Auswirkungen des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) auf die Managementvergütung

INHALTSVERZEICHNIS

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen der Agency - Theorie
2.2 Ziele und Funktionen von Managementanreizsystemen

3 Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG)
3.1 Hintergrund der Neufassung des Gesetzes & Datenbasis
3.2 Aspekte des VorstAG
3.2.1 Nachhaltige Unternehmensentwicklung
3.2.2 Üblichkeit der Vergütung
3.2.3 Angemessenheit der Vergütung
3.2.4 Mehrjährigkeit der Bemessungsgrundlage
3.2.5 Begrenzungsmöglichkeit des Aufsichtsrats
3.2.6 Selbstbehalt bei D&O-Versicherungen

4 Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1: Umsetzung des VorstAG im DAX 30

Tabelle 2: Branchenübergreifender Vergleich der Vorstandsvergütung gemessen am durchschnittlichen Personalaufwand

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Schematische Struktur eines Anreizsystems

Abbildung 2: Entwicklung der Gesamtvorstandsvergütung

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Vor dem Hintergrund der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise rückte das Thema der Managementvergütung mehr denn je in den Fokus des öffentlichen Interesses. Als Gründe für die globale Finanzkrise wurden in der öffentlichen Diskussion schnell überhöhte absolute Vergütungshöhen, erfolgsabhängige Bonuszahlungen und unangemessene Abfindungsregelungen im Top-Management (gerade im Bankensektor) ausgemacht. Die Vergütung von Vorständen soll - wenn man dem allgemeinen Tenor in der Öffentlichkeit Glauben schenkt - einen Anreiz zu „falschen“ bzw. risikofreudigen Verhaltensweisen geben, die zwar kurzfristige Einzahlungsüberschüsse (und damit erfolgsabhängige Bonuszahlungen an den Vorstand) zur Folge haben können aber mit einem hohen unternehmerischen Risiko verbunden sind, durch welches die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens gefährdet werden kann. Neben dieser weltweiten Diskussion wurden speziell in Deutschland, gerade nach der Zusage von Staats-Garantien und weiteren Maßnahmen zur Stützung des Finanzmarktes, die Managerbezüge (insbesondere im Bankenwesen) intensiv diskutiert.

Aus dieser gesellschaftlichen Diskussion bezüglich der Angemessenheit von Vorstandsvergütungen wuchs der Druck auf die Regierungen, die Bezüge im TopManagement schärfer zu regulieren.

Vor diesem Hintergrund hat der Deutsche Bundestag in seiner Sitzung am 18. Juni 2009 mit dem Erlass des von den Fraktionen der CDU/CSU und SPD eingebrachten Entwurfes eines „Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung“ (VorstAG) reagiert. Das VorstAG soll dem Zweck dienen, Wirtschafts- und Finanzkrisen, als Resultat „falscher“ Anreize (die kurzfristige Erfolge belohnen und eine nachhaltige Unternehmensentwicklung außer Acht lassen), zukünftig zu vermeiden. Das Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung ist am 05. August 2009 in Kraft getreten und die Vergütungssysteme in Unternehmen sind seit diesem Zeitpunkt unter Beachtung der Vorgaben dieses Gesetzes auszugestalten. In ersten betriebswirtschaftlichen Überlegungen zum VorstAG werden einige Risiken für die Funktionen von Vergütungssystemen in Unternehmen wie z.B. von Winter eine „Flucht in die Fixvergütung“¹ erwähnt. Inwieweit sich diese Risiken auf die Vergütungssysteme und deren Funktionen auswirken und wie Unternehmen diesen bei der Umsetzung des VorstAG in ihren Vergütungssystemen begegnen wird in dieser Arbeit analysiert.

Nach dieser kurzen Erläuterung der Hintergründe, die zum Erlass des VorstAG geführt haben, sollen nun im zweiten Kapitel einige grundlegende betriebswirtschaftliche und anreiztheoretische Modelle veranschaulicht werden - hierbei insbesondere das Modell der Agency-Theorie und die aus diesem Modell hervorgehende Bedeutung von ManagementAnreiz-Systemen sowie deren Gestaltung und Funktion. Sie sollen die theoretischen Voraussetzungen liefern die für eine kritische Würdigung der Gesetzesaspekte aus betriebswirtschaftlicher Sicht notwendig sind. Diese kritische Würdigung des VorstAG findet im darauf folgenden dritten Kapitel der Arbeit statt. Hier werden zunächst die einzelnen Aspekte des VorstAG erläutert und ihre jeweilige Ausgestaltung in den Vergütungssystemen von Unternehmen (tendenziell) anhand empirischer Befunde abgebildet. Am Ende der Betrachtung jedes einzelnen Aspektes werden kurz die betriebswirtschaftlichen Überlegungen zu den Auswirkungen des jeweiligen Aspektes dargestellt.

Das die Arbeit abschließende vierte Kapitel greift schließlich noch einmal die betriebswirtschaftlichen Überlegungen zu den einzelnen Aspekten des VorstAG auf und fasst diese, unter Berücksichtigung des Hintergrundes vor dem das Gesetz erlassen worden ist, abschließend zusammen.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Grundlagen der Agency-Theorie

Aufgrund eines hohen Grades an Arbeitsteilung in Unternehmen ist es üblich, dass Aufgaben an Dritte delegiert werden. Dies gilt auch für die Beziehung zwischen Eigentümern und Management. Hier übertragen die Eigentümer dem Management die Unternehmensführung, wobei Sie bei der Auswahl der Vorstandsmitglieder eine Entscheidung unter Unsicherheit bzgl. der „Qualität“ der Manager treffen müssen. Der im Folgenden knapp erläuterten Agency-Theorie, deren Grundlagen auf die Aufsätze von Ross (1973) sowie Holmström (1979) zurückgehen, wird aufgrund dieser Problematik eine hohe Bedeutung in derartigen Entscheidungssituationen beigemessen.

Der Prinzipal-Agenten-Theorie werden in der Literatur zwei verschiedene Zweige zugeordnet. Der normative Zweig der PAT, der Betrachtungsgegenstand dieses Kapitels ist, geht der Frage nach, wie vertragliche Relationen zwischen Prinzipal und Agent zu strukturieren sind, damit dem Agenten Anreize geboten werden, solche Entscheidungen zu treffen, die den Nutzen des Prinzipals maximieren² - unter den Annahmen von Unsicherheit und nicht vollständiger Beobachtungsmöglichkeit der Leistung des Agenten. Dahingegen verfolgt der positive Ansatz der PAT das Ziel, Verhalten zu identifizieren, in dem Aktionärs- und Managementinteressen voneinander abweichen, und dann zu demonstrieren, dass Informationssysteme, oder ergebnisorientierte Anreize, das Agency-Problem beheben³.

Wie bereits erläutert, treffen die Eigentümer bei der Auswahl von Geschäftsführern eine Entscheidung unter Unsicherheit. Das heißt, sie haben keinerlei oder nur unsichere Informationen über die Eignung und den Willen des potentiellen Kandidaten, die ihm delegierten Aufgaben im Sinne der Eigentümer zu verrichten. Der Kandidat, dem seine persönlichen Eigenschaften diesbezüglich naturgemäß bekannt sind, hat demnach als Agent einen Informationsvorsprung gegenüber den Eigentümern als Prinzipal. Diese Annahme der asymmetrisch verteilten Informationen zu Gunsten des Agenten ist eine der Grundannahmen der PAT. Des Weiteren gilt, dass Prinzipal und Agent als Nutzenmaximierer handeln und sich opportunistisch verhalten (d.h. sie würden eine Nutzenminderung der anderen Partei „in Kauf nehmen“ um ihren eigenen Nutzen zu erhöhen). Aus diesen Überlegungen geht hervor, dass im Rahmen der Übertragung von Aufgaben Konflikte zwischen Prinzipal und Agent auftreten können. Diese können einerseits bereits vor und andererseits nach Abschluss eines Vertrages zwischen den beiden Parteien entstehen. Der Konfliktzeitpunkt hängt dabei eng mit der Form der vorliegenden Informationsasymmetrie zusammen. Arrow unterscheidet hier zwei grundsätzliche Typen von Informationsasymmetrien⁴. Zum einen den „hidden action“ und zum anderen den „hidden information“ Fall. Des Weiteren ist der „hidden characteristics“ Fall zu unterscheiden der z.B. von Jost⁵ beschrieben wird. Schließlich gibt es noch den Fall der „hidden intention“, der aber im Weiteren vernachlässigt werden soll.

Im „hidden action“ Fall verfügt der Agent nach Vertragsabschluss gegenüber dem Prizipal über Handlungsalternativen, die für letztgenannten weder beobachtbar noch durch andere Größen erschlossen werden können. Die Konfliktsituationen, die hieraus emergent werden können, werden üblicherweise nach Vertragsabschluss durch das Verhalten des Agenten ausgelöst. Ein mögliches Resultat aus „hidden action“ Situationen wird in der Literatur als „moral hazard“ bezeichnet. Hierbei verhält sich der Agent nach Vertragsabschluss opportunistisch. Im Fall der „hidden information“ als Grund für die Informationsasymmetrie, kann der Prinzipal im Gegensatz zum „hidden action“ Fall die Handlung des Agenten beobachten, