E-Recruiting: Eine Untersuchung der Möglichkeiten und Grenzen von Internet und Intranet als moderne Personalbeschaffungsmedien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen im Text

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung der Arbeit
1.2 Themenabgrenzung und Vorgehensweise

2. Das Internet
2.1 Entwicklungsgeschichte des Internet
2.2 Das Internet heute
2.2.1 Reichweitenentwicklung und Wachstum
2.2.2 Demographie

3. Personalmarketing im Internet - Die Mitarbeiterbeschaffung über die unternehmenseigene Personalhomepage als strategischer Ansatz
3.1 Die Personalbeschaffung im Kontext der Personalmarketingidee
3.2 Modernes Personalmarketing im „War of Talents“
3.3 Nutzen des Internets für das Personalmarketing
3.4 Erfolgsfaktoren für einen optimalen Internetauftritt
3.4.1 Bekanntheit
3.4.2 Auffindbarkeit
3.4.3 Struktur und Navigation
3.4.4 Design
3.4.5 Inhaltliche Gestaltungsanforderungen
3.4.5.1 Unternehmensspezifische Informationen
3.4.5.2 Zielgruppenspezifische Informationen
3.4.5.3 Weitergehende Informationen
3.4.6 Aktualität und Vollständigkeit
3.4.7 Interaktion
3.4.8 Zusatznutzen
3.4.9 Technische und datenschutzrelevante Gestaltungsanforderungen
3.4.10 Aspekte der Entwicklung und Pflege einer firmeneigenen Homepage
3.5 Das CUBE-Modell - Vier Eckfeiler für den erfolgreichen Internetauftritt
3.6 Entwicklungsbetrachtungen für die unternehmenseigene Personalhomepage

4. Jobbörsen im Internet - Der Online Stellenmarkt als Medium einer modernen Personalbeschaffung
4.1 Jobbörsen als neue Personalbeschaffungsstrategie
4.2 Internet versus Printmedien - Die Beurteilung der Online Stellenauschreibung..
4.3 Jobbörsen im Überblick
4.4 Die unternehmenseigene Jobbörse
4.4.1 Vorteile und Nachteile der unternehmenseigenen Jobbörse im Internet
4.4.2 Gestaltungsanforderungen für eine erfolgreiche Jobbörse
4.4.2.1 Strukturelle Anforderungen
4.4.2.2 Die Gestaltung der Online- Stellenanzeige
4.4.2.3 Sonstige Anforderungen
4.4.3 Die Jobdatenbank
4.5 Kommerzielle Jobbörsen
4.5.1 Die historische Entwicklung kommerzieller Jobbörsen
4.5.2 Eine Marktübersicht
4.5.3 Das Leistungsspektrum kommerzieller Jobbörsen
4.5.3.1 Das Schalten von Online-Stellenanzeigen
4.5.3.2 Die Bewerberdatenbank - Plattform eines aktiven Sourcing
4.5.3.3 Sonstige Leistungen
4.5.4 Auswahlkriterien für die Zusammenarbeit mit kommerziellen Jobbörsen
4.5.4.1 Zielgruppenansprache
4.5.4.2 Aktualität
4.5.4.3 Bekanntheitsgrad und Marktbedeutung
4.5.4.4 Leistungsangebot und Service
4.5.4.5 Nutzungsfreundlichkeit
4.5.4.6 Kosten
4.5.5 Das Controlling von Jobbörsen
4.5.5.1 Quantität und Qualität eingehender Bewerbungen
4.5.5.2 Visits und Page-Impressions
4.5.5.3 Der Tausender-Kontakt-Preis
4.5.5.4 Kosten pro generierter Bewerbung
4.5.6 Zukunft und Entwicklungstendenz kommerzieller Jobbörsen
4.6 Nicht kommerzielle Stellenmärkte
4.6.1 Das Arbeitsamt online
4.6.2 Stellenmärkte von Hochschulen
4.6.3 Stellenmärkte von Verlagen und Zeitungen
4.6.4 Newsgroups als Stellenmärkte

5. Die Online-Bewerbung
5.1 Möglichkeiten einer Online-Bewerbung
5.1.1 Die E-Mail Bewerbung
5.1.1.1 Die Kurzbewerbung per E-Mail
5.1.1.2 Die Bewerbung als Anhang zur E-Mail
5.1.2 Das strukturierte Formular
5.1.3 Die Bewerbungs-Homepage
5.1.4 Hinterlegung von Lebensläufen in Bewerberdatenbanken
5.2 Die Akzeptanz von Online Bewerbungsmöglichkeiten
5.2.1 Die Akzeptanz aus Bewerbersicht
5.2.2 Die Akzeptanz aus Unternehmenssicht
5.3 Die Interaktive Bewerber(vor)auswahl durch Online-Assessments
5.3.1 Das Traineeauswahlverfahren der Zahnradfertigung Friedrichshafen
5.3.2 „Challenge-Unlimited“ - Das Bewerberspiel der Siemens AG
5.3.3 „Hotstaff“ - Die virtuelle Karriereberatung der Commerzbank
5.4 Das Online Bewerbermanagement
5.4.1 Das elektronische Bewerberdatenbanksystem
5.4.2 Modell eines ganzheitlichen, interaktiven Bewerber-Workflow
5.4.3 Der Bewerber-Workflow der Pixelpark AG
5.4.4 Stand und Zukunft des Online Bewerbermanagements

6. Die Bewerbermesse im Internet
6.1 Die virtuelle Bewerbermesse am Beispiel von Jobfair24
6.2 Funktionsweise von Jobfair24
6.3 Entwicklungsfelder von Jobfair24
6.4 Vorteile einer virtuellen Bewerbermesse
6.5 Nachteile einer virtuellen Bewerbermesse
6.6 Die Zukunft virtueller Bewerbermessen

7. Die Beteiligung an einer „Virtual Community“ als Beschaffungsinstrument
7.1 Das Konzept der „Virtual Community“
7.2 Das Nutzenpotential einer Community-Beteiligung aus Sicht der Personalbeschaffung
7.3 Aspekte der Auswahl einer „Virtual Community“
7.3.1 Der Themenkreis
7.3.2 Die Community-Mitglieder
7.3.3 Die Interaktiven Community-Elemente
7.4 Die „Virtual Community“ am Beispiel von „Jobpilot.de“
7.5 Zukunftsbetrachtung

8. Das Intranet als Instrument der Mitarbeiter-Recruitierung
8.1 Das Wesen des Intranet
8.1.1 Begriff des Intranet
8.1.2 Die Abgrenzung zum Internet/Technik des Intranet
8.1.3 Sicherheitsaspekte
8.2 Der intranetbasierende, interne Stellenmarkt
8.2.1 Die interne Stellenvermittlung
8.2.1.1 Praxis und Probleme der klassischen internen Stellenvermittlung
8.2.1.2 Die Vorteile eines intranet-gestützten internen Arbeitsmarktes
8.2.2 Funktionsmodell einer intranetbasierenden Stellenbesetzung
8.2.3 Erfolgsfaktoren
8.3 „HRM“ - Die intranetbasierende, interne Mitarbeiter-Rekrutierung am Beispiel der Siemens AG
8.3.1 Entwicklung und Konzept des „HRM“
8.3.2 Funktionsweise des internen Stellenmarktes
8.3.2.1 Die Rubrik >>Stellenausschreibung<<
8.3.2.2 Die Rubrik >>Stellengesuche<<
8.3.2.3 Die Rubrik >>Projekte<<
8.4 „db-Intrajob“ - Der Intranet-Stellenmarkt der Deutschen Bank Gruppe
8.4.1 Funktionsweise und Konzept von „db-Intrajob“
8.4.2 Erfahrungen mit „db-Intrajob“
8.4.3 Die Zukunft von „db-Intrajob“
8.5 Vom Intranet zum Extranet

9. Zusammenfassung der Ergebnisse

10. Ausblick

Anhang VIII

Verzeichnis der Abbildungen im Anhang

Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Verzeichnis der Abbildungen im Text

Abbildung 1: Screenshot Deutsche Post

Abbildung 2: Screenshot FAG Kugelfischer

Abbildung 3: Screenshot Deutsche Lufthansa

Abbildung 4: Screenshot Deutsche Bank

Abbildung 5: Screenshot SAP

Abbildung 6: Screenshot Boston Consulting Group.

Abbildung 7: Screenshot Commerzbank

Abbildung 8: Screenshot Jobfair24

Abbildung 9: Screenshot „db-Intrajob“ der Deutschen Bank

1. Einleitung

Internet und Intranet boomen. Kaum ein Unternehmen kommt heute am Einsatz dieser neuen Medien vorbei¹, wenn es darum geht, erfolgreich und effizient neue Mitarbeiter zu beschaffen. Dass das sogenannte E-Recruiting ein Wachstumsmarkt ist, zeigen eindrucksvoll die Prognosen des Marktforschungsinstitutes „Forrester Research“. Hier geht man davon aus, dass sich der weltweite Markt für elektronisch gestützte Personalbeschaffungsmaßnahmen von derzeit 600 Millionen US-Dollar auf etwa 7,1 Milliarden US-Dollar im Jahr 2005 verzwölffachen wird.² Das Kölner „Electronic Commerce Forum“ (eco) prognostiziert, dass in fünf Jahren rund die Hälfte aller qualifizierten Stellen in der deutschen Wirtschaft über das Internet besetzt werden³. Keine andere Technologie hat sich so schnell in den Unternehmen durchgesetzt, wie die des Internets und des Intranets. Seit Mitte der 90-er Jahre revolutionieren diese beiden Medien die Personalrekrutierung (siehe Anhang, Abb.1).⁴

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Der Erfolg eines Unternehmens wird entscheidend von der Qualität seiner Mitarbeiter beeinflusst. Obwohl wir in Deutschland unverändert von einer hohen Arbeitslosigkeit betroffen sind⁵, ist der verwaltungstechnische Aufwand, den Unternehmen betreiben müssen, um neue, qualifizierte Mitarbeiter zu suchen und zu finden, noch immer sehr zeit- und kostenintensiv.⁶

Im Rahmen dieser Arbeit wird es darum gehen, die Möglichkeiten, die sich für die Per- sonalbeschaffung mit Hilfe von Internet und Intranet ergeben, aufzuzeigen. Die ver- schiedenen Ansätze und Instrumentarien, die beide Medien für die Personalbeschaffung bieten, werden dabei detailliert auf ihre Eignung hin untersucht und erläutert. Insbeson- dere sollen jedoch die möglichen Rationalisierungspotentiale für den Prozess der Per- sonalbeschaffung (siehe Anhang, Abb.2) aufgezeigt und Handlungsempfehlungen zu deren Generierung gegeben werden. Darüber hinaus werden die Grenzen und Einsatz- barrieren beider Medien Gegenstand der Untersuchung sein. Zielstellung ist es, eine Bestandsaufnahme des virtuellen Recruiting, im Hinblick auf seine Chancen als Kom- plement oder gar als Substitut der traditionellen Mitarbeitersuche, vorzunehmen.

1.2 Themenabgrenzung und Vorgehensweise

Zunächst wird das Internet als Medium charakterisiert. Seine Entwicklungsgeschichte und heutige Verbreitung in der Bevölkerung wird dargestellt, um dem Leser einen Ein- druck darüber zu vermitteln, welche Zielgruppen mit diesem Medium erreicht werden können.

Personalbeschaffung ist kein einseitiger Prozess. Ein Unternehmen muss sich nicht nur für einen Bewerber entscheiden, es ist zunächst erst einmal gefordert, bei potentiellen Bewerbern ein Interesse für seine ausgeschriebene Stelle wecken. Es muss sich als attraktiver Arbeitgeber am Arbeitsmarkt empfehlen. ⁷ Inwieweit sich hierbei die unternehmenseigene Personal-Homepage im Internet als Medium eines externen Personalmarketing empfiehlt, und welche Anforderungen an deren Gestaltung zu stellen sind, soll der darauffolgende Abschnitt aufzeigen.

Anschließend werden die neben dem Online-Personalmarketing bedeutsamsten Instru- mente des E-Recruiting untersucht: Die Online Stellenmärkte im Internet. Diese werden eingehend als Personalbeschaffungsmöglichkeiten beschrieben und bewertet. Im fol- genden Abschnitt wird der gesamte Prozess der Online-Bewerberabwicklung mit seinen Chancen und Risiken aufgezeigt. Als letzte Abschnitte zum Bereich Internet werden die noch jungen Personalbeschaffungsinstrumente der virtuellen Jobmesse und der virtuel- len Community beschrieben. Im sich anschließenden Teil der Arbeit wird es darum ge- hen, das Medium Intranet zu charakterisieren. In seinen Möglichkeiten und Grenzen als Instrument einer elektronisch gestützten, internen Mitarbeiterrekrutierung, wird es theo- retisch und am Beispiel zweier konkreter praktischer Umsetzungen beschrieben. Inwie- weit dieses Medium Optimierungspotentiale für den Prozess der internen Personalbe- schaffung freisetzen kann, soll dabei deutlich werden. Schlusspunkt der Arbeit werden eine Ergebniszusammenfassung und ein Ausblick auf die künftigen Entwicklungen des E-Recruiting bilden.

