Produktionsstrategien als Wettbewerbsfaktor

INHALTSVERZEICHNIS

VORWORT

1. EINLEITUNG

2. WAS BEDEUTET STRATEGIE?
2.1 Allgemeines
2.2 Strategiedefinitionen
2.2.1 Strategie nach Mintzberg
2.2.2 Strategie nach Hinterhuber
2.2.3 Strategie nach Pümpin
2.2.4 Strategie nach Porter
2.2 Der Auftrag der Strategie
2.2.1 Die wesentliche Rolle der Strategie
2.3 Teilbereiche der Strategie
2.4 Die strategische Herausforderung
2.5 Strategien zur Schaffung von Wettbewerb
2.5.1 Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie
2.5.2 Wettbewerbsprioritäten und Fähigkeiten
2.5.3 Eroberung von blauen Ozeanen

3. OPERATIONSSTRATEGIE
3.1 Entwicklung des Operationsmanagements – Betrachtung der Gegenwart und Zukunft
3.1.1 Der gegenwärtige Zeitraum und seine Wirkung auf das Bedürfnis nach Flexibilität und Wendigkeit
3.2 Was ist Operationsstrategie?
3.3 Die Wichtigkeit der Operationsstrategie
3.4 Gestaltung der Operationsstrategie

4. PRODUKTIONSSTRATEGIE
4.1.Die Bedeutung der Produktion für die Strategie
4.2 Strategische Ziele der Produktion
4.3 Untersuchung der Produktionsstrategie
4.3.1 Die Rolle der Produktionsstrategie
4.3.2 Die Produktionsstrategie als Teil der Unternehmensstrategie
4.4 Erforschung der Produktionsstrategien
4.4.1 Historische Entwicklung
4.4.2 Heutiger Stand der Forschung
4.4.3 Globale Produktionsstrategie – Forschung
4.5 Der globale Kontext von Produktionsstrategien
4.6 Das Festsetzen der Produktionspraxis und Leistung
4.6.1 Das Verstehen der Triebkräfte in der Produktionsänderung
4.6.2 Der strategische Kontext
4.6.3 Der wirtschaftliche Zusammenhang.
4.6.4 Der Einfluß kultureller Komponenten
4.7 Phase der Entwicklung und Implementierung einer Produktionsstrategie
4.7.1 Schritte zur Entwicklung von Produktionsstrategien
4.8 Produktionsstrategie in Dänemark : Entwicklung und Implementierung
4.8.1 Gesamtwirschaftlicher Hintergrund
4.8.2 Die Dänische IMSS Studie
4.8.2 Portrait eines dänischen Industrieunternehmens

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

VORWORT

Ich möchte mich bei all jenen bedanken, die mir bei der Durchführung der Diplomarbeit und bei meinem Studium behilflich waren.

Im Besonderen möchte ich meinem Betreuer, Herrn Prof. Dr. Alfred Taudes, für seine nette Begutachtung und für sein Verständnis danken.

Frau Nadire Kara, Herrn Yusuf Kara sowie Herrn Yusuf Ziyaeddin Sula danke ich ganz herzlich für ihre Motivationen und Unterstützung während meines Studiums.

Mein spezieller Dank ergeht an Herrn Hofrat Mohammad Yusuf Matuska, der mir beim Korrekturlesen viel geholfen und mir zahlreiche, wertvolle Anregungen und Hinweise gegeben hat, Auch an meine Freundin Dilek ergeht mein großer Dank für ihre sprachliche Unterstützung und freundliche Hilfe.

Weiters danke ich allen meinen Kolleginnen und Kollegen sowie meinem Freundinnen und Freunden, die mir bei meinem Studium geholfen haben.

Ausserdem möchte ich mich bei einem für mich ganz besonderen Menschen, Süleyman Erol bedanken, der mich während der Fertigstellung der Arbeit in jeder Weise unterstützt hat.

Letzlich gilt der größte Dank meinen Eltern Yusuf Ziya und Meliha Uyar und mein Bruder Melih Uyar, die mich während meines Studiums während der Fertigstellung der Arbeit immer wieder ermuntert haben und jederzeit für mich da waren.

Melike UYAR Wien, Juni 2008

1. EINLEITUNG

Auf Grund der zunehmenden Anforderungen der Menschheit steigt die Bedeutung der Produktion. Die sich ständig schneller ändernden Erwartungen führen zur Steigerung der Leistungsfähigkeit in der Produktion. Um sowohl dauerhaft Marktanteile zu gewinnen oder auszubauen, als auch den steigenden Kundenanforderungen erfolgreich begegnen zu können, entwickeln die Unternehmen viele Methoden und Strategien.

Die vorliegende Diplomarbeit versucht die strategischen Verhaltensmöglichkeiten in der Produktion und deren Bedeutung für den Wettbewerb zu erklären. Sie setzt sich aus drei Teilen zusammen, wobei der erste Teil mit der Definition der Strategie und mit deren Mission beginnt. Weiters wird auf die Bedeutung der Strategie für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen eingegangen.

