Methoden zur Erfassung und Nutzung von Kundenwissen im Produktentwicklungsprozess

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Zielsetzung

2. Begrifflichkeiten
2.1. Kundenwissen
2.1.1 „Kunde“ als Betrachtungsobjekt.
2.1.2„Wissen“als Betrachtungsobjekt.
2.1.3„Kundenwissen“als gesamtes Betrachtungsobjekt.
2.2. Kundenbedürfnis
2.2.1 Aktuelle Kundenbedürfnisse
2.2.2 Latente und zukünftige Kundenbedürfnisse

3. Besonderheiten in Investirons- und Konsumgütermärkten
3.1. Besonderheiten in Investitionsgütermärkten
3.1.1 Produktbezogene Besonderheiten
3.1.2 Marktbezogene Besonderheiten
3.1.3 Kundenbezogene Besonderheiten
3.2. Besonderheiten in Konsumgütermärkten
3.2.1 Produktbezogene Besonderheiten
3.2.2 Marktbezogene Besonderheiten
3.2.3 Kundenbezogene Besonderheiten

4. Überblick über Methoden zur Erfassung von Kundenwissen
4.1. Relevante Aspekte passiver Methoden
4.2. Relevante Aspekte aktiver Methoden
4.2.1 Kontakt zwischen Kunden und Hersteller.
4.2.2 Rolle der Kunden
4.2.3 Innovationspotential und Chancen einer aktiven Kundenintegration
4.2.4 Risiken und Probleme einerKundenintegration
4.2.5 Virtuelle Kundenintegration durch Möglichkeiten moderner Informations­und Kommunikationstechnologien

5. Aktive Methoden der Kundenintegration
5.1. Analyse von Kundenbeschwerden
5.2. Durchführung von Kundenworkshops
5.2.1 Erfassung von Kundenwissen durch Gruppendiskussionen
5.2.2 Erfassung von Kundenwissen durch Kreativitätstechniken
5.3. Durchführung von Ideenwettbewerben
5.4. Beobachtung und Etablierung von Virtuellen Communities
5.4.1 Beobachtung VirtuellerCommunities (Passive Online-Einbindung)
5.4.2 Etablierung Virtueller Communities (Aktive Online-Einbindung)
5.5. Einsatz von Toolkits für User Innovation

6. Beurteilung der Methodeneignung
6.1. Analyse von Kundenbeschwerden
6.1.1 Möglichkeiten zur Erfassung von wertvollem Kundenwissen für die Pro­duktentwicklung
6.1.2 Potentiale zur Generierung neuer Produkte
6.1.3 VorteilhaftigkeitderMethodenanwendung.
6.2. Durchführung von Kundenworkshops
6.2.1 Möglichkeit zur Erfassung von wertvollem Kundenwissen für die Produkt­entwicklung
6.2.2 Potentiale zur Generierung neuer Produkte
6.2.3 Vorteilhaftigkeit derMethodenanwendung.
6.3. Gruppendiskussionen im Rahmen von Kundenworkshops
6.3.1 Möglichkeit zur Erfassung von wertvollem Kundenwissen für die Produkt­entwicklung
6.3.2 Potentiale zur Generierung neuer Produkte
6.3.3 Vorteilhaftigkeit der Methodenanwendung
6.4. Durchführung von Ideenwettbewerben
6.4.1 Möglichkeit zur Erfassung von wertvollem Kundenwissen für die Produkt­entwicklung
6.4.2 Potentiale zur Generierung neuer Produkte
6.4.3 Möglichkeitzur Identifikation von besonders innovativen Kunden
6.4.4 VorteilhaftigkeitderMethodenanwendung.
6.5. Beobachtung und Etablierung von Virtuellen Communities
6.5.1 Möglichkeit zur Erfassung von wertvollem Kundenwissen für die Produkt­entwicklung
6.5.2 Potentiale zur Generierung neuer Produkte
6.5.3 Vorteilhaftigkeit derMethodenanwendung.
6.6. Einsatz von Toolkits für User Innovation
6.6.1 Möglichkeit zur Erfassung von wertvollem Kundenwissen für die Produkt­entwicklung
6.6.2 Potentiale zur Generierung neuer Produkte
6.6.3 VorteilhaftigkeitderMethodenanwendung.

7. Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Abgrenzung der Arbeit auf Methoden zur Erfassung von Wissen des Kunden

Tab. 2: Überblick über Besonderheiten in Investirons- und Konsumgütermärkten

Tab. 3: Empirische Studien übervon Lead Usern initiierte Innovationen im Industrie­güterbereich

Tab. 4: Empirische Studien übervon Lead Usern initiierte Innovationen im Konsum­güterbereich

Tab. 5: Überblick über relevante Aspekte von indirekten Methoden zur Erfassung und Nutzung von KW im Rahmen des PEP

Tab. 6: Überblick über relevante Aspekte von direkten Methoden zur Erfassung und Nutzung von KW im Rahmen des PEP

Tab. 7: Beispiele für Virtuelle Communities

Tab. 8: Methodenbeurteilungskriterien

Tab. 9: Bewertungsskala

Tab. 10: Vorteilhaftigkeit der Analyse von Kundenbeschwerden bei IG und KG

Tab. 11: Vorteilhaftigkeit der Durchführung von Kundenworkshops bei IG und KG .

Tab. 12: Vorteilhaftigkeit des Einsatzes von Gruppendiskussionen bei IG und KG

Tab. 13: Vorteilhaftigkeit der Durchführung von Ideenwettbewerben bei IG und KG.

Tab. 14: Vorteilhaftigkeit des Einsatzes von Virtuellen Communities bei IG und KG.

Tab. 15: Vorteilhaftigkeit des Einsatzes von Toolkits bei IG und KG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

„Listen carefully to what yourcustomers want and then respond with new products that meet orexceed theirneeds“.¹

Diese Aussage von Eric von Hippel (2004) dominiert die Innovationsaktivitäten zahl­reicher Unternehmen. Um die Wettbewerbsfähigkeit und die Existenz innovierender Unternehmen langfristig absichern zu können, ist es nicht mehr alleine ausreichend, das aktuelle Leistungsangebot durch die ständige Entwicklung neuer Produktvarian­ten bzw. durch die Verbesserung neuer Produkte sicherzustellen.² Die Vielzahl an Varianten eines Produktes ist noch lange keine Garantie für eine optimale Befriedi­gung der Kundenbedürfnisse oder für den Markterfolg.³

1.1. Problemstellung

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und Sättigung der Märkte, dem steigen­den Wettbewerbsdruck und immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen⁴, erken­nen immer mehr Hersteller die Notwendigkeit, Produkteigenschaften an konkrete Kundenbedürfnisse anzupassen.⁵ Eine stärkere Orientierung am Kunden und deren Bedürfnissen ist somit für ein innovierendes Unternehmen unabdingbar, um eine hohe Marktakzeptanz der Produkte sicherzustellen und das Risiko von Fehlschlägen zu reduzieren.⁶ Aktuelle Flopraten im Investitionsgüterbereich schwanken zwischen 20 und 40 Prozent und in Konsumgütermärkten zwischen 30 und 90 Prozent.⁷

Ein Wandel hat sich nicht nur hin zu kürzeren Produktlebenszyklen, sondern auch vom geschlossenen zum offenen Produktentwicklungsprozess abgezeichnet, der über die Unternehmensgrenzen hinweggeht und von partnerschaftlichen Aktivitäten bestimmt wird. Zahlreiche Unternehmen entwickeln nicht nur in unternehmensinter­nen Bereichen Ideen für neue Produkte, sondern sie holen das Wissen außerhalb des Unternehmens ein, um es für die Produktentwicklung nutzbar zu machen.⁸ Eine Öffnung des Innovationsprozesses und eine aktive strategische Nutzung der Außen­welt scheint als eine Lösung aus dem obig genannten Innovationsdilemma zu sein.⁹