2. Das Internet

Das Internet ist Oberbegriff für den Verbund einer Vielzahl von lokalen, regionalen, nationalen und internationalen Netzwerken. Die Millionen von Anwendercomputer, die dadurch miteinander vernetzt sind, können über diesen Verbund Daten nach einem einheitlichen Kommunikationsprotokoll (TCP/IP = Transmission Control Protocol/Internet Protocol) austauschen. Die Besonderheit dieses „Netzes der Netze“ liegt darin, dass es weder hierarchisch organisiert ist, noch zentral verwaltet wird.⁸

Wer heute vom Internet redet, meint in der Regel das World Wide Web (WWW). Doch dies ist nur ein Dienst, den das Internet bietet. Das WWW, oft auch nur Web genannt, ist die grafisch orientierte, multimediale Anwenderoberfläche des Internet. Eingebettet in die Texte oder Bilder einzelner Web-Seiten, sind oftmals besonders markierte (i.d.R. unterstrichene) Textpassagen oder Bilder (sogenannte Hyperlinks). Sie verweisen auf andere WWW-Seiten. Durch deren einfaches anklicken wird die Verbindung zu einem anderen Web-Server aufgebaut. Mit der erstmaligen Veröffentlichung eines Programms zur einfachen Nutzung der WWW-Oberfläche (Web-Browser genannt) im Jahr 1993, gelang der endgültige Durchbruch des Internet. Erst die einfachen Benutzeroberflächen der Web-Browser machten das Internet einer breiten Bevölkerungsschicht zugänglich und sorgten für das explosive Wachstum des neuen Mediums.⁹

Andere bedeutende Dienste im Internet sind die elektronische Post (E-Mail), Internet Relay Chats (IRC oder auch einfach nur Chat genannt), Newsgroups, diverse Suchmaschinen sowie Video- und Telefondienste (siehe Anhang, Abb.3)¹⁰.

2.1 Entwicklungsgeschichte des Internet

Ende der 60-er Jahre finanzierte eine Agentur des amerikanischen Verteidigungsminis- teriums, die „Advanced Research Projects Agency“ (ARPA), ein Projekt, das erstmals die Kommunikation zwischen Computern an verschiedenen Standorten ermöglichen sollte. Da die ARPA zahlreiche Computer an verschiedenen Forschungseinrichtungen finanzierte, hatte sie ein großes Interesse daran, die Leistungsfähigkeit der einzelnen Rechner effizienter nutzbar zu machen. Darüber hinaus sollte ein Netz geschaffen wer- den, das vom Ausfall eines einzelnen Computers unabhängig war. 1969 wurden die ers- ten vier Computer verschiedener US-Universitäten bzw. Institute miteinander verbun- den. Sie bildeten den Ursprung für das ARPAnet. Jeder, der an das Netz angeschlosse- nen Rechner, konnte Daten in dieses einspeisen und empfangen.¹¹ In den 70-er Jahren schlossen sich immer mehr Universitäten dem ARPAnet an. Zwi- schenzeitlich entwickelten sich auch andere, ähnliche Netzwerke, und das ARPAnet verlor an Bedeutung. Viele zuvor am ARPAnet beteiligte Universitäten wichen auf ei- gene Forschungsnetze aus. Als zu Beginn des Jahres 1983 TCP/IP als verbindliches Übertragungsprotokoll für Daten des ARPAnet verabschiedet wurde, erfolgte erstmals der Zusammenschluss einzelner Computernetzwerke unter diesem neuen Protokoll. TCP/IP versetzte das neue Netzwerk - das Internet - in die Lage, Daten der verschie- densten Netzwerktypen zu verarbeiten und auszutauschen.¹²

Die Einstellung des ARPAnet-Projektes im Jahr 1990 war für das mittlerweile weltumspannende neue Netz nicht mehr von Bedeutung. Inzwischen drängten neben Universitätsnetzen auch kommerzielle Netzwerkbetreiber ins Internet und sorgten für eine weitere Verwebung der einzelnen Netzwerke zu einem „Netz der Netze“.¹³

2.2 Das Internet heute

Seit dem Jahr 1997 transportiert das Telefonnetz mehr Internetdaten als Telefongespräche ¹⁴ und die Nutzergemeinde wird zunehmend heterogener ¹⁵. Der folgende Abschnitt verdeutlicht Umfang und demographischen Aufbau der Internet-Nutzerschaft.

2.2.1 Reichweitenentwicklung und Wachstum

Die Zahl der Internet-Nutzer in Deutschland liegt derzeit zwischen 18 und 27 Millio- nen¹⁶. Genauer lässt sich die Nutzergemeinde nicht eingrenzen. Zwar gibt es diesbezüg- lich die unterschiedlichsten Studien, jedoch sind sich diejenigen, die sich professionell mit der Erhebung von Nutzerzahlen beschäftigen uneinig, wer es „verdient“ als Inter- net-Nutzer registriert zu werden.¹⁷ Eines jedoch zeigen die, wenn auch unterschiedli- chen Zahlen, deutlich: Das Internet ist längst zu einem Massenmedium geworden, mit dem sich eine große Zielgruppe erreichen lässt (siehe Anhang, Abb.4)¹⁸. Darüber hinaus zeigt die Entwicklung der Nutzerzahlen einen weiteren Trend. Die Zahl derer, die das Internet nutzen, wächst stetig. Zwar verläuft das Wachstum der Internetgemeinde inzwischen etwas abgeschwächt¹⁹, jedoch prognostizieren Marktforscher, dass sich die weltweite Nutzerzahl von derzeit ca. 429 Millionen²⁰ auf knapp eine Milliarde Nutzer im Jahr 2005 mehr als verdoppeln wird²¹.

Doch nicht nur die Nutzerzahlen und damit die Reichweite des Internets wachsen. Auch das Internet als globales Computernetzwerk wird stetig größer. Die Anzahl der Hosts, also der an das Netzwerk angeschlossenen Rechner, die Daten oder Dienste zum Abruf bereithalten²², nimmt kontinuierlich zu.²³ Die Fülle an abrufbaren Informationen wird so immer größer. Damit einhergehend nimmt aber auch die Unübersichtlichkeit des Netzes weiter zu.

2.2.2 Demographie

Die bis Mitte der 90-er Jahre noch sehr homogene Nutzerschaft des deutschsprachigen Internets, differenziert sich mit dessen zunehmender Reife als Massenmedium²⁴. Hätte man im Jahr 1997 den typischen Internet-Nutzer beschreiben sollen, wäre dieser durch folgende Attribute zu kennzeichnen gewesen: Männlich, 20-39 Jahre alt, hochgebildet und berufstätig. Doch mittlerweile findet das Medium Internet auch in Bevölkerungs- schichten breite Anwendung, die bis vor wenigen Jahren noch zu einer Minderheit unter den Nutzern zählten.²⁵

Betrachtet man die Ergebnisse verschiedener Studien zur Demographie der Internet- Nutzerschaft, zeigt sich, dass die Werte der erhobenen Daten teilweise deutlich vonein- ander abweichen. Unabhängig davon offenbaren sie einen ähnlichen Trend. Betrachtet man beispielsweise die Entwicklung des Anteils von Frauen und Männern im Netz, zeigt sich, dass die Zeiten, in denen nahezu ausschließlich Männer das Internet nutzten, längst der Vergangenheit angehören (siehe Anhang, Abb.5)²⁶. Ähnlich verhält sich die Entwicklung hinsichtlich der Altersstruktur der Internet-Nutzer. Auch hier verringert sich der Anteil der bisher dominierenden Gruppe der 20-39 jährigen zugunsten anderer Altersgruppen stetig (siehe Anhang, Abb.6). Bezüglich des Bildungsstandes lässt sich ebenfalls ein besonders deutlicher Trend feststellen. Konnten 1995 noch 94,5% der deutschsprachigen Nutzer ein Abitur vorweisen, sind es im Frühjahr 2001 gerade ein- mal noch 47,5%. Dagegen erhöhte sich der Anteil derer, die über die Mittlere Reife oder einen Hauptschulabschluss verfügen von 5,4% auf mittlerweile 48,7% (siehe Anhang, Abb.7). Der Anteil der Berufstätigen im Internet hat sich dagegen nicht bedeutend ver- ändert. Auffällig ist aber, dass insbesondere Rentner und Nicht-Berufstätige vermehrt ins „Netz“ drängen (siehe Anhang, Abb.8).²⁷

Die hier angeführten Untersuchungsergebnisse zeigen, dass Bevölkerungsgruppen, die in den letzten Jahren kaum Berührungspunkte mit dem Medium Internet hatten, also Frauen, Ältere, formal eher niedriger Gebildete und Nicht-Berufstätige, die höchsten relativen Zuwachsraten in der Internet-Gemeinde aufweisen. Sie dürfen jedoch nicht da- rüber hinwegtäuschen, dass die absoluten Zuwachsraten der bisherigen Stammklientel immer noch am größten sind. Würde man aber das Wachstum der einzelnen Gruppen linear fortschreiben, so wäre in wenigen Jahren die Vollabdeckung in allen Bevölke- rungssegmenten erreicht. Im Jahr 2001 jedoch ist der Zugang zum Medium Internet noch immer von den klassischen Faktoren abhängig: Geschlecht, Alter, Bildungsstand und formaler Bildungsgrad.²⁸

3. Personalmarketing im Internet - Die Mitarbeiterbeschaffung über die unter-nehmenseigene Personalhomepage als strategischer Ansatz

Personalmarketing ist „...die Kombination von Maßnahmen, die Mitarbeiter eines Un- ternehmens dazu veranlassen, in diesem Unternehmen zu bleiben und motivierte Leis- tung zu erbringen und externe Bewerber klar definierter Zielgruppen dazu veranlassen, von diesem Unternehmen angebotene Arbeitsplätze nachzufragen und ihnen eine Präfe- renz gegenüber Konkurrenzunternehmen einzuräumen²⁹.“ Gemäss dieser Definition des Personalmarketingbegriffes kann zwischen einem internen, mitarbeiterbezogenen und einem externen, arbeitsmarktbezogenen Personalmarketing unterschieden werden. Im Kontext der Mitarbeiterbeschaffung über die unternehmenseigene Personalhomepage, wird es in diesem Abschnitt insbesondere um die Herausforderungen des externen Personalmarketing gehen (siehe Anhang, Abb.9).

3.1 Die Personalbeschaffung im Kontext der Personalmarketingidee

Der Markt für qualifiziertes Personal befindet sich seit einigen Jahren in einem dramatischen Veränderungsprozess. Mehr denn je sind die Unternehmen gefordert, sich bei den Kompetenzträgern am Arbeitsmarkt, also bei potentiellen, zielgruppenadäquaten Bewerbern, als attraktiver Arbeitgeber zu empfehlen (siehe Anhang, Abb.10)³⁰. Der Personalbeschaffung kommt deshalb immer intensiver die klassische Marketingaufgabe zu³¹: Über das Unternehmen informieren, die spezifische Attraktivität des Unternehmens vermitteln, Stellenangebote und damit Bewerberproblemlösungen kommunizieren sowie geeignete Bewerber analysieren und auswählen³².

Alle diese Maßnahmen haben unmittelbar Einfluss auf das Humanvermögen eines Unternehmens und damit letztlich auch auf dessen Erfolgsaussichten in der Zukunft³³. Nur wenn die Aktivitäten des Personalmarketings, respektive der Personalrekrutierung, effizient und erfolgreich zum Bewerber transportiert werden, können diese auch den gewünschten Effekt - die Sicherung der Humanressourcen - herbeiführen.

3.2 Modernes Personalmarketing im „War of Talents“

Die meisten Unternehmen sehen sich heute einer ähnlichen Problemstellung gegenüber: Der „Kampf um die Talente“ ist längst mehr als nur eine Floskel geworden. Diese Tat- sache ist im wesentlichen auf zwei Ursachen zurückzuführen. Zum einen ist die Loyali- tät der Arbeitnehmer zu ihren Unternehmen so gering wie nie zuvor. Zum anderen her- rscht in vielen Branchen ein eklatanter Mangel an Fachkräften. Ohne diese jedoch sind die komplexen Unternehmenswelten und deren Wachstumsbestrebungen nicht denk- bar.³⁴ Maßnahmen des Personalmarketings gewinnen in dieser Situation mehr denn je an Bedeutung. Um bei der Mitarbeitersuche ein fortschrittliches Unternehmensimage transportieren zu können, kommen Unternehmen an einem professionellen Auftritt im Internet nicht mehr vorbei³⁵. Personalmarketingaktivitäten müssen sich immer dem Zeitgeist des Arbeitsmarktes öffnen, wenn sie erfolgreich Attraktivitätspotentiale kommunizieren sollen³⁶.

