Yield-Management bei Theatern

Gegenwärtiger Stand und Potentialanalyse


Bachelorarbeit, 2010
83 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Hintergrund und Problemstellung
1.2 Aufbau und methodisches Vorgehen

2. Theater in Deutschland
2.1 Theaterformen
2.1.1 Öffentliche Theater
2.1.2 Nicht-öffentliche Theater
2.1.3 Spielbetrieb
2.2 Finanzielle Situation
2.2.1 Finanzierung
a) Öffentliche Zuwendungen
b) Private Förderung
c) Eigeneinnahmen
2.2.2 Problemfelder
a) Rückgang der öffentlichen Zuschüsse
b) Steigende Kosten
c) Besucherrückgang
2.2.3 Bisherige Lösungsansätze

3. Yield Management
3.1 Begriffsfassung und Einordnung
3.2 Ursprung und Entwicklung
3.3 Anwendungsvoraussetzungen
3.4. Bestandteile des YM-Systems
Exkurs: Preisdifferenzierung
Exkurs: Dynamic Pricing
3.5 Ausprägung des Yield-Managements

4. Yield-Management bei Theatern
4.1 Bisherige Auseinandersetzung in der Literatur
4.2 Prüfung der Eignung
4.2.1 Allgemeine Anwendungsvoraussetzungen
4.2.2 Andere Einflussfaktoren
a) Preiselastizität
b) Auswirkungen von Preisaktionen
c) Preisfairness
d) Konsumentenverhalten
e) Möglichkeit der Datenauswertung und Prognose an Theatern
4.3 Chancen und Risiken gegenwärtiger Anwendungsmethoden
4.3.1 Last-Minute-Rabatt
a) An der Abendkasse
b) Last-Minute-Ticketkasse
4.3.2 Frühbucherrabatt
4.3.3 Dynamic Pricing
4.4 Ergebnis

5. Fazit

Anhangverzeichnis
Anhang 1: Verzeichnis der Expertenbefragungen
Anhang 2: Zuordnung der Experten und jeweilige Themenschwerpunkte

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Quellen der Kulturfinanzierung und -förderung

Darstellung 2: Die Entwicklung der Betriebsausgaben und der öffentlichen Zuwendungen

Darstellung 3: Entwicklung der Besuchszahlen an öffentlichen und privaten Theatern

Darstellung 4: Anwendungsbereiche des YM

Darstellung 5: Die elementare Struktur des YM-Systems

Darstellung 6: Das Grundprinzip der Preisdifferenzierung

Darstellung 7: Übersicht über Theater mit Last-Minute-Karten

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Hintergrund und Problemstellung

Wenn von der deutschen Theaterlandschaft die Rede ist, werden häufig Attribute wie „einzigartig“ und „vielfältig“ verwendet[1]. Das liegt auf der einen Seite daran, dass es „nur im deutschsprachigen Raum … dieses in der Welt einmalige flächendeckende System Öffentlicher Theater [gibt]“[2], andererseits gelten auch die zahlreichen in ihrer Form sehr unterschiedlichen nicht öffentlichen Theater als wichtiger Bestandteil dieser Theaterlandschaft[3].

Doch die seit Jahren sinkenden öffentlichen Zuschüsse bei gleichzeitig steigenden Kosten stellen für viele Theater eine existentielle Bedrohung dar, die schon die Streichung von Stellen, Sparten und sogar die Schließung ganzer Theater nach sich zog[4]. Angesichts des erheblichen Anstiegs der Staatsverschuldung aufgrund der Finanz- und Wirtschaftskrise prognostizieren neue Studien gar ein regelrechtes Theatersterben in den nächsten zehn Jahren. Hinzu kommt der Trend rückläufiger Besucherzahlen - ein Problem, das u.a. aufgrund des demografischen Wandels immer drängender wird und welches den finanziellen Engpass der Theater durch sinkende Einnahmen aus dem Kartenverkauf noch weiter erhöhen wird.

Die Verfasser der Studien und Autoren von Fachliteratur zum Thema Kulturfinanzierung empfehlen als Lösung der Finanzierungsprobleme neben einer verstärkten Nutzung alternativer Finanzierungsformen wie Sponsoring und Fundraising auch die Steigerung der Eigeneinnahmen. Umso verwunderlicher ist es, dass ein betriebswirtschaftliches Konzept, das schon einigen anderen Dienstleistungsbranchen Erlössteigerungen in Höhe von 2-5% eingebracht hat, noch kaum Beachtung in der Literatur und Praxis gefunden hat: Yield-Management.

Die vorliegende Arbeit soll eine Einführung in diese in Deutschland bislang kaum erforschte Thematik darstellen. Ziel ist es zu untersuchen, ob sich Yield-Management auch für die Anwendung bei Theatern eignet und zu einer Verbesserung der finanziellen Situation durch Erhöhung der Eigeneinnahmen beitragen kann. Neben der theoretischen Überprüfung anhand der in der Fachliteratur genannten Kriterien sollen auch die Ansätze, die in der Praxis schon zu finden sind, hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die Theater untersucht und ihr Potential als Best-Practice-Beispiele bewertet werden.

1.2 Aufbau und methodisches Vorgehen

Der Hauptteil der vorliegenden Arbeit gliedert sich in drei Abschnitte. Im ersten (Kapitel 2) findet sich eine Beschreibung der aktuellen Situation der deutschen Theater. Dabei geht die Autorin zunächst näher auf die verschiedenen existierenden Formen und Arten von Theatern mit ihren jeweiligen Spezifika ein, um dann die gegenwärtige Finanzierung der Theater zu erläutern und auf die die finanzielle Situation betreffenden Problemfelder und bisherige Lösungsansätze aufmerksam zu machen. Dafür wurden v.a. Fachliteratur, die Theaterstatistiken des Deutschen Bühnenvereins sowie aktuelle Studien ausgewertet.

Im zweiten Abschnitt (Kapitel 3) wird das Konzept des Yield-Managements vorgestellt. Dabei setzt die Autorin den Fokus auf diejenigen Merkmale, die einerseits für das Grundverständnis nötig sind und die anderseits für eine mögliche Anwendung auf die Theaterbranche von Bedeutung sind. Auch dieser Abschnitt basiert auf aktueller Fachliteratur.

Im letzten Abschnitt (Kapitel 4) wird die Verbindung zwischen Theater und Yield-Management hergestellt. Nachdem ein Überblick über den Forschungsstand zum Thema Yield-Management bei Theatern gegeben wird, erfolgt die theoretische Prüfung der Eignung anhand der in der Literatur gebräuchlichen allgemeinen Anwendungsvoraussetzungen sowie anhand anderer Einflussfaktoren. Im Rahmen der darauffolgenden praktischen Prüfung der Eignung werden Ansätze von YM in der Praxis vorgestellt, auf ihre Chancen und Risiken hin untersucht und abschließend bewertet. Aufgrund fehlender Literatur zur Yield-Management-Problematik bei Theatern behalf sich die Autorin neben der Auswertung von Fachliteratur und Studien, die jeweils nur Teilaspekte des Yield-Managements thematisieren, mit einer Internetrecherche und Expertenbefragungen.

Die Internetrecherche diente dazu, Fälle von bereits praktiziertem Yield-Management im Theaterbereich ausfindig zu machen, mit dem Ziel, einen möglichst umfassenden Überblick über den aktuellen Stand der Nutzung zu gewinnen. Dazu wurden (mit Hilfe von Suchmaschinen, der Analyse von Websites, Zeitungsartikeln und Blogs) Theater in Deutschland gesucht, die entweder Last-Minute- oder Frühbucherermäßigungen anbieten, Last-Minute-Ticketkassen im In- und Ausland und sonstige Formen von Yield-Management bei Theatern. Die Recherche diente auch der Suche nach einem Teil der Experten - leitende Mitarbeiter von Theatern mit Yield-Management Ansätzen.