Im darauffolgenden Teil werden die aktuelle und zukünftige Entwicklung der Operationsstrategie und ihre Bedeutung behandelt. Im letzten Teil werden die Produktion und die Produktionsstrategien detalliert erläutert. Am Ende des Abschnitts werden die Entwicklung und Implementierung der Produktionsstrategien in Dänmark im Hinblick auf IMSS (International Manufacturing Strategy Survey) analysiert.

2. WAS BEDEUTET STRATEGIE?

2.1 Allgemeines

Strategie bedeutet ein längerfristig methodisches, planvolles Anstreben eines Ziels. Das Wort Strategie stammt aus dem Griechischen und bedeutet ursprünglich Heeresführung (griechisch, [Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten]. (vgl. Wikipedia (2007), URL).

Dieser aus dem militärischen Bereich stammende Begriff wird seit den achtziger Jahren in vielen Managementansätzen verwendet (vgl. Lenz 1999, S.13).

In der Wirtschaft versteht man unter Strategie die (meist langfristig) planmäßigen Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele. Mit dem Ausdruck

„Unternehmensstrategie“ bezeichnet die Unternehmensführung die Methode, mit der ein mittelfristiger oder langfristiger Unternehmenszweck erreicht werden soll. Heute jedoch wird diese klassische Definition der Strategie vor allem wegen ihrer Annahme der Planbarkeit kritisiert. Deshalb hat sie einige Modifikationen erlebt, wie z.B. durch Henry Mintzberg. Leider herrscht jedoch keine einheitliche Ansicht von Strategie in der wissenschaftlichen Literatur (vgl. Wikipedia (2007), URL).

Bei der Strategie geht es um drei Dinge. Als Erstes wird, soweit es möglich ist, die Zufriedenheit der Kunden angestrebt. Zweitens geht es um die bestmögliche Nutzung von Ressourcen und deren wirksamen Einsatz, entweder alleine oder mit einem Partner. Drittens betrifft sie die Entwicklung der Fähigkeiten innerhalb von Operationen, die besser als jene der Konkurrenten sind oder die die Konkurrenten gar nicht oder nur schwer nachahmen können. Zum Beispiel ist das Geheimnis für Dell’s überragenden Erfolg kein Geheimnis, da die Konkurrenten das „Geheimnis“ kennen. Jedoch sind sie nicht in der Lage es nachzuahmen. Das Gleiche gilt für Toyota. In einem Interview mit einem leitenden Angestellten von Toyota liefert dieser folgende Aussage: „Es ist nicht, dass andere Auto-Unternehmen das Produktionssystem von Toyota nicht kopieren wollen, sondern, dass sie es gar nicht können, auch wenn sie wollten.“ Es hat eine große Reihe von Publikationen gegeben, die die Leistungsfähigkeit von Toyota erörtern, aber den meisten ist es nicht gelungen, den echten Grund für Toyotas Erfolg zu nennen: nämlich seine Fähigkeit „strategische Resonanz“ zwischen Kunden und Operationen zu schaffen (vgl. Brown 2000, S. 7 f.).

Strategie ist zu aller erst ein Modell mit einem konsequenten Verhalten über längere Zeit hinweg. Organisationen erstellen Pläne für ihre Zukunft. Erfahrungen aus ihrer Vergangenheit bilden die Muster (vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 2007 S.23). Weiters bedeutet Strategie manchmal die Positionierung bestimmter Produkte auf bestimmten Märkten. Ein gutes Beispiel ist hier der Egg McMuffin von McDonalds. McDonalds hat vor einigen Jahren ein neues Produkt “Egg McMuffin“ als Frühstück eingeführt. So sollten die Kunden ermutigt werden, um McDonalds auch am Morgen zu besuchen. Wenn jemand fragt, ob die Einführung des McMuffin Eies eine strategische Änderung für das Unternehmen war, bekommt man zwei Antworten. Entweder „ja, McDonalds hat durch Egg McMuffin den Frühstücksmarkt erschlossen“ oder „nein, es war dasselbe wie gewöhnlich. McDonalds bietet nur ein altes Produkt in einer neuen Verpackung.“ Der wesentliche Unterschied zwischen den beiden Antworten liegt in ihrer Definition des Konzepts „Strategie“. (vgl. Mintzberg/Ahlstrand/Lampel 2007 S.25 f.).

Wie Michael Porter vor kurzem erklärte, bedeutet Strategie, „ dass man andere Maßnahmen als bisher setzt, um eine einzigartige und wertvolle Position zu erreichen” (Porter 1996, S.68).

2.2 Strategiedefinitionen

2.2.1 Strategie nach Mintzberg

„Wenn wir uns vorstellen, wie jemand eine Strategie plant, dann denken wir wahrscheinlich an Topmanager, die in ihrem Büro sitzen und Massnahmen ausarbeiten, die jemand anderer ausführen soll. Der Leitgedanke dabei ist Rationalität – planmässiges Vorgehen, systematisches Studium der Wettbewerber und Märkte, der Unternehmensstärken und -schwächen, die Verknüpfung all dieser Analysen zu klaren, ausformulierten, vollentwickelten Strategien. Meiner Ansicht nach entspricht dieses Bild nicht der Wirklichkeit. Gute Strategien entstehen ganz anders – nicht allein durch Planen und Denken, sondern eher so, wie ein Handwerker seine Arbeit tut. Mit „Handwerk“ assoziieren wir traditionsreiches Können, Hingabe und Perfektion durch Beherrschen aller Details, innige, aus langer Erfahrung entstandene Vertrautheit mit Werkzueg und Arbeitsmaterial. Planen und Ausführen vermengen sich in einem unaufhörlichen, zum grossen Teil unbewussten Lernprozess.“ (Lenz 1999, S.17).