Besonders der Kunde, welcher bislang als kaum ausgeschöpfte Quelle von Ideen und Leistungsinnovationen galt, wird als wertvolle unternehmensexterne Wissens­quelle angesehen und rückt daher immer mehr in den Interessenfokus unternehmeri­schen Handelns.¹⁰ Der Kunde soll nicht mehr lediglich die passive Rolle des Wert­schöpfungsempfängers, also die des Konsumenten (Käufers) beziehungsweise des Nutzers (Verbrauchers) einnehmen, sondern er soll vielmehr als aktive Wissensres­source im unternehmerischen Wertschöpfungsprozess betrachtet werden und an die­sem auch teilhaben.¹¹

Als instrumentelle Unterstützung zur Erfassung von Kundenwissen stehen jedem Un­ternehmen zahlreiche Methoden zur Verfügung, mit Hilfe dessen der Kunde die Mög­lichkeit bekommt, entweder indirekt oder direkt einen wertvollen Beitrag zur Produkt­entwicklung zu leisten und infolge dessen marktfähige Produkte beziehen kann, die seinen individuellen Wünschen und Bedürfnissen besser entsprechen.¹² Passive und aktive Methoden der Kundenintegration eignen sich jedoch nicht alle gleich gut zur Erfassung von innovationsrelevantem Kundenwissen in verschiedenen Branchen so­wie Märkten. Dies ist vor allem auf unterschiedliche marktliche Besonderheiten und Voraussetzungen dieser zurückzuführen.¹³

Unternehmen des Investitionsgüterbereichs und des Konsumgüterbereichs stehen somit bei der Wahl einer Methode zur Erfassung von Kundenwissen vor zwei großen Herausforderungen. Sie müssen einerseits aus der Vielzahl der existierenden Metho­den eine für ihren Bereich bzw. Branche geeignete Methode finden, mit der sie das erfasste Kundenwissen bzw. den Kunden im Rahmen des Produktentwicklungspro­zesses effektiv nutzen können, um besonders innovative Produkte mit einer hohen Marktakzeptanz zu schaffen.¹⁴

In diesem Zusammenhang stehen Unternehmen vor einer weiteren zentralen Her­ausforderung. Sie müssen es schaffen besonders innovative Kunden zu identifizie­ren, welche in der Lage sind gegenwärtig zukünftige Bedürfnisse zu artikulieren, die der Mehrheit an Kunden noch nicht bekannt sind.¹⁵ Dies wird als eine notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche Nutzung des Kundenwissens im Rahmen des Produktentwicklungsprozesses gesehen.¹⁶ Innovative Kunden zu identifizieren ist deshalb eine äußerst schwierige und herausfordernde Aufgabe für Unternehmen, da nicht jeder Kunde über besonders innovationsrelevantes Wissen verfügt und somit auch nicht alle einen wertvollen Beitrag zum Wertschöpfungsprozess leisten kön­nen.¹⁷

Nach von Hippel (1986) sind es besonders die sogenannten „Lead User¹⁸ oder „In­novatoren“ in vielen Industriegütermärkten, welche über innovationsrelevantes Wis­sen verfügen sowie die nötige Motivation besitzen, innovative Leistungen zu initiie­ren.¹⁹ Wissenschaftliche Forschungsergebnisse über eine Beschreibung sowie Vor­kommnisse solcher Kunden beschränken sich bislang weitgehend vor allem auf den Bereich der technisch komplexen Investitionsgüter.²⁰ Dadurch, dass sich Investitions­güter lediglich an wenige externe Kunden richten und zumeist direkt vertrieben wer­den, ergibt sich eine enge und intensive Zusammenarbeit zwischen dem Hersteller und dem Kunden oft schon alleine aufgrund der Natur der produzierten Güter.²¹

Schwieriger als auf Investitionsgütermärkten erweist sich die Identifikation und Aus­wahl von besonders innovierenden Kunden bzw. innovationsrelevantem Kundenwis­sen im Konsumgüterbereich. Dadurch, dass Konsumgüter vorwiegend an den anony­men Massenmarkt gerichtet sind, ist es für ein innovierendes Unternehmen oft schwierig, an besonders „fortschrittliche Kunden“ zu gelangen, welche über die nöti­ge Motivation verfügen, aktiv am Produktentwicklungsprozess mitzuwirken.²² Außer­dem wird angenommen, dass das Wissen der breiten Masse kaum „Exklusivität“ auf­weist und sich die Verbesserungsvorschläge zumeist an bereits bestehenden Pro­blemlösungen ausrichten und daher nur aktuelle und keine zukünftigen Kundenbe­dürfnisse widerspiegeln.²³

Aufgrund dieser Vermutungen und der Tatsache, dass die Produktion von Konsum­gütern im Wesentlichen fast ohne jegliche Einbindung des Kunden erfolgt, findet zu­meist kein direkter Kontakt zwischen dem Hersteller und dem Kunden statt. Daher gestaltet sich die Auswahl von innovativen Kunden bzw. die Erfassung von Kunden­wissen in Konsumgütermärkten etwas schwieriger und aufwendiger in Investitionsgü­termärkten.²⁴

1.2. Zielsetzung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, relevante Aspekte ausgewählter, aktiver Methoden zur Erfassung von Kundenwissen für die Produktentwicklung aufzuzeigen und diese anhand von bestimmten Kriterien auf eine vorteilhafte Anwendung in Investitionsgü­ter- und Konsumgütermärkten zu beurteilen.

Ein wichtiger Kernpunkt dieser Arbeit ist die nähere Betrachtung unterschiedlicher Besonderheiten in diesen beiden Gütermärkten. Es werden drei wesentliche Charak­teristika der betrachteten Märkte als Kriterien für eine Methodenbeurteilung herange­zogen, die für eine Eignung dieser ausschlaggebend sind, bzw. einen erheblichen Aufwand für eine Anwendung auf Seite der Hersteller bedeuten können. Neben die­ser Beurteilung werden die einzelnen Methoden hinsichtlich ihres Innovationspotenti­als analysiert, welche diese zur Generierung von innovationsrelevantem Kundenwis­sen haben, um dieses im Rahmen des Wertschöpfungsprozess nutzen zu können.

Für ein besseres Verständnis des weiteren Verlaufs der Arbeit werden in Kapitel 2 zunächst die zentralen Begrifflichkeiten „Kundenwissen“ und „Kundenbedürfnis“ de­tailliert erläutert und inhaltlich bestimmt.

Kapitel 3 fokussiert auf der Herausarbeitung unterschiedlicher Besonderheiten in in­dustriellen Märkten und Endverbrauchermärkten. Neben der Beschreibung produkt- und marktbezogener Eigenheiten wird ein Schwerpunkt auf kundenseitige Charakte­ristika gelegt. Dabei stehen besonders die Merkmale visionärer Kunden im Mittel­punkt der Betrachtungen. Kunden und ihr Wissen nehmen im Rahmen dieser Arbeit eine zentrale Rolle ein, da sie für eine Produktentwicklung besonders wertvolles Wis­sen besitzen können, dieses aber bei Anwendern deutlich in der Ausprägung sowie Qualität voneinander abweicht und unterschiedliche Konsequenzen für eine Nutzung im Rahmen des Neuproduktentwicklungsprozesses haben kann. Insbesonders für eine effektive und erfolgsversprechende Zusammenarbeit zwischen produzierenden Unternehmen und Kunden ist es essentiell, dass Hersteller im Vorfeld eine richtige Auswahl an Kunden treffen.

In Kapitel 4 erfolgt eine Erläuterung wichtiger Aspekte ausgewählter passiver und aktiver Methoden zur Erfassung von Kundenwissen, die für ein besseres Verständnis der in Kapitel 5 dargestellten Methodenerläuterungen von bedeutender Relevanz sind.

Das abschließende Kapitel 6 dient einer Beurteilung der einzelnen, in der vorliegen­den Arbeit angeführten Methoden der aktiven Kundenintegration hinsichtlich ihres In­novationspotentials sowie einer Beurteilung deren Eignung für eine vorteilhafte An­wendbarkeit im Investitions- und Konsumgüterbereich.

In Kapitel 7 werden die wichtigsten Inhalte der vorliegenden Arbeit noch einmal zu­sammenfassend dargestellt und ein Ausblick über resultierende und offene For­schungsfragen gegeben.

2. Begrifflichkeiten

ln diesem Kapitel werden die für die vorliegende Arbeit wesentlichen zentralen Be­grifflichkeiten im Detail erläutert. Dies soll als Abgrenzung der Begriffsbedeutung im Rahmen dieser Arbeit dienen.