Bei der Expertenauswahl bemühte sich die Autorin mindestens einen Repräsentanten von Fachleuten für die unterschiedlichen Bereiche des Yield-Managements bei Theatern für ein Interview zu gewinnen. Das gelang nicht in jedem Fall mangels Wissen und Zeit seitens der angefragten Experten oder weil keine internen Betriebsdaten mit der Autorin geteilt werden durften. Acht der akquirierten Experten waren bereit Telefoninterviews zu geben, die mittels eines digitalen Tonbandgeräts mit Zustimmung der Befragten aufgenommen und transkribiert wurden. Die anderen zwei Experten beantworteten die Fragen der Autorin per Email. Die zehn Experten lassen sich unterschiedlichen Gruppen zuweisen[5]: Drei allgemeine Experten für Kultur- bzw. Theatermanagement aus Wissenschaft, Politik und Praxis; vier leitende Mitarbeiter von Theatern, die jeweils unterschiedliche Last-Minute- oder Frühbucher-Konzepte anwenden, zwei Experten für die Last-Minute Ticketkasse HEKTICKET und eine Mitarbeiterin der Yield-Management Abteilung eines renommierten Reiseveranstalters.

Aufgrund der unterschiedlichen Hintergründe der Experten, der unterschiedlichen Bereitschaft auf Fragen zu antworten und der unterschiedlichen Zeitpunkte der Befragungen konnte keine einheitliche methodologische Grundlage in Form eines detailliert ausgearbeiteten Leitfadens angewendet werden. Zu unterschiedlich waren die Themenschwerpunkte der Experten und der Stand der Recherche der Autorin, wodurch die Fragen auch innerhalb der thematisch zuordenbaren Gruppen sehr voneinander abwichen. Dennoch wurden grundlegende Fragen und Themenbereiche[6] für jedes Interview bzw. Email individuell vorher festgelegt, sodass die Experten zwar offen von ihren Erfahrungen erzählen konnten, die Autorin aber mit Hilfe von Ad-hoc Fragen bestimmte thematische Aspekte der Äußerung aufgreifen bzw. den Erzählfluss der Experten wieder in bestimmte Themenbereiche lenken konnte.

Die Befragung der Experten diente hauptsächlich dazu, die gegenwärtigen Yield-Management Praktiken an Theatern einzuschätzen und deren Eignung für (andere) deutsche Theater zu bewerten. Wenn vorhanden, flossen auch Erkenntnisse aus der Fachliteratur in die Bewertung mit ein. Daneben halfen die Expertengespräche die Relevanz der Fragen bei den nachfolgenden Befragungen zu erhöhen (so wurde die Autorin einerseits auf neue Aspekte aufmerksam gemacht, andererseits stellten sich einige Fragen als unbedeutend für die Thematik heraus) und die Struktur der Arbeit zu optimieren, indem die genauere Erforschung (mittels Fachliteratur und Studien) bestimmter Einflussfaktoren (s. Kapitel 4.2.2) angeregt wurde.

2. Theater in Deutschland

Wie in der Einleitung schon angesprochen, setzt sich die deutsche Theaterlandschaft aus öffentlichen und nicht-öffentlichen Theatern zusammen. Der Großteil der Fachliteratur zum Thema Theater(-management, -finanzierung, -marketing, usw.) bezieht sich allerdings nur auf die öffentlichen Theaterunternehmen. Das mag aufgrund von teilweise gravierenden Unterschieden in den Finanzierungskonzepten oder der Programmpolitik gerechtfertigt sein. Doch da aus den folgenden Gründen „die Unterschiede zwischen öffentlichen und privaten Theaterbetrieben keineswegs eindeutig sind“[7], sollen in dieser Arbeit Theater in privater Trägerschaft explizit eingeschlossen sein:

- Die Abgrenzung anhand des Merkmals „öffentliche Zuwendung“ ist schwierig, da sie nicht nur bei den öffentlichen Bühnen einen wichtigen Teil der Finanzierung ausmacht. Zwar kommt ein Teil der nicht-öffentlichen Theater (gezwungenermaßen) ohne Zuschüsse der öffentlichen Hand aus, daneben gibt es jedoch auch viele, die „mehr oder weniger großzügig aus öffentlichen Mitteln finanziert werden“[8]. Das „Berliner Ensemble“ und die „Schaubühne Berlin“ bspw. erfüllen praktisch die gleiche Funktion wie öffentliche Theater und werden in dementsprechender Höhe[9] subventioniert, gehören aber auf Grund von privaten Gesellschafteranteilen nicht zu den öffentlichen Theatern[10].
- Auch lassen sich öffentliche und nicht-öffentliche Theater nicht so leicht in Hinblick auf ihren Grad der Kommerzialisierung unterscheiden, wie weithin angenommen[11]. So sind viele freie Theater eher ideellen als kommerziellen Zielen verpflichtet und produzieren thematisch abseits des Mainstreams. Gleichzeitig stellt Martin Woelffer, Direktor des Theaters und der Komödie am Kurfürstendamm, fest, dass immer mehr subventionierte (im Sinne von öffentliche) Theater sich bei der Stückauswahl dem Programm der privaten Theater annähern und z.B. bei Komödien mit den privaten Theatern um Stücke, Schauspieler und Regisseure konkurrieren würden.[12] Einige öffentliche Bühnen erhöhen ihre Auslastung und Umsätze auch mit der Aufführung marktfähiger Musicals.[13]
- Als weiterer Grund ist anzuführen, dass „aus der Perspektive der Erlebnisnachfrager .. kein Unterschied zwischen öffentlichen und privat produzierten Erlebnisangeboten [besteht].“[14]
- Zu guter Letzt ist es für die meisten Theater beider Formen ratsam und notwendig ihre Finanzierung zu optimieren - die öffentlichen und ein Teil der privaten Theater aufgrund der sinkenden Subventionen auf der einen Seite, auf der anderen die Gewinn-orientierten privaten Häuser, die ihre gesamten Ausgaben fast ausschließlich durch den Kartenverkauf bestreiten müssen.

2.1 Theaterformen

2.1.1 Öffentliche Theater

Der DBV definiert öffentliche Theater folgendermaßen:

„Öffentliche Theaterunternehmen sind solche, deren rechtliche und wirtschaftliche Träger Länder, Gemeinden oder Gemeindeverbände sind, gleich ob sie in eigener Regie oder in privater Rechtsform betrieben werden.“[15]

Darunter fallen derzeit 141 Theaterbetriebe in Deutschland. Hinsichtlich ihrer Rechts- und Betriebsform lassen sich zwei Formen unterschieden. Die Kommunen haben weitestgehend freie Wahl zwischen

- öffentlich-rechtlicher (Regiebetrieb, Eigenbetrieb, Zweckverband, Anstalt des öffentlichen Rechts, Stiftung des öffentlichen Rechts) und
- privat-rechtlicher Einrichtungsform (GmbH, AG, e.V., GbR, privatrechtliche Stiftung).

Die Entscheidung ist von großer Bedeutung, da sich die Rechtsformen in Hinblick auf den Grad der Einfluss- und Kontrollmöglichkeiten von Seiten des Trägers stark unterscheiden und dadurch auch die Marketingaktivitäten beeinflussen.[16] Um das zu verdeutlichen, werden hier die drei in der Praxis dominierenden Formen Regiebetrieb, Eigenbetrieb und GmbH näher betrachtet.