Für Bewerber ist die Suche nach dem Arbeitsplatz im Internet längst alltäglich gewor- den. Gerade akademisch gebildete Bewerber nutzen dieses Medium bevorzugt, um sich über Karrieremöglichkeiten bei den Unternehmen zu informieren³⁷. Dabei ist die unter- nehmenseigene Web-Site eines der beliebtesten Informationsmedien für diese Bewer- bergruppe. Dies zeigt die Studie der „Modalis Research Technologies, Inc.“ vom April diesen Jahres (siehe Anhang, Abb.11).³⁸ Die meisten Unternehmen haben diesen Trend längst erkannt und nutzen das Internet intensiv für Personalmarketingzwecke. So kom- mt auch eine Studie von „iLogos Research“ zu dem Ergebnis, dass mittlerweile fast 80% der weltweiten „Top 500“-Unternehmen, die unternehmenseigene Homepage für Zwecke des Online-Recruitings nutzen.³⁹

3.3 Nutzen des Internets für das Personalmarketing

Die Unternehmens-Website als Informations- und Kommunikationsmedium bietet ei- nem Unternehmen vielfältige Vorteile und Möglichkeiten für ein effizientes Personal- marketing.

Zunächst eröffnet ihr Einsatz dem Unternehmen die Möglichkeit, weltweit und zeitlich unabhängig, mit dem Bewerbermarkt zu kommunizieren⁴⁰. Das Internet kennt keine zeitlichen Restriktionen. Es steht der Bewerberzielgruppe des Unternehmens 24h täg- lich und sieben Tage die Woche⁴¹ als Informationsmedium zu Verfügung. Die Zeiten, in denen mühsam an jeden interessierten Bewerber Informationsbroschüren versendet wurden, gehören damit der Vergangenheit an. Des weiteren kann der Bewerber selbst entscheiden, in welcher Tiefe er sich über das Unternehmen informiert. Im Gegensatz zu statischen Medien, wie z. B. Prospekten, Broschüren, und Zeitungen, kennt das In- ternet keinen Platzmangel und dem Bewerber können unbegrenzt Informationen über Stellen, Firma und Karrieremöglichkeiten angeboten werden. Dieser entscheidet dann selbst, inwieweit er auf dieses Angebot eingeht, indem er Verzweigungen (in Form von Hyperlinks) anklickt, um zu weiterführenden Informationen zu gelangen.⁴² Durch die Möglichkeit einer präzisen Unternehmensdarstellung durch Zusatzinformationen kön- nen bei potentiellen Bewerbern besser Neugier und Interesse für das Unternehmen ge- weckt werden. Hinsichtlich einer Bewerbung im Unternehmen stellen die unterneh- menseigenen Web-Seiten dadurch einen großen Vorteil in der entscheidungsinduzieren- den Wirkung der Unternehmenspräsentation beim potentiellen Bewerber dar.⁴³ Weiterhin erhöht sich die Reichweite der Bewerberansprache, da Informationen jedem Interessenten weltweit zugänglich sind. Insbesondere für international agierende Unter- nehmen ergeben sich dadurch Vorteile.⁴⁴ Neben der Reichweite der Ansprache erhöht sich auch die Genauigkeit, mit der die relevanten Zielgruppen angesprochen werden. Dies ergibt sich zunächst aus dem Umstand, dass speziell Bewerber mit sehr guten In- ternetkenntnissen, also einer formal höheren Bildung, das neue Medium zur Jobsuche nutzen.⁴⁵ Darüber hinaus können Informationen im Internet zielgruppenspezifischer publiziert werden. Durch die zunehmende Heterogenität der Nutzergruppe und der da- mit einhergehenden Verbreitung des Mediums in allen Bevölkerungssegmenten, dürfte sich ersterer Aspekt dieses Vorteils aber langsam relativieren.⁴⁶

Neben den bisher angesprochenen Aspekten eröffnen sich noch weitere Möglichkeiten für Unternehmen. So können Aktualität und Schnelligkeit des Internets dazu beitragen, den Recruitingprozess zu beschleunigen und die Personalbeschaffungskosten zu sen- ken⁴⁷. Bei Preisen von mehreren tausend Mark für einmalige Printanzeigen in Tageszei- tungen wird deutlich, dass schon allein die Nutzung des Internets als Trägermedium für nach außen gerichtete Informationen, hohe Kostensenkungspotentiale birgt⁴⁸. Kostener- sparnisse von über 50%⁴⁹, mitunter sogar bis zu 90%⁵⁰, für den gesamten internetbasie- renden Recruitingprozess werden proklamiert. Seriöse Zahlen dürften sich jedoch all- gemeingültig kaum erheben lassen. Darüber hinaus bieten die Möglichkeiten der Onli- ne-Kontaktaufnahme (z.B. E-Mail) neue Perspektiven für eine direktere, personalisierte- re und flexiblere Kontaktaufnahme⁵¹ auf Seiten der Bewerber. Das Aktivierungspotenti- al hinsichtlich der Quantität der Bewerber ist daher erheblich höher einzuschätzen als das der traditionellen Medien⁵². Zusammenfassend lassen sich Informations-, Ge- schwindigkeits-, Aktualitäts-, Kosten- und Kommunikationsvorteile als wesentlicher Nutzen eines Internetauftritts charakterisieren (siehe Anhang, Abb.12).

3.4 Erfolgsfaktoren für einen optimalen Internetauftritt

Im Folgenden wird aufgezeigt, welche Faktoren für die Vorteile und Möglichkeiten des Internets als Personalmarketing- bzw. -rekrutierungsmedium erfolgskritisch wirken. Insbesondere sollen Handlungs- und Gestaltungserfordernisse für eine optimale Präsenz im Internet aufgezeigt werden.

Außerdem soll dem Leser der Arbeit ein Überblick darüber vermittelt werden, wie die Internetauftritte deutscher Unternehmen entlang dieser Kette erfolgskritischer Faktoren, derzeit zu beurteilen sind. Dazu werden die Ergebnisse einer entsprechenden Untersuchung der Fachhochschule Wiesbaden⁵³, sowie weiterer Studien angeführt.

3.4.1 Bekanntheit

Die Bekanntheit der unternehmenseigenen Homepage im unübersichtlichen Internet, ist die Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches E-Recruiting. Selbst überzeugend für die Zielgruppe gestaltete „Karriereseiten“ bleiben wirkungslos, wenn kein Nutzer auf diese aufmerksam wird. Die Web-Site eines Unternehmens muss deshalb gezielt beworben werden (Webvertising).⁵⁴ Ein grundlegendes Erfordernis ist es, durch die Bekanntgabe der eigenen Internetadresse in diversen Printmedien oder auch Rundfunkspots, auf die Web-Site des Unternehmens aufmerksam zu machen⁵⁵. E-Mail-Adresse und URL⁵⁶

sollten auf Visitenkarten, Geschäftspapieren, Werbeartikeln, Informationsmaterialien, Firmenwagen und natürlich auch in allen Printanzeigen abgedruckt sein⁵⁷. Ebenso emp- fiehlt es sich, in Telefongesprächen auf die Homepage des Unternehmens hinzuwei- sen⁵⁸.

Daneben bietet das Internet selbst eine ganze Reihe von Möglichkeiten, eine große Ver- breitung von Informationen über die Unternehmens-Seiten sicherzustellen. Sehr erfolg- versprechend ist die sogenannte Bannerwerbung. Dabei werden Werbebanner auf frem- den Web-Seiten eingeblendet. Durch anklicken verweisen diese direkt auf die eigene Homepage. Für die Platzierung derartiger Werbeträger bieten sich themenspezifische Web-Seiten, wie zum Beispiel externe Jobbörsen (siehe Abschnitte 4.5 und 4.6) oder auch Studentenportale an. Dort kann von einer entsprechend großen Zielgruppenfre- quentierung ausgegangen werden.⁵⁹ Ähnlich der Bannerwerbung können auch einfache Hyperlinks in diversen Linklisten, Internet-Foren, Job- und Karriereseiten oder in ande- ren themenspezifischen Web-Seiten des Internets platziert werden⁶⁰. Die Schaltung der- artiger Banner oder Hyperlinks ist in der Regel nicht kostenfrei. Ziel sollte es aber sein, auf einer Vielzahl von bedeutenden Web-Seiten zum Thema Job und Karriere, mit ei- nem direkten Verweis zu den eigenen Karriere-Seiten, vertreten zu sein⁶¹.

3.4.2 Auffindbarkeit

Nicht jeder Internet-Nutzer, der am Besuch der Web-Site des Unternehmens interessiert ist, kennt die exakte URL unter der sich der Auftritt des Unternehmens verbirgt. Es em- pfiehlt sich deshalb, eine schnelle und unkomplizierte Auffindbarkeit der Homepage sicherzustellen.⁶²

Eine Möglichkeit dazu bietet die Eintragung der Homepage in einen Teil der zahlrei- chen Suchmaschinen des Internets. Dabei sind die klassischen Suchmaschinen (z.B. „Altavista“, „Excite“, „Lycos“ oder „Infoseek“) von den so genannten Web-Katologen (z.B. „Yahoo“ oder „web.de“) zu unterscheiden. Web-Kataloge enthalten umfangreiche Kategorien zum Thema Stellensuche. Die Eintragung in solche Kataloge ist für ein Un- ternehmen meist kostenfrei und unkompliziert. Die eigene Web-Seite muss lediglich beim Kalalog-Betreiber angemeldet werden. Sollen die klassischen Suchmaschinen ge- nutzt werden, ist der Aufwand etwas größer. Erfahrene Programmierer sollten in diesem Fall damit beauftragt werden, die eigene Homepage für diese Dienste zu optimieren. Verwenden Stellensuchende bei der Nutzung dieser Dienste später Suchbegriffe wie „Karriere, oder „Stellenangebote“, liefert diese als Ergebnis einen Verweis auf die Un- ternehmens-Homepage.⁶³

Eine sehr wichtige Anforderung ist es, darauf zu achten, welche URL für die Web-Site gewählt wird. Die Wahl der Internetadresse entscheidet wesentlich darüber, wie leicht es dem Nutzer gemacht wird, zu den Web-Seiten des Unternehmens zu gelangen. Der Domain-Name (http://www.Domain-Name.de) sollte nach Möglichkeit mit dem Unter- nehmensnamen übereinstimmen. Soweit die gewünschte Internetadresse bereits verge- ben ist, sollte der Domain-Name durch einfache und sinnvolle Zusätze ergänzt werden (z.B. http://www.Unternehmensname-GmbH.de). Ist der Unternehmensname aus meh- reren Wörtern zusammengesetzt, ist es ratsam mehrere Domain-Namen zu registrieren. Damit kann sichergestellt werden, dass die Homepage immer gefunden wird, egal in welcher Kombination der Unternehmensname eingegeben wird.⁶⁴

Die Personalseiten eines Unternehmens (Personal-Homepage) sind meistens als Unter- seiten in den Gesamtauftritt des Unternehmens im Internet eingegliedert. Wird dem Bewerber zugemutet, sich langwierig durch die einzelnen Rubriken der Startseite durch- zuklicken, um die Karriere-Seiten zu finden, dürfte die Hälfte der Besucher bereits hier den Internet-Auftritt des Unternehmens wieder verlassen. Ein direkter Verweis zu den personalspezifischen Unterseiten gehört erkennbar auf die Startseite des Web-Auftritts (siehe Anhang, Abb.13)⁶⁵. Selbst Nutzer, die ihr Ziel auch ohne einen solchen Verweis finden, dürften kaum das Gefühl haben, dass dem Bereich Personal, respektive der Su- che nach qualifiziertem Personal, im Unternehmen eine angemessene Bedeutung bei- gemessen wird.⁶⁶

Im Kriterienbereich „Zugang“, bzw. wie hier angeführt „Auffindbarkeit“, überzeugen die Internetauftritte der Deutschen Bank und der Deutschen Post AG derzeit am meis- ten. Dem Erfordernis mehrerer Domain-Namen, sowie dem eines direkten Verweises auf die Karriere-Seiten, tragen deren Umsetzungen am besten Rechnung (siehe Anhang, Abb.14).⁶⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Screenshot Deutsche Post⁶⁸

Quelle: Internetrecherche vom 09.01.2002, http://www.deutsche-post.de

3.4.3 Struktur und Navigation

Optimale Benutzerführung durch eine logische Struktur und das Angebot von Navigati- onshilfen sind für den Nutzer der Karriereseiten sehr wichtig. Dem Besucher sollte durch die Struktur der Homepage die Möglichkeit gegeben werden, selbstbestimmend und optional durch die Karrierewelt des Unternehmens zu „surfen“. Darüber hinaus ist davon auszugehen, dass die meisten der potentiellen Bewerber zum ersten Mal den In- ternet-Auftritt des Unternehmens besuchen. Es wäre für sie frustrierend, Informationen und Stellenangebote mühselig, auf nicht eindeutig benannten Unterseiten, langwierig suchen zu müssen. Navigationshilfen können hier entscheidend dazu beitragen, dem Nutzer schnell einen Überblick über die Seitenstruktur zu verschaffen und relevante Informationen aufzurufen.⁶⁹