Wenn wir jemanden fragen was Strategie ist, dann bekommen wir als Antwort, dass sie eine bestimmte Art von Plan und Anweisung für zukünftiges Verhalten ist. Strategie ist ein Begriff, den die Leute anders erklären als sie ihn verwenden, ohne den Unterschied zu merken. Eine Strategie ist nur sinnvoll, wenn sie realisiert wird. Mit realisierter Strategie kann aus der Reaktion auf ein verändertes Umfeld ausgegangen werden. Alle Strategien haben zwei Quellen: Planung und spontanes Reagieren. Eine von ihnen macht allein kein Sinn.

Strategie assoziiert sich sowohl mit der Zukunft als auch mit der Vergangenheit. Sie wird von den Managern in der Zukunft angewendet werden müssen, kann aber nur aus der Vergangenheit verstanden werden. Als Handwerk ist für die Strategie eine natürliche Kombination von Zukunft, Gegenwart und Vergangenheit nötig (vgl. Lenz 1999, S.18f.).

2.2.2 Strategie nach Hinterhuber

„Die Strategie ist ein „System von Aushilfen“. …. Die Strategie muss deshalb Vorkehrungen für verschiedene Eventualitäten enthalten, je nachdem, wie sich die Konkurrenten, die Abnehmer und die anderen Umweltgruppen verhalten können; sie hat auch zu berücksichtigen, dass die Konkurrenten von heute die Verbündeten der Zukunft sein können. Um sicherzugeben, dass ein Ziel erreicht wird, sollte die Strategie immer verschiedene Ziele haben. Durch diese Wendigkeit im Ziel passt sich die Strategie den Unwägbarkeiten des Wettbewerbes an. Wie ein Baum sollte auch jeder strategische Plan mehrere Zweige haben, so dass die eine oder andere „Aushilfe“ oder „Wenn/Dann-Überlegung“ zum Erfolgt führt“ (Hinterhuber 1992, S.231).

Die Strategie stellt eine multidimensionale Struktur dar, die sich durch Projektion auf verschiedene Ebenen darstellen lässt. Ein zutreffendes Bild für die Gesamtheit der Strategie ergibt sich aus der Summe der einzelnen Projektionen:

- die politische und kulturelle Dimension
- die ethische, soziale und psychologische Dimension,
- die wirtschaftliche und finanzielle Dimension,
- die nationale und internationale Dimension,

Die Strategie ist ein System. Es ist Aufgabe der Unternehmenspolitik, die Ziele festzulegen, die mit der Strategie geschaffen werden sollen. Die Strategie wird vom politischen und kulturellen Standpunkt des Unternehmens und des Managers beeinflusst. Deshalb hat jede Strategie eine politische und kulturelle Dimension.

Die Strategie wird auch von der Managerideologie bestimmt und von den Massnahmen, mit denen sie dieser Geltung verschaffen. Daher hat jede Strategie auch eine ethische, soziale und psychologishe Dimension.

Die Strategie muss die Merkmale der Wirschaflichkeit und Finanzierbarkeit erfüllen, daher ist die Strategie ebenso durch eine wirtschaftliche und finanzielle Dimension gekennzeichnet. Eine weitere Dimension der Strategie ist ihre nationale und internationale Dimension. Die Innovationszeit zu verkürzen und den Aktionsraum zu vergrössen erfordert schnelle Entscheidungen und genaue Kenntnisse neuer Situationen (vgl.Hinterhuber 1992, S.103f.).

2.2.3 Strategie nach Pümpin

Nach Pümpin ist das Hauptanliegen der strategischen Führung eine gesunde Unternehmens- entwicklung zu ermöglichen, indem der Nutzen für die Interessensgruppen permanent und typisch erhöht wird. Es wird aber immer schwieriger, einen dauernden Unternehmenserfolg über die Produkte und Märkte zu schaffen, da viele Märkte zur Sättigung neigen. Abbildung 1 zeigt das Konzept der strategischen Führung von Pümpin.