Der Regiebetrieb ist die historisch ursprüngliche Betriebsform der deutschen öffentlichen Theater[17]. Er ist organisatorisch, rechtlich und haushaltsmäßig vollständig in die Kommunalverwaltung eingebunden und somit unselbstständig. Das bedeutet zum Beispiel, dass das Rechnungsjahr des Regiebetriebes mit dem des Rechtsträgers identisch ist. Dadurch orientiert sich der Finanzplan des Theaters nicht an der Theaterspielzeit (meist von August bis Juli), sondern an dem Wirtschaftsjahr der Kommune (von Januar bis Dezember)[18]. Ein anderes Problem besteht darin, dass Regiebetriebe als Teil der kommunalen Verwaltung auch zur kameralistischen[19] Rechnungslegung verpflichtet sind, welche einige Nachteile birgt. Durch die zeitliche, quantitative und sachliche Bindung der bewilligten Mittel ist es nicht möglich, eingesparte Mittel, die für einen bestimmten Bereich geplant waren, für einen anderen zu verwenden[20]. Außerdem fließen alle Einnahmen an den öffentlichen Haushalt zurück, ohne die Möglichkeit zusätzliche Einnahmen als Rücklagen zu behalten. Es besteht zudem die Gefahr, dass dieser zusätzlich erwirtschaftete Betrag im nächsten Jahr von den Zuschüssen abgezogen wird. Sparen oder die Erhöhung der Eigeneinnahmen wird also bestraft und es fehlt der Anreiz die Einnahmesituation zu verbessern[21].

Auf Grund der vielfachen Kritik an dieser unflexiblen, bürokratischen und wenig effizienten Betriebsführung[22] sind viele Regiebetriebe in den letzten Jahren in Eigenbetriebe umgewandelt worden. Somit ist der Regiebetrieb inzwischen nicht mehr die häufigste Betriebsform, macht aber noch immer einen großen Anteil bei öffentlichen Theatern aus.

Der Eigenbetrieb ist freier von der öffentlichen Hand und dadurch weitaus flexibler als der Regiebetrieb. Zwar ist auch er ohne rechtliche Selbständigkeit, wirtschaftlich ist er aber vom kommunalen Haushalt abgekoppelt. Anstelle der Kameralistik verwendet er die kaufmännische doppelte Buchführung[23].

Noch einen Schritt weiter gehen Theaterbetriebe, die in die privatrechtliche Gesellschaft mit beschränkter Haftung überführt worden sind. Sie verfügen über den höchsten Grad an Selbstständigkeit, denn sie sind nicht mehr in die öffentliche Verwaltung eingebunden. Allerdings behält die öffentliche Hand als Gesellschafter und Eigentümer die Kontrolle, was sich auch auf die Preispolitik auswirkt. Bedeutsam für das Marketing ist weiterhin, dass bei dieser Betriebsform ein größerer Anreiz zu wirtschaftlichem Handeln und Steigerung der Eigeneinnahmen besteht[24]. So ist es nicht verwunderlich, dass immer mehr Theaterbetriebe in den letzten Jahren in GmbHs umgewandelt wurden und inzwischen den größten Anteil an den Betriebsformen ausmachen.

2.1.2 Nicht-öffentliche Theater

„In ihrer Vielgestaltigkeit sind die Nicht Öffentlichen Theater als große Bereicherung der Theaterlandschaft in kultureller und wirtschaftlicher Hinsicht anzusehen.“[25] Diese Vielgestaltigkeit in Hinblick auf Größe, künstlerische Ausrichtung, Ursprung und Finanzierung führt dazu, dass es keine allgemeingültige Definition gibt. Sie werden jedoch folgenden Kategorien zugeordnet:

Privattheater: Zu dieser Theaterform zählen sowohl die kommerziellen Musicaltheater, die großen Privattheater mit festem Ensemble (z.B. das „Berliner Ensemble“) als auch kleinere Privattheater mit oder ohne festem Ensemble (z.B. die „Komödie am Ku’damm“ in Berlin oder die „Bremer Shakespeare Company“)[26]. Insgesamt gibt es rund 290 Private Häuser[27], von denen derzeit 170 mit ihren Daten in die Theaterstatistik des DBV eingehen[28].

Freie Theater: Diese Theaterbetriebe sind meist privatrechtlich-gemeinnützig organisiert[29], doch auch dieser Begriff ist nicht eindeutig definiert. Er steht für eine Vielzahl von Theaterformen, die sich bewusst durch neue Arbeitsmethoden, Inhalte und Formen und in der kulturästhetischen und –politischen Absicht von den traditionellen Theatern absetzen[30]. Oft zeichnen sie sich durch eine große Experimentierfreude und ungewöhnliche Spielorte aus. Laut der Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“ gibt es rund 1000 Freie Theater, von denen 650 im Bundesverband Freier Theater organisiert sind. Im Gegensatz zu den Amateurtheatern sind sie durch eine professionelle Arbeitsweise, die hauptberuflich ausgeübt wird, gekennzeichnet.[31]

Amateurtheater: Das sind rund 2.300 Laientheaterensembles mit gemeinnütziger Ausrichtung, darunter mehr als 500 Kinder- und Jugendtheatergruppen, die im Bund Deutscher Amateurtheater (BDAT) organisiert sind[32].

Tourneetheater: Hierbei handelt es sich um rund 100 kommerziell ausgerichtete Tournee- und Gastspielbühnen ohne eigenes Haus[33].

Kulturorchester: Diese Kategorie setzt sich aus derzeit 128[34] Opern-, Sinfonie- und Kammerorchestern zusammen, die sowohl in öffentlicher als auch privater Rechtsform betrieben werden[35].

Festspielunternehmen: Derzeit gibt es 35 Festspielunternehmen[36], deren Aufführungen überwiegend im Sommer und Open Air stattfinden[37].

Da die Rechtsträger der nicht-öffentlichen Theater, bis auf einige Kulturorchester, nicht die öffentliche Hand sondern private Gesellschafter sind, hängt ihre Existenz weitaus stärker von der Akzeptanz durch ihre Zielgruppe ab, als die der öffentlichen Theater. Dadurch werden sie gezwungen wirtschaftliche Risiken zu minimieren[38].

2.1.3 Spielbetrieb

Theater, gleich ob öffentlich oder nicht, können weiterhin nach ihrem Spielplanprinzip unterteilt werden. Da die Unterschiede, wie in Kapitel 4 noch erläutert werden wird, sich auf die Anwendung von Yield Management bei Theatern auswirken, soll an dieser Stelle auf die drei Formen[39] näher eingegangen werden.

Das Repertoiresystem ist die in den öffentlich-rechtlichen Theatern am häufigsten vorkommende Variante und geht meist einher mit dem Mehrspartenbetrieb (mindestens zwei der Grundgattungen- Sprechtheater (Schauspiel), Musiktheater (Oper, Operette, Musical), Tanztheater (Ballet) und Kinder- und Jugendtheater - werden angeboten) und einem festen Ensemble. Die Theater verfügen über ein bestimmtes Repertoire an fertig inszenierten und einstudierten Stücken, die jederzeit verfügbar sind, wodurch ein täglicher Spielplanwechsel ermöglicht wird. Die Vorteile dieses Systems sind, dass das Theater (bis auf die Theatersommerpause) ohne Schließzeiten betrieben werden kann und ein attraktives Abonnementssystem ermöglicht wird. Durch den täglichen Stückwechsel und der damit verbundenen täglichen Neueinrichtung der Bühne ist das Repertoiresystem allerdings erheblich kostspieliger als die folgenden Formen, was seit Jahren zu Diskussionen um seine Zweckhaftigkeit führt.

Bei Theatern mit einem En Suite-System (auch Stagione-System genannt) steht ab der Premiere über einen längeren Zeitraum hinweg ausschließlich ein Stück auf dem Spielplan unterbrochen von regelmäßigen Schließtagen, um den Künstlern Ruhephasen zu ermöglichen. Wenn die Zuschauernachfrage nachlässt, wird ein neues Stück geprobt. In dieser Zeit erfolgt eine längere Schließphase. Im Vergleich zu den Repertoirebühnen spielen Theater mit dem kostengünstigeren En Suite-Betrieb erheblich weniger Vorstellungen je Spielzeit und bieten dem Publikum ein deutlich geringeres Angebot. Vor allem die privaten Musical- und Boulevardtheater verfahren nach diesem Prinzip. Die Herausforderung für das Marketing besteht darin, das Publikum innerhalb kurzer Zeit für das Stück zu interessieren, da es nur eine begrenzte Zeit aufgeführt wird.