Damit der Besucher einen guten Überblick über die angebotenen Inhalte hat, und jeder- zeit auf andere Inhalte zugreifen kann, bietet sich eine Frame-Navigation an. Dies be- deutet, dass sich alle Navigationselemente in einem separaten Frame⁷⁰ befinden. Unab- hängig davon, welche Inhalte der Nutzer gerade aufruft, zeigt ihm der Frame, an wel- cher Stelle des Web-Auftrittes er sich gerade befindet, und welche Inhalte ihm sonst noch zum Abruf zu Verfügung stehen.⁷¹ Zusätzlich bietet es sich an, eine Sitemap und die Möglichkeit der Freitextsuche in die Homepage zu integrieren. Eine Sitemap ist das Organigramm der Internetseiten des Unternehmens und hilft auch weniger geübten Be- nutzergruppen, sich zurechtzufinden. Die Freitextsuche macht es möglich, mit Hilfe von Schlagwörtern, schnell und zielgenau, gewünschte Inhalte zu identifizieren.⁷² Entscheidend für die Übersichtlichkeit, und damit für die schlüssige Struktur des Web- Auftrittes ist es letztlich, dass Inhalte logisch, und nicht willkürlich, zusammengeführt werden. Ziel muss es sein, die Nutzer mit wenigen Schritten, bzw. mit wenigen Klicks zum Ziel ihrer Suche zu führen. Inhaltliche Überschneidungen bei der Strukturierung sind dabei akzeptabel. Es ist besser, der Besucher hat an zwei Stellen die Möglichkeit, einen bestimmten Inhalt aufzurufen, als wenn sich dieser überhaupt nicht finden lässt.⁷³

Die derzeit beste Strukturierung und Seiten-Navigation bietet die Web-Site der FAG Kugelfischer. Im Kriterienbereich Benutzerführung/Navigation konnte das Unternehmen im Rahmen der „Human-Resource-Studie“ den ersten Platz belegen. Auch die Deutsche Bank kann in diesem Kriterienbereich mit ihrem Web-Auftritt überzeugen. (siehe Anhang, Abb.15).⁷⁴

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Screenshot FAG Kugelfischer⁷⁵

Quelle: Internetrecherche vom 09.01.2002, http://www.fag.de/NASApp/Access/ in- dex.jsp

3.4.4 Design

Da die Bewerberzielgruppen eines Unternehmens sehr heterogen sein können, ist es nicht sinnvoll und auch kaum möglich, eine zielgruppenübergreifende, optimale Designempfehlung zu bestimmen. Grundsätzlich sollten die aktuellen Standards des Webdesigns berücksichtigt werden:

- Optimale Schriftgröße (12pt)
- Lesbarkeit der Schrift auf dem Hintergrund
- Übersichtlicher Menüaufbau
- Größe der Bilder (25kB) und Buttons (0,25kB)
- Vermeidung von unnötigem horizontalen und vertikalen Scrollen⁷⁶

Des weiteren sollte eine Überinformation des Besuchers auf den einzelnen Seiten unbe- dingt vermieden werden⁷⁷. Klarheit und Transparenz auf den Web-Seiten sind wichtiger als aufwendig gestaltete Bilder, Texte und Animationen, die durch lange Ladezeiten ohnehin nur unnötig Geduld und Finanzen der „Besucher“ strapazieren⁷⁸. Die Anmutung der Web-Seiten beeinflusst nicht unbedeutend das Image des Unterneh- mens als attraktiver Arbeitgeber. Je nachdem wie locker oder streng der Besucher die Gestaltung empfindet, zieht er unter Umständen Rückschlüsse auf die Unternehmens- kultur.⁷⁹ Es ist deshalb empfehlenswert, die designerische Gestaltung am Corporate De- sign des Unternehmens auszurichten. Dies erhöht, gerade unter dem Aspekt der ständig wachsenden Medienvielfalt, auch im Internet den Wiedererkennungseffekt beim poten- tiellen Bewerber und vermittelt ein schlüssiges Gesamtbild vom Unternehmen.⁸⁰ Eine positive Unternehmenskultur und ein eindeutiges Arbeitgeberimage können auf diese Weise konsistent über die verschiedensten Medien transportiert werden⁸¹.

Die Deutsche Lufthansa vermittelt mit der designerischen Umsetzung ihrer Personal- Homepage, unter den 100 personalstärksten Unternehmen in Deutschland, momentan die größte visuelle und funktionelle Attraktivität. Auch die Deutsche Bank kann im Be- wertungsbereich Design mit ihren Web-Seiten überzeugen (siehe Anhang, Abb.16).⁸²

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Screenshot Deutsche Lufthansa

Quelle: Internetrecherche vom 09.01.2002, http://www.lufthansa-careerlounge.de/ ho- me.html

3.4.5 Inhaltliche Gestaltungsanforderungen

Die Qualität eines Internetauftrittes, und damit die Attraktivität der Unternehmensseiten im Netz, wird maßgeblich durch die Inhalte bestimmt, die dem Besucher der Seiten zur Verfügung gestellt werden. Gerade über die Inhalte und deren Qualität können klare Botschaften und unverwechselbare Unternehmensidentitäten vermittelt werden.⁸³ Viel- falt und Schnelligkeit, mit der sich Nutzer über das Unternehmen als Arbeitgeber in- formieren können, sind letztlich ausschlaggebend dafür, ob sie ein ernsthaftes Interesse an einer Tätigkeit im Unternehmen entwickeln werden. Die richtige Mischung aus In- formationen zum potentiellen Arbeitgeber, Stellenangeboten und Entwicklungsmög- lichkeiten sowie zusätzlichen unterhaltenden und nutzbringenden Inhalten zu finden, ist der schwierigste Teil bei der Erstellung einer Personalmarketing-Homepage.⁸⁴

3.4.5.1 Unternehmensspezifische Informationen

Da die Unternehmenshomepage meist einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt, und neben dem Bewerbermarkt auch an Kunden oder andere Anspruchsgruppen gerichtet ist, ver- bergen sich allgemeine, bzw. zielgruppenübergreifende Informationen zum Unterneh- men meist auf der Startseite der Web-Site , hinter Verweisen wie z. B. „Über uns“, „In- vestor Relations“, oder „In Zahlen“⁸⁵. In Abhängigkeit von Unternehmensspezifika empfiehlt sich „unterhalb“ eines solchen Verweises, eine inhaltliche Gliederung der angebotenen Informationen. Sinnvoll sind dabei insbesondere folgende Bereiche:

- Unternehmensphilosophie
- Unternehmensdaten
- Produkte und Dienstleistungen
- Organisationsstruktur
- Standorte und evtl. Chronik
- Sozialleistungen
- Arbeitsumfeld
- Bewerbungsinformationen (z. B. Angaben zum Bewerbungsverlauf)⁸⁶

Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass das, was an Informationen angeboten wird, auch lesewürdig ist. Belanglose und seitenlange Abhandlungen über die Politik des Hauses zum Beispiel⁸⁷, dürften kaum dazu beitragen, den Nutzer auf der Homepage zu halten, oder ihn gar für das Unternehmen zu interessieren.

Der Bedeutung unternehmensspezifischer Informationen sind sich die meisten Unter- nehmen bewusst. Eine Studie des Staufenbiel-Instituts bringt dies zum Ausdruck. Da- nach bieten fast 90% der untersuchten Unternehmen diese Informationen in ihrem In- ternet-Auftritt an.⁸⁸

3.4.5.2 Zielgruppenspezifische Informationen

Effiziente Karriere-Seiten zeichnen sich durch eine spezifische Ansprache der verschiedenen Zielgruppen aus. Die einzelnen Zielgruppensegmente müssen genau die Informationen enthalten, die für diese Bewerbergruppe wichtig sind.⁸⁹ Der große Vorteil der zielgruppengenauen Ansprache durch das Internet, wird genau an dieser Stelle der Gestaltung von personalmarketingspezifischen Web-Seiten realisiert.

Im Zentrum dieser Segmentierung steht der Stellenmarkt (siehe Abschnitt 4.4)⁹⁰. Neben aktuellen Stellengeboten und Entwicklungsmöglichkeiten für Young Professionals und Berufserfahrene, empfiehlt es sich , Informationen für Berufseinsteiger, insbesondere Hochschulabsolventen, anzubieten. Hochschulabsolventen interessieren sich besonders für Informationen über Trainee-Programme, Einarbeitungsmaßnahmen (z.B. Training- on-the-Job), Nachwuchsförderungsprogramme, aktuelle Projekte oder auch Entwick- lungsperspektiven. Erfahrungsberichte von aktuellen oder ehemaligen Trainees sowie exemplarische Lebensläufe langjähriger Mitarbeiter, können die Authentizität und Att- raktivität der Angebote erheblich unterstützen.⁹¹ Ein besonders interessantes Feature bietet dazu die HypoVereinsbank auf ihren Seiten. Hier können sich Hochschulabsol- venten über die Unternehmenshomepage zu einem „Job-Date“ verabreden. Dabei bieten Führungskräfte der Bank an, sie einen Tag lang bei ihrer Arbeit zu begleiten. Jede Füh- rungskraft entwickelt selber einen Ablaufplan für den „Job-Date“-Tag und bietet diesen auf der Homepage an. Absolventen, die sich für einen solchen „Date“ interessieren, können sich schnell und unkompliziert dafür bewerben und so hautnah erleben, wie ihre berufliche Zukunft aussehen könnte.⁹² Die Führungskräfte fungieren also als aktive E- Recruiter.

Neben dem Segment für Hochschulabsolventen sollte unbedingt auch ein Bereich mit spezifischen Informationen für Auszubildende und Studenten angeboten werden. Gerade Letztere können mit Verweisen auf Praktika, mögliche Werkstudententätigkeiten sowie Diplomarbeits- und Dissertationsangeboten frühzeitig für das Unternehmen interessiert und an dieses gebunden werden.⁹³

Wichtig ist, dass die jeweiligen zielgruppenspezifischen Informationen mit Anforde- rungsprofilen verknüpft werden. Zusammen mit den detaillierten Unternehmensinfor- mationen, können sich die potentiellen Bewerber so ein genaues Bild davon machen, ob sie und das Unternehmen zusammen passen würden.⁹⁴ Informationstiefe und -qualität bestimmen über das Ausmaß der Übereinstimmung, von als ideal empfundenen Arbeit- gebereigenschaften und dem Image des Unternehmens. Je nachdem, wie dieser Ab- gleich beim möglichen Bewerber ausfällt, werden sein Interesse am Unternehmen und seine Kontaktbereitschaft beeinflusst.⁹⁵ Im Sinne einer Bewerbervorselektion sollte es also im Interesse des Unternehmens liegen, eine hohe Informationstiefe mit einer detail- lierten Erwartungshaltung an künftige Mitarbeiter zu kombinieren. Nur so werden die spezifischen Vorteile des Internets, für Personalmarketingzwecke effizient genutzt. Trotz der aufgezeigten eminenten Bedeutung zielgruppenspezifisch aufbereiteter Infor- mationen, bieten nicht einmal die Hälfte der vom Staufenbiel-Institut untersuchten Un- ternehmen, solche Informationen für Studierende und Berufseinsteiger an. Ein Segment mit Informationen für (Young) Professionals bieten gar nur knapp 12%.⁹⁶ Hier liegt ganz offensichtlich einer der größten Mängel im Internetauftritt deutscher Unterneh- men.