2.1. Kundenwissen

Der Begriff „Kundenwissen“ (KW) stellt zunächst einen Teil der Gesamtmenge Wis­sen dar, welches durch das eingrenzende Attribut „Kunde“ in seinem Betrachtungs­raum näher konkretisiert wird bzw. mit diesem in Verbindung steht.²⁵

Bevor der Begriff des Kundenwissens in seiner Gesamtheit näher erläutert und eine weitere Klassifikation des Begriffes vorgenommen wird, sollen zunächst die beiden zentralen Begriffe „Kunde“ und „Wissen“ differenziert betrachtet und definiert werden.

2.1.1 „Kunde“ als Betrachtungsobjekt

Unter dem Begriff des „Kunden“²⁶ werden alle potentiellen Käufer bzw. Konsumenten verstanden, welche sowohl die aktuellen Käufer beinhalten als auch Noch-nicht und die Nicht-mehr Käufer.²⁷ Bei Kunden handelt es sich um einzelne Individuen oder um Personengruppen²⁸, die im Rahmen ihrer Tätigkeiten Produkte einsetzen, um mit die­sen entweder den eigenen Bedarfzu decken oder weitere Produkte zu erstellen.²⁹

2.1.2 „Wissen“ als Betrachtungsobjekt

Aufgrund der vielfältigen Definitionen des Wissensbegriffs in der vorherrschenden Li­teratur ist es nicht möglich, diesen einheitlich zu definieren.³⁰ Jedoch ist es für den weiteren Verlauf und zum besseren Verständnis der Arbeit unabdingbar, eine nähere Spezifizierung des Begriffs vorzunehmen. Für die vorliegende Arbeit wird die Be­griffsdefinition von Davenport und Prusak (1998) gewählt, welche Wissen definieren als eine ,,... fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextinformationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Struktur­rahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bie­tet. Entstehung und Anwendung von Wissen vollziehen sich in den Köpfen der Wis­sensträger. In Organisationen ist Wissen häufig nicht nur in Dokumenten oder Spei­chern enthalten, sondern erfährt auch eine allmähliche Einbettung in organisatori­sche Routinen, Prozesse, Praktiken und Normen.“³¹

In der Alltagssprache wird Wissen des öfteren mit Informationen gleichgestellt. Aus dieser Definition gehtjedoch deutlich hervor, dass Wissen weit mehr ist als eine reine Anhäufung von Daten und Informationen.³² Diese Tatsache kann mit der Aussage von Probst/Raub/Romhardt (1998) weiter präzisiert werden, welche Wissen definie­ren als die ,,... Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. [...]“.³³ Wissen beruht zwar auf Fakten und diversen Infor­mationen, jedoch ist es im Gegensatz zu diesen, personengebunden und unterliegt somit zwangsläufig der menschlichen Komplexität.³⁴ Dadurch, dass das Wissen in den Köpfen der Menschen ruht³⁵, stellt es die Entscheidungsgrundlage für bestimmte Handlungsalternativen dar. Jede Handlung wiederum bringt gewisse Erfahrungen mit sich. Personelle Wissensträger durchlaufen Lernprozesse, wodurch sie sich neues Wissen aneignen und sie ihre Wissensbasis weiterentwickeln.³⁶

Neben den in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur vielfältig vorzufindenden Definitionen des Wissensbegriffs kann man ferner zwischen unterschiedlichen Arten von Wissen typologisieren.³⁷ Hierzu wird im Folgenden eine Klassifizierung hinsicht­lich der Kriterien der Organisationsgrenze, der Zugänglichkeit und der Artikulierbar- keit vorgenommen.

Internes vs. Externes Wissen

Eine Unterscheidung zwischen internem und externem Wissen kann hinsichtlich des Kriteriums der Organisationsgrenze getroffen werden. Befinden sich die Wissensträ­ger innerhalb eines Unternehmens, spricht man von internem Wissen. Es handelt sich somit um ein im Unternehmen bereits vorhandenes Wissen. Externes Wissen ist außerhalb der Unternehmensgrenzen vorzufinden und muss erst erschlossen werden, um es im Rahmen einer Organisation nutzen zu können.³⁸

Individuelles vs. Kollektives Wissen

Hinsichtlich des Kriteriums der Zugänglichkeit unterscheidet Probst et al. (1998) zwi­schen individuellem und kollektivem Wissen. Individuelles Wissen ist an eine ein­zelne Person gebunden und nur für diese zugänglich.³⁹ Ist Wissen an mehrere Wis­sensträger gebunden und diesen auch zugänglich, spricht man von kollektivem Wissen.⁴⁰

Explizites vs. Implizites Wissen

Eine besonders wichtige Stellung in der vorliegenden Arbeit nimmt die auf Michael Polanyis (1966) zurückzuführende Differenzierung der Wissensarten nach dem Krite­rium der Artikulierbarkeit ein. Er trifft hierzu eine Unterscheidung zwischen dem expli­ziten und dem impliziten Wissen.⁴¹

Explizites Wissen lässt sich in Worten und Zahlen ausdrücken.⁴² Aufgrund der einfa­chen Verbalisierbarkeit kann diese Wissensart rasch verarbeitet, dokumentiert und vermittelt werden. Dies kann etwa mit Hilfe von Marktforschungsberichten, Produkt­beschreibungen oder Patenten geschehen. Mittels Medien moderner Informations­und Kommunikationstechnologien (IKT) kann explizites Wissen gespeichert sowie problemlos übertragen werden und ist folglich für alle Personen, die Zugang zu sol­chen Übertragungsmedien haben, leicht zugänglich und verfügbar.⁴³

Für die japanischen Wirtschaftswissenschaftler Nonaka und Takeuchi (1997) stellt das explizite Wissen jedoch nur die Spitze des Eisbergs dar, denn sie sehen Wissen zum größten Teil als etwas Implizites. Zur Aufdeckung von innovativen Ideen, welche in so manchen Köpfen von erfahrenen und kreativen Menschen (hier: Kunden) ge­speichert sind, spielt das implizite Wissen eine weitaus wichtigere Rolle.⁴⁴

Implizites Wissen wurde erstmals von Michael Polanyi (1958) unter dem Begriff des „tacit knowledge“ definiert. Man unterscheidet hierbei einerseits die technische Kom­ponente, welche tief verankerte und unbewusst gespeicherte Fähigkeiten und Exper- ten-Kenntnisse beinhaltet, die sich der Mensch durch langjährige und praktische Er­fahrungen angeeignet hat. Die kognitive Dimension hingegen umfasst mentale Mo­delle, wie subjektive Ahnungen und Intuitionen, die vom Menschen als selbstver­ständlich empfunden werden.⁴⁵

Kunden kennen zwar ihr Wissen um ihre Bedürfnisse, dennoch können diese nicht problemlos verbalisiert werden, da sie ihnen nicht bewusst sind.⁴⁶ Diese tief veran­kerten und unbewussten Fertigkeiten „kleben“ quasi fest. Aus dieser Informations­Klebrigkeit resultiert der Ausdruck der „stickiness“ des impliziten Wissens, welcher für die Schwierigkeit eines Unternehmens steht, an dieses wertvolle Kundenwissen zu gelangen.⁴⁷

Aus der vorangehenden Begriffserläuterung lässt sich erahnen, dass sich in dieser Wissensart viele brauchbare Informationen für den Wertschöpfungsprozess verber­gen können. Implizites Wissen ist schwer imitierbar und somit eine für den Innovati­onserfolg wertvolle Ressource, durch deren Nutzung ein Unternehmen die Möglich­keit hat, einzigartige Innovationserfolge zu erzielen. Es wird als Quelle der Inspiration für Produktentwicklungen in Unternehmen gesehen.⁴⁸

2.1.3 „Kundenwissen“ als gesamtes Betrachtungsobjekt

Nachdem bereits die beiden Konstrukte „Kunde“ und „Wissen“ definitorisch abge­grenzt wurden, soll nun von einer objektorientierten Sichtweise abgesehen werden und der Begriff „Kundenwissen“ als ein einheitlicher definiert werden.