Abb. 1: Übersicht über das Konzept der strategischen Führung von Pümpin

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Pümpin 1992, S.17

2.2.4 Strategie nach Porter

Operationale Effektivität und Strategie

Nach Porter sind für ein Unternehmen zwecks besserer Performance zwei Dinge erforderlich: operationale Effektivität und Strategie. Ein Unternehmen kann nur erfolgreicher als seine Konkurrenten sein, wenn es sich von ihnen dauerhaft differenziert. Als Differenzierung muss es entweder einen höheren Wert bei gleichen Kosten oder einen gleichen Wert bei geringeren Kosten oder beides anbieten. Kosten entstehen durch die Ausführung von Aktivitäten wie Entwicklung, Produktion, Verkauf, Lieferung, Service, etc., und Kostenvorteile werden dadurch generiert, wenn ein Unternehmen bestimmte Aktivitäten besser als seine Konkurrenten ausübt. Die Differenzierung entsteht auch durch andere Aspekte (also von Kosten verschiedene Aspekte), sowohl durch Aktivitätenwahl als auch durch die Art ihrer Durchführung. Damit bilden die Aktivitäten die Basis für Wettbewerbsvorteile.¹

Operationale Effektivität bedeutet die Fähigkeit eines Unternehmens, gleiche Aktivitäten besser als seine Konkurrenten ausüben zu können. Operationale Effektivität bezieht sich auf eine Methodensammlung, die es einem Unternehmen erlaubt, seine Inputfaktoren effizienter als seine Konkurrenten zu nutzen.

Strategische Positionierung

Es gibt drei Möglichkeiten strategische Positionen aufzubauen.

- Auswahlbasierte Positionierung: Hier wird eine Auswahl an Produkten oder Dienstleistungen wenigen Kundensegmenten angeboten. Diese Positionierungs- möglichkeit macht nur dann Sinn, wenn es von einem Unternehmen verstanden wird, manche ausgewählte Produkte oder Dienstleistungen besonders gut anzubieten.
- Bedürfnisbasierte Positionierung: Sie soll die meisten oder alle Bedürfnisse einer bestimmten Kundengruppe befriedigen können.
- Zugänglichkeitsbasierte Positionierung: Sie kommt nur dann zur Anwendung, wenn einerseits die Kundenbedürfnisse gleich sind, die beste Konfiguration an Aktivitäten zu ihrer Befriedigung andererseits je nach Kunde unterschiedlich ist.

Dauerhafte strategische Positionen durch „Trade-offs“

Eine einzigartige strategische Position auszuwählen garantiert keine dauernden Wettbewerbsvorteile. Eine dauerhafte Position wird nur erreicht, wenn Trade-offs mit anderen Positionen gebildet werden. Ein Trade off bedeutet, ein Mehr von einer Sache und ein Weniger von einer anderen Sache zu führen. Zum Beispiel hat eine Fluggesellschaft die Möglichkeit, die Flüge ohne oder mit Mahlzeiten (und damit mit zusätzlichen Kosten und mit Zeitverlusten für den Transport der Mahlzeiten) anzubieten. Bei diesem Beispiel besteht der Trade-off darin, dass mehr Leistung zu einer geringeren Effizienz führt. Also die Nutzungszeit des Flugzeuges aufgrund des höheren Zeitbedarfs sinkt, der infolge der Logistik der Mahlzeiten notwendig wird.

Trade-offs sind ausserdem wichtig für eine Strategie. Sie zwingen ein Unternehmen, sich bei seiner strategischen Positionierung auf wenige bestimmte Aspekte der Differenzierung zu konzentrieren.

2.2 Der Auftrag der Strategie

Unternehmen verbinden häufig eine bestimmte Mission mit einer Strategie. Diese Kernmission muss nicht besonders deutlich dargestellt oder wunderbar artikuliert werden, aber sie muss bedeutungsvoll sein. Ein Beispiel dafür bietet Coca Cola.

Die Absicht des Unternehmens sein Produkt so zu positionieren, dass es auf der ganzen Welt für jeden Konsumenten leicht erreichbar ist, ist für das Unternehmen hervorragend geeignet. Die Mission hängt davon ab, was das Unternehmen durch Nutzung seiner Operationsfähigkeiten erreichen kann.

Der Erfolg der Operationsstrategie hat nichts damit zu tun, wie lange der Planungsprozess dafür gedauert hat oder wie großartig die Strategie den Angestellten präsentiert wird. Eher wird der Erfolg der Operationsstrategie durch das Ausmaß bestimmt, bis zu welchem das Unternehmen seine Operationsanstrengungen in einem ganzheitlichen Set von Kapazitäten konzentrieren kann. Diese Fähigkeiten sollten es dem Unternehmen ermöglichen, sich in der auf vielen Gebieten immer konkurrenzfähigeren allgemeinen Umgebung zu behaupten. Es wird hiermit nicht gesagt, dass Produktionsmanager die Führung der Geschäftsstrategie notwendigerweise übernehmen sollten, aber sie sollten eine fixe Komponente im strategischen Planungsprozess sein. Ohne die Fähigkeiten der Produktionsmanager haben sogar die besten Marketing- und Unternehmenspläne wenig Chancen in die Tat umgesetzt zu werden (vgl. Brown 2005, S.48 f.).

“Not only do the majority of the world’s most admired companies have a winning strategy – they’re also able to carry it out. That’s the conclusion of a follow-up study conducted by the Hay Group in the last quarter of 2003. The study found that a key difference between the most admired companies and others surveyed lies in execution. ‘It’s not a secret what needs to be done,’ says A.G. Lafley, CEO of Procter & Gamble, which ranked No.1 in the household and personal products industry and had the highest overall score of any of the 346 companies on this year’s list. ‘The challenge is to put the strategy, systems, and capabilities in place, and then drive deployment and execution’ ” (Fortune, 8 March 2004).