3.4.5.3 Weitergehende Informationen

Über die bisher beschriebenen Inhalte hinaus, empfiehlt es sich, eine Rubrik Karriere- „FAQ“, also, „Frequently Asked Questions“ („Häufig gestellte Fragen“) in den Web- Auftritt zu integrieren. Diese hat zwei entscheidende Vorteile. Zum einen wird die Per- sonalabteilung von telefonischen und brieflichen Kontakten zu immer wieder auftreten- den Fragen entlastet und kann sich so auf die Kernprozesse konzentrieren. Zum anderen kann davon ausgegangen werden, dass die Qualität der verbleibenden persönlichen Kontakte steigt, da die Bewerber besser als bisher informiert sind.⁹⁷ Vor diesem Hinter- grund verwundert das Ergebnis der Staufenbiel-Studie. Hiernach integrierten im April 2000, gerade einmal 5,51% der bedeutendsten deutschen Unternehmen, diese Rubrik in ihre Web-Seiten. Wesentlich mehr Bedeutung wird von den Unternehmen dagegen der Möglichkeit zur konventionellen Kontaktaufnahme eingeräumt. Fast 95% geben auf ihren Seiten telefonische Kontaktmöglichkeiten oder Adressdaten an. Das es nicht sinn- voll ist, persönliche Kontakte vollständig durch E-Mail zu ersetzen, haben offenbar fast alle Unternehmen erkannt.⁹⁸

Eine letzte interessante Zusatzinformation, die an dieser Stelle Erwähnung finden soll, kann die Einbindung eines Veranstaltungskalenders sein. Dieser informiert die Bewer- berzielgruppe darüber, wo und wann diese die Möglichkeit haben, persönlich mit Un- ternehmensvertretern in Kontakt zu treten. Zu denken wäre beispielsweise an Termine von Kontaktmessen, an denen sich das Unternehmen beteiligt. Immerhin fast 20% der vom Staufenbiel-Institut untersuchten Unternehmen, bieten eine solche Information an.⁹⁹

Es zeigt sich, wie wichtig, aber auch vielfältig die Gestaltungsoptionen und -erforder- nisse hinsichtlich der Einbindung relevanter Informationen in den Internetauftritt sind. Die Qualität aber auch die Quantität bereitgestellter Informationen überzeugt am meisten bei der Web-Präsentation der Deutschen Bank. Die bereits mehrfach zitierte Studie der FH-Wiesbaden bringt dies in ihrer Rangliste des Kriterienbereichs Information zum Ausdruck (siehe Anhang, Abb.17).¹⁰⁰

Abbildung 4: Screenshot Deutsche Bank

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Internetrecherche vom 09.01.2002, http://karriere.deutsche-bank.de/wms/dbhr/ index.php3

3.4.6 Aktualität und Vollständigkeit

Der vorangegangene Abschnitt zur inhaltlichen Gestaltung hat gezeigt, wie wichtig In- formationen, bzw. Inhalte der Web-Site für den Erfolg eines internetgestützten Perso- nalmarketing sind. Die Qualität der Informationen wird jedoch entscheidend davon be- einflusst, wie aktuell und vollständig diese sind. Um die Erfüllung dieser beiden Krite- rien zu gewährleisten, ist es wichtig, einen oder mehrere Autoren des Web-Auftrittes zu bestimmen. Diese sind sowohl verantwortlich dafür, dass Informationen vollständig be- reitgestellt werden, als auch dafür, diese regelmäßig zu aktualisieren. Je nach Unter- nehmensgröße macht es Sinn, eine professionelle Web-Redaktion mit der Gestaltung und Pflege der Seiteninhalte zu betrauen.¹⁰¹

Das Internet ist ein sehr schnelllebiges Medium. Aktualität ist daher sehr wichtig und oberstes Gebot¹⁰². Nur wenn ein Unternehmen auf diese Weise Professionalität im Umgang mit dem Medium Internet beweist¹⁰³, wird es eine positive Rückwirkung auf das Unternehmensimage erwarten können.

3.4.7 Interaktion

Eine weiteres, wichtiges Erfolgskriterium für die Online-Präsentation des Unterneh- mens sind die angebotenen interaktiven Elemente. Der Begriff Interaktivität bezeichnet die Fähigkeit eines Mediums, über dieses selbst, in zwei Richtungen zu kommunizieren (siehe Anhang, Abb.18)¹⁰⁴. „Insbesondere das Internet hat eine multimediale Interakti- vität erreicht, die es erlaubt, jegliche Informationen, Produkte und Dienste anzubieten, die virtuell kommuniziert oder digital versendet werden können sein“¹⁰⁵. Das klassische Instrument einer interaktiven Kommunikation im Internet ist die E-Mail. Es versteht sich von selbst, das diese dem Besucher der Homepage für den Dialog mit dem Unternehmen zur Verfügung stehen sollte. Anfragen, Bewerbungen , Hinweise u.ä. Anliegen können so schnell und zeitlich unabhängig vom Nutzer an das Unternehmen gerichtet werden. Ebenso wichtig ist ein Online-Bewerbungsformular, das dem interes- sierten Bewerber die Möglichkeit einräumt, sich strukturiert und ohne aufwendige Ge- staltungserfordernisse im Unternehmen zu bewerben.¹⁰⁶ Es sollte jedoch unbedingt dar- auf geachtet werden, dass auf Kontaktaufnahmen durch (potentielle) Bewerber inner- halb angemessener Zeit reagiert wird (max. 72 Stunden)¹⁰⁷. Diese können erwarten, dass sich das Unternehmen der Schnelligkeit moderner Kommunikationsmittel wie der E-Mail zu bedienen weis¹⁰⁸. (zum Einsatz beider Instrumente als Bewerbungsmedien siehe Abschnitt 5.1). Wie wichtig und selbstverständlich gerade die Möglichkeit des E- Mail Kontakts ist, zeigt sich daran, dass mehr als 90% der Unternehmen diesen auf ih- ren Seiten für Nutzer anbieten¹⁰⁹.

Ebenfalls sinnvoll ist der Einsatz von (Self-)Assessment Elementen in Form von Be- werberspielen oder Fragenkatalogen. Diese Instrumente einer interaktiven Bewerber- vorauswahl ziehen Bewerber geradezu an. Sie haben einen hohen Unterhaltungswert für die Zielgruppe und sorgen andererseits durch ihre Attraktivität für zusätzliche Kontakte zu potentiellen Bewerbern.¹¹⁰ Ist das E-Recruiting heute für die meisten Unternehmen schon zum Standart geworden¹¹¹, sind es gerade die interaktiven Instrumente der Be- werbervorauswahl, die heute die große Herausforderung für die meisten Unternehmen darstellen (siehe Abschnitt 5.3)¹¹². Wichtig ist, dass dem Besucher der Web-Seiten deut- lich wird, welchen Mehrwert ihm das Unternehmen durch seine interaktiven Elemente im Internet, gegenüber den klassischem Medien des Personalmarketing bieten kann¹¹³.

Die SAP AG konnte zwar im Rahmen der „Human-Resource-Studie“ am besten im Bereich des Untersuchungskriteriums Interaktivität abschneiden, doch auch hier, dass zeigt der Ergebniswert von etwa 67%, sind noch eine Reihe von Verbesserungspotentialen vorhanden. Insgesamt sind die Ergebnisse der Untersuchung in punkto Interaktivität auffallend schlecht (siehe Anhang, Abb.19).¹¹⁴

Abbildung 5: Screenshot SAP

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Internetrecherche vom 09.01.2002, http://www.sap-ag.de/germany/contactus/

3.4.8 Zusatznutzen

Wenn man die Internet-Nutzer dazu bewegen möchte, nach einem ersten Kontakt mit der Unternehmenshomepage, wiederholt „vorbeizuschauen“, ist es wichtig, ihnen regelmäßig zusätzliche Inhalte zu bieten. Das heisst, es sind Angebote auf den KarriereSeiten zu integrieren, die für den Besucher einen Zusatznutzen darstellen. Dazu bieten sich eine Reihe verschiedener Möglichkeiten an.¹¹⁵

So kann es beispielsweise sinnvoll sein, einen informativen Newsletter zu publizieren. Über diesen kann das Unternehmen an alle Nutzer, die sich mit einer E-Mail-Adresse registriert haben, regelmäßig aktuelle Informationen transportieren ( z.B. neue Stellen- angebote oder Karrieretipps). Außerdem könnten Logos, kleine Software-Programme, Skripte oder Bildschirmschoner zum downloaden angeboten werden. Linklisten, die den Besucher zu themenspezifischen Web-Seiten führen, sind ebenfalls attraktiv für die Zielgruppe.¹¹⁶

Zwei weitere sehr gute Instrumente, mit einer hohen Bindungswirkung an den Web- Auftritt des Unternehmens, sind Chats und Diskussionsforen. Hier wäre es denkbar, dass ein Mitarbeiter des Unternehmens den potentiellen Bewerbern für Fragen zu The- men wie beispielsweise Beruf, Karriere und Bewerbung, zur Verfügung steht.¹¹⁷ Auch Gewinnspiele und Umfragen können als Anreiz dienen, die Unternehmensseiten häufi- ger zu besuchen¹¹⁸.

Letztlich sind diese Instrumente weitere interaktive Bausteine einer echten Bewerberplattform. Sie signalisieren dem Bewerber, dass sich das Unternehmen aktiv mit den Interessen seiner Zielgruppe auseinandersetzt. Darüber hinaus sind sie Ausdruck einer modernen und wirklichkeitsnahen Unternehmensphilosophie.

3.4.9 Technische und datenschutzrelevante Gestaltungsanforderungen

Grundvoraussetzung jeder Aktivität im Internet sollte es aus Unternehmenssicht sein, den Web-Auftritt technisch fehlerfrei zu realisieren, bzw. aufrecht zu erhalten. Das heisst konkret, dass es darauf ankommt, dem Nutzer einerseits keine langen Ladezeiten zuzumuten und andererseits eine ständige Erreichbarkeit der Unternehmensseiten zu gewährleisten¹¹⁹. Die Technik des Internets ist inzwischen soweit ausgereift, dass dies für ein Unternehmen keine Probleme mehr darstellen sollte. Sofern am Server des Un- ternehmens Wartungsarbeiten durchzuführen sind, sollte der Nutzer nach aufrufen der URL automatisch auf eine Ersatzseite weitergeleitet werden. Im Mindestmaß sollte er jedoch mit einigen erklärenden Sätzen über die Art und Dauer des Seitenausfalls infor- miert werden.¹²⁰ Des weiteren sollte es eine Selbstverständlichkeit sein, dass alle auf der Homepage angebotenen Links aktiv und aufrufbar sind¹²¹. Das bereits formulierte Ak- tualitätsgebot muss auch hier gelten. Für die meisten Unternehmen stellen diese Anfor- derungen heute keine Problem mehr dar. Über 98% gewährleisten laut der Staufenbiel- Studie eine ständige Erreichbarkeit ihrer Seiten, und deutlich über 90% pflegen die Ab- rufbarkeit der aufgeführten Links regelmäßig.¹²²

Im Hinblick auf Aspekte des Datenschutzes ergeben sich ebenfalls sehr wesentliche Gestaltungserfordernisse. Die später noch eingehend zu untersuchenden Möglichkeiten der Online-Bewerbung, sollten es einem Unternehmen abverlangen, für eine sichere Übermittlung vertraulicher Daten zu sorgen. Hier bietet sich die Einrichtung einer si- cheren Datenleitung zum Unternehmen über eine sogenannte SSL-Verbindung¹²³ an. Soweit eine solche Sicherung nicht angeboten wird, sollte der Nutzer zumindest darauf hingewiesen werden, dass seine Daten nicht zugriffssicher an das Unternehmen weiter- geleitet werden.¹²⁴ Informationen, wie mit den Daten des Bewerbers im Unternehmen weiter verfahren wird, gehören darüber hinaus ebenfalls auf die Karriere-Seiten¹²⁵. Nur wer eine solche Transparenz gewährt, vermittelt dem Bewerber Seriosität¹²⁶. Leider werden gerade Datenschutzaspekte von den meisten Unternehmen noch nicht ernst ge- nommen. Weniger als 3% bieten eine sichere SSL-Verbindung zur Datenübermittlung an. Auch Hinweise auf die Datenübermittlung und den weiteren Umgang mit diesen Daten werden kaum angeboten. Nur gut 7%, bzw. 6% der Unternehmen gehen auf diese Erfordernisse in ihrem Web-Auftritt ein.¹²⁷ In diesem Bereich liegt für die Zukunft ein erhebliches Verbesserungserfordernis.

