Krisenmanagement im Unternehmen, eine Anleitung in 4 Schritten


Skript, 2011
26 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Krisenmanagement
2.1 Krisenvorbeugung
2.1.1 Analyse des Krisenprofils
2.1.2 Issues Management
2.1.3 Szenario Technik
2.1.4 Konflikte und Konfliktbewältigung
2.2 Krisenvorbereitung
2.2.1 Krisenstab
2.2.2 Krisenraum und Telekommunikation
2.2.3 Krisenhandbuch
2.3 Krisentraining und praktische Übungen
2.3.1 Krisenübungen
2.3.2 Mediatraining
2.3.3 Inhalt und Bedeutung von Botschaften
2.4 Krisenbewältigung
2.4.1 Publics Relations und andere Kommunikationsinstrumente
2.4.2 Planung der Krise- PR
2.4.3 Instrumente der Krisen- PR
2.5 Erfolgsmessung und Evaluation

3. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Im Lichte der aktuellen Atomkatastrophe in Fukushima (Japan) und des desolaten Krisenmanagements der Unternehmensleitung von Tepco, befasst sich dieser Text, auf den folgenden Seiten, mit einer prägnanten Beschreibung des Managements von Krisensituation.

Diese Arbeit beschreibt in vier Schritte die nötigen Maßnahmen, welche zu einem Erfolgreichen Krisenmanagement gehören und gibt Handlungsanweisungen.

Krisensituationen können vielfältige Erscheinungsformen haben. So erscheinen Unternehmen beispielsweise mit negativen Schlagzeilen in den Medien, etwa mit Bestechung, Steuerhinterziehung oder Umweltskandalen. Eine gelungene Kommunikation ist dann unter anderem wichtig, um entstandenen Schaden zu begrenzen, in einigen Fällen überlebenswichtig, da die Existenz des gesamten Unternehmens gefährdet ist. Für die professionelle Krisen- PR gilt, dass sie nicht erst in der konkreten Krisensituation beginnt, sondern weit im Vorfeld des Akutstadiums.

Der Krisen- PR kommt dabei die Aufgabe zu, für das Unternehmen relevante Themen an die Bezugsgruppen zu kommunizieren.

Das Krisenmanagement dient dem Ziel, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und formuliert aus diesem Grund den systematischen Umgang mit Krisen. Dieser Umgang wird in vier Schritte eingeteilt. Zum einen in die Identifikation und Analyse von Krisensituationen und der Entwicklung von Lösungsstrategien und zum anderen in der Überwindung und Nachbereitung. Alle Schritte des Krisemanagements werden von den kommunikativen Maßnahmen der Krisen- PR begleitet und stehen in einem logischen Zusammenhang. Im Anschluss an obige Erläuterungen stellt Kapitel 2.5. die Probleme der Evaluation und der Erfolgsmessung von Maßnahmen des Krisenmanagements in den Mittelpunkt. In diesem Kontext gibt die Evaluation Aufschluss über den Anpassungsbedarf der Kommunikationsmaßnahmen und überprüft so die Messbarkeit der Zielsetzung.

2. Krisenmanagement

Krisenmanagement ist eine Führungsaufgabe von herausragender Wichtigkeit, welche den Fortbestand des Unternehmens zum Ziel hat (Gabler Verlag (Herausgeber) (V.6), S. 1) und formuliert den systematischen Umgang mit Krisen, wobei das identifizieren und analysieren von Krisensituationen sowie das Entwickeln von Lösungsstrategien zu den wichtigsten Aufgaben gehört. Im weiteren Krisenverlauf ist das Überwinden einer Krisensituation genauso wichtig wie die Nachbereitung. Das Krisenmanagement beginnt weit im Vorfeld der Krise mit dem Ziel die Krisensituation zu verhindern. Wenn die Krise nicht verhindert werden kann, sollte das Unternehmen optimal auf die Krise vorbereitet sein, um sie aktiv steuern zu können. Krisenmanagement ist demnach ein permanent anhaltender Prozess im Unternehmen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 37).