2.2.1 Die wesentliche Rolle der Strategie

Obwohl es keine einheitliche Definition des Strategiebegriffs gibt, existieren zumindest vier Eigenschaften, die dazu geeignet sind, strategische Entscheidungen von taktischen abzugrenzen.²

Die Rolle des älteren Managements

Brown ist der Ansicht, dass die Strategie-Formulierung das Vorrecht von Seniormanagern innerhalb der Firma ist und die Endentscheidungen, welche die Richtung des Unternehmens betreffen, diesen Managern überlassen werden soll.

Schaffung eines Wettbewerbsvorteils

Der Ursprung des Begriffes "Strategie", wie er im Sinne der Geschäftsstrategie verwendet wird, liegt in der militärischen Terminologie. Diese Analogie wird von einigen Schriftstellern nicht geschätzt, weil es bei der Strategie nicht immer um die Ausschaltung der Konkurrenz geht. Jedoch sollte es in das Fachgebiet der Strategen innerhalb des Unternehmens fallen, zu entscheiden und Möglichkeiten auszunutzen, und sich gleichzeitig der potenziellen Bedrohungen durch andere Spieler bewusst zu sein und diesen entgegenzuwirken. So ist ein Hauptmerkmal der Strategie das Bedürfnis nach Erkenntnis der Gegebenheiten außerhalb des Unternehmens.

Hamel und Prahalad (1994, S.78) erklären dies wie folgt:

„To get to the future first, top management must either see opportunities not seen by other top teams or must be able to exploit opportunities, by virtue of pre-emptive and consistent capability-building, that other companies can’t.”

Für einige Unternehmen bedeutet dies Angriff und die Ausnutzung von Gelegenheiten, welche ein Hauptspieler nicht beachtet hat oder das eine bestimmte Marktsegment für bedeutungslos gehalten hat. Als Beispiel sei hier IBM angeführt. Die Firma verlor Anfang der 90er Jahre mehr als ein Drittel ihres PC-Marktanteils an Compac und Apple. Diese zwei Spieler (unter anderen) haben die Konkurrenz in Hauptsegmenten attackiert, wie private Benutzer, Ausbildung und Kleinunternehmen-Benutzer, die alle von IBM vernachlässigt worden waren. Ähnlich hat GM große Beträge des Marktanteils an Honda, Mazda, Toyota, Chrysler und Ford verloren, die entweder die vom GM vernachlässigten Marktsegmente attackiert haben oder tatsächlich neue Marktsegmente geschaffen haben. Am heimischen Markt fiel der Marktanteil von 61% im Jahre 1979 auf 29 % im Jahre 2004.

Jedoch beschäftigt sich Strategie nicht notwendigerweise mit der Zerstörung anderer Spieler, aber, wenn wir die militärische Anwendung der Strategie weiter ausbauen, kann eine Firma oft Allianzen mit Konkurrenten entwickeln als deren Zerstörung anzustreben.

Die Folgen von strategischen Entscheidungen

Eine strategische Entscheidung kann sich starke Veränderungen mit sich bringen und erhebliche Folgen für das Unternehmen haben. Beispiele solcher Entscheidungen sind massive Finanzinvestitionen (zum Beispiel, die $80 Milliarden Investition von GM in die Technologie in den 80er Jahren); radikale Neukonfiguration von kompletten Geschäftsstrukturen (was mit vielen US-Riesen einschließlich IBM in den 90er Jahren geschah); und der radikale Abbau von Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens (wieder veranschaulicht bei vielen US-Riesen in den 90er Jahren bis zum gegenwärtigen Tag).

Langfristige Horizonte

Strategische Entscheidungen können langfristige Auswirkungen für das Unternehmen haben und daher ist der Faktor Zeit wichtig für die Strategen. Es gibt mehrere Gebiete von Operationen, die gleichzeitig sowohl taktisch als auch strategisch sind. Diese werden in der Abbildung 2 dargestellt. Das Problem vieler Unternehmen besteht darin, dass, wie man sieht, die wahrgenommenen taktischen Interessen vom Personal in den Bereichen Produktion/Operationen abhängen.

Examples of the firm’s operations in tactical and strategic areas

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Buying materials MANAGEMENT purchasing buy/make decisions

Abb. 2: Tactical and strategic concerns in manufacturing operations.

Quelle: Brown 2005, S.54

2.3 Teilbereiche der Strategie

Strategie ist ein System von Verhaltensmöglichkeiten, welches ziel-, flexibilitäts-, bezugsgruppen-, differenzierungs-, konkurrenz-, ausführungs-, ressourcen-, umwelt-, und zukunftsorientiert ist. (vgl. Lenz 1999, S.41).

Zielorientierung

Die Strategie ist zielgerichtet: sie zeigt einen Weg zur Erreichung selbst definierter oder vorgegebener Ziele an. Bei strategischen Zielen handelt es sich um spezifische Zielpositionen, die nach Wegfall bestimmter Unsicherheitselemente erreicht werden können (vgl. Hinterhuber 1992, S. 105).