3.4.10 Aspekte der Entwicklung und Pflege einer firmeneigenen Homepage

Grundsätzlich sollte die Entwicklung und Pflege des Internetauftrittes, nicht komplett externen Agenturen überlassen werden. Die konzeptionelle und inhaltliche Grundlegung der Web-Seiten, sollte das Unternehmen zunächst selber treffen.¹²⁸ Ein vollständiges Outsourcen des Web-Auftritts würde auf Dauer erhebliche Probleme mit sich bringen. Aktualitätsprobleme, inhaltliche Missverständnisse, Abhängigkeiten und Know-how- Abfluss sind zu erwartenden Schwierigkeiten (siehe Anhang, Abb.20).¹²⁹ Es ist aber ebenso wenig sinnvoll, bzw. oftmals gar nicht möglich, einen Internet-Auftritt komplett ohne externe Partner zu realisieren. Wichtig bei der Wahl eines solchen Partners ist, dass dieser sowohl in den Bereichen (Personal) Marketing und Design, als auch im Be- reich der Informationstechnologien über ein tiefgreifendendes Know-how verfügt. Ent- sprechende Dienstleister, sind an dieser „Kompetenz-Schnittstelle“ nur begrenzt am Markt vorhanden (siehe Anhang, Abb.21).¹³⁰

Wichtig ist es, sich darüber bewusst zu sein, dass das Thema der Gestaltung einer erfolgreichen Personal(marketing)-Homepage nie ein abgeschlossenens Projekt ist. Sowohl interne, als auch Umfeldentwicklungen, tragen dazu bei. Nur eine permanente Pflege und gegebenenfalls ein „Relaunch“¹³¹ der unternehmenseigenen Web-Site, können den sich stetig verändernden Rahmenbedingungen personalmarketingspezifischer Anforderungen Rechnung tragen.¹³²

3.5 Das CUBE-Modell - Vier Eckfeiler für den erfolgreichen Internetauftritt

Das Kürzel CUBE fasst die im vorangegangenen Abschnitt 3.4 beschriebenen Erfolgs- faktoren einer Personalwebsite in vier Begriffen zusammen: Contant, Usability, Bran- ding und Emotion. Entlang dieser Erfolgsgleichung wird monatlich der Internetauftritt eines deutschen Unternehmens durch ein Expertenteam beurteilt und im Internet veröf- fentlicht.¹³³

Der Begriff Contant vereint inhaltliche Gestaltunganforderungen, ein striktes Aktuali- tätserfordernis, sowie Anforderungen an die Gestaltung des Online-Bewerbungsprozes- ses. Usability formuliert das Postulat der Handhabbarkeit einer Karriere-Website. Insbe- sondere geht es um strukturelle, navigatorische, technische aber auch designerische Gestaltungserfordernisse. Branding steht für die Fähigkeit eines Unternehmens, durch seinen Web-Auftritt eine klare Identität aufzubauen, also Werte zu vermitteln und Ge- fühle des Besuchers zu lenken. Die Kunst, durch Inhalte und Design der Homepage, das Unternehmen zu einer eigenständigen „Marke“ zu entwickeln, die sich von der Konkur- renz deutlich abgrenzt, wird in diesem Teil der Erfolgsformel transportiert. Letztlich ist es wichtig, dass der Besucher der Web-Site eine Bindung an den Unternehmensauftritt entwickeln kann. Interaktion, Zusatznutzen, besonders aber das emotionelle Gesamt- bild, das durch die Web-Site vermittelt wird, sind hier die Parameter der vierten Er- folgsvariable: Emotion.¹³⁴

Erst wenn es einem Unternehmen gelingt, diese vier Blickwinkel einer Personalwebsite im Internetauftritt zu vereinen und konsistent nach außen zu kommunizieren, wird es dauerhaft und erfolgreich im „War of Talents“ bestehen können. Wie auch immer die einzelnen Erfolgskriterien dann genannt werden, ist unerheblich.

3.6 Entwicklungsbetrachtungen für die unternehmenseigene Personalhomepage

In den vorangegangenen Ausführungen hat sich gezeigt, dass das Internet vielseitige Möglichkeiten liefert, um im Prozess der Personalbeschaffung durch personalmarketingspezifische Maßnahmen, unternehmensindividuelle Attraktivitätspotentiale zur Bewerberzielgruppe zu transportieren.

Es hat sich aber auch gezeigt, welche Vielzahl von Faktoren, Einfluss auf die Wirkung des Internetauftrittes bei den potentiellen Bewerbern ausüben. Die Zeiten, in denen die bloße Anwesenheit des Unternehmens im Internet ein modernes Arbeitgeberimage ver- mitteln konnte, sind vorbei¹³⁵. Längst sind die meisten der 100 personalstärksten deut- schen Unternehmen mit eigenen Karriere-Seiten im Internet vertreten¹³⁶. Deshalb wird es in der Zukunft für die meisten Unternehmen darum gehen, ihre Web-Auftritte entlang der Kette erfolgskritischen Faktoren zu optimieren. Nur so können die Potentiale des

Internets künftig noch besser ausgeschöpft werden, wenn es darum geht, das Unterneh- men als attraktiven Arbeitgeber positiv von Mitbewerbern abzugrenzen. Als Schlüssel- kriterium mit den größten Verbesserungspotentialen stellt sich die bisher mangelnde Nutzung des Internets als interaktives Medium heraus. Das Angebot an interaktiven Komponenten auf der Web-Site wird deshalb in Zukunft den Grad der Professionalität, und damit auch den Erfolg im „Kampf um die Talente“ über das Medium Internet, ent- scheidend beeinflussen.¹³⁷

Das Gesamtranking der Studie zum Status-quo- der Umsetzung von personalmarketing- bezogenen Internetauftritten deutscher Unternehmen (siehe Anhang, Abb.22) zeigt, dass die Deutsche Bank derzeit der Benchmark für die Gestaltung einer optimalen personal- beschaffungsorientierten Internetpräsenz ist. Es zeigt sich darüber hinaus aber auch, das man selbst dort bei der Gestaltung der interaktiven Elemente noch erhebliche Verbesse- rungspotentiale aufweist.¹³⁸

4. Jobbörsen im Internet - Der Online Stellenmarkt als Medium einer modernen Personalbeschaffung

Der Stellenmarkt einer 250 Seiten starken Samstagsausgabe einer Zeitung gehört nicht zu den praktischsten Werkzeugen bei der Mitarbeitersuche, bzw. aus Bewerbersicht bei der Stellensuche¹³⁹. Welche Möglichkeiten das neue Medium Internet bietet, um den Stellenausschreibungs- und Bewerbersuchprozess zu rationalisieren, soll in diesem Abschnitt untersucht werden.

4.1 Jobbörsen als neue Personalbeschaffungsstrategie

Kommerzielle Jobbörsen tauchten im deutschsprachigen Internet erstmals Mitte der 90- er Jahre auf¹⁴⁰. Parallel dazu entwickelten die meisten großen deutschen Unternehmen erstmals eigene Internetauftritte. Neben den bereits betrachteten Aspekten eines Perso- nalmarketingkonzeptes, nutzten die meisten von ihnen ihren Web-Auftritt damals pri- mär als ergänzendes Trägermedium für die Veröffentlichung eigener Stellengesuche.¹⁴¹

Inzwischen haben die großen, kommerziellen Anbieter ihre Online-Stellenmärkte pro- fessionalisiert. Über das Veröffentlichen von Stellenanzeigen hinaus, bieten sie Unter- nehmen eine weitreichende Palette von Dienstleistungen für eine schnelle und erfolgrei- che Personalbeschaffung an.¹⁴² Für die meisten Personalmanager ist es inzwischen zur Selbstverständlichkeit geworden, mit kommerziellen Jobbbörsen zusammen zu arbei- ten¹⁴³. Der wichtigste Grund dafür dürfte neben dem umfassenden Dienstleistungsange- bot die große Akzeptanz dieser virtuellen Stellenmärkte auf Seiten der Bewerber sein. Neben den unternehmenseigenen Web-Seiten nutzt beispielsweise die Bewerberziel- gruppe der Studenten, unternehmensexterne Jobbörsen am intensivsten, um sich über Stellenangebote von Unternehmen zu informieren (siehe Anhang, Abb.11)¹⁴⁴. Ange- sichts solcher Entwicklungen ist es nicht verwunderlich, dass dem Printstellenmarkt eine veränderte Rolle für die Mitarbeitersuche der Zukunft prognostiziert wird¹⁴⁵.

4.2 Internet versus Printmedien - Die Beurteilung der Online Stellenauschreibung

Bis vor kurzem noch galt die klassische Zeitungsannonce als wichtigster Baustein eines erfolgreichen Konzeptes, offene Stellen an den externen Bewerbermarkt zu kommuni- zieren¹⁴⁶. Es stellt sich die Frage, welche Gründe für ein verändertes Rollenverhalten dieses Mediums sprechen könnten, und wie die Online-Stellenausschreibung zu beurtei- len ist.

Die Auswahl einer oder mehrerer Printmedien als Träger von Stellenausschreibungen verlangt vom Unternehmen die Festlegung auf ein bestimmtes Verbreitungsgebiet¹⁴⁷. Die Zielgruppe der Bewerber, die mit einer Stellenanzeige erreicht werden können, ist daher begrenzt. Das Internet kennt solche Grenzen nicht. Eine Online geschaltete Stel- lenausschreibung ist grundsätzlich einer weltweiten Zielgruppe zugänglich.¹⁴⁸ Diese kann darüber hinaus mit einem hohen Maß an Genauigkeit angesprochen werden. Bran- chenspezifische Jobbörsen, themenspezifische Web-Seiten und vielfältige Möglichkei- ten einen Online-Stellenmarkt bewerberfreundlich zu strukturieren (z.B. durch die Mög- lichkeit Stellenangebote anhand vorgegebener Kriterien vorzuselektieren), machen eine sehr zielgenaue Bewerberansprache möglich¹⁴⁹.

Bezüglich des Informationsumfangs offenbart die Online-Stellenanzeige ebenfalls Vor- teile gegenüber der klassischen Printanzeige. Während gedruckte Annoncen erheblichen Restriktionen hinsichtlich Umfang und designerischer Gestaltung unterliegen, kennt das Internet solche Beschränkungen grundsätzlich nicht. Hier sind Informationsumfang und -tiefe frei wählbar. Außerdem ermöglichen Links in der Stellenanzeige dem Interessen- ten, sich Add-hoc tiefgreifender über Unternehmen, Stelle und Anforderungen zu in- formieren.¹⁵⁰ Die Vielfalt der designerischen Gestaltungsmöglichkeiten von Stellenan- zeigen ist im Internet deutlich größer. Damit ergeben sich für ein Unternehmen vielfäl- tige Differenzierungspotentiale gegenüber anderen Arbeitgebern.¹⁵¹ Die Schaltdauer einer Stellenanzeige fällt bei beiden Medien sehr unterschiedlich aus. Während Printanzeigen dem zeitlichen Verfall des Trägermediums unterliegen, entspre- chend oft nur einen Tag lang veröffentlicht werden, können im Internet Stellenanzeigen prinzipiell so lange geschaltet werden, bis die Stelle besetzt ist. Darüber hinaus kennt das Internet keine Anzeigenschlusstermine.¹⁵²

Unter Berücksichtigung der möglichen Schaltdauer, den umfangreicheren Informati- onsmöglichkeiten und einer höheren Prozessgeschwindigkeit bei der Besetzung neuer Stellen, ist auch die Wirtschaftlichkeit von Online-Anzeigen höher zu bewerten. Insbe- sondere die Inserationskosten einer Printanzeige liegen deutlich höher als die der Online-Stellenanzeige.¹⁵³

Bezüglich der Qualität der eingehenden Bewerbungen muss damit gerechnet werden, dass durch die Schnelligkeit und Einfachheit der Kontaktaufnahme im Internet, diese insgesamt sinkt. Nicht ernstgemeinte oder halbherzige Bewerbungen können zusätzli- che, aufwendige Bewerbungsanalysen bewirken. Die realisierten Zeitvorteile sind dann schnell verloren. Eine professionelle Bewerbervorselektion durch (Self-) Assessment- Elemente wird hier zum entscheidenden Erfolgskriterium (siehe Abschnitt 5.3). Des weiteren sind Imageverluste zu befürchten, wenn Stellenanzeigen nicht regelmäßig ak- tualisiert, oder zu lange im „Netz“ publiziert werden. Eine Ausschreibung die bereits 6 Monate veröffentlicht ist, dürfte kaum noch Attraktivitätspotentiale transportieren kön- nen. Ein letzter Aspekt, der sich bei der Schaltung von Stellenangeboten im Internet als Nachteil erweisen kann, ist die große Informationsfülle des neuen Mediums. Nur durch konsequentes „Webvertising“ ,also bewerben der Jobbörse, werden die Karriereangebo- te bei der Zielgruppe wahrgenommen. Dagegen vermitteln einige wenige obligate Wo- chendausgaben überregionaler Zeitungen unter Umständen einen umfassenden Über- blick über das verfügbare Stellenangebot. Die Transparenz von Printmedien ist also derzeit noch höher einzuordnen als die der Online-Stellenmärkte (siehe Anhang, Abbil- dung 23).¹⁵⁴

Hier zeigt sich bereits, dass die vollständige Verlagerung der Stellenanzeige ins Internet zumindest mittelfristig nicht zu erwarten ist. Zwar wird eine solche oft proklamiert; aus Sicht des Autoren ist dies jedoch sehr unwahrscheinlich. Vielmehr ist von einem verän- derten Rollenverständnis der Printanzeige auszugehen. Unternehmen werden nicht mehr das einzelne Stellenangebot kommunizieren, sondern vielmehr ihr Unternehmensimage. Ergänzt werden solche Imageanzeigen durch Hinweise auf den unternehmenseigenen Internetauftritt, respektive den Online-Stellenmarkt auf der Web-Site des Unterneh- mens.¹⁵⁵

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¹ vgl. Niemeyer, Jerome: Mitarbeiter überzeugen statt binden - Personalmarketing und -entwicklung in den neuen Medien, in: Jäger, Wolfgang/Jäger, Martina (Hrsg.): Studienführer Neue Medien, Frankfurt/ Main 2000, S. 31

² vgl. Holzamer, H.-H.: E-Recruiting: Auf allen Kanälen, in: SZ vom 29.08.2001, S. 6/VP2

³ vgl. Internetrecherche vom 14.08.2001, http://www.welt.de/daten/2001/04/02/0402bw244750.htx

⁴ vgl. Straub, Rainer: Internet als neue Kulturtechnik, in: Personalwirtschaft, 02/2000, S. 3

⁵ Die Arbeitslosenquote im November 2001 lag bei 9,1%, diese entspricht rund 3.789.000 Arbeitslosen; vgl. Internetrecherche vom 20.12.2001, http://www.arbeitsamt.de

⁶ vgl. Bolender, Jörg: Personalmarketing im Internet: Eine empirische Untersuchung des virtuellen Recruiting in Deutschland, Essen 1999, S. 1

⁷ vgl. Wagner, Peter: Personalbeschaffung, Arbeitshefte Personalwesen, Heft 3, Heidelberg 1984, S. 8

⁸ vgl. Horn, Torsten: Internet, Intranet, Extranet: Potentiale im Unternehmen, München/Wien 1999, S. 11; Black, Uyless: Internet-Technologien der Zukunft, München 1999, S. 19; o.V.: Wörterbuch der neuen Medien, Köln 2001, S. 151

⁹ vgl. Horn, Torsten: a.a.O., S. 12; Metzger, Roland/Funk, Christopher: Bewerben im Internet: Stellenangebote und Bewerbungen online, Niedernhausen/Ts. 1998, S. 15; Wallbrecht, Dirk/ U.Clasen, Ralf: Internet für Personalmanager, Neuwied/Kriftel/Berlin 1997, S. 69

¹⁰ vgl. o.V.: Personal-Jahrbuch 1999 / Wegweiser für zeitgemäße Mitarbeiterführung, Neuwied/Kriftel 1999, S. 204f.

