Franchising. Das praktische Beispiel der Vapiano AG


Seminararbeit, 2010

26 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Betreiberformen

3 Das Franchisesystem
3.1 Definition des Franchising
3.2 Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers
3.3 Das Leistungsprogramm des Franchise-Nehmers
3.4 Franchise-Arten
3.5 Franchise-Gebühr

4 Synergien des Franchise-Gedankens
4.1 Vorteile des Franchise-Gebers
4.2 Vorteile des Franchise-Nehmers
4.3 Einschränkungen des Franchise-Gebers
4.4 Einschränkungen des Franchise-Nehmers

5 Vapiano AG
5.1 Entstehung und Entwicklung
5.2 Konzept
5.3 Franchising bei der Vapiano AG

6 Fazit und Ausblick

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vapiano Systemumsätze und Restaurantentwicklung 2003 – 2008

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deutsche Franchise-Wirtschaft auf einen Blick

Tabelle 2: Franchise-Gebühren

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

“Der `eigene Chef´ zu sein, selbstständig und eigenverantwortlich zu handeln mit der Unterstützung eines starken Partners, das ist Franchising – einer der rasant wachsenden Wirtschaftszweige in Deutschland und einer der Motoren des Mittelstandes. Denn Deutschland besitzt inzwischen europaweit die größte Dichte an Franchise-Unternehmen; …”[1]

Der Ursprung des Franchise-Konzeptes liegt nicht wie üblich angenommen im 20. Jahrhundert, sondern lässt sich bis in das Mittelalter zurückverfolgen. Zu jener Zeit gestatteten die Grundbesitzer den Bauern ihre Felder zu bewirtschaften und im Gegenzug dazu einen Anteil des Ertrages sowie eine Nutzungsgebühr einzunehmen. Eine weitere Spezialisierung erfolgte im 19. Jahrhundert, als deutsche Brauer ihr Bier über Gaststätten vertreiben ließen. Seit den 1950er Jahren wird die heute bekannte Geschäftsmethode des Franchisings praktiziert.[2]

In dieser Arbeit soll aufgezeigt werden, in wie fern sich das Franchising als Betreiberform in die Hotelindustrie eingliedern lässt (Kapitel 2). In Kapitel 3 wird ausführlich auf das System des Franchisings eingegangen, u. a. wird eine definitorische Abgrenzung getroffen, es wird auf das Leistungsprogramm von Franchise-Geber und Franchise-Nehmer eingegangen, des Weiteren werden Franchise-Arten und Franchise-Gebühren aufgezeigt. Vorteile und Einschränkungen des Franchisings werden im vierten Kapitel aufgegriffen. Nachfolgend wird versucht diese theoretischen Aspekte an einem praktischen Beispiel genauer aufzugreifen und zu erläutern. Anschließend erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnen Erkenntnisse mit einem Ausblick auf zukünftige Entwicklungen in dem Bereich Franchising.

2 Betreiberformen

In der Hotelindustrie gibt es verschiedene Formen ein Hotel zu betreiben. In diesem Kapitel wird auf die verschiedenen Betreiberformen genauer eingegangen.

Eigentümerbetrieb

Der Eigentümerbetrieb ist die traditionellste Betreiberform in der Hotelindustrie.

„Der Eigentümer ist gleichzeitig der Inhaber. Die Führung des Betriebes erfolgt durch den Eigentümer oder die Eigentümerfamilie (Familienbetrieb) selbst.“[3]

Pachtbetrieb

„Der Eigentümer und der Inhaber sind unterschiedliche Personen. Der Eigentümer ist der Verpächter, der Inhaber der Pächter. Der Betrieb wird durch den Inhaber geführt, d.h. der Eigentümer ist an der Betriebsführung nicht beteiligt.“[4]