Hier wäre das Golfspiel ein gutes Beispiel für die strategische Zielposition. Beim Golfspiel ist es wegen der großen Entfernung zwischen Anschlag und Loch sehr schwer, den Ball mit einem einzigen Schlag ins Loch zu treffen. Deshalb konzentriert sich der Spieler darauf, mit wenigen Versuchen den Ball ins „Green“ zu spielen (Zielposition). Wenn der Ball sich einmal im „Green“ befindet, versucht der Spieler, ausgehend von dieser Position, den Ball ins Loch zu schießen (Ziel). Das „Green“ bezeichnet also die Zielposition und das „Loch“ das Ziel (vgl. Lenz 1999, S.38).

Flexibilitätsorientierung

Die Strategie soll die notwendige Flexibilität zur Zielerreichung ermöglichen. Hinterhuber beschrieb die Flexibilität einer Strategie wie folgt: „Um sicherzugehen, dass ein Ziel erreicht wird, sollte die Strategie immer verschiedene Ziele haben. Durch diese Wendigkeit im Ziel passt sich die Strategie den Unwägbarkeiten des Wettbewerbs an“ (Hinterhuber 1992, S. 231). Die Flexibilität einer Strategie soll auf der Flexibilität des Zielsystems oder bei der Wahl des Weges zur Zielerreichung begründet sein . Die Flexibilität einer Strategie soll außerdem Änderungsmöglichkeiten während des Zeitablaufs berücksichtigen. Es ist oft nicht zielführend, ab einem bestimmten Zeitpunkt ein Zielsystem ohne entsprechende Berücksichtigung der Veränderungen in den Umweltgruppen während des Zeitablaufs anzuwenden (vgl. Lenz 1999, S.38 f.).

Bezugsgruppenorientierung

Den Nutzen für die verschiedenen Bezugsgruppen wie Kunden, Kapitalgeber, Mitarbeiter und Eigentümer effektiv und auffallend zu erhöhen ist das Hauptziel der strategischen Führung (vgl. Lenz 1999, S.38).

Differenzierungsorientierung

Eine Differenzierungsstrategie wird von jeder Strategie über die Struktur von strategischen Wettbewerbsvorteilen verfolgt. Für Gause ist Differenzierung eine wichtige Strategie, um die

Existenz einer Spezies zu erhalten. Eine Unterscheidung zum Mitbewerber ist notwendig. Sie muss z.B. schneller entscheiden als die ihrer Konkurrenten (vgl. Simon 1995, S.42).

Konkurrenzorientierung

Strategien stellen das Zielsystem sowie die Verhaltensmöglichkeiten im Hinblick auf den Konkurrenten dar. Aus diesem Grund enthält der Strategieentwicklungsprozess eine genaue Konkurrenzanalyse (vgl. Lenz 1999, S.39).

Ausführungsorientierung

Die Verhaltensmöglichkeiten sollen von der Strategie bezüglich des Weges in Abhängigkeit des Verhaltens des Konkurrenten und den Umweltentwicklungen dargestellt werden (vgl. Lenz 1999, S.40).

Ressourcenorientierung

Die Strategie muss beschränkte Ressourcen (Finanzen, Personal, Anlagen etc.) berücksichtigen und Aussagen dazu machen, wie die vorhandenen Ressourcen für die geforderte Zielerreichung eingesetzt werden sollen (vgl. Lenz 1999, S.40).

Umweltorientierung

Strategien reagieren auf externe Änderungen, mit anderen Worten, sie werden von den Umweltsituationen und -entwicklungen beeinflusst (vgl. Lenz 1999, S.40).

Zukunftsorientierung

„Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Prognose und/oder Erwartungen über Handlungsalternativen, Umweltzustände und Handlungsfolgen“ (Corsten 1995, S.18). Obwohl strategisches Denken und Handeln langfristig ist, sind die langfristigen und strategischen Planungsüberlegungen verschieden. Die Abgrenzung der im Wesentlichen deckungsgleichen langfristigen und strategischen Dimensionen kann aufgrund einiger besonderer Merkmale erfolgen: (vgl. Lenz 1999, S.41).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.4 Die strategische Herausforderung

Eine Herausforderung für Hersteller, die vorwiegend Materialien bearbeiten, ist es Vielfalt anzubieten, während sie gleichzeitig Großserienproduktionen zu niedrigen Kosten erzeugen müssen. Dienstleistungsunternehmen hingegen, besonders diejenigen, die Kundenaufträge abwickeln, sind mit der Herausforderung, individuellen Kundendienst zur Verfügung stellen zu müssen, konfrontiert, während die Senkung der Einheitskosten durch höhere Leistung angestrebt wird.

Für manche Unternehmen scheint die Lösung des Problems, unterschiedliche Wettbewerbserfordernisse zu haben, durch umfassende Investitionen realisierbar zu sein - „Geld in die Technologie zu investieren”.