Die Krisen- PR begleitet alle Schritte des Krisenmanagements. Krisen- PR umfasst die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle aller Maßnahmen des Krisenmanagements. Zu diesen Maßnahmen gehören die Krisenvorbeugung, die Krisenvorbereitung, die Krisenbewältigung und die Krisennachbearbeitung (vgl. Herbst, Dieter (2003), S. 334). Ebenfalls müssen sich alle Unternehmensbereiche, wie beispielsweise Finanzen oder Vertrieb, dem Krisenmanagement unterordnen. Die Krisen – PR hingegen nimmt eine herausragende Rolle ein, da mit ihrer Hilfe der unternehmerische Handlungsspielraum erweitert werden kann (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 37).

Klauke fasst wie folgt zusammen. „Die sicherste Basis für erfolgreiche Bewältigung einer Krise sind aber nach wie vor langfristige Bindungen und gegenseitiges Vertrauen zwischen Kommunikationsverantwortlichen und Unternehmensführung sowie gute Kenntnisse der eigenen Stärken und Schwächen, des Marktgeschehens und nicht zuletzt der Arbeits- und Wirkungsweise der relevanten Medien“ (Klauke, Wolfgang (2008), S. 168).

Da zu den Maßnahmen des Krisenmanagements die Krisenvorbeugung, die Krisenvorbereitung, die Krisenbewältigung und die Krisennachbearbeitung gehören, wird jeder Maßnahme ein eigenes Unterkapitel gewidmet. Das Kapitel 2.5. stellt allgemeine Probleme der Erfolgsmessung und Evaluation der Instrumente und Maßnahmen dar. Da diese Probleme grundsätzlich für alle Maßnahmen gelten, gibt es dazu einen zusätzlichen Abschnitt. Das Schlusskapitel fasst die bisher erarbeiteten Erkenntnisse zusammen.

2.1. Krisenvorbeugung

„Die beste Art, eine Krise zu bewältigen ist, sie schon im Vorfeld abzuwenden. Die zweitbeste ist es, gut vorbereitet zu sein, und die schlechteste ist, sich völlig überraschen zu lassen.“ (Herbst, Dieter (2003), S. 334).

In der Regel besteht Krisenmanagement jedoch aus vorbeugenden Maßnahmen. Aufgrund der Individualität jedes Einzelfalles kann kein Patentrezept erstellt werden.

Im Folgenden werden Methoden vorgestellt, die das Erkennen und Identifizieren von potentiellen Krisensituationen ermöglichen.

2.1.1. Analyse des Krisenprofils

Eine Methode ist die Analyse der unternehmerischen Basis. Zu dieser Analyse gehört unter anderem, die momentane und zukünftige strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Überprüfung der Marktstrategie. Weiter müssen die umsatzstärksten Produkte, die Kernkompetenzen, die Wettbewerbssituationen, sowie das Selbstbild und Fremdbild des Unternehmens analysiert werden (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 67f). Wichtig in diesem Zusammenhang ist die Einschätzung möglicher Krisen von den Mitarbeitern, und die Rolle der Medien bei einem möglichen Krisenszenario (vgl. Garth, Arnd Joachim (2008), S. 27).

Die qualitative Analyse dieser Fragestellungen wird mit der SWOT- Analyse (strength, weakness, opportunity, threads) durchgeführt. Diese Untersuchung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zeichnen ein aktuelles Bild von dem Unternehmen auf. Ebenfalls ermöglicht diese Analyse Krisenszenarien zu antizipieren und Risikoherde auszumachen (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 68).

Im Folgenden soll die Krisenanfälligkeit, an den Beispielen Unternehmenskultur und Kernprodukte eines Unternehmens untersucht werden.