Managementvertrag

Die Betriebe, welche mit einem Managementvertrag geführt werden, sind eine immer wichtiger werdende Betreiberform. Dieser Vertrag ist eine Vereinbarung zwischen dem Eigentümer und einer Hotelmanagementgesellschaft. Das Kapital wird vom Eigentümer zur Verfügung gestellt, weiterhin übernimmt der Eigentümer den Gewinn oder Verlust. Die Hotelmanagementgesellschaft bringt dafür ihr Management - Know How und ihren Markennamen in die Unternehmung ein.[5]

Franchisebetrieb

Eine der jüngsten Formen ist die der Franchisebetriebe. „Das Konzept des Franchising wurde in der Hotelindustrie zum ersten Mal in den fünfziger Jahren von Kenneth Wilson, dem Begründer von Holiday Inn, eingeführt.“[6] Es können grundsätzlich drei verschiedene Typen von Franchisen abgegrenzt werden. Zum einen gibt es die Vertriebsfranchisen, bei denen eine oder mehrere Güter vertrieben werden. Zum anderen sind Dienstleistungs-Franchisen, bei denen die Dienstleistungen zu erbringen sind und Produkt-Franchisen, welche ein oder mehrere Erzeugnisse produzieren und vertreiben, bekannt.[7]

Diese Arbeit befasst sich ausschließlich mit den Dienstleistungs-Franchisen der Hotellerie und Gastronomie.

3 Das Franchisesystem

Nachdem die Eingliederung des Franchisings vorgenommen wurde, wird in diesem Abschnitt der Arbeit auf die definitorischen Hintergründe des Franchisings sowie die Leistungsprogramme der Franchise-Partner, aber auch die verschiedenen Franchise-Arten und Franchise-Gebühren eingegangen. An einem praktischen Beispiel wird die Theorie der Franchise-Gebühren noch einmal näher erläutert.

3.1 Definition des Franchising

Dem Begriff Franchising werden national sowie auch international viele Definitionen zugeordnet. Die in Deutschland gebräuchlichste Definition stammt von dem Deutschen Franchise Verband e.V. und lautet wie folgt:[8]

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmen auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Das System tritt am Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket; es besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskonzept, der Gewährung von Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept ständig weiterzuentwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbeitrag liefert er Arbeit, Kapital und Information.“

3.2 Das Leistungsprogramm des Franchise-Gebers

Der Franchise-Geber profitiert vom Franchising, in dem der Franchise-Nehmer sein Unternehmen selbst finanziert, eine Eintrittsgebühr bezahlt sowie für die empfangenen Leistungen eine laufende Gebühr entrichtet. Die langfristige Wachstumssicherung ist das Hauptziel des Franchise-Gebers. Die im Franchisevertrag festzulegenden Konditionen und Leistungen können grundsätzlich in zwei unterschiedliche Leistungsfaktoren systematisiert werden.[9]

Materielle Leistungsfaktoren:
- Durchführung oder Hilfestellung bei Betriebsplanung, Aufbau und Einrichtung,
- Belieferung mit Waren, Ausstattung, Ausrüstung oder Nachweis gelisteter Lieferanten zu festgelegten Konditionen,
- Betriebswirtschaftliches Know How, wie z.B. Controlling, Rechnungswesen, Marktforschung, Standortanalyse, Werbung, Personalakquisition, -planung, -schulung.

àImmaterielle Leistungsfaktoren:
- Überlassen des Systems mit seiner „Gebrauchsanleitung“ (Betriebshandbuch),
- Erlaubnis und Verpflichtung zum Gebrauch von Produkt- , Firmen- und Markenzeichen,
- Entwicklung von Marketingkonzepten,
- Motivation der Franchise-Nehmer.

Aber auch der Franchise-Nehmer ist zur Erbringung verschiedener Leistungen verpflichtet.

3.3 Das Leistungsprogramm des Franchise-Nehmers

Der Franchise-Nehmer ist ein selbstständiger Unternehmer, der das alleinige Risiko hinsichtlich des Kapitalverlustes trägt. Jedoch darf er nicht Schalten und Walten wie er möchte, sondern ist den Regeln des Franchise-Gebers unterlegen. Seine persönlichen Vorlieben rücken in den Hintergrund und werden von dem Produktkonzept des Franchise-Gebers überschattet.