¹¹ vgl. Metzger, Roland/Funk, Christopher: a.a.O., S. 13f.

¹² vgl. Servati, Al: Die Intranet-Bibel: technische und wirtschaftliche Grundlagen, Feldkirchen 1997, S. 20f.

¹³ vgl. Servati, Al: a.a.O., S. 21; Wallbrecht, Dirk/ U.Clasen, Ralf: a.a.O., S. 9f.

¹⁴ vgl. Horn, Torsten: a.a.O., S. 11

¹⁵ vgl. Fittkau, Susanne: Nutzerprofile, in: Albers, Sönke/Clement, Michel/Peters, Kay (Hrsg.): Marketing mit interaktiven Medien: Strategien zum Markterfolg, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1999, S. 211

¹⁶ Die Zahlen entsprechen dem Stand vom September 2001

¹⁷ vgl. Internet-Recherche vom 14.10.2001, http:// www.zeit.de/2001/42/Wirtschaft/print_200142 _digital_divide.html

¹⁸ Die Abbildungen zu den Nutzerzahlen des Internet, sind das Ergebnis der gemeinsamer Studienreihen von ARD und ZDF, sowie der Studienreihe der „Gesellschaft für Kommunikation“ (GFK). Die ARD/ ZDF-Studien, beruhen auf der telefonischen Befragung von jeweils ca. 1.000 Personen ab 14 Jahren, und werden jährlich einmal durchgeführt. Die Studien der GFK, beruhen auf telefonischen Interviews mit jeweils ca. 8.000 Personen ab 14 Jahren, und werden zweimal jährlich erhoben.; vgl. van Eimeren, Bir- git/Gerhard, Heinz/Frees, Beate: ARD/ZDF-Online-Studie 2001: Internetnutzung stark zweckgebunden, in: Media Perspektiven, 08/2001, S. 382; Internetrecherche vom 14.10.2001, http://www.gfk.de

¹⁹ vgl. van Eimeren, Birgit/Gerhard, Heinz/Frees, Beate:a.a.O., S. 383

²⁰ vgl. Internet-Recherche vom 17.08.2001, http://www.eratings.com/news/20010611.htm

²¹ vgl. o.V.: Zahl der Internetnutzer steigt weiter, in: Handelsblatt vom 20.08.2001, S. 17

²² vgl. o.V.: Wörterbuch, a.a.O., S. 139

²³ vgl. Internet-Recherche vom 17.10.2001, http://www.denic.de/DENICdb/stats/index.html

²⁴ vgl. Fittkau, Susanne: a.a.O., S. 209

²⁵ vgl. van Eimeren, Birgit/Gerhard, Heinz/Frees, Beate: a.a.O., S. 383

²⁶ Die Abbildungen 5-8 sind das Ergebnis der bereits erwähnten ARD/ZDF-Studien und der „W3B-

Internet-Benutzeranalysen“, der Marktforschungsgesellschaft „Fittkau&Maaß GmbH“. Die W3B-Studien werden halbjährlich durch Nutzerbefragungen im Internet (http://www.w3b.de) erhoben. Die Teilnehmer- zahlen der Studie, lagen in den letzten 11. Erhebungswellen, zwischen ca. 2.000 und ca. 80.000 Perso- nen.; vgl. Fittkau, Susanne: a.a.O., S. 210f.; Internetrecherche vom 25.09.2001, http://www.w3b.org/ ergebnisse/

²⁷ vgl. Internetrecherche vom 25.09.2001, http://www.w3b.org/ergebnisse/; Fittkau, Susanne: a.a.O., S. 212ff.; van Eimeren, Birgit/Gerhard, Heinz/Frees, Beate: a.a.O., S. 383

²⁸ vgl. van Eimeren, Birgit/Gerhard, Heinz/Frees, Beate: a.a.O., S. 383f.

²⁹ Reich, Karl-Heinz: Personalmarketing-Konzeption, in: Strutz, Hans (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 164

³⁰ Die Abbildung zu den Attraktivitätstreibern bei der Wahl eines Arbeitgebers, ist das Ergebnis einer

Bewerbermarktstudie der Modalis Research Technologies, Inc. Befragt wurden dazu 389 Studenten und Berufstätige im April 2001; Laut Korrespondenz mit Susann Schmitt, Modalis Research Technologies, Inc., Berlin, vom 12.06.2001; Internetrecherche vom 12.06.2001, http://www.modalis.com; Maassen, Oliver: Job-Date - Schnuppertag im Management, in: Personalwirtschaft, 03/2001, S. 74

³¹ vgl. Fossler, Herbert: Internet, der goldene Weg für das Bewerbermanagement, in: CoPers, 07/1998,

S. 33

³² vgl. Strutz, Hans: Ziele und Aufgaben des Personalmarketing, in: Strutz, Hans (Hrsg.): Handbuch Personalmarketing, 2. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 8f.

³³ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: Human Resources im Internet - Vergleich der 100 größten Arbeitgeber, Neuwied/Kriftel 2000, S. 2

³⁴ vgl. Johnson, Mike: Kampf um die Besten, München 2000, S. 17

³⁵ vgl. Felder, Rupert/Ritter, Wolfgang: eBusinnes im Personalbereich, Personal: Zeitschrift für Human Resource Management, 07/2001, S. 368

³⁶ vgl. Olesch, Gunther: Erfolgreich im Kampf um Talente, in: CoPers:, 03/2001, S. 18

³⁷ Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): Electronic Recruiting - Personalmarketing auf der Homepage, Köln 2000, S. 5

³⁸ Laut Korrespondenz mit Susann Schmitt, Modalis Research Technologies, Inc., Berlin, vom 12.06.2001; Internetrecherche vom 12.06.2001, http://www.modalis.com

³⁹ vgl. Internetrecherche vom 14.08.2001, http://www.ecin.de/strategie/recruiting/

⁴⁰ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 3

⁴¹ vgl. Internetrecherche vom 14.08.2001, http://www.ecin.de/strategie/recruiting/

⁴² vgl. Horn, Torsten: a.a.O., S. 174; Internetrecherche vom 16.09.2001, http://www.robopost.de/info_ online.php3

⁴³ vgl. Martin, Cornelia/Wehling, Carsten: Strategien moderner Personalbeschaffung, in: CoPers, 07/1998, S. 36

⁴⁴ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 5; Metzger, Roland/Funk, Christopher: a.a.O., S. 45

⁴⁵ vgl. Internetrecherche vom 14.08.2001, http://www.ecin.de/strategie/recruiting/;

⁴⁶ vgl. Martin, Cornelia/Wehling, Carsten: a.a.O., S. 34

⁴⁷ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 5

⁴⁸ vgl. Mülder, Wilhelm: Elektronische Jobbmaschinen und Jobbeschaffer, in: CoPers, 03/1999, S. 20

⁴⁹ vgl. Internetrecherche vom 16.09.2001, http://www.robopost.de/info_online.php3

⁵⁰ vgl. Metzger, Roland/Funk, Christopher: a.a.O., S. 45

⁵¹ vgl. Wallbrecht, Dirk/ U.Clasen, Ralf: a.a.O., S. 19

⁵² vgl. Freimuth, Joachim: Renaissance des Personalmarketing im Zeitalter der Elektronik? Zur wachsenden Bedeutung von Informationstechnologien im Personalwesen, in: Freimuth, Joachim/Meyer, Anna (Hrsg.): Fraktal, fuzzy, oder darf es ein wenig virtueller sein?: Personalarbeit an der Schwelle zum neuen Jahrtausend, München/Mering 1998, S. 227

⁵³ Die Studie „Human-Resources im Internet 2001“, wurde im Sommersemester 2001 vom Fachbereich Medienwirtschaft der Fachhochschule Wiesbaden, als Fortsetzung einer Untersuchung aus dem Jahr 2000, durchgeführt. Es wurden die Internetauftritte der 100 personalstärksten deutschen Unternehmen un- tersucht, und anhand eines wissenschaftlich fundierten Kriterienkataloges bewertet. Folgende fünf Krite- rien wurden zur Bewertung herangezogen und ihrer Bedeutung entsprechend gewichtet: Zugang mit 5% Gewichtung, Information mit 40% Gewichtung, Design mit 5% Gewichtung, Benutzerführung/Naviga- tion mit 15% Gewichtung und Interaktivität mit einer Gewichtung von 35%. Diese fünf Bewertungsberei- che wurden durch eine unterschiedlich hohe Anzahl von Fragen repräsentiert. Soweit es sich um Ja/Nein Fragen handelte, wurden entweder 10 Punkte oder 0 Punkte vergeben. Bei differenzierten Fragen konnte je nach Grad der gelungenen Umsetzung, auch ein Wert dazwischen erreicht werden. Durch dieses Vor- gehen ergab sich als Ergebnis der Untersuchung, für jedes Unternehmen ein Prozentwert, welcher den Grad der gelungen Umsetzung des personalbezogenen Internetauftrittes ausdrückt. Entsprechend dieses Prozentwertes, wurde die 100 Unternehmen in den einzelnen fünf Kriterienbereichen, aber auch als Ge- samtergebnis, in ein Ranking eingebracht. 12 der untersuchten Unternehmen konnten nicht bewertet wer- den, das sie keinen personalbezogenen Internetauftritt unterhalten. Im Rahmen dieser Arbeit, werden die Ergebnisse der jeweils 20 „besten“ Unternehmen im Ranking angeführt.; vgl. Frickenschmidt, Sö- ren/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: Human-Resources im Internet 2001- Erneuter Vergleich der 100 größten Arbeitgeber, 2. Auflage, Neuwied/ Kriftel 2001, S. 1, 5f.

⁵⁴ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 7

⁵⁵ vgl. Martin, Cornelia/Wehling, Carsten: a.a.O., S. 34

⁵⁶ Die Abkürzung steht für „Uniform Resource Locator“ und bezeichnet das Internet-Adressformat, über das Web-Seiten direkt aufgerufen werden können, vgl. o.V.: Wörterbuch, a.a.O. S. 290

⁵⁷ vgl. Döbler, Thomas: Gestaltungsmöglichkeiten für die firmeneigene Homepage, in: Personalwirtschaft, 03/1999, S. 63

⁵⁸ vgl. Horn, Torsten: a.a.O., S. 186

⁵⁹ vgl. Horn, Torsten: a.a.O., S. 187

⁶⁰ vgl. Dohne, Volker/Grimm, Erich: Personal ködern im Datenmeer, in: Personalwirtschaft, 10/2000, S. 39f.

⁶¹ vgl. Internetrecherche vom 14.08.2001, http://www.personalwelt.com/stellenanzeigen/stellenanzei- gen.html

⁶² vgl.: Friedrich, Julia/Watzka, Klaus: Die E-Recruiting-Auftritte deutscher Unternehmen im DAX und M-DAX, in: Personalführung, 11/2001, S. 76

⁶³ vgl. Eisinger, Thomas: Web-Anzeigen Einmaleins für Personaler, in: CoPers, 03/2000, S. 22f.