Unternehmenskultur

Für die Bewertung des Risikopotentials eines Unternehmens spielt die Unternehmenskultur eine wichtige Rolle. Hier sind Werte und Normen, Denk- und Verhaltensmuster abgelegt, welche Entscheidungen maßgeblich beeinflussen. Wie positioniert sich das Unternehmen in seiner Umwelt, besteht zwischen den Mitarbeitern und der Außenwelt ein aktiver Dialog, wie reagiert das Management auf Kritik oder werden Konflikte als Bedrohung oder als Chance interpretiert (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 39f). Nimmt die Unternehmensführung eine Krisensituation als Störung der gewohnten Routine wahr, wird sie eher kurzfristige Maßnahmen einleiten. Erkennt sie beispielsweise die veränderte Konkurrenzsituation, sind Maßnahmen, die grundlegende Schwachstellen beseitigen oder unternehmerische Prozesse langfristig optimieren ein erfolgversprechenderes Handeln.

Hier können durch die Bestimmung von Defiziten in der Unternehmenskultur Veränderungen eingeleitet werden. Veränderungen der Werte und Normen sind nur langfristig und mit einem hohen Maß an Dialogkultur zu verändern. Der Erfolg eines Unternehmens hängt auch von der Fähigkeit ab, sich an veränderte Anforderungen des Marktes und der Gesellschaft anzupassen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 40).

Risikobewertung der Kernprodukte:

Bei der Risikoabschätzung der unternehmerischen Werttreiber, d.h. der Kernprodukte, muss das Unternehmen Risikoabschätzungen für folgende Faktoren vornehmen.

Das Verwendungsrisiko entsteht bei der unsachgemäßen Nutzung des Produktes, beispielsweise die Entstehung von Karies bei Kindern nach längerem Genuss von Kindertee (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 42). Das Missbrauchsrisiko, so Herbst, entsteht durch mutwillig veränderte Produkteigenschaften, wie zum Beispiel die Zugabe von Glykol im Wein. Weiter müssen Abschätzungen für die gesellschaftliche und emotionale Akzeptanz von Produkten oder Branchen vorgenommen werden, wie beispielsweise für Gentechnik, Umweltverschmutzung oder Tierschutz. Auch der Einsatz gefährlicher Technologien oder Produkte, wie Kraftwerke oder Mülldeponien müssen bewertet werden.

Diese vorgestellten Fragen sind nur als Anregung zu verstehen und müssen für jedes Unternehmen individuell erarbeitet werden. Die Beantwortung solcher Fragen sollte frühzeitig geschehen, denn nur so können kritische Situationen richtig eingeschätzt und die geeigneten Strategien entwickelt werden (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 69).

Das folgende Kapitel befasst sich mit Issues Management, welches versucht relevante Themen zu identifizieren und somit Handlungsspielräume für das Unternehmen zu erhalten.

2.1.2. Issues Management

Produktfehler, Rückrufaktionen, Finanzskandale oder Verbraucherproteste, um nur einige zu nennen, zeigen, wie insbesondere Unternehmen von unabsehbaren Krisen überrascht werden können (vgl. Röttger, Ulrike/ Preusse, Joachim (2008), S. 160). Die wachsende Bedeutung der Mediengesellschaft und die damit verbundenen Kommunikationsrisiken, denen sich Unternehmen zunehmend ausgesetzt sehen, lassen auch das Issues Management an Bedeutung zunehmen. Diesen Bedeutungszuwachs des Issues Managements begründen Röttger/ Preusse mit dem veränderten Realitätsbegriff in der Mediengesellschaft (vgl. Röttger, Ulrike/ Preusse, Joachim (2008), S.161) und weisen auf Mertens hin. „Medien sind Anbieter von nicht mehr hinterfragbaren Wirklichkeitsentwürfen.“ (Merten, Klaus (2001), S. 43), d.h. die aktuelle Wirklichkeit setzt sich aus einer realen und einer durch die Medien gesteuerten fiktionalen Wirklichkeit zusammen. Wobei festgehalten werden muss, dass der Stellenwert der realen Wirklichkeit tendenziell abnimmt und der Stellenwert der fiktionalen Wirklichkeit wächst (vgl. Merten, Klaus (2001), S. 43). Merten ergänzend „Wirklich ist heute nicht mehr das, was „wirklich“ ist, sondern das, was die Medien als wirklich darstellen.“ (Merten, Klaus (2001), S. 43).