Aus dem Thema der Arbeit ergibt sich, dass bei den Methoden zur Erfassung von Kundenwissen für den Produktentwicklungsprozess (PEP) ausschließlich produktbe­zogenes Kundenwissen im Vordergrund steht. Darunter werden alle kundenseitigen Informationen über Produkte eines Unternehmens verstanden. Produktbezogenes Kundenwissen kann entweder in expliziter oder impliziter Form vorliegen.⁴⁹

Im Folgenden wird eine Klassifizierung nach dem Träger von Kundenwissen vorge­nommen.⁵⁰

Wissen über Kunden

Ist ein Unternehmen Träger von Kundenwissen, so ist es im Besitz von Wissen über Kunden.⁵¹ In diesem Fall hat das Wissen des Kunden die Unternehmensgrenzen Begrifflichsten überwunden. Das Kundenwissen ist bereits erschlossen worden und daher in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen vorhanden.⁵²

Die Erfassung von Wissen über Kunden ist für eine erfolgreiche Marktbearbeitung sehr wichtig.⁵³ Es besteht die Möglichkeit, zu sehr interessanten Informationen in Form von aktuellen Kundenbedürfnissen oder -wünschen zu gelangen. Allerdings ist eine Nutzung dieser Form von Wissen für die Entwicklung von erfolgreichen und hoch innovativen Produkten sehr begrenzt. Da sich Wissen im Zeitablauf dynamisch verändert, entspricht das zu einem bestimmten Zeitpunkt erfasste Wissen über den Kunden niemals den aktuellen Kundenbedürfnissen. Durch jede neue Erfahrung des Kunden verändert sich sein aktueller Wissensstand.⁵⁴

Wissen des Kunden

Kunden stellen gegenwärtig die größte Innovationsquelle dar.⁵⁵ Mit ihrem Wissen können sie einen wertvollen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Vor allem dann, wenn Wissen des Kunden generiert wird, können Unternehmen davon erheb­lich profitieren. Wird das Wissen des Kunden erfasst, ist der Kunde selbst externer Träger von Wissen. Niemand anderer weiß besser über seine innigsten Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen Bescheid als der Kunde selbst.⁵⁶ Durch die Erfassung von Wissen beim Kunden selbst besteht nicht nur die Möglichkeit, von seinen aktuel­len Bedürfnissen zu erfahren, sondern vor allem von seinen zukünftigen Bedürfnis­sen. Eine gute Möglichkeit, an wertvolle Informationen für die Produktentwicklung (PE) zu gelangen, liegt somit in der Erfassung von Kundenwissen beim Kunden selbst.⁵⁷

2.2. Kundenbedürfnis

Um mit Produkten erfolgreich sein zu können, ist es wesentlich, die Bedürfnisse der Kunden zu kennen. Diese sind der Maßstab für jedes unternehmerische Handeln. Bedürfnisse werden von jedem Einzelnen individuell empfunden und hinsichtlich ihrer persönlichen Rahmenbedingungen entsprechend bewertet.⁵⁸

Der US-amerikanische Konzern und Produzent von Konsumgütern, Procter & Gam­ble Corporation (Corp.), hatte in den Sechziger Jahren die Intention, durch die Her­stellung von Papierwindeln (Pampers) die damaligen Stoffwindeln zu ersetzen. Die neuen Fertigwindeln konnten sich jedoch nicht sofort am Markt durchsetzen, was dazu führte, dass das Unternehmen hohe Umsätze einzubüßen hatte. Grund hierfür waren mangelnde Kenntnisse über die wahren Kundenbedürfnisse. Das Produkt wurde nicht mit den richtigen Argumenten propagiert. Die neuen Pampers sollten eine enorme Arbeitserleichterung und Zeitersparnis im Vergleich zu den alten Stoff­windeln darstellen. Jedoch wurden mit diesen Argumenten die falschen Kundenbe­dürfnisse angesprochen, woraufhin sich Mütter wie Rabenmütter fühlten. Erst als die wahren Kundenbedürfnisse erkannt und angesprochen wurden, nämlich dass sich Babies mit Papierwindeln wohler fühlen, da sie länger trocken bleiben und somit ein Wundpo vermieden werden kann, wurden die praktischen Einweg-Windeln zum Markterfolg.⁵⁹

Dieses Beispiel der Firma Procter & Gamble soll die Wichtigkeit der Kenntnisse von individuellen und wahren Kundenbedürfnissen untermauern, denn nur dies ist eine Garantie für den Markterfolg eines Unternehmens.⁶⁰

Unter einem Kundenbedürfnis wird somit ein Gefühl des Mangels bzw. das auf ein Produkt konkretisiertes Bedürfnis des Kunden verstanden, mit der Bestrebung, die­sen Mangel zu beseitigen. Im Hinblick auf den Zeitpunkt des Auftretens kann zwi­schen drei verschiedenen Arten von Kundenbedürfnissen unterschieden werden.

Diese nehmen für die Produktentwicklung eine unterschiedlich wichtige Bedeutung ein.⁶¹

2.2.1 Aktuelle Kundenbedürfnisse

Aktuelle Kundenbedürfnisse sind dem Kunden heute bereits bewusste Bedürfnisse und können daher auch relativ einfach verbalisiert werden. Sie gelangen etwa in Form von Anfragen, Beschwerden oder Verbesserungsvorschlägen in das Unterneh­men und können nach einer systematischen Erfassung und Auswertung als mögliche Anregung für Produktinnovationen oder zur Früherkennung von Marktchancen die­nen.⁶² Da es jedoch in der Regel einige Zeit dauert, bis eine Innovationsidee als neu­es Produkt am Markt eingeführt wird, besteht bei der Ermittlung aktueller Kundenbe­dürfnisse große Gefahr, dass sich diese bis zum Einführungszeitpunkt des neuen Produktes bereits verändert haben oder sogar gänzlich verschwunden sind.⁶³

2.2.2 Latente und zukünftige Kundenbedürfnisse

Obwohl latente Kundenbedürfnisse bereits existieren, sind diese im Gegensatz zu den aktuellen Bedürfnissen, dem Kunden noch nicht bewusst. Zukünftige Kunden­bedürfnisse existieren zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht, jedoch werden sie mit großer Wahrscheinlichkeit in Zukunft auftreten.⁶⁴ „Innovationen von heute sind Produkte von morgen. Das verlangt Informationen auch über Kundenbedürfnisse von morgen.“⁶⁵

Da ein neuartiges Produkt auf die Kundenproblemsituation zum Zeitpunkt der Pro­dukteinführung ausgerichtet sein sollte, spielen im Rahmen der Innovationsplanung vor allem die latenten und zukünftigen Kundenbedürfnisse eine wichtige Rolle.⁶⁶

Um besonders innovative Produkte entwickeln zu können, benötigt man nicht nur Wissen über aktuelle Bedürfnisse von Kunden, sondern es bedarf vor allem der Er­fassung von konkreten, markt- bzw. produktspezifischen latenten und zukünftigen Kundenbedürfnissen. Informationen über diese Art von Bedürfnissen können nicht standardisiert erfasst werden, da sie für die Kunden nicht abrufbar sind. Da konven­tionelle Methoden der klassischen Marktforschung bei der Erfassung latenter und zu­künftiger Kundenbedürfnisse an ihre Grenzen stossen, sind diese auch nur begrenzt einsatzfähig.^{67 68}

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird daher ein Schwerpunkt auf Methoden zur Erfassung von Kundenwissen gelegt, um das Wissen des Kunden und somit latente und zukünftige Kundenbedürfnisse zu ermitteln.

In Tabelle 1 soll eine grobe Abgrenzung der Arbeit überblicksmäßig dargestellt wer­den.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 : Abgrenzung der Arbeit auf Methoden zur Erfassung von Wissen des Kunderl

3. Besonderheiten in Investirons- und Konsumgütermärk­ten

ln diesem Kapitel soll eine begriffliche Abgrenzung und Charakterisierung von Inves­tirons- und Konsumgütern erfolgen sowie charakteristische Besonderheiten der be­trachteten Gütermärkte näher beleuchtet werden. Hierbei sollen v.a. Spezifika von Marktcharakteristika im Vordergrund stehen, aufgrund derer sich für Unternehmen eine zunehmend spezifische Ausrichtung der Produktentwicklung an Kundenbedürf­nissen ergibt. Nach einer kurzen Beschreibung der Produkteigenschaften erfolgt eine nähere Betrachtung der Charakteristika der Hersteller sowie eine genauere Untersu­chung der Kunden und deren Charakteristika auf den jeweilig zu betrachtenden Märkten. Überschneidungen in diesem Kapitel waren nicht immerzu vermeiden.