Das En Bloc-System (auch bekannt als Semistagione-System) stellt eine Mischform aus Repertoire- und En Suite-System dar. Auch hier besteht der Spielplan aus mehreren Stücken, die jeweils mehrere Tage hintereinander aufgeführt werden. Durch den Wechsel sind keine Schließtage erforderlich und der Spielplan ist abwechslungsreicher als bei En Suite-Theatern. Außerdem ist dieses Verfahren wesentlich kostengünstiger als das Repertoire-System. Neben vielen nicht-öffentlichen Theatern haben aus diesem Grund in jüngster Zeit auch immer mehr öffentliche Theater das En-Bloc-System zumindest für einzelne Produktionen übernommen. In Frankreich und Italien ist es sogar die vorherrschende Form.

2.2 Finanzielle Situation

Die Finanzierung des Theaterbetriebes ist neben der Sicherstellung der künstlerischen Qualität eine der wichtigsten Managementaufgaben eines Theaters, denn sie ist die Grundlage für künstlerisches Schaffen[40]. Doch fast alle Theater sind einem hohen finanziellen Druck ausgesetzt[41]. Um dem Ziel dieser Arbeit, die Optimierung eines Aspektes der Finanzierung, gerecht zu werden, ist es notwendig, zunächst auf die aktuellen Finanzierungspraktiken einzugehen und die Problemfelder zu analysieren, die den Handlungsbedarf verdeutlichen.

2.2.1 Finanzierung

Gegenstand der Finanzierung ist die Beschaffung und Disposition von Finanzmitteln und Äquivalenten[42]. Einen Überblick über alle gängigen Finanzierungsquellen von Kulturbetrieben, die weitestgehend mit den Finanzierungsmöglichkeiten von Theatern übereinstimmen, bietet die Übersicht von Gerlach. In erster Linie bezieht sie sich auf öffentliche und öffentlich geförderte kulturelle Betriebe, doch stehen die abgebildeten Quellen der Finanzierung zum größten Teil auch privaten Kulturanbietern offen[43]. Aus diesem Grund wird hier nicht explizit zwischen der Finanzierung öffentlich-rechtlicher und privat-rechtlicher Theater unterschieden, sondern nur auf etwaige Unterschiede in der Bedeutung des jeweiligen Mittels hingewiesen.

Abb. 1: Quellen der Kulturfinanzierung und -förderung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Gerlach, 2010, S. 12

Abgesehen vom Eigen- und Fremdkapital basiert die Finanzierung auf den drei Säulen öffentliche Zuwendungen (= Public Funding), Private Förderung (= Private Funding) und den Eigeneinnahmen (= Betriebseinnahmen). An dieser Stelle sollen nur die Mittel kurz dargestellt werden, die zur Deckung des laufenden Finanzierungsbedarfs relevant sind und die zum Verständnis der Thematik dieser Arbeit beitragen.

a) Öffentliche Zuwendungen

Diese Finanzierungsquelle ist vor allem für die öffentlichen Theater von existenzieller Bedeutung, da ihre Betriebsausgaben zu 81,5%[44] von den Zuschüssen der öffentlichen Hand, hauptsächlich durch die Bundesländer und Kommunen, gedeckt werden. Die Höhe dieser öffentlichen Zuschüsse, die ca. 37% der gesamten öffentlichen Kulturförderung[45] und etwa 0,2% der Gesamtausgaben der öffentlichen Hand betragen[46], machen das deutsche Theatersystem zu dem am höchsten subventionierten der Welt[47]. Neben dieser direkten Förderung gewährt der Staat auch eine indirekte Förderung in Form von steuerlichen Vergünstigungen für private Akteure, um diese zu privatem finanziellen Engagement zu animieren[48]. Doch auch für viele nicht-öffentliche Theater stellen öffentliche Zuwendungen einen wichtigen, wenn auch nicht so erheblichen Teil ihrer Finanzierung dar (im Gegensatz zur direkten Trägerschaft bei den öffentlichen Theatern, handelt es sich meist um institutionelle oder Projekt-/Personenbezogene Förderung in Voll- oder Teilfinanzierung[49]). Denn Deutschland versteht sich als Kulturstaat[50], dessen Aufgabe es ist „ein freiheitliches Kunst- und Wissenschaftsleben zu erhalten und zu fördern“[51]. Diese Aufgabe ist jedoch nur freiwillig. Ihre explizite Festschreibung wird zwar immer wieder gefordert[52], aber wurde bislang nicht umgesetzt[53]. Einer der vielen kulturökonomischen Begründungsansätze für die öffentliche Förderung[54] ist das Marktversagen v.a. der nicht kommerziell-ausgerichteten Theater, deren Produktionen zwar als gesellschaftlich wertvoll angesehen werden, aber nicht in entsprechendem Maß privat nachgefragt werden und die sich aus diesem Grund nicht selbst finanzieren können[55].

b) Private Förderung

Diese Art der Förderung erfreut sich immer größerer Beachtung. Schon seit einigen Jahren wird in der Literatur zum Thema Kulturfinanzierung verstärkt auf die Potenziale von Sponsoring, Fundraising, privaten Stiftungen und Public-Private-Partnerships nach amerikanischem Vorbild hingewiesen[56]. Allerdings darf die Bedeutung nicht zu hoch eingeschätzt werden, da trotz gesteigerter Einwerbung von privaten Mitteln lediglich 1% der Theaterfinanzierung daraus stammt[57]. Doch näher soll an dieser Stelle nicht darauf eingegangen werden, da diese Arbeit sich thematisch in eine andere Richtung bewegt.

c) Eigeneinnahmen

Die Eigeneinnahmen werden unterteilt in primäre und sekundäre Betriebseinnahmen. Erstere bezeichnen Einnahmen aus der Kernaktivität der Theater, also Erlöse aus dem Kartenverkauf. Zu den sekundären Einnahmen werden zusätzliche Aktivitäten wie die Erhebung einer Garderobengebühr, Merchandising, Café- oder Barbetrieb sowie die Vermietung von Räumlichkeiten oder der Anzeigenverkauf gezählt[58]. Was die nicht- öffentlichen Theater nicht bzw. weniger an öffentlichen Zuwendungen erhalten, müssen sie durch dementsprechend höhere Betriebseinnahmen ausgleichen. Während die öffentlichen Einrichtungen mittlerweile ein Einspielergebnis von ca. 19% aufweisen[59], müssen sich kommerziell betriebene Theater oft komplett durch ihre Betriebseinnahmen finanzieren[60]. Das ist dadurch möglich, dass sie ökonomisch festgelegte, das heißt an Erfolgs- und Kostengrößen orientierte Eintrittspreise verlangen (können), im Gegensatz zu den öffentlichen Theatern. Der durchschnittliche Kartenpreis bei den öffentlichen Häusern betrug in der Spielzeit 2007/08 23,90€. Um kostendeckend arbeiten zu können, wäre es jedoch notwendig einen Preis von 125,30€ zu verlangen (der durchschnittliche Betriebszuschuss pro Besucher durch die öffentliche Hand betrug 101,40€)[61]. Da die Theaterstücke aber nicht wie z.B. bei kommerziellen Musicaltheatern auf den breiten Publikumsgeschmack abgestimmt sind, würde nur noch ein Bruchteil der bisherigen Besucher zu diesem Preis ins Theater gehen. Außerdem widerspräche es den kultur- und sozialpolitischen Vorgaben, die sicherstellen, dass möglichst viele Menschen Zugang zum Theater erhalten. Aus diesem Grund unterliegt die Preisfindung bei öffentlichen Bühnen einer preispolitischen Aufsicht in der Form, dass die Preise und Preissysteme vom jeweiligen Gremium (Verwaltungsräte bzw. Rechtsträger) verabschiedet werden müssen[62]. Dadurch sind die öffentlichen Theater in ihren preispolitischen Möglichkeiten eingeschränkter als die nicht-öffentlichen[63].