⁶⁴ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 7

⁶⁵ Die Abbildung über die Benennung der personalspezifischen Unterseiten, in den Internetauftritten deutscher Unternehmen, ist das Ergebnis einer Studie der FH Wiesbaden. Analysiert wurden im Wintersemester 2000, die Web-Auftritte der 100 personalstärksten deutschen Unternehmen.; vgl. Krischer, Anet- te/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 2

⁶⁶ vgl. Eisinger, Thomas:a.a.O., S. 20

⁶⁷ vgl. Frickenschmidt, Sören/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 10f., 67

⁶⁸ Der Internetauftritt der Deutsche Post AG ist unter folgenden Domain-Namen bzw. URL`s erreichbar: „www.deutsche-post.de“, „www.deutschepost.de“, „www.postag.de“, und „www.post.de“; vgl. Staufen- biel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 7

⁶⁹ vgl. Straub, Rainer/Jäger, Martina: Personalmarketing online - Ergebnisse einer Unternehmensbefragung, in: Personalwirtschaft, 06/1997, S. 12

⁷⁰ Mit Frames (Rahmen) werden Web-Seiten in eigenständige Fenster unterteilt, wenn verschiedene Inhalte gleichzeitig angezeigt werden sollen; vgl. o.V.: Wörterbuch, a.a.O. S. 119

⁷¹ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 9

⁷² vgl. Steffens-Duch, Silvia: Zehn Erfolgsregeln für die HR-Homepage, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 05/2001, S. 42; Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 9f.

⁷³ vgl. Steffens-Duch, Silvia: Erfolgsregeln, a.a.O., S. 42

⁷⁴ vgl. Frickenschmidt, Sören/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 85, 88

⁷⁵ Die FAG Kugelfischer bietet auf ihren Web-Seiten sowohl eine horizontale, als auch eine vertikale Frame-Navigation an. In der horizontalen, kann der Nutzer zwischen sechs verschiedenen Rubriken des Internet-Auftritts auswählen. Der vertikale Frame führt den Besucher dann durch die einzelnen Menü- punkte einer Rubrik. In der Rubrik Karriere stehen folgende Menüpunkte zur Auswahl: Stellenmarkt, Berufsausbildung, Praktikum, Diplomarbeiten und Innovation Award. Darüber hinaus werden dem Inter- net-Nutzer die Möglichkeit der Freitextsuche, sowie eine Sitemap (unter dem Punkt: Übersicht) angebo- ten.; vgl. Internetrecherche vom 09.01.2002, http://www.fag.de/NASApp/Access/ index.jsp

⁷⁶ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 10f.

⁷⁷ vgl. Döbler, Thomas: a.a.O., S. 62

⁷⁸ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 11

⁷⁹ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 10

⁸⁰ vgl. Stroh, Karl-Heinz: Effiziente Nachwuchssuche im Internet, in: Personalwirtschaft, 03/1998, S. 46

⁸¹ vgl. Steffens-Duch, Silvia: Erfolgsregeln, a.a.O., S. 42

⁸² vgl. Frickenschmidt, Sören/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 79, 82f.

⁸³ vgl. Steffens-Duch, Silvia: Erfolgsregeln, a.a.O., S. 39

⁸⁴ vgl. Maassen, Oliver: Neue Medien im Personalmarketing, in: Personalführung, 06/1997, S. 517

⁸⁵ vgl. Bolender, Jörg: a.a.O., S. 36

⁸⁶ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 7f.; Giesen, Birgit: Von der Online- Präsentation zum integralen eCruiting, in: Personal: Zeitschrift für Human Resource Management, 03/2001, S. 141

⁸⁷ vgl. o.V.: Die "sieben L" für einen optimalen Internetauftritt, in: Personalwirtschaft, 02/2000, S. 92

⁸⁸ Die Studie wurde vom Staufenbiel-Institut im Herbst 2000 durchgeführt. Analysiert wurden die Internet-Auftritte von 544 Unternehmen. Die untersuchten Unternehmen zählten entweder zu den personalbeschaffungsintensivsten, umsatzstärksten oder branchenführenden Unternehmen in der deutschen Wirtschaft.; vgl. Giesen, Birgit: Online-Präsentation, a.a.O., S. 141

⁸⁹ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 11

⁹⁰ vgl. Dohne, Volker/Grimm, Erich: a.a.O., S. 37

⁹¹ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 12

⁹² vgl. Maassen, Oliver: Job-Date, a.a.O., S. 78f.

⁹³ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 8

⁹⁴ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 8f.

⁹⁵ vgl. Martin, Cornelia/Wehling, Carsten: a.a.O., S. 36

⁹⁶ vgl. Giesen, Birgit: Online-Präsentation, a.a.O., S. 141

⁹⁷ vgl. Giesen, Birgit: Online-Präsentation, a.a.O., S. 141

⁹⁸ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 13f.

⁹⁹ vgl. Giesen, Birgit: Online-Präsentation, a.a.O., S. 142

¹⁰⁰ vgl. Frickenschmidt, Sören/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 73, 76

¹⁰¹ vgl. Willenbrink, Claudia: Die Entwicklung der Personalhomepage, in: CoPers, 04/2001, S. 23

¹⁰² vgl. Bröckermann, Reiner: Was heute läuft und laufen lernt, in: CoPers, 05/1997, S. 36

¹⁰³ vgl. Freimuth, Joachim: a.a.O., S. 230f.

¹⁰⁴ vgl. Albers, Sönke: Besonderheiten des Marketings für Interaktive Medien, in: Albers, Sönke/

Clement, Michel/Peters, Kay (Hrsg.): Marketing mit interaktiven Medien: Strategien zum Markterfolg, 2. Auflage, Frankfurt/Main 1999, S. 8

¹⁰⁵ Bolender, Jörg: a.a.O., S. 62

¹⁰⁶ vgl. Köhler, Kerstin/Jüde, Peter: Electronic Recruiting: Erfolgsfaktoren des Online Recruiting, in: Personal: Zeitschrift für Human Resource Management, 03/2000, S. 153

¹⁰⁷ vgl. Krischer, Anette/Schuwirth, Anne/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 12

¹⁰⁸ vgl. Fossler, Herbert: a.a.O., S. 33

¹⁰⁹ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 15

¹¹⁰ vgl. Stein, Volker: Onlinepräsente als Selbstläufer, in: Personalwirtschaft, 08/2001, S. 11; Köhler, Kerstin/Jüde, Peter: a.a.O., S. 153

¹¹¹ vgl. Fontaine, Annette de la/Wild, Brigitte: Bewerberpotenziale online erkennen, in: Personalwirtschaft, 09/2001, S. 52

¹¹² vgl. Crusius, Michael: Jobs und Spiele, in: Personalwirtschaft, 10/2000, S. 44

¹¹³ vgl. Schröter, Thomas: Multimedia in der Personalarbeit, in: Gablers Magazin, 03/1998, S. 34

¹¹⁴ vgl. Frickenschmidt, Sören/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 91, 94

¹¹⁵ vgl. Döbler, Thomas: a.a.O., S. 63

¹¹⁶ vgl. Stein, Volker: a.a.O., S. 11

¹¹⁷ vgl. Köhler, Kerstin: Bewerberansprache in der Virtual Community, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 05/2000, S. 22

¹¹⁸ vgl. Döbler, Thomas: a.a.O., S. 63

¹¹⁹ vgl. Köhler, Kerstin/Jüde, Peter: a.a.O., S. 154

¹²⁰ vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 19

¹²¹ vgl. Steffens-Duch, Silvia: Kreatives externes und internes Personalmarketing, in: CoPers, 01/2000, S. 18

¹²² vgl. Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 19

¹²³ Die Abkürzung steht für „Secure Socket Layer“ und bezeichnet einen Verschlüsselungsalgorithmus zur sicheren Datenübertragung; vgl. : Wörterbuch der neuen Medien, a.a.O., S. 265 ¹²⁴ vgl. Köhler, Kerstin/Jüde, Peter: a.a.O., S. 154

¹²⁵ Laut E-Mail Korrespondenz vom 20.08.2001, Zeit-Newsletter@zeit.de¹²⁶ vgl. Köhler, Kerstin/Jüde, Peter: a.a.O., S. 154

¹²⁷ vgl Staufenbiel, Joerg E./Giesen, Birgit (Hrsg.): a.a.O., S. 20

¹²⁸ vgl. Internetrecherche vom 14.08.2001, http://www.personalwelt.com/stellenanzeigen/stellenan- zeigen.html

¹²⁹ vgl. Mocker, Helmut & Ute: Intranet-Internet im betrieblichen Einsatz, 3. Auflage, Frechen-Königs- dorf 2000, S. 137

¹³⁰ vgl. Steffens-Duch, Silvia: Erfolgsregeln, a.a.O., S. 42

¹³¹ Als “Relaunch” wird die vollständige Überarbeitung bzw. Neukonzeption eines Internet (Intranet) Auftritts bezeichnet

¹³² vgl. Steffens-Duch, Silvia: Erfolgsregeln, a.a.O., S. 43

¹³³ die Beurteilungen können im Internet unter der Adresse http://www.cube-formel.de eingesehen wer- den; vgl. Internetrecherche vom 30.10.2001, http://www.cube-formel.de/ansatz ¹³⁴ Scholz, Christian/Scholz, Sebastian C.: Bewerber gesucht!, in: Personalwirtschaft, 03/2001, S. 14ff.

¹³⁵ vgl. Internetrecherche vom 30.10.2001, http://www.welt.de/daten/2001/10/27/1027jb291481,htx? search=Personalmarketing

¹³⁶ vgl. Frickenschmidt, Sören/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 57

¹³⁷ vgl. Internetrecherche vom 30.10.2001, http://www.welt.de/daten/2001/10/27/1027jb291481,htx? search=Personalmarketing

¹³⁸ vgl. Frickenschmidt, Sören/Görgülü, Kemal/Jäger, Wolfgang: a.a.O., S. 58

¹³⁹ vgl. Wallbrecht, Dirk/ U.Clasen, Ralf: a.a.O., S. XIII

¹⁴⁰ vgl. Karle, Roland: The Next Generation, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 05/2001, S. 18¹⁴¹ vgl. Straub, Rainer/Jäger, Martina: a.a.O., S. 11, 13

¹⁴² vgl. Weideneder, Michael: Wer überleben wird, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 05/2001, S. 50

¹⁴³ vgl. Straub, Rainer: Bewährungsprobe für Jobbörsen, in: Personalwirtschaft, Sonderheft 05/2001, S. 3¹⁴⁴ laut Korrespondenz mit Susann Schmitt, Modalis Research Technologies, Inc., Berlin, vom

12.06.2001; Internetrecherche vom 12.06.2001, http://www.modalis.com

¹⁴⁵ vgl. Weideneder, Michael: Erfahrungsbericht. Personalvermittlung im Internet, in: Personal: Zeitschrift für Human Resource Management, 07/2001, S. 386

¹⁴⁶ vgl. Styppa, Robert/Vogel, Ludwig: Personalaquisition via Internet, in: Personal: Zeitschrift für Human Resource Management, 03/1998, S. 118

¹⁴⁷ vgl. Olfert, Klaus/Steinbuch, Pitter A.: Personalwirtschaft, 8. Auflage, Ludwigshafen 1999, S. 128f.¹⁴⁸ vgl. Styppa, Robert/Vogel, Ludwig: a.a.O., S. 118

¹⁴⁹ vgl. Giesen, Birgit: Personalmarketing mit neuen Medien, in: Sattelberger, Thomas (Hrsg.): Handbuch der Personalberatung: Realität und Mythos einer Profession, München 1999, S.186f. ¹⁵⁰ vgl. Freimuth, Joachim: a.a.O., S. 226f.

¹⁵¹ vgl. Martin, Cornelia/Wehling, Carsten: a.a.O., S. 36 ¹⁵² vgl. Martin, Cornelia/Wehling, Carsten: a.a.O., S. 36

¹⁵³ Die Kosten einer Printanzeige berechnen sich in Abhängigkeit von der Größe in Millimetern, z.B.

kostet das Format 195mm*120mm incl. einer Zusatzfarbe etwa 7.500 Euro, zu den Kosten der Inseration bei kommerziellen Jobbörsen siehe Abschnitt. 4.5.4.4, sieht man die Einrichtungs- und Pflegeaufwendungen einer eigenen Homepage als fix an, sind die zusätzlichen Kosten für die Schaltung einer Anzeige auf der eigenen Homepage, zu vernachlässigen; vgl. Bröckermann, Reiner:a.a.O., S. 34; Freimuth, Joachim: a.a.O., S. 227; Fleiner, Cornelius/Petri, Oliver: Erfahrungsbericht: Personalsuche im Internet, in: Wirtschaftsinformatik, Sonderheft 42/2000, S. 133

¹⁵⁴ vgl. Giesen, Birgit: Personalmarketing, a.a.O., S. 188f.; Martin, Cornelia/ Wehling, Carsten: a.a.O., S. 386

¹⁵⁵ vgl. Weideneder, Michael: Erfahrungsbericht, a.a.O., S. 386