Die nachfolgende Tabelle 2 soll dem Leser einen Überblick über wesentliche Beson­derheiten auf diesen beiden Gütermärkten geben, bevor in diesem Kapitel auf die je­weiligen Punkte im Detail eingegangen wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Überblick über Besonderheiten in Investirons- und Konsumgütermärkten

3.1. Besonderheiten in Investitionsgütermärkten

Im Folgenden werden produktbezogene, kundenbezogene und marktbezogene Be­sonderheiten in industriellen Märkten näher erläutert. Bei den marktbezogenen Be­sonderheiten wird insbesonders die Form des Absatzweges und der Kontakt zwi­schen Kunden und Herstellern betrachtet. Außerdem werden Merkmale besonders innovationsfreudiger Kunden detailliert ausgeführt und die Existenz dieser, durch em­pirische Studienergebnisse untermauert.

3.1.1 Produktbezogene Besonderheiten

Die Produktpalette der Investitionsgüter (IG) ist sehr breit. Sie reicht von weniger technologisierten Produkten (z.B. Werk-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Teile oder Bau­gruppen) bis hin zu sehr wissensintensiven, technisch hochkomplexen und daher er­klärungsbedürftigen Produkten (z.B. Maschinen oder Anlagegüter).⁶⁹ Die Erklärungs­bedürftigkeit bezieht sich aufdie Erklärung der Zusammensetzung (Wirkung, Kompo- sition, Effekt), den Prozess (Verfahren, Technologie, Know-how) und auf den Inhalt (Material, Rohstoff).^{70 71} Je komplexer und komplizierter ein Investitionsgut ist, desto höher ist die Erklärungsbedürftigkeit. Daher kann eine einseitige und standardisierte Informationslieferung diese Erklärungsbedürftigkeit nicht genügend abdecken, um den Bedürfnissen der Kunden zu entsprechen.⁷² Zumeist erfolgt die erforderliche Er­klärung durch den persönlichen Verkauf.⁷³

Im Gegensatz zu weniger technologisierten Investitionsgütern⁷⁴ zeichnen sich hoch technologisierte Produkte durch hohe Einzel- bzw. Auftragswerte aus. Sie sind vor al­lem durch die Einzelfertigung (Maß- oder Sonderanfertigung) und die Kleinserienferti­gung gekennzeichnet. Zur weiteren Typologisierung der Investitionsgüter existieren in der Literatur eine Reihe von Ansätzen⁷⁵, welche die Güter nach verschiedensten Kri­terien, wie etwa Neuartigkeit, Wert des Investitionsobjektes oderVerwendungszweck, klassifizieren.⁷⁶ Eine nähere Einteilung erscheint im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht als notwendig.

3.1.2 Marktbezogene Besonderheiten

Anbieter pflegen im Investitionsgüterbereich zumeist einen engen Kontakt mit den Nachfragern, da sich die gesamten Marktanstrengungen oftmals auf einen Nachfra- gerfokussieren.⁷⁷ Dieser Kontakt ergibt sich nicht nur aufgrund der häufig gegebenen Einzel- bzw. Auftragsfertigung für genau definierte Einzelkunden oder durch die Ab­satzform des Direktvertriebs⁷⁸ sondern vielmehr durch die hohe Erklärungsbedürftig­keit der Güter. Durch ihre Komplexität und Wissensintensität ist besonders der Auf­bau einer dauerhaften partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung zwischen Anbieter und Nachfrager von hoher Bedeutung. Diese sind meist von langfristiger Natur und häufig durch eine intensive Nähe und Zusammenarbeit zwischen den beteiligten Par­teien gekennzeichnet. Folglich weisen diese einen hohen Interaktions- und Integrati­onsgrad auf.⁷⁹

Die wichtige Bedeutung der Rolle des Kunden im Produktentwicklungsprozess und die Notwendigkeit einer Kundenintegration ergibt sich im Investitionsgüterbereich oft schon aus der Natur der hergestellten Produkte sowie aus den mit ihnen einherge­henden Rahmenbedingungen. Die Natur der produzierten Güter „verlangt“ sozusa­gen eine enge und intensive Zusammenarbeit zwischen Hersteller und Kunden von Anfang an.⁸⁰ Häufig reicht es nicht aus, die Leistungen der Anbieter nur an individuel­le Kundenwünsche anzupassen. Darüber hinaus müssen sie speziell für das Kun­denunternehmen entwickelt werden.⁸¹

3.1.3 Kundenbezogene Besonderheiten

Die Anzahl der potentiellen Nachfrager in Investitionsgütermärkten ist geringer als die in Konsumgütermärkten. Aufgrund dieser tendenziell geringeren Anwenderzahl sind Investitionsgütermärkte für Hersteller relativ leicht überblickbar.⁸² Leistungen des In­vestitionsgüterbereichs werden nicht von privaten Einzelpersonen (Letztkonsumen­ten) oder Haushalten nachgefragt, sondern von Organisationen wie Industrieunter­nehmen, öffentliche Verwaltungen oder Außenhandelsorganisationen, in denen pro­fessionelle Einkäufer oder Personengruppen dem Anbieter gegenüberstehen.⁸³

Investitionsentscheidungen werden meist nicht durch einen privaten Letztkonsumen­ten getroffen, sondern oft geschieht dies in Form eines Kaufgremiums, dem Buying Center⁸⁴.⁸⁵ Da Kaufentscheidungsprozesse oft den Einflüssen einer Vielzahl von Nachfragern unterliegen, werden bei der Beschaffung von Produkten in der Regel nicht nur subjektive Eigeninteressen verfolgt, sondern auch unterschiedliche organi­sational Interessen.⁸⁶ Schließlich werden Investitionsgüter in der Literatur definiert als Leistungen, die von Organisationen (Nicht-Konsumenten) beschafft werden, um mit ihrem Einsatz (Ge- oder Verbrauch) weitere Güter für die Fremdbedarfsde­ckung zu erstellen oder um sie unverändert an andere Organisationen weiterzuve­räußern, die diese Leistungserstellung vornehmen.“⁸⁷ Güter werden demnach ange­schafft, um mit diesen weitere Leistungen zu erstellen.⁸⁸

Mitglieder eines Buying Centers können verschiedenste Rollen⁸⁹ einnehmen, wobei diesen jeweils unterschiedlichste Aufgaben zukommen. Im Rahmen dieser Arbeit wird jedoch lediglich dem einzelnen User bzw. Anwender eine besondere Bedeutung beigemessen, welcher das anzuschaffende Gut letztendlich benutzt und damit die Leistungsanforderungen am besten spezifizieren kann.⁹⁰ Sie verfügen in der Regel über sehr viel technisches Wissen im Zusammenhang mit dem Gebrauch und der Nutzung des Investitionsgutes.⁹¹

Levitt (I960) stellt fest, dass sich der Kundennutzen auf Investitionsgütermärkten we­der durch den Kauf, noch durch den Besitz eines Produktes ergibt. Der Nutzen aus dem Kauf eines Investitionsgutes ergibt sich nicht aus dem Geltungsnutzen, sondern vielmehr aus dem Gebrauchsnutzen. Kunden bzw. Nachfrager des Investitionsgüter­bereichs erwerben Produkte, um mit diesen Probleme zu lösen oder um etwa weitere Leistungen für andere Organisationen erstellen zu können. Dies kann entweder mit Hilfe der Investitionsgüter selbst oder durch deren Weiterverarbeitung geschehen. Von Levitt (I960) stammen Aussagen, wie zum Beispiel „Kunden wollen keinen Boh­rer, sie wollen Löcher in der Wand“⁹² oder „Nachfrager wollen keine Zementanlage kaufen, sie wollen auf wirtschaftlichste Weise Zement einer bestimmten Qualität und Menge produzieren“⁹³.⁹⁴ Auf industriellen Märkten ist der Kundennutzen daher in der Regel ein abgeleiteter Nutzen⁹⁵, da sich die Nachfrage nach Investitionsgütern als abgeleitete Größe ergibt.⁹⁶