Im Folgenden soll die Preispolitik der öffentlichen Theater kurz skizziert werden.

Ein Überblick über die möglichen preispolitischen Ziele, Determinanten der Preisfestlegung und verschiedenen Preisstrategien an Theatern, an den sich der folgende Abschnitt anlehnt, ist bei Hausmann[64] zu finden. Von den üblichen Preisstrategien, Preispositionierung (Hoch-, Mittel- oder Niedrigpreisstrategie), Preisdifferenzierung und Preisbündelung (Kombination mehrerer eigener oder eigener und externer Teilleistungen zu einem Angebotsbündel mit einem Gesamtpreis), soll hier nur auf die Wichtigste, die Preisdifferenzierung, eingegangen werden. Aus kultur- und gesellschaftspolitischen Gründen und unter Erlösoptimierungserwägungen ist sie die am häufigsten verwendete Strategie. Da hier nur in die preispolitische Praxis von Theatern eingeführt werden soll, wird für die theoretischen Grundlagen der Preisdifferenzierung auf den Exkurs in Kapitel 3.4 verwiesen.

Die große Mehrheit der öffentlichen Theater nutzt mehr oder weniger folgende Kriterien zur Differenzierung der Eintrittspreise:

- Raum/Ort: Hier werden unterschiedliche Preise für unterschiedliche Spielstätten (z.B. Großes oder Kleines Haus) eines Theater einerseits, für den Standort der Sitzplätze innerhalb eines Raumes auf Grund der Unterschiede bei den visuellen und akustischen Bedingungen andererseits, verlangt.
- Zeit: Auch hier gibt es zwei Möglichkeiten. Entweder wird der Eintrittspreis in Abhängigkeit des Zeitpunktes der Inanspruchnahme der Aufführung variiert, indem zu Zeiten größerer Nachfrage z.B. am Wochenende oder zu Weihnachten höhere Preise verlangt werden. Oder die Differenzierung erfolgt auf Grund des Kauf- bzw. Bestellzeitpunktes der Karten (z.B. Last-Minute Tickets). Letztere Art der zeitlichen Preisdifferenzierung ist jedoch im Gegensatz zur Erstgenannten (noch) kaum verbreitet. In einigen Veröffentlichungen wird darauf auch unter dem Stichwort (zeitliche) Preisvariation[65] Bezug genommen. Ausführlicher beschäftigt sich Kapitel 4.3.1 damit.
- Nachfragermerkmale: Diese Variante basiert auf der durch unterschiedliche persönliche Merkmale variierenden Preisbereitschaft der Besucher. Dem „kulturpolitischen Auftrag“[66] folgend, erhalten Kinder, Studenten, Wehr-/Zivildienstleistende, Arbeitslose und/oder Rentner Ermäßigungen. Eine besondere Rolle nehmen dabei u.a. die Berliner Bühnen ein, die nach Anordnung des Berliner Kultursenators das sogenannte „3-Euro-Ticket“ für Inhaber von Sozialkarten eingeführt haben.
- Menge: Eine andere Form der Ermäßigung bietet die mengenorientierte Preisdifferenzierung, bei der die Abnahme von einer größeren Anzahl an Karten durch einen günstigeren Preis belohnt wird. Beispiele dafür sind Besucherorganisationen und Abonnements. Auf den Rückgang der Nachfrage nach starren Abonnements haben die Theater in den letzten Jahren mit der Einführung vieler verschiedener auf die unterschiedlichen Bedürfnisse der Besucher abgestimmter Abo-Varianten reagiert. Beispielhaft seien Wahl-Abo-Gutscheine oder die sogenannte Theatercard genannt.
- Werk: Dies ist eine Variante der Preisdifferenzierung, die schon an vielen Theatern vorgenommen, jedoch noch kaum in den Fachbüchern erwähnt wird. Einerseits wird zwischen den Gattungen (z.B. Oper, Schauspiel, Ballett) auf Grund von unterschiedlichen Produktionskosten differenziert, anderseits wird für Premieren oder spezielle Aufführungen mit Starbesetzung, basierend auf der größeren Preisbereitschaft einiger Publikumsschichten, ein höherer Preis verlangt[67].

Auch die Mehrheit der nicht-öffentlichen Theater nutzt die Preisdifferenzierung, allerdings variieren der Grad der Differenzierung und die Bedeutung der einzelnen Kriterien erheblich, meist in Abhängigkeit von der Theatergröße. In der Summe ist die Preisstruktur trotz größerem Gestaltungsspielraum jedoch nicht so stark ausdifferen-ziert wie bei den öffentlichen Bühnen[68], was ein noch ungenutztes Potenzial birgt.

2.2.2 Problemfelder

Im Zusammenhang mit der Situation der Theater ist häufig von einer finanziellen Krise der öffentlichen Theaterbetriebe die Rede[69]. Um welche Probleme es sich dabei konkret handelt und warum nicht nur die öffentlichen Häuser betroffen sind, soll im folgenden Abschnitt erläutert werden.

a) Rückgang der öffentlichen Zuschüsse

Als das Hauptproblem der öffentlichen Theater wird meist die Stagnation bzw. Kürzung der öffentlichen Mittel genannt, welches im massiven Sparzwang der öffentlichen Haushalte und dem stetigen Anstieg der Kosten (s. 2.2.2.b) begründet liegt. Das gefährdet sowohl die Existenz einzelner Sparten als auch die ganzer Theater[70]. Wie real diese Gefahr ist, zeigt ein Blick in die Theaterstatistik: in der Spielzeit 1999/2000 gab es noch 153 öffentliche Theaterbetriebe, 2007/08 waren es nur noch 141- meist das Ergebnis von Theaterfusionen, aber auch Schließungen[71]. Wie sich die öffentlichen Zuwendungen im Vergleich zu den Ausgaben in den letzten Jahren konkret entwickelt haben, zeigt das folgende Diagramm.

Abb. 2: Die Entwicklung der Betriebsausgaben und der öffentlichen Zuwendungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage der Theaterstatistiken 2003-2009 des DBV

Von 2004 bis 2008 sind die öffentlichen Zuschüsse zwar wieder leicht gestiegen, auf längere Sicht sind sie jedoch gesunken (in Bezug auf 2002) bzw. stagniert (in Bezug auf 2001). Berücksichtigt man noch die Inflation, welche kumuliert von 2001 bis 2008 14,9%[72] betrug, sind die realen Kürzungen deutlich gravierender, während der nominale Anstieg der Betriebskosten sich durch die Inflationsbereinigung relativiert.

Die schon seit Jahren prekäre finanzielle Lage der öffentlichen Haushalte, die ihre Ursache in einer strukturellen Krise des deutschen wohlfahrtsstaatlichen Systems hat[73], wird sich laut neuer Studien wohl noch verschärfen. Denn es wird befürchtet, dass mit dem dramatischen Anstieg der Staatsverschuldung auf Grund der Finanz- und Wirtschaftskrise seit 2008 auch massive Einbußen bei den Steuereinnahmen einhergehen werden[74]. Dies wird dazu führen, dass die Kultursubventionen noch weiter sinken werden, einer Studie der Beratungsfirma A.T. Kearney zufolge ganz konkret bis 2020 um 8-10%, während im gleichen Zeitraum die Kosten um ein Viertel steigen sollen. Dadurch droht in den nächsten zehn Jahren ein Museen- und Theatersterben, bei der etwa jeder zehnten Kultureinrichtung die Schließung bevorsteht[75]. Besonders betrifft das kleinere, von Gemeinden geförderte Einrichtungen, da einerseits die finanzielle Not der Kommunen besonders schwer wiegt, andererseits müssen sie einen immer größeren Anteil an den öffentlichen Zuwendungen tragen[76].