Für Dienstleistungen wurde dieses Ziel größtenteils durch Informationstechnologien und einfache Automationen wie Barcode Lesegeräte in Supermärkten und ATMs erreicht. In der Produktion waren die technologischen "Lösungen" hoch entwickelt, einschließlich Planung der Produktionsmittel (MRP2), flexibler Produktionssysteme (FMS), computer-gestützter Technik und computergestützter Maschinenbau (CAD/CAM), computer-integrierte Produktionssysteme (CIM), der allumfassenden "Unternehmensressourcenplanung" (ERP), für die die deutsche Softwarefirma SAP die bekannteste ist.

Die Fähigkeit, beweglich zu sein, kann eine leistungsbringende und „wettbewerbsfähige Waffe“ für das Unternehmen sein (vgl. Brown 2005, S.82ff). Roth erklärt dies wie folgt:

„The ability to rapidly alter the production of diverse products can provide manufacturers with a distinct competitive advantage. Companies adopting flexible manufacturing technology can react more quickly to market changes, provide certain economies, enhance customer

satisfaction and increase profitability. Research shows the adoption and use of technological bases determines an organization’s future level of competitiveness. Corporate strategy based on flexible manufacturing technology enables firms to be better positioned in the battles that lie ahead in the global arena” (Roth, 1996, S.30).

2.5 Strategien zur Schaffung von Wettbewerb

2.5.1 Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie

Für die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie sind viele einzelne Aspekte bedeutend. Die zu treffenden Grundaspekte kann man in drei Grundfragen zusammenfassen.

1- Wo soll konkurriert werden? (Ort des Wettbewerbs)
2- Nach welchen Regeln soll konkurriert werden? (Regeln des Wettbewerbs)
3- In welcher Stoßrichtung soll konkurriert werden? (Schwerpunkt des Wettbewerbs) (Corsten 1995, S.23).

Unter dem ersten Punkt fragt man, wo ein Unternehmen in einen Wettbewerb eintreten soll. Was ist sinnvoller: eine Strategie für den ganzen Markt auszuarbeiten oder sich nur auf einen Teilbereich zu konzentrieren? Hier handelt es sich um die Frage, ob der Kernmarkt oder ein Teilmarkt (Nische) als Ort des Wettbewerbs ausgewählt werden soll. Wenn ein Unternehmen mit seinem Ressourceneinsatz sein Ziel besser erreichen kann, als bei einer Leistung auf dem Gesamtmarkt, ist dann die Beschränkung auf einen Teilmarkt vorteilhafter. Außerdem bedeutet eine Entscheidung für eine Nische immer den Verzicht auf mögliche Marktanteile am Gesamtmarkt.

Bei der zweiten Frage geht es um die Geschäftsfeldstruktur. Es muss bestimmt werden, ob die Geschäftsfeldstrukturstrategie in ihrer derzeitigen Form eingehalten oder eine Änderung der Wettbewerbsregeln angestrebt werden soll. Die Änderungsstrategien modifizieren die herrschenden Regeln mit Hilfe von Macht (Finanzkraft), indem sie die Struktur zu eigenen Gunsten ändern (z.B. Konzentration durch Übernahme von Wettbewerbern); dies kann auch durch Kooperation möglich sein.

Die dritte Frage bezieht sich auf die Art der Wettbewerbsprofilierung. Es gilt hier zwei Schwerpunkte zu berücksichtigen, nämlich ob das Unternehmen vor allem über günstigere Kosten oder eine Leistungsdifferenzierung in den Wettbewerb treten soll.

Die Kostenschwerpunkt-Strategie erzielt einen Wettbewerbsvorteil durch einen Kostenvorsprung gegenüber den Konkurrenten. Kostenschwerpunktstrategie darf aber nicht die Qualität oder andere Differenzierungsgesichtspunkte wie Image, Service usw. vernachlässigen. Normalerweise eignet sich eine Kostenstrategie für ein durchschnittliches Standardgut.

Differenzierungsstrategie erzielt einen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz durch die Schaffung eines besonderen Charakters des angebotenen Gutes (Produkt oder Dienstleistung).

Differenzierungs- und Kostenstrategie sind im Prinzip sich gegenseitig ausschließende Alternativen. Während die Differenzierung mit einer Verschlechterung der Kostenstruktur verbunden ist, stellt die Kostenstrategie auf eine Optimierung der Kostenstruktur ab und erlaubt deswegen nur ein durchschnittliches Maß an Differenzierung.

In der Abbildung 3 werden diese drei Grundfragen zur Auswahl aus acht Basisoptionen systematisch als Würfelquader dargestellt. Jeder Oktant beschreibt eine spezielle Kombination aus den drei strategischen Optionen. Die hier genannten strategischen Optionen bezeichnen situationsunabhängige Handlungsorientierungen. Die Wahl der Optionen im Einzelfall hängt von den Ergebnissen der Wettbewerbsanalyse und der Ressourcenanalyse ab. Wachsende Märkte bieten immer Chancen und Risiken. (vgl. Corsten 1995, S.23 ff.).