Charakteristika besonders innovierender Kunden

Innovierende und innovationsfreudige Kunden sind Menschen, die besonders moti­viert und qualifiziert sind, bedeutsame Beiträge zur Entwicklung neuer Produkte zu leisten.⁹⁷ Es handelt sich hierbei um trendführende Produktnutzer, die sich von durch­schnittlichen Anwendern bzw. normalen Durchschnittskunden durch ihre Experten­funktion im Hinblick auf ein spezifisches Produkt, unterscheiden.⁹⁸

Besonderheiten in Investirons- und Konsumgütermärkten

In der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur werden diese auch als Schlüsselkun­den bzw. Lead User bezeichnet. Lead User werden nach Von Hippel (1988) durch zwei wesentliche Eigenschafts-Merkmale charakterisiert, welche im Folgenden erläu­tert werden.⁹⁹

- „Lead users face needs that will be general in a marketplace, but they face them months or years before the bulk of that marketplace encounters them, [ ] “¹⁰⁰

Lead User sind ihrer Zeit voraus, weil sie Bedürfnisse für neue Produkte oft aus ihrer Unzufriedenheit heraus sehr früh verspüren, für die bisher noch keine adäquaten Problemlösungen am Markt existieren. Ihre verspürten Bedürfnisse spiegeln somit heute bereits zukünftige Entwicklungen auf Märkten wider. Mit vorhandenen Produk­ten können ihre Bedürfnisse nicht oder nur sehr bedingt befriedigt werden. Aus die­sem Grund suchen sie besonders intensiv nach eigenen Problemlösungen. Da sie sich sehr früh und intensiv mit Produkten beschäftigen und diese auch umfassend anwenden, verfügen sie über mehr Erfahrung und ein besseres bzw. viel breiter ge­fächertes Wissen als der Durchschnittskunde. Es handelt sich hierbei um implizites Erfahrungs- und Verwendungswissen, welches in ihren Köpfen gespeichert ist. Sie betreiben in vielen Fällen selbst Forschung zur Lösung ihrer produktspezifischen Probleme und entwerfen oft vollständige Konzepte und Konstruktionen selbst.¹⁰¹ Die intensive Auseinandersetzung mit bestimmten Produkten kann so weit gehen, dass Unternehmen vorgefertigte Prototypen einer kundendeterminierten Innovation zur Verfügung gestellt bekommen. Schafft es ein Unternehmen, latent vorhandene und zukünftige Bedürfnisse von Pionierkunden schnell und präzise zu erfassen, so kön­nen diese konkrete Anregungen für die Gestaltung von Produkten liefern.¹⁰²

- Lead users are positioned to the benefit significantly by obtaining a soluti­on to those needs.“¹⁰³

Zum zweiten profitieren Pionierkunden sehr stark von Produktinnovationen, die auf die Lösung ihrer individuellen Probleme abgestimmt sind und zur gleichen Zeit ihre neuen Bedürfnisse befriedigen.¹⁰⁴ Durch die Lösung ihrer Probleme und den Einsatz neuer Produkte profitieren sie vom hohen ökonomischen Nutzen und geben daher ihr wertvolles Wissen preis.¹⁰⁵

Zur Existenz von Lead Usern

Im Investitionsgüterbereich konnte die Existenz von Lead Usern in zahlreichen empi­rischen Untersuchungen nachgewiesen werden. Schlüsselkunden sind in diesem Be­reich vor allem in der Halbleiter-, Medizintechnik- und Bautechnikbranche vorzufin­den.¹⁰⁶

In Tabelle 3 werden empirische Studien im Bereich der Investitionsgüter angeführt, in denen eine Existenz von Lead Usern nachgewiesen werden konnte und sich eine In­tegration dieser besonderen Kundengruppe in den Prozess der Produktentwicklung als erfolgreich herausgestellt hat.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3: Empirische Studien über von Lead Usern initiierte Innovationen im Industriegüterbe- reich¹⁰⁷

3.2. Besonderheiten in Konsumgütermärkten

ln den folgenden Unterkapiteln werden ebenfalls wie in Investitionsgütermärkten pro­duktbezogene, kundenbezogene und marktbezogene Besonderheiten in Endverbrau­chermärkten näher betrachtet. Bei den marktbezogenen Besonderheiten wird insbe- sonders die Form des Absatzweges und der Kontakt zwischen Kunden und Herstel­lern beleuchtet. Außerdem werden Merkmale besonders fortschrittlicher Kunden in diesen Märkten detailliert ausgeführt und deren Existenz in diesen, durch empirische Studienergebnisse untermauert.

3.2.1 Produktbezogene Besonderheiten

Konsumgüter (KG) sind durch ein breites Spektrum an Leistungen gekennzeichnet, bei denen sich grundsätzlich kurzlebige Verbrauchsgüter von langlebigen Ge­brauchsgütern unterscheiden lassen.¹⁰⁸ Es handelt sich um materielle Güter, die von Einzelpersonen oder privaten Haushalten zur konsumptiven Verwendung angeschafft werden. Die Anschaffung ist für den eigenen Ge- bzw. Verbrauch bestimmt. Konsum­güter unterliegen daher keiner gewerblichen Nutzung.¹⁰⁹

Kurzlebige Verbrauchsgüter werden in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur auch als „Low-Interest“-Produkte bezeichnet. Es handelt sich hierbei um Güter des täglichen Bedarfs für den einmaligen Verbrauch (z.B. Lebensmittel) oder um Produk­te, die in einem übergeordneten Nutzungs- bzw. Verbrauchszusammenhang benötigt werden (z.B. Zündhölzer, Schrauben).¹¹⁰ Von Seiten der Kunden wird diesen Produk­ten sehr wenig Bedeutung beim Kauf und bei der Nutzung beigemessen¹¹¹, da der Kunde für diese in der Regel keine Präferenzen entwickelt hat.¹¹²

Langlebige Gebrauchsgüter hingegen, wie z.B. PKW, Möbel, Textilien, usw. werden als ,,High-Interest“-Produkte bezeichnet. Diese werden zum Zwecke einer mehrmali­gen Verwendung erworben. Demnach wird diesen Produkten eine höhere Aufmerk­samkeit geschenkt.¹¹³

Aufgrund der zumeist niedrigeren Komplexität von Konsumgütern sind diese weniger erklärungsbedürftig als Investitionsgüter und können daher auch ohne individuellen Zuschnitt von den Kunden verwendet werden. Die Erklärungsleistung eines Konsum- güter-Herstellers ist in der Regel mittels einer dem Produkt beigefügten Gebrauchs­anweisung standardisierbar.¹¹⁴

3.2.2 Marktbezogene Besonderheiten

Hersteller von Konsumgütern richten ihr Angebot nicht wie im Investitionsgüterbe­reich auf einige wenige externe Kunden aus; stattdessen zielen ihre Marktanstren Besonderheiten in Investirons- und Konsumgütermärkten gungen auf Massenmärkte ab.¹¹⁵ Meist besteht aufgrund der großen Zahl der Nach­frager kein persönlicher Kontakt zum Anbieter.¹¹⁶ Konsumgüter werden entweder über Handelsunternehmen oder von Herstellern direkt an private Nachfrager vertrie­ben.¹¹⁷

3.2.3 Kundenbezogene Besonderheiten

Konsumgüter werden von privaten Einzelpersonen (Letztkonsumenten) oder Haus­halten nachgefragt.¹¹⁸ Ein wesentliches Charakteristikum auf der Nachfragerseite ist, dass sich das Angebot im Konsumgüterbereich überwiegend an die anonyme Masse von Kunden richtet, die unterschiedlichste Bedürfnisse haben.¹¹⁹

Die breite Masse an Kunden ist in der Regel wesentlich verschlossener und miss­trauischer gegenüber Innovationen. Sie nehmen Neuerungen am Markt erst zu ei­nem viel späteren Zeitpunkt wahr als so mancher innovationsfreudige Kunde. Des Weiteren weist das Wissen der breiten Masse an Menschen kaum „Exklusivität” auf. Es spiegelt meist nur aktuelle Gegebenheiten am Markt wider.¹²⁰ An dieser Stelle sei das Problem der „functual fixedness” angesprochen, welches auf der Annahme be­ruht, dass sich die Formulierung von Kundenanforderungen lediglich an bereits be­stehenden Problemlösungen ausrichtet. Erfahrungen, die Kunden gegenwärtig mit Produkten machen, wirken wie eine „Fessel“ für die Entwicklung von neuen Produk­ten. Folglich sind diese nicht in der Lage neue Bedürfnisse präzise zu artikulieren.¹²¹

Charakteristika besonders innovativer Kunden

Lüthje (2000) identifizierte erstmals bedeutende Eigenschaften besonders an­spruchsvoller, fachkundiger und technisch versierter Kunden im Konsumgüterbe­reich.