Da auch viele nicht-öffentliche Theater, vor allem die freien Theatergruppen, wie oben erwähnt auf die ergänzende Finanzierung durch öffentliche Förderung angewiesen sind, wird bei ihnen der Rückgang der Subventionen ebenso zur existentiellen Bedrohung[77].

b) Steigende Kosten

Das Problem der rückläufigen Zuschüsse wird noch dringender angesichts der stetig steigenden Kosten der Theaterbetriebe, welche auf ein Phänomen zurückgeführt werden, das in der Literatur als „Baumol‘sche Kostenkrankheit“ bezeichnet wird. Es wurde benannt nach dem Ökonomen William Baumol, der sich schon 1966 zusammen mit seinem Kollegen William Bowen intensiv mit dem überproportionalen Kostenanstieg bei Theatern beschäftigt hat[78] und ihn folgendermaßen erklärt:

„Die Produktion von Darstellungskunst stellt einen archaischen, handwerklich dominierten Wirtschaftssektor dar, der im großen und ganzen [!] die gleiche Produktivität wie vor Hunderten von Jahren aufweist. In fast allen anderen Wirtschaftsbereichen erfuhr diese in den letzten 300 Jahren allerdings einen enormen Zuwachs. Durch eine höhere Produktivität konnte man eine Anhebung der Löhne finanzieren. Da sich Theaterbetriebe nicht von der allgemeinen Lohnentwicklung abkoppeln können, sehen sie sich bei fast gleichbleibender Produktivität steigenden Kosten gegenüber.“[79]

Das führte zwischen 1956 und 1990 an den westdeutschen Theatern dazu, dass die Betriebskosten je Besucher, bereinigt um die Zuwächse der Inflationsraten, jährlich um mehr als sechs Prozent zunahmen[80]. Seit einigen Jahren kann dieser natürliche Kostenanstieg nicht mehr durch eine Erhöhung der Zuschüsse ausgeglichen werden, was die Theater zu erheblichen Kosteneinsparungen z.B. durch Personalabbau und Fusionen zwang[81]. Nur dadurch fiel die Kostensteigerung der letzten Jahre (s. Abb. 2) moderater aus. Trotzdem beträgt der Personalkostenanteil an öffentlichen Bühnen durchschnittlich immer noch rund 74%[82]. Auch die nicht-öffentlichen Theater haben mit der „Kostenkrankheit“ zu kämpfen. Sie versuchen die Kosten in den Griff zu bekommen, indem viele von ihnen (die Musicaltheater ausgeschlossen) die Bühnen- und Kostümausstattung simpler halten und ihre Beschäftigten in der Regel deutlich geringer bezahlt werden als an den öffentlichen Theatern[83].

Hinzu kommt das Problem, dass die Verteuerung der Leistung eines Theaterbetriebes nicht über entsprechende Preissteigerungen am Markt ausgeglichen werden kann, auf Grund der schon erwähnten mangelnden Marktfähigkeit des öffentlichen Theaterprodukts, denn „der Kunstanspruch … [lässt] sich nicht über die Zahlungsfähigkeit und Zahlungswilligkeit des nutzenden Publikums … finanzieren“[84]. Doch auch die kommerziell ausgerichteten nicht-öffentlichen Theater können nicht einfach ihre Preise den Kosten anpassen, da sie (wieder mit Ausnahme der Musicaltheater) erstens mit den Theaterpreisen der öffentlichen subventionierten Theater konkurrieren müssen (die Besucher haben bei beiden Theaterformen ähnliche Erwartungen an den Preis, ohne sich darüber bewusst zu sein, dass es sich einmal um den Marktpreis handelt, das andere Mal um einen stark bezuschussten Preis)[85], zweitens mit den Preisen von Freizeitaktivitäten wie Kino oder Konzerte[86].

c) Besucherrückgang

Was in der Fachliteratur schon länger als Problem erkannt wurde[87], bestätigen auch die Zahlen des DBV: die Theater verlieren an Publikum.

Abb. 3 Entwicklung der Besuchszahlen an öffentlichen und privaten Theatern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung auf Grundlage der Theaterstatistiken 2001-2009 des DBV

Laut der Theaterstatistik verringerte sich die Zahl der gesamten Theaterbesucher von 35,2 Mio. in der Spielzeit 2001/02 auf 30,7 Mio. in der Spielzeit 2007/08. Allerdings sollte man sich beim Betrachten dieser Zahlen bewusst sein, dass sie nur die Situation der öffentlichen und privaten Theater widerspiegeln, die ihre Daten dem DBV zur Verfügung stellen. Zwar sind alle öffentlichen Theater Mitglied, doch nur ein Teil der (durch den DBV nicht klar definierten) Privattheater sind im DBV organisiert. In der Spielzeit 2003/04 zählten dazu noch 217 Privattheater, während in der 2009 erschienenen Theaterstatistik nur noch 170 private Bühnen ihre Besucherzahlen bereit stellten. Das führte in der Statistik zu einer dramatischen Abnahme der Besucherzahlen, welche auch die Gesamtbesucherzahlen negativ beeinflusste, aber nicht zwangsläufig der Realität entspricht. Zur Entwicklung der Besucherzahlen an Privattheatern lässt sich also keine eindeutige Aussage treffen, im Gegensatz zu denen der öffentlichen Theater. Hier gingen die Besucher von 20,19 Mio. in der Spielzeit 1999/2000 auf 19,01 Mio. in 2007/08 zurück (nach einem Tief von 18,77 Mio. in 2005/06), wobei sich auch die Anzahl der Betriebe im gleichen Betrachtungszeitraum von 153 durch Schließungen und Fusionen auf 141 reduzierte, was sowohl Ursache als auch Folge des Besucherrückganges sein könnte. Als eindeutige Gründe dafür werden jedoch u.a. folgende Aspekte angesehen:

- Modernisierung der Gesellschaft: Sie geht einher mit einer zunehmenden Erlebnisorientierung, was die Ansprüche, vor allem der jungen Generation, verändert hat. Durch die Erweiterung des Kulturbegriffs und die Steigerung und Diversifikation kultureller Angebote hat sich die Konkurrenz im Freizeit- und Kulturbereich erheblich erhöht. Hinzu kommt die verstärkte Nutzung audiovisueller Medien und neuer Kommunikationstechnologien auf Kosten des Theaterbesuchs[88].
- Mangelnde Besucherorientierung der öffentlichen Bühnen: Laut Armin Klein wird noch zu wenig eine auf die Struktur und Erwartungen der Besucher ausgerichtete Publikumsforschung betrieben. Zudem wurden bisher dem Service-angebot und den Marketingmöglichkeiten nicht genug Aufmerksamkeit geschenkt[89].

Verstärkend wird sich in Zukunft wahrscheinlich noch der demografische Wandel („Wir werden weniger, älter und bunter“[90]) in Deutschland auf diese Problematik auswirken[91], denn sinkende Bevölkerungszahlen werden noch mehr zu einer Unterauslastung der kulturellen Infrastruktur beitragen[92]. Dadurch werden vermutlich auch die Einnahmen aus Eintrittsgeldern und anderen Erlösen sinken. Schwerer wiegt jedoch, dass durch den Rückgang der Steuer zahlenden Bevölkerung und die steigenden Kosten für soziale Sicherungssysteme aufgrund der steigenden Lebenserwartung, der Staat dem kulturellen Sektor noch weniger Mittel zur Verfügung stellen können wird[93].