Das Management der kommunikativen Beziehungen mit den Anspruchsgruppen nimmt an Bedeutung zu (vgl. Röttger (Hrsg.), Ulrike (2001), S. 15). An diesem Punkt setzt das Issues Managements an, „... indem es auf Basis einer systematischen Beobachtung relevanter Umweltbereiche entscheidungsrelevante Informationen über mögliche Themen und Erwartungen von Anspruchsgruppen liefert, die die Handlungsspielräume der Organisation und die Erreichung ihrer strategischen Ziele tangieren können. Issues Management ermöglicht damit eine proaktive Auseinandersetzung mit konflikthaltigen Sachverhalten.“ (Röttger (Hrsg.), Ulrike (2001), S. 15).

Issues Management nimmt zusätzlich den Platz eines Frühwarnsystems in der strategischen Unternehmensplanung ein. Es versucht Themen in der Öffentlichkeit aktiv zu steuern und gleichsam die gewonnenen Informationen in die Entscheidungsprozesse der Organisation zu integrieren.

Um Issues Management in der Praxis realistisch umsetzen zu können, ist die Kenntnis des Lebenszyklus von Issues (Themen) maßgeblich, d.h. die Lösung der Sachverhalte hängt direkt von dem Entwicklungsstand der Issues ab. Je eher ein Thema als konfliktträchtig identifiziert wird, umso größer ist der zeitliche und inhaltliche Handlungsspielraum des Issues Managements. Köhler greift auf das sechsstufige Basismodell von Lütgens zurück, welches er, aus dem englischsprachigen von Johnson und Buchholz übersetzt und zu einem idealtypischen Ablaufmodell verdichtet hat (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 88).

Die Suche und Identifizierung relevanter Issues bildet die Basis des Issues Management, wobei der Fokus auf dem zeitnahen Erkennen von kritischen Themen liegt. Issues sind in einem frühen Stadium der Entwicklung noch proaktiv von den Unternehmen zu steuern und erhöhen somit den Handlungsspielraum. Um Issues in einer sehr frühen Phase auch als solche erkennen zu können, werden mit Analyseverfahren auch schwache Signale wahrgenommen.

Zu den Verfahren gehören das Issues- Scanning und das Issues- Monitoring. Ersteres Verfahren beobachtet im sozialen, wirtschaftlichen, politischen, technischen und ökologischen Umfeld eines Unternehmens alles, was gesagt, geschrieben oder getan wird. Dieser ungerichtete Scan über das gesamte Unternehmensumfeld, über alle möglichen Informationsquellen, Beobachtungsfelder und vor allem über die Medien ist eine quantitative Datenquelle, welche erfolgreich Issues liefert.

Das Issues- Monitoring hingegen konzentriert sich nur auf jene Analysefelder, für die bereits ein Bedarf besteht, d.h. beispielsweise die Überwachung von konkreten Themenfeldern oder die Beobachtung von bestimmten Trends (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 90).

„Während das Issues- Scanning sehr stark von der Intuition des Forschers abhängig ist, bedient sich Monitoring – sowohl im Sinne der Verfolgung von Trends und Themenfeldern, als auch im eigentlichen Sinne der Issues- Beobachtung – verstärkt systematischer bzw. wissenschaftlicher Methoden.“ (Lütgens, Stefan (2002), S. 161).

Sind in der ersten Stufe Issues identifiziert worden, wird nun in der zweiten Stufe die -Priorisierung der identifizierten Issues- vorgenommen. Aus der großen Anzahl von Themen gilt es, eine Dringlichkeitsliste zu erstellen, die sich an den individuellen Bedürfnissen des Unternehmens ausrichten.

Die so priorisierten Issues werden in der dritten Stufe einer –Detailanalyse der Top- Issues- unterzogen. Diese Analyse wird auf Basis quanti- und qualitativer Methoden vorgenommen.

Die -strategische Entwicklung zur Behandlung von Top- Issues- stellt den nächsten Schritt dar, der sich mit der Frage beschäftigt, wie das Unternehmen weiter mit diesem Thema verfahren soll. Diese Entscheidungen basieren auf im Vorfeld erarbeiteten Standpunkten und Positionen.