[...]

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¹ Thomke/Von Hippel [Customers 2002], zitiert nach Piller/Stotko [Mass Customization 2003], S. 63.

² Vgl. Reichwald/Piller [Kunde 2002], S. 2; Piller/Stotko [Mass Customization 2003], S. 63, und S. 81.

³ Vgl. Gausemeier [Innovationspotenziale 2007], S. 107f.

⁴ Vgl. Bullinger [Produktlebenszeiten 1990], S. 3, und S. 34; Gausemeier [Innovationspotenziale 2007], S. 89f.; Reichart [Kundenorientierung 2002], S. 1f.; Gassmann/Enkel [Open Innovation o.J.], S. 2f.

⁵ Vgl. Strebel [Innovations- und Technologiemanagement 2003], S. 38.

⁶ Vgl. Reichwald/Piller [Kunde 2002], S. 2; Strebe! [Innovations- und Technologiemanagement 2003], S. 38; Piller/Stotko [Mass Customization 2003], S. 63 und S. 81.

⁷ Vgl. Reichwald et al. [Kunde als Innovationspartner 2007], S. 15; Gassmann/Enkel [Open Innovati­on o.J.], S. 9.

⁸ Vgl. Chesbrough [Open Innovation 2003], S. 43ff.

⁹ Vgl. Gassmann/Enkel [Open Innovation o.J.], S. 3.

¹⁰ Vgl. Roccasalvo [Wissensmanagement 2003], S. 39f.

¹¹ Vgl. Reichwald/Piller [Kunde 2002], S. 1; Roccasalvo [Wissensmanagement 2003], S. 39f.; Piller/Stotko [Mass Customization 2003], S. 47, und S. 50.

¹² Vgl. Reichwald/Piller [Kunde 2002], S. 2; Piller/Stotko [Mass Customization 2003], S. 44, und S. 70; Nohr [Kundenwissenmanagement 2003], S. 11; Bruhn [Kundenorientierung 2003], S. 187.

¹³ Anm. Verfasserin.

¹⁴ Anm. Verfasserin.

¹⁵ Vgl. Brockhoff [Innovationsprozess 1998], S. 7.

¹⁶ Vgl. Reichwald et al. [Kundenbeteiligung 2004], S. 9.

¹⁷ Vgl. Brockhoff [Innovationsprozess 1998], S. 6.

¹⁸ Für eine nähere Definition des Begriffs „Lead User siehe Kapitel 3.1.3 dieser Arbeit.

¹⁹ Vgl. Bruhn [Kundenorientierung 2003], S. 188, u. S. 191; Reichwald et al. [Kundenbeteiligung 2004], S. 9.

²⁰ Vgl. Lüthje [Kundenorientierung 2000], S. 2.

²¹ Vgl. Jung [Betriebswirtschaftslehre 2006], S. 699.

²² Vgl. Lüthje [Kundenorientierung 2000], S. 2.

²³ Vgl. Lender [Technlologie-Marketing 1991], S. 101; Lüthje [Kundenorientierung 2000], S. 27.

²⁴ Vgl. Bruhn [Relationship Marketing 2001], S. 242f., und S. 245.

²⁵ Vgl. Korell/Spath [CKM 2003], S. 14.

²⁶ Die Begriffe Kunde, Anwender, User und (End-)Verbraucher werden im Rahmen dieser Arbeit syn­onym verwendet.

²⁷ Vgl.ebenda,S.15.

²⁸ Vgl. Korell/Spath [CKM 2003], S. 15; Herstatt [Anwender 1991], S. 7.

²⁹ Vgl. Herstatt [Anwender 1991], S. 7.

³⁰ Vgl. Amelingmeyer [Wissensmanagement 2004], S. 41f.

³¹ Davenport/Prusak [Unternehmen 1998], S. 32.

³² Vgl. Mandl/Reinmann-Rothmeier [Wissensmanagement 2000], S. 5.

³³ Probst et al. [Wissen managen 1998], S. 46.

³⁴ Vgl. Probst et al. [Wissen managen 1998], S. 46; Isenhardt et al. [Wissen 2003], S. 181.

³⁵ Vgl. Isenhardt et al. [Wissen 2003], S. 181.

³⁶ Vgl. Handlbauer [Wissensmanagement2004], S. 172.

³⁷ Vgl. Isenhart etal. [Wissen 2003], S. 181f.

³⁸ Vgl. Korell/Spath [CKM 2003], S. 16.

³⁹ Vgl. Isenhart etal. [Wissen 2003], S. 181f.; Korell/Spath [CKM 2003], S. 16.

⁴⁰ Vgl. Korell/Spath [CKM 2003], S. 16.

⁴¹ Vgl.ebenda,S.16.

⁴² Vgl. Nonaka/Takeuchi [Organisation 1997], S. 18.

⁴³ Vgl. Nonaka/Takeuchi [Organisation 1997], S. 18; Schütt [Wissensmanagement 2000], S. 76; Gentsch [Wissenserwerb 2001], S. 30; Isenhart et al. [Wissen 2003], S. 182, u. S. 228; Roccasal­vo [Wissensmanagement 2003], S. 28f.; Handlbauer [Wissensmanagement 2004], S. 167f.; Stre- bel [Innovations- und Technologiemanagement 2007], S. 28.

⁴⁴ Vgl. Nonaka/Takeuchi [Organisation 1997], S. 18f.

⁴⁵ Vgl. Nonaka/Takeuchi [Organisation 1997], S. 18f.; Isenhartetal. [Wissen 2003], S. 182, u. S. 227.

⁴⁶ Vgl. Foos et al. [Tacit Knowledge 2006], S. 7; Bruhn/Stauss [Dienstleistungsmanagement 2009], S. 18.

⁴⁷ Vgl. Bruhn/Stauss [Dienstleistungsmanagement2009], S. 18.

⁴⁸ Vgl. Bhardwaj/Monin [Organization Knowledge 2006], S. 72; Bruhn/Stauss [Dienstleistungsmana­gement 2009], S. 18.

⁴⁹ Vgl. Pohl [Kundenwissen 2003], S. 75.

⁵⁰ Vgl. Korell/Spath [CKM 2003], S. 16, und S. 19.

⁵¹ Vgl.ebenda,S.15.

⁵² Vgl. Gausemeier et al. [Produktinnovation 2001], S. 200f; Korell/Spath [CKM 2003], S. 15, u. S. 17; Nohr [Kundenwissenmanagement 2003], S. 19.

⁵³ Vgl. Probst et al. [Wissen managen 2006], S. 104.

⁵⁴ Vgl. Handlbauer [Wissensmanagement2004], S. 167.

⁵⁵ Vgl. Probst et al. [Wissen managen 2006], S. 104.

⁵⁶ Vgl. Korell/Spath [CKM 2003], S. 15.

⁵⁷ Vgl.Roccasalvo [Wissensmanagement2003],S.52.

⁵⁸ Vgl. Gündling [Kundenorientierung 1996], S. 50f.

⁵⁹ Vgl. ebenda, S. 51f.

⁶⁰ Vgl. ebenda, S. 53.

⁶¹ Vgl. Trommsdorff/Steinhoff [Innovationsmarketing 2007], S. 255.

⁶² Vgl. ebenda, S. 256.