Der Rückgang der Besucher hat noch weitere negative Konsequenzen: der Betriebszuschuss je Besucher steigt kontinuierlich an. In der Spielzeit 1994/95 betrug er noch 82,83€, 2000/01 schon 91,30€ und 2007/08 101,40€ je Karte[94]. Das wiederum erhöht den Legitimationsdruck[95] der öffentlichen Theater angesichts der Finanznöte der öffentlichen Hand und der Tatsache, dass die hohen Zuschüsse nur für einen relativ kleinen Teil der Bevölkerung gezahlt werden[96]. Denn bei den vom DBV ausgewiesenen 19,01 Mio. Besuchern, handelt es sich in Wirklichkeit nur um die Anzahl der Besuche. Da aber die meisten Theatergänger Mehrfach-Besucher sind (s. allein die Abonnenten), ist die tatsächliche Zahl der Besucher also noch um einiges geringer.

2.2.3 Bisherige Lösungsansätze

In den letzten Jahren wurde sich vermehrt mit den oben beschriebenen Problemen der Theaterfinanzierung und möglichen Lösungswegen in der Fachliteratur auseinandergesetzt. Fast einhellig wird die Forderung formuliert, dass Theater, trotz des Konflikts zwischen künstlerischer Aufgabenstellung und rationaler Betriebsführung[97], die Methoden und Möglichkeiten der Betriebswirtschaft (stärker) nutzen sollten.[98] Dabei wird einerseits vorgeschlagen, alternative Finanzierungsquellen wie Fundraising oder Sponsoring auszuschöpfen, andererseits sich um die Erhöhung der Eigeneinnahmen zu bemühen[99]. So empfiehlt auch die Studie von A.T. Kearney öffentlichen Kulturbetrieben zukünftig folgende Finanzierung: 50-60% des Etats sollten durch Eigeneinnahmen erwirtschaftet werden, 20-30% sollten aus dem Unternehmens-sponsoring kommen, damit die Betriebe nur noch zu 10-20% von den öffentlichen Mitteln abhängig sind[100].

Um die Stärkung der Eigeneinnahmen zu erreichen, wurde vielfach auf die Bedeutung des Marketings hingewiesen[101]. Lange Zeit herrschte unter den Theaterschaffenden Argwohn gegenüber diesem bewährten Konzept aus der Privatwirtschaft[102], doch mittlerweile wird es auch in den meisten öffentlichen Theatern angewendet und der positive Effekt ist offensichtlich: Der Kostendeckungsgrad (der Anteil der Eigeneinnahmen im Verhältnis zu den Betriebsausgaben) der öffentlichen Theater stieg in den letzten Jahren kontinuierlich an. Betrug er 1992/93 nur 13,3%, wuchs er auf 16% in 2000/01 und 19,1% in der Spielzeit 2007/08[103]. Das verdeutlicht, dass in diesem Bereich noch Wachstumspotenziale liegen. Auch in diversen Publikationen wird bemängelt, dass die Potenziale v.a. der Preispolitik, die als zentrales und wesentliches Kulturmarketing- bzw. Finanzierungsinstrument angesehen wird[104], noch nicht ausreichend ausgeschöpft werden[105]. Der Preis muss noch mehr als Steuerungs- und Anreizinstrument verstanden werden.[106]

Diesem Anspruch versucht diese Arbeit gerecht zu werden, indem in den folgenden Kapiteln untersucht wird, in wieweit Yield Management als preispolitisches Instrument zur Lösung der finanziellen Probleme der Theater beitragen kann.

3. Yield Management

3.1 Begriffsfassung und Einordnung

Zunächst sei darauf hingewiesen, dass über viele Merkmale des Yield Managements noch Uneinigkeit in der Literatur besteht[107]. Das ist schon an der vorherrschenden Begriffsvielfalt zu erkennen. Neben dem Begriff „Yield-Management“ bzw. „Yield Management“ (im Folgenden mit YM abgekürzt) existiert auch die Bezeichnung „Revenue Management“, wobei letztere sich vor allem in der angloamerikanischen Literatur durchgesetzt hat. Beide Bezeichnungen lassen sich mit Ertrag oder Erlös übersetzen, deshalb sind in älterer deutscher Literatur auch die Begriffe „Erlösmanagement“ und „Ertragsmanagement“ sowie Preis-Mengen-Steuerung“ zu finden, sie werden jedoch kaum mehr verwendet[108].

Es existieren zahlreiche Definitionsversuche, die mit der Anwendung in verschiedenen Branchen variieren und auf unterschiedlich gewichteten Grundsätzen und Zielen basieren. Einen Überblick über die gängigen Definitionen liefern Klein & Steinhardt[109]. Tscheulin & Lindenmeier unternahmen mit folgender Definition den Versuch, eine branchenunabhängige, umfassende Begriffsfassung zu bieten:

„[Das Yield Management stellt] einen Ansatz zur simultanen und dynamischen Preis- und Kapazitätssteuerung dar, im Rahmen dessen, unter Mithilfe von informationstechnologischen Anwendungssystemen und Berücksichtigung einer breiten Datenbasis, eine für die Dienstleistungserstellung vorgehaltene, zumeist beschränkte Kapazität auf ertragsoptimale Weise der Nachfrage aus unterschiedlichen Marktsegmenten zugeordnet wird.“[110]

Häufiger zitiert wird dagegen die Definition von Kimes:

„Yield management is a method which can help a firm sell the right inventory unit to the right type of customer, at the right time, and for the right price.“[111]

YM ist vor allem bedeutsam für Dienstleistungsunternehmen, die sich durch eine feste Kapazität mit hohen Fixkosten und niedrigen marginalen Kosten auszeichnen und deren Nachfrage zeitlich stark schwankt[112]. Es soll dabei helfen, die Nachfrage und ihre Struktur zu erfassen und so zu lenken, dass einerseits kein Umsatzverlust durch ungenutzte Kapazitäten entsteht, andererseits auch keine Umsatzverdrängung auftritt, indem Kapazitäten für niedrigere Preise verkauft werden, als die Nachfrager bereit sind zu zahlen. Es gilt also die zu jedem Zeitpunkt optimale Angebotsmenge zu Preisen zu bestimmen, die die unterschiedliche Zahlungsbereitschaft der verschiedenen Kundensegmente ausschöpft, mit dem obersten Ziel, den Ertrag und damit den Gewinn zu maximieren[113].

[...]


[1] u.a. Vgl. Hausmann, 2005, S. S. 1; Vgl. Deutscher Bundestag, 2007, S. 106

[2] Lange, 2006, S. 55

[3] Vgl. Bolwin, 2010, www.nmz.de

[4] Die in diesem und dem folgenden Absatz getroffenen Aussagen, werden in der vorliegenden Arbeit an anderer Stelle noch genauer erläutert und dort auch belegt.

[5] Eine genaue Auflistung der Experten ist im Anhang zu finden

[6] Eine Auflistung der Themenschwerpunkte sind ebenfalls im Anhang zu finden

[7] Klumaier, 1999, S. 34

[8] Lange, 2006, S. 16

[9] Das Berliner Ensemble wird derzeit mit 10,6 Mio. € jährlich (mehr als 2/3 des Gesamthaushalts) subventioniert. Vgl. o.V., www.berliner-ensemble.de

[10] Vgl. Lange, 2006, S. 17

[11] So sagt auch Hausmann, dass „Häuser in privater Trägerschaft … kommerziell ausgerichtet sind“ (Hausmann, 2005, S. 4)

[12] Vgl. Woelffer, 2009, www.komoedie-am-kurfuerstendamm.de

[13] Vgl. Klumaier, 1999, S. 33

[14] Schulze, 1992, S. 507, zitiert nach Lange, 2006, S.20

[15] DBV, 2004, S. 9

[16] Vgl. ebd., S. 6

[17] Vgl. Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“, 2007, S. 113

[18] Vgl. Hausmann, 2005, S. 7

[19] Kameralistik ist ein heute nur noch in der öffentlichen Verwaltung verwendetes Verfahren der Buchführung (Vgl. Wischermann, o.J., http://wirtschaftslexikon.gabler.de)

[20] Vgl. Benkert, 1997, S. 77

[21] Vgl. Decker, 2006, S. 13

[22] Vgl. ebd. S. 12

[23] Vgl. Lange, 2006, S. 46

[24] Vgl. Hausmann, 2005, S. 8

[25] Lange, 2006, S. 20

[26] Vgl. ebd., S. 17 f.