Der fünfte und damit vorletzte Schritt beschreibt die -Planung und Durchführung von Aktions- und Kommunikationsprogrammen-. Im Wesentlichen soll eine proaktive Auseinandersetzung mir den identifizierten, analysierten und bewerteten Issues stattfinden. Die so für die einzelnen Issues erarbeiteten Lösungen, werden im Anschluss vom Issues Management beziehungsweise von der Krisen- PR an die Bezugsgruppen kommuniziert.

Den Abschluss dieser Prozesskette bildet die -Ergebniskontrolle beziehungsweise Prozessevaluierung-.

Der Erfolg des Issues Management beziehungsweise der Krisen- PR hängt maßgeblich von der Lern- und Veränderungsbereitschaft des Unternehmens ab. Ohne diese Innovationsbereitschaft und Flexibilität des Unternehmens können die in der Prozesskette erkannten Informationen nicht hinreichend verarbeitet und in die Unternehmensprozesse integriert werden (vgl. Köhler, Tanja (2006), S. 91ff).

Dieses Kapitel befasst sich mit der Identifizierung relevanter Themen die für das Unternehmen interessant sind. Das folgende Kapitel beschreibt mit der Szenario Technik eine Methode zur Ermittlung des Erfolgs- oder Krisenpotentials eines Unternehmens und entwickelt daraus glaubhafte Zukunftsbilder.

2.1.3. Szenario Technik

Der Begriff „Szenario“ stammt von dem griechischen Wort „skene“ ab, welches eine Szenenfolge in einem Theaterstück oder auch den Entwurf eines Dramas beschreibt (vgl. Fink, Alexander/ Schalke, Oliver/ Siebe, Andreas (2001), S. 59). Der Begriff der Szenario Technik wurde von Hermann Kahn Anfang der 1950er- Jahre auf die Wirtschafts- und Sozialwissenschaft übertragen. Szenarien stellen, so Kahn, eine hypothetische Folge von Ereignissen dar und beantworten folgende Fragen. Zum einen wie eine hypothetische Situation zustande kommt und zum anderen wie diese Situation von den Teilnehmern beeinflusst werden kann (vgl. Kahn, Herman/ Wiener, Anthony J. (1967), S.21).

Dönitz erweitert den Begriff um eine mögliche Situation in der Zukunft, welche aus einem komplexen Netz von Einflussfaktoren abgeleitet wird. Die Szenario Technik beschreibt nicht nur einen zukünftigen Endzustand, sondern auch die schrittweise Veränderung, welche von der Gegenwart bis hin zu diesem Endzustand reicht (vgl. Dönitz, Ewa (2009), S. 7f).

Die Szenario Technik ist mehr als eine Prognose (im klassischen Sinn), wo nur die Werte aus der Vergangenheit in die Zukunft fortgeschrieben werden. Die Szenario Technik entwickelt glaubhafte Zukunftsbilder auf der Basis quantitativer und qualitativer Daten. Die Aussagen über die Zukunft sind keine Spekulation, sondern sind fundiert und begründet. Die Szenario Technik wird von Unternehmen eingesetzt um das Erfolgspotenzial aufzudecken und damit das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Wichtig an diesen Szenarien ist die Robustheit, d.h. sie müssen unabhängig von Einflussfaktoren sein (vgl. Dönitz, Ewa (2009), S. 6).

Szenarien können auch für negativ zukünftige Entwicklungen erstellt werden, so kann dieses Instrument auch genutzt werden um sich optimal auf Krisen oder Katastrophen vorzubereiten.

Im folgenden Kapitel werden Methoden der Konfliktüberwindung vorgestellt.

2.1.4. Konflikte und Konfliktbewältigung

„Bundeskanzlerin Angela Merkel wird dafür gelobt, dass sie es immer wieder schafft, scheinbar große Konflikte in kleine Elemente zu zergliedern und dann für möglichst viele Aspekte Teillösungen zu erarbeiten. Selbst wenn die große Komplettlösung dann noch fern scheint, so bedeutet jede kleine Einigung ein Erfolgserlebnis und ermutigt alle Beteiligten, auf dieser Erfolgsstraße weiterzumachen.“ (Prost, Winfried 2008, S. 231).