⁶³ Vgl. Kleinschmidtetal. [Erfolgsfaktor Markt 1996], S. 110f.

⁶⁴ Vgl. Kleinschmidt et al. [Erfolgsfaktor Markt 1996], S. 111; Trommsdorff/Steinhoff [Innovationsmar­keting 2007], S. 256.

⁶⁵ Trommsdorff/Steinhoff [Innovationsmarketing 2007], S. 267.

⁶⁶ Vgl. Kleinschmidtetal. [Erfolgsfaktor Markt 1996], S. 111.

⁶⁷ Vgl. Trommsdorff/Steinhoff [Innovationsmarketing 2007], S. 269; Reckenfelderbäumer/Wille [Kun­denintegration 2008], S. 32.

⁶⁸ Quelle: Verfasserin

⁶⁹ Vgl. Maaß et al. [Investitionsgüter 1990], S. 96; Jung [Betriebswirtschaftslehre 2006], S. 698; Her­statt [Anwender 1991], S. 12.

⁷⁰ Quelle: Verfasserin

⁷¹ Vgl. Pepels [Produktmanagement2006], S. 640.

⁷² Vgl. Hüttner/Schwarting [Marktforschung 2002], S. 417; Piller/Stotko [Mass Customization 2003], S. 51; Hauschildt/Salomo [Innovationsmanagement2007], S. 265f.

⁷³ Vgl. Pepels [Produktmanagement2006], S. 640.

⁷⁴ In der Literatur werden weniger technologisierte Investitionsgüter auch als „Low-Tech“-Produkte oder „Commodities“ bezeichnet. Vgl. Kliche [Investitionsgütermarketing 1990], S. 7.

⁷⁵ Klassifikationsansätze von Investitionsgütern werden in der Literatur häufig unter dem Begriff „Commodity-Ansätze“ zusammengefasst. Vgl. ebenda, S. 9.

⁷⁶ Vgl. Engelhardt/Witte [Investitionsgüter-Marketing 1990], S. 5ff., u. S. 9ff.; Strebel [Technologie­transfer 1990], S. 367; Schiemenz/Schönert [Produktion 2005], S. 101; Springer et al. [Lead User Integration 2004], S. 5.

⁷⁷ Vgl. Meffert [Marketing 2008], S. 26.

⁷⁸ Vgl. Jung [Betriebswirtschaftslehre 2006], S. 699; Bruhn [Relationship Marketing 2009], S. 124.

⁷⁹ Vgl. Hüttner/Schwarting [Marktforschung 2002], S. 417; Hauschildt/Salomo [Innovationsmanage­ment 2007], S. 265f.; Meffert [Marketing 2008], S. 26; Bruhn [Relationship Marketing 2009], S. 124.

⁸⁰ Vgl. Springer et al. [Lead User Integration 2006], S. 5; Trommsdorff/Steinhoff [Innovationsmarke­ting 2007], S. 275.

⁸¹ Vgl. Bruhn [Relationship Marketing 2009], S. 124.

⁸² Vgl. Herstatt [Anwender 1991], S. 13.

⁸³ Vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing 1981], S. 23; Backhaus [Investitionsgütermar­keting 1995], S. 7; Hüttner/Schwarting [Marktforschung 2O02], S. 417; Meffert [Marketing 2005], S. 1203; Backhaus/Voeth [Industriegütermarketing 2007], S. 10.

⁸⁴ Ein „Buying Center bezeichnet die gedankliche Zusammenfassung aller am Kaufprozess beteilig­ten Personen. Vgl. Backhaus [Investitionsgütermarketing 1995], S. 33; Meffert [Marketing 2005], S. 1204; Es kann sowohl aus professionellen Einkäufern, als auch aus anderen Kaufbeteiligten bestehen. Vgl. Meffert [Marketing 2005], S. 1204.

⁸⁵ Vgl. Klein [Investitionsgütermarketing 2004], S. 19.

⁸⁶ Vgl. Bidmon [Kundenzufriedenheit 2004], S. 107.

⁸⁷ Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing 1981], S. 24.

⁸⁸ Vgl. Herstatt [Anwender 1991], S. 12; Backhaus [Investitionsgüter-Marketing 1995], S. 7.

⁸⁹ Mitglieder eines Buying Centers können unterschiedliche Rollen einnehmen, welche diese im Zuge des Kaufprozesses übernehmen. Webster/Wind (1997) unterscheiden hierbei die Rolle des Informationsselektierers (Gate-Keepers), des Entscheiders (Deciders), des Einkäufers (Buyers), des Verwenders (Users), des Beeinflussers (Influencers) und die des Zustimmers (Approvals). Vgl. Engelhardt/Günter [Investitionsgüter-Marketing 1981], S. 40f.; Schneider [Marketing 2006], S. 74.

⁹⁰ Vgl. Schneider [Marketing 2006], S. 74.

⁹¹ Vgl. Herstatt [Anwender 1991], S. 13.

⁹² Levitt [Marketing Myopia I960], S. 55, zitiert nach Backhaus [Investitionsgütermarketing 1995], S. 19.

⁹³ Ebenda, S. 55, zitiert nach Backhaus [Investitionsgütermarketing 1995], S. 19.

⁹⁴ Vgl. Backhaus [Investitionsgütermarketing 1995], S. 19.

⁹⁵ Vgl. Backhaus [Investitionsgütermarketing 1995], S. 19; Hüttner/Schwarting [Marktforschung 2002], S. 416.

⁹⁶ Vgl. Hüttner/Schwarting [Marktforschung 2002], S. 416.

⁹⁷ Vgl. Herstatt et al. [Fortschrittliche Kunden 2007], S. 63.

⁹⁸ Vgl. Schäppi et al. [Produktentwicklung 2005], S. 155.

⁹⁹ Vgl. Von Hippel [Innovation 1995], S. 107.

¹⁰⁰ Ebenda, S. 107.

¹⁰¹ Vgl. Von Hippel [Innovation 1995], S. 107; Pohl [Kundenwissen 2003], S. 88f.; Steinhoff [Kunden­orientierung 2006], S. 117; Herstatt et al. [Fortschrittliche Kunden 2007], S. 63.

¹⁰² Vgl. Bruhn [Kundenorientierung 2003], S. 201.

¹⁰³ Von Hippel [Innovation 1995], S. 107.

¹⁰⁴ Vgl. Herstatt etal. [Fortschrittliche Kunden 2007], S. 63.

¹⁰⁵ Vgl. Pohl [Kundenwissen 2003], S. 89; Steinhoff[Kundenorientierung 2006], S. 117.

¹⁰⁶ Vgl. Trommsdorff/Steinhoff [Innovationsmarketing 2007], S. 275.

¹⁰⁷ Quelle: Von Hippel [Democratizing Innovation 2005], S. 20, (leicht modifiziert)

¹⁰⁸ Vgl. Bruhn [Relationship Marketing 2001], S. 242f., und S. 245.

¹⁰⁹ Vgl. Kreutzer [Marketing 2008], S. 15.

¹¹⁰ Vgl. Kleinschmidt et al. [Erfolgsfaktor Markt 1996], S. 162; Kreutzer [Marketing 2008], S. 19; Mef- fert [Marketing 2008], S. 24.

¹¹¹ Vgl. Kreutzer [Marketing 2008], S. 19.

¹¹² Vgl. Kleinschmidtetal. [Erfolgsfaktor Markt 1996], S. 162.

¹¹³ Vgl. Kreutzer [Marketing 2008], S. 19; Meffert [Marketing 2008], S. 24.

¹¹⁴ Vgl. Hausschildt/Salomo [Innovationsmanagement2007], S. 265.

¹¹⁵ Vgl. Jung [Betriebswirtschaftslehre 2006], S. 698.

¹¹⁶ Vgl. Springer et al. [Lead User Integration 2004], S. 5.

¹¹⁷ Vgl. Meffert [Marketing 2008], S. 24.

¹¹⁸ Vgl. ebenda, S. 24.

¹¹⁹ Vgl. Springer et al. [Lead User Integration 2004], S. 5.

¹²⁰ Vgl. Pohl [Kundenwissen 2003], S. 76.

¹²¹ Vgl. Lüthje [Kundenorientierung 2000], S. 27.