Regeln des Wettbewerbs

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Acht Basisoptionen der Geschäftsstrategie

Quelle: Corsten 1995, S.25

2.5.2 Wettbewerbsprioritäten und Fähigkeiten

Wettbewerbsprioritäten sind die kritische, betriebliche Masse, die ein Prozess oder eine Wertkette besitzen müssen, um interne oder externe Kunden jetzt und zukünftig zu befriedigen. Konkurrierende Fähigkeiten sind Kosten, Qualität, Zeit und Flexibilitätsdimensionen. Sie werden für Prozesse und die von ihnen geschaffene Wertkette geplant. Sie sind Fähigkeiten, die vorhanden sein müssen, um Marktanteile zu erhalten oder neue zu gewinnen, oder andere interne Prozesse erfolgreich wirken zu lassen³

Wir konzentrieren uns auf neun generelle Wettbewerbsdimensionen, welche in vier Gruppen unterteilt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kosten

Das Senken von Preisen kann die Nachfrage nach Dienstleistungen oder Produkten erhöhen, aber es verringern sich dabei auch die Gewinnspannen, wenn die Dienstleistung oder das Produkt nicht zu niedrigeren Kosten geleistet bzw. produziert werden können. „Low-cost Operations“ produzieren ein Produkt zu den niedrigstmöglichen Kosten zur Befriedigung der externen oder internen Kunden des Prozesses oder der Wertkette. Das Senken von Kosten erfordert häufig einen vollständig neuen Prozess, der Investitionen im neuen automatisierten Service oder in der Technologie erfordern kann.

Qualität

Qualität ist die Eigenschaft eines Dienstes oder Produkts, die von den Kunden definiert wird. Zwei wichtige Wettbewerbsprioritäten handeln von Qualität: top quality und consistent quality.

Top Quaility: Liefert einen bedeutenden Dienst oder ein herausragendes Produkt. Diese Priorität kann einen engen Kontakt zu den Kunden, von Hilfsbereitschaft und der uneingeschränkten Verfügbarkeit der Exekutoren eines Leistungsprozesses erfordern. Prozesse, die höchste Qualität liefern sollen, müssen nach höchsten Anforderungen entworfen werden. Zum Beispiel, der "Club Med" und ein „Motel ohne Schnickschnack“ stellen beide ihrem Gast ein Zimmer mit einem Bett und einem Bad zur Verfügung. Jedoch haben die Prozesse beim Club Med (Auswahl interessanter Erholungsorte, gediegener Speisen, differenzierte Freizeitaktivitäten) viel anspruchsvollere Anforderungen an den Kundendienst als das Motel ohne Schnickschnack.

Consistent Quality: Das sind Dienstleistungen oder Produkte, die Designspezifikationen auf gleich bleibender Basis treffen. Externe Kunden wünschen Dienstleistungen oder Produkte, die den Vertragsspezifizierungen zu entsprechen, die sie abgeschlossen haben. Zum Beispiel erwarten Bankkunden bei der Durchführung von Transaktionen, dass beim Durchführungsprozess der Bank keine Fehler entstehen. Interne Kunden wünschen auch Kontinuität bei den Produkten der internen oder externen Zulieferer. Um auf der Grundlage von gleich bleibender Qualität zu konkurrieren, müssen die Manager Prozesse entwerfen und kontrollieren, um Fehler zu verringern.

Zeit

Drei Wettbewerbsprioritäten befassen sich mit der Zeit: delivery speed, on-time delivery und development speed.

Delivery Speed: Erfüllt schnell den Auftrag eines Kunden. Die Liefergeschwindigkeit wird häufig durch die Gesamtbearbeitungszeit zwischen dem Empfang eines Kundenauftrages und dessen Erfüllung gemessen und auch als Durchlaufzeit bezeichnet. Mit der Reduzierung der Durchlaufzeit, steigt die Liefergeschwindigkeit. Eine Möglichkeit der Kapazitätserhöhung ist es, einfach die Durchlaufzeit zu reduzieren. Herstellungsverfahren haben manchmal eine andere Methode, nämlich die Bereithaltung von Produkten auf Lager.

On-Time Delivery: Hier geht es um Lieferzusagen. Eine Fluglinie z.B. könnte den Prozentsatz ihrer on-time delivery-Flüge daran messen, wie oft diese die Ankunftshalle innerhalb von 15 Minuten der geplanten Ankunftszeit erreichten. Produzenten können den Grad ihrer “on-time- delivery”- Effektivität daran messen, wenn sie die Ware innerhalb der vereinbarten Zeit an den Kunden abfertigen können und dabei eine Erfolgsquote von nicht unter 95% erreichen. On-time-delivery ist für viele Prozesse, besonders Just-in-time Prozesse wichtig, in denen Eingänge zu spezifischen Zeitpunkten gefordert werden.

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¹ [DieÜberlegungen dieses Abschnitts stützen sich auf Lenz (1999), S.29 ff.]

² [DieÜberlegungen dieses Abschnitts stützen sich auf Brown (2005), S.52-54]

³ [DieÜberlegungen dieses Abschnitts stützen sich auf Krajewski/Ritzman/Malhotra (2007), S.50 ff.]