Zur Krisenprävention gehört die Bewältigung von Konflikten, d.h. Krisensituationen kündigen sich über ihre Konflikte im Vorfeld an. Konflikte entstehen wenn die Bezugsgruppen konkrete Ansprüche oder Forderungen an das Unternehmen stellen (vgl. Herbst, Dieter 1999, S. 53).

Eine Möglichkeit, die dem Unternehmen zur Verfügung steht um Konflikte aufzulösen, ist der systematische und persönliche Austausch von Argumenten, mit dem Ziel, durch Austausch von Informationen Verständigung herzustellen. Ebenfalls geeignet sind Diskussionen oder kritische Auseinandersetzungen, d.h. Konfliktlösungsverfahren die zwischen den Beteiligten und betroffnen Gruppen eine gemeinsam getragene Konfliktlösung herbeiführen.

Wagener teilt dieses Verfahren in drei Gruppen. Zu der ersten gehören die Verhandlungsformen, bei denen ohne (Negotiation) und mit (Facilitation) Unterstützung neutraler Dritter verhandelt wird. Der Moderator garantiert die Einhaltung der formalen Verabredungen.

Die zweite Gruppe beschreibt Verfahren, bei denen ein unparteiischer Dritter mit Verfahrens- und Ergebniskompetenz aufwartet. In der Regel wird für solche Fälle ein Mediator hinzugezogen. In diese Gruppe gehören auch Vermittlungsausschüsse oder Räte.

Die letzte Gruppe beschreibt Schiedsverfahren, bei denen auf Wunsch beider Parteien ein neutraler Schlichter eingesetzt wird. Dieser hat, für den Fall das die Parteien sich nicht einigen können (Arbitration), die Aufgabe, einen für beide Parteien bindenden Schiedsspruch zu erlassen. Auch der Ombudsmann gehört in diese Gruppe.

Es gibt eine Vielzahl von geeigneten Methoden um Konflikte auf einer Basis des Dialogs zu lösen, mit dem Ziel eine Krise zu verhindern (vgl. Wagener, Rene (2006), S.1f).

Eher ungeeignet um Konflikte aufzulösen sind Überredung und Manipulation (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 53f).

Der Dialog mit den Bezugsgruppen kann Krisen vorbeugen, jedoch nicht immer verhindern, sie setzen aber immer „Lernprozesse im Unternehmen und der Gesellschaft in Gang.“ (Herbst, Dieter (1999), S. 54).

Das Kapitel 2.2. befasst sich mit der zweiten Maßnahme des Krisenmanagements, der Krisenvorbereitung.

2.2. Krisenvorbereitung

Nachdem sich die vorherigen Kapitel vor allem mit Methoden befasst haben um Krisensituationen zu identifizieren, werden sich die folgenden Kapitel mit Maßnahmen auseinandersetzen wie sich Unternehmen auf Krisen vorbereiten und sie bewältigen können.

Unternehmen müssen sich auf Krisen vorbereiten, um in einer konkreten Krisensituation planvoll und systematisch vorgehen zu können. Dieses gilt nicht nur für krisenanfällige Branchen, wie Kernenergie oder Gentechnologie, sondern auch für alle anderen Branchen (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 58). Um sich auf eine Krisensituation sinnvoll vorbereiten zu können ist ein Krisenstab unerlässlich. Im folgenden Kapitel soll deswegen auf den Krisenstab, den Krisenraum und das Krisenhandbuch eingegangen werden.

2.2.1. Krisenstab

Der Krisenstab ist im Falle einer Krisensituation die Kommunikations- und Entscheidungszentrale. Er muss im Vorfeld der Krisensituation gebildet und regelmäßig trainiert werden, um als Koordinator unverzüglich auftreten zu können. Ebenfalls legt der Krisenstab die Strategie für die Krise fest, dirigiert den Informationsfluss und entwickelt schriftliche Mitteilungen, die ausschließlich von ihm, an die Bezugsgruppen weitergeleitet werden (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 58).