[27] Vgl. DBV, o.J., www.buehnenverein.de

[28] Vgl. DBV, 2009

[29] Vgl. Heinrichs, 2006, S. 213

[30] Vgl. Lange, 2006, S. 19

[31] Vgl. Enquete-Kommission „Kultur in Deutschland“, 2007, S. 106, S. 110

[32] Vgl. BDAT, 2008, http://bdat.wklv.de

[33] Vgl. DBV, o.J., www.buehnenverein.de

[34] Vgl. DBV, 2009

[35] Vgl. Deutscher Bundestag, 2007, S. 108

[36] Vgl. DBV, 2009

[37] Vgl. Lange, 2006, S. 18

[38] Vgl. Lange, 2006, S. 20

[39] Vgl. Hausmann, 2005, S. 4ff.; Vgl. dazu auch Heinrichs, 2006, S. 214f.

[40] Vgl. Benkert, 1997, S. 73 f.

[41] Vgl. Klumaier, 1999, S. 8

[42] Vgl. Benkert, 1997, S. 73

[43] Vgl. Gerlach, 2010, S. 12

[44] Berechnet aus den Daten der Theaterstatistik 2007/08 des DBV

[45] Vgl. Gerlach, 2010, S. 16

[46] Vgl. DBV, o.J., www.buehnenverein.de

[47] Vgl. Hajduk, 2007, http://publish.ucc.ie

[48] Vgl. Gerlach, 2010, S. 18

[49] Vgl. Gerlach, 2010, S. 19

[50] Zu Ursprung, Verankerung und Implikationen dieses Begriffs Vgl. Lange, 2006, S. 27

[51] Bundesverfassungsgericht E36, S. 321, zitiert nach Gerlach, 2010, S. 17

[52] u.a. Vgl. Deutscher Bundestag, 2007, S. 68

[53] Vgl. Gerlach, 2010, S. 17

[54] Einen Überblick über die entsprechende Literatur bietet Gerlach, 2010, S. 16f.

[55] Vgl ebd, S.16 f., vgl. dazu auch Benkert, 1997, S. 76 ff.

[56] u.a. Vgl. Heinze, 1999

[57] Vgl. DBV,o.J., www.buehnenverein.de

[58] Vgl. Gerlach, 2010, S. 97

[59] Vgl. DBV, 2009

[60] Vgl. Gerlach, 2010, S. 99

[61] Vgl. DBV, 2009

[62] Vgl. Hausmann & Günter, 2009, S. 58

[63] Vgl. Vermeulen, 2008, S. 197

[64] Vgl. Hausmann & Günter, 2009, S. 58ff.; vgl. dazu auch Hausmann, 2005, S. 124ff.

[65] Vgl. Gerlach, 2010, S. 103

[66] Der kulturpolitische Auftrag von öffentlichen Theatern ist nicht einheitlich definiert und leitet sich lediglich aus dem Selbstverständnis Deutschlands als Kulturstaat ab, der Kultur allen zugänglich machen will (Vgl. Klein, 2008b, S. 98 f.)

[67] Vgl. Vermeulen, 2008, S. 198

[68] Das ergab die Analyse diverser Webseiten von nicht öffentlichen Theatern

[69] Vgl. Beutling, 1997, S. 271, vgl. dazu auch Schellhase & Franken, 1998, S. 314

[70] Vgl. ebd.

[71] Vgl. Theaterstatistiken des DBV

[72] Vgl.Wirtschaftskammer Österreich, S. 1

[73] Vgl. Hausmann, 2005, S. 1

[74] Vgl. Lausberg & Notz, 2010, S. 1f.

[75] Vgl. dpa, 2010, www.focus.de

[76] Vgl. Theaterstatistiken des DBV; eine Übersicht zur Entwicklung des Anteils ist im Anhang zu finden

[77] Dazu ausführlicher Yeginer, 2006, www.laft.de

[78] Vgl. Klumaier, 1999, S. 8; vgl. dazu auch Schellhase & Franken, 1998, S. 314

[79] Schellhase & Franken, 1998, S. 314 f.

[80] Vgl. Wegner, 2002, www.gazette.de

[81] Vgl. Theaterstatistiken des DBV

[82] Vgl. ebd.

[83] Vgl. Wegner, 2002, www.gazette.de

[84] Fischer, 2006, S. 1 f.

[85] Vgl. Pöllmann, 2010

[86] Vgl. Klumaier, 1999, S. 10

[87] Vgl. Föhl & Lutz, 2010, S. 27

[88] Vgl. Föhl & Lutz, 2010, S. 27f.; vgl. dazu auch Klein, 2004, S. 10; vgl. dazu auch Klein, 2008b, S. 9

[89] Dazu ausführlicher folgende Publikationen von Armin Klein: 2004, 2008a, 2008b

[90] Sievers, 2009, S. 54

[91] Einen umfassenden Überblick zu den Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Kultur bieten Hausmann & Körner, 2009

[92] Vgl. Sievers, 2009, S. 59

[93] Vgl. Dreyer, 2009, S. 38

[94] Vgl. Theaterstatistiken des DBV

[95] Aktuell: Bund der Steuerzahler fordert Überprüfung der Subventionen (Vgl. Bild.de, 2010, www.bild.de)

[96] Vgl. Heinrichs, 2006, S. 223

[97] Vgl. Schellhase & Franken, 1998, S. 314

[98] Vgl. Fischer, 2006, S. 2; vgl. dazu auch dpa, 2010, www.focus.de

[99] Vgl. Gerlach, 2010, S. 99, vgl. dazu auch Heinze, 1999 sowie vgl. Tscheulin, 2004, S. 43

[100] Vgl. dpa, 2010, www.focus.de

[101] Vgl. diverse Publikationen zum Thema Kultur- und Theatermarketing

[102] Vgl. Hausmann, 2005, S. 11

[103] Vgl. Theaterstatistiken des DBV

[104] Vgl. Gerlach, 2010, S. 102

[105] Vgl. Hausmann, 2006, S.244, vlg. dazu auch Tscheulin, 2004, S. 43

[106] Vgl. Heinrichs, 1997, S. 171

[107] Vgl. Xylander, 2003, S. 165

[108] Für eine ausführlichere Diskussion vgl. Lindenmeier, 2005, S. 5 f und Klein & Steinhardt, 2009, S. 4 f.

[109] Vgl. Klein & Steinhardt, 2009, S.6 f.

[110] Tscheulin & Lindenmeier, 2003, S. 630

[111] Kimes, 2000, S. 348

[112] Vgl. Michel & Zellweger, 2007, S. 256

[113] Vgl. Gabler, 2010, S. 150 f.

Ende der Leseprobe aus 83 Seiten

Details

Titel
Yield-Management bei Theatern
Untertitel
Gegenwärtiger Stand und Potentialanalyse
Hochschule
Hochschule Bremen  (School of International Business)
Note
1,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
83
Katalognummer
V170977
ISBN (eBook)
9783640900787
Dateigröße
1329 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
yield-management, theatern, gegenwärtiger, stand, potentialanalyse
Arbeit zitieren
Stefanie Reimann (Autor), 2010, Yield-Management bei Theatern , München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/170977

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