Im Gegenzug dafür erhält er die Systemzugehörigkeit eines am Markt etablierten und erfolgreichen Produktes und hat auch hinsichtlich der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorsprung durch das Image dieses Produktes.

Auch hier können die im Franchisevertrag festzulegenden Konditionen und Leistungen grundsätzlich in zwei unterschiedliche Leistungsfaktoren systematisiert werden.[10]

àMaterielle Leistungsfaktoren:
- Abnahme und Bezahlung des Leistungsprogramms und der notwendigen Betriebsausstattung,
- Zahlung der Eintrittsgebühr und laufenden Gebühren.

àImmaterielle Leistungsfaktoren:
- Unternehmerische Initiative und persönliches Engagement,
- Risikoübernahme, Umsatzverpflichtung, Einhaltung von Qualitätsstandards,
- Periodische Lieferung informationswirtschaftlicher Daten,
- Beitrag zum Imageaufbau durch Führung und Pflege der Marke bzw. des Namens.

Des Weiteren stellt der Franchise-Nehmer notwendige Immobilien bzw. Kapital sowie Personal bereit.[11]

Die folgende Tabelle 1 zeigt das stetige Wachstum an Franchise-Gebern, Franchise-Nehmern und den Beschäftigten der Franchise-Wirtschaft, aber auch den enormen Umsatzwachstum, welchen die Wirtschaft zu verzeichnen hatte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Deutsche Franchise-Wirtschaft auf einen Blick

Quelle: Vgl. Deutscher Franchise Verband e.V. (Hrsg.): Statistiken: Entwicklung der Deutschen Franchise-Wirtschaft, in: http://www.franchiseverband.com/Statistiken.118.0.html#c597 (Download vom 17.02.2010, 18:13 MEZ).

3.4 Franchise-Arten

In der Hotellerie können generell drei Arten des Franchisings dargestellt werden:[12]

1. Der Franchise-Nehmer wird durch den Franchise-Geber mit einem Gesamtleistungspaket unterstützt. Das Hotel wird vom Franchise-Nehmer gebaut, welcher wiederum Hilfe und Unterstützung durch den Franchise-Geber erfährt (z.B. bei der Standortanalyse, der Hotelplanung und Finanzierung, der Konstruktion und Gestaltung des Hotels sowie bei der operativen Planung, u. a. im Marketing und Schulungen).
2. Das Hotel wird vom Franchise-Geber nach seinen Standards geplant, finanziert und gebaut. Anschließend wird die Immobilie von einem Franchise-Nehmer gekauft, welcher das Hotel betreiben wird. Das Leistungspaket dieser Franchising-Art beschränkt sich nur auf die operative Tätigkeit.
3. Der Franchise-Geber unterstützt den Franchise-Nehmer nur in reduzierter Form bezüglich bestimmter operativer Funktionen. Es werden Teile des Systems, u. a. der Markenname bzw. das Reservierungssystem vom Franchise-Geber zur Verfügung gestellt. Hier ist darauf zu achten, dass der Franchise-Nehmer bestimmte gestalterische und operative Standards sowie produktpolitische Kriterien des Franchise-Gebers erfüllt.

3.5 Franchise-Gebühr

Franchise-Gebühren beinhalten in der Regel eine einmalige Gebühr für die Inanspruchnahme des Franchisesystems plus laufende Gebühren, welche in regelmäßigen Abständen während der gesamten Vertragslaufzeit bezahlt werden müssen.

Die Zahlung der laufenden Gebühren beginnt, wenn das Hotel vom Franchise-Nehmer in Betrieb genommen wird und erfolgt in der Regel monatlich. Diese Zahlungen enthalten meist eine Lizenzgebühr, eine Werbe- oder Marketinggebühr und eine Reservierungsgebühr. Darüber hinaus können weitere Gebühren für ein Kundenbindungsprogramm oder für sonstige Gebühren anfallen.[13]

Eintrittsgebühr:

Diese Gebühr ist von der Anzahl der Hotelzimmer abhängig. Die Eintrittsgebühr wird mit Einreichung des Franchise-Antrags fällig und deckt die Kosten für die Bearbeitung des Antrags, die Überprüfung der Website, Bewertung des Marktpotenzials, Bewertung der Pläne oder Bewertung des bestehenden Layouts, Kontrolle während der Bauphase, und Erbringung von Dienstleistungen in der Umbauphase.[14]

Lizenzgebühr :

Fast alle Franchise-Geber erheben eine Lizenzgebühr für die Nutzung des Markennamens, Dienstleistungsmarken und damit in Verbindung stehende Logos und andere Franchise-Dienstleistungen. Die Lizenzgebühr ist eine wichtige Einnahmequelle für Franchise-Geber.[15]

Werbe- oder Marketinggebühren:

Die Gebühr wird entrichtet für markenweite Werbung und Marketing, bestehend aus nationalen oder regionalen Werbeanzeigen in verschiedenen Medien, die Entwicklung und der Vertrieb der Marke sowie das Marketing, welches sich an bestimmten Gruppen und Segmenten orientiert. In vielen Fällen geht die Werbe- oder Marketinggebühr in einen Fond, der vom Franchise-Geber im Namen aller Mitglieder der Marke angelegt wird.[16]

[...]


[1] Fröhlich, D. [Vorwort]: Jahrbuch Franchsing 2008, Berlin.

[2] Vgl. Franchise Direkt (Hrsg): Franchising in Europa: damals, heute und in der Zukunft, in: http://www.franchisedirekt.com/top500/artikel/franchisingineuropadamalsheuteundinderzukunft/9/ (Download vom 17.02.2010, 18:15 MEZ).

[3] Henschel, K.: Hotelmanagement, München 2008, S. 13.

[4] Ebenda.

[5] Vgl. Frei, I.: Expansionsstrategien in der Hotelindustrie, Hamburg 2000, S. 127.

[6] Frei, I.: Expansionsstrategien in der Hotelindustrie, Hamburg 2000, S. 122.

[7] Vgl. Skaupy, W.: Franchising, München 1995, S. 30.

[8] Jungwirth, B.: Franchising, Wien 1994, S.43.

[9] Vgl. Seitz, G.: Hotelmanagement, Berlin u. a. 1997, S. 85f.

[10] Vgl. Seitz, G.: Hotelmanagement, Berlin u. a. 1997, S. 86f.

[11] Vgl. Henschel, K.: Hotelmanagement, München 2008, S. 53.

[12] Vgl. Seitz, G.: Hotelmanagement, Berlin 1997, S. 87f.

[13] Vgl. Rushmore, S./ Fitzpatrick, K./Lam, T.: 2009 U.S. Hotel Franchise Fee Guide, HVS (Hrsg.), in: http://www.hvs.com/Bookstore/2009FFGuide.pdf (Download vom 29.10.2009, 20:44 MEZ).

[14] Ebenda.

[15] Ebenda.

[16] Ebenda.

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Franchising. Das praktische Beispiel der Vapiano AG
Hochschule
Hochschule Harz - Hochschule für angewandte Wissenschaften (FH)
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
26
Katalognummer
V171094
ISBN (eBook)
9783640903047
ISBN (Buch)
9783640903481
Dateigröße
1649 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Franchising, Franchise, Betreiberformen, Vapiano, Franchisearten, Franchisegebühren, Hotel, Hotelmanagement
Arbeit zitieren
Denise Hobrack (Autor), 2010, Franchising. Das praktische Beispiel der Vapiano AG, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/171094

Kommentare

  • Denise Hobrack am 6.9.2011

    ... Ich würde mich sehr freuen zu erfahren, ob euch diese Arbeit bei euren Recherchen weitergeholfen hat ... und freue mich auf eure Kommentare!

    Denise

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Titel: Franchising. Das praktische Beispiel der Vapiano AG



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