Da sich eine Krise auf das ganze Unternehmen auswirkt, ist die personelle Besetzung des Krisenstabs eine entscheidende Erfolgsgröße. Die wichtigste personelle Besetzung, so Ditges/ Höbel/ Hofmann, sind die Führungskräfte des Krisenstabes. Ditges/ Höbel/ Hofmann empfehlen die Besetzung der Schlüsselpositionen, mit einem Kommunikator, einem Chef vom Dienst und einer Person die als Sprecher in der Öffentlichkeit auftritt (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 59f).

Die Stelle des Kommunikators sollte in der Regel vom Leiter der Unternehmenskommunikation übernommen werden, ihm obliegt die strategische Planung der kommunikativen Maßnahmen.

Der Chef vom Dienst koordiniert und steuert die Medienaktivität, gibt Rechercheaufträge, beobachtet die Medien, sammelt Medienanfragen und erstellt Texte, die den unterschiedlichen Bezugsgruppen zugänglich gemacht werden.

Die dritte Person im Krisenstab ist die des Sprechers. Da er das Unternehmen in der Öffentlichkeit vertritt, ist es wichtig einen Kompetenz- und Sympathieträger auszuwählen (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 60). Krisen- PR muss die Ängste der Bezugsgruppen erkennen und entsprechend darauf reagieren. Zum einen ist die rationale Vermittlung von vertrauensbildenden, sachbezogenen, aufklärenden und umfassenden Informationen wichtig, um eine Sachebene beim Empfänger der Information zu erreichen. Zum anderen soll mit Empathie, Offenheit, Ehrlichkeit und einem glaubwürdigen Auftreten die Gefühlsebene der Bezugsgruppen angesprochen werden (vgl. Ditges, Florian/ Höbel, Peter/ Hofmann, Thorsten (2008), S. 33). Der aktive Umgang mit den Ängsten der Bezugsgruppen schafft Vertrauen und ist damit ein wertvoller Baustein die wichtige Meinungsführerschaft zu erzielen.

Bei Bedarf können dem Krisenstab noch externe Berater zugeordnet werden. Herbst weist darauf hin, dass externe Berater schon von Beginn an im Team sein sollten, vor allem Juristen, Sicherheitsexperten und Kommunikationsspezialisten (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 61). Der Berater bringt nicht nur seine Fachqualifikation ein, sondern übernimmt auch die Rolle des Moderators, unterstützt Klärungsprozesse, schiebt Prozesse an und unterstützt die Konzeption und Umsetzung. Er ist geübt im Umgang mit den Medien und auch offen für unkonventionelle Lösungen. Externe Berater sind jedoch nicht mit der Unternehmenskultur vertraut. Es kann beispielsweise deshalb zu Konflikten kommen, wenn der Berater vom Unternehmen Änderungen der Gewohnheiten oder Vorstellung fordert, was, so Herbst, in einer Krise häufig der Fall ist (vgl. Herbst, Dieter (1999), S. 61).

Der Krisenstab kann nur effektiv und effizient arbeiten, wenn er über die nötige Infrastruktur verfügt. Das folgende Kapitel gibt über diese Zusammenhänge Aufschluss.

[...]

Ende der Leseprobe aus 26 Seiten

Details

Titel
Krisenmanagement im Unternehmen, eine Anleitung in 4 Schritten
Autor
Jahr
2011
Seiten
26
Katalognummer
V171395
ISBN (eBook)
9783640910526
ISBN (Buch)
9783640908561
Dateigröße
539 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Krisenmanagement, Managemnet, Krise, PR, publics relations, issues managemnet, krisenprofil, szenario technik, konflikt, konfliktbewältigung, krisenstab, krisenraum, krisenhandbuch, krisentraining, kommunikationsinstrumente, krisen pr, unternehmen
Arbeit zitieren
Diplom Kaufmann (FH) Carsten Koch (Autor), 2011, Krisenmanagement im Unternehmen, eine Anleitung in 4 Schritten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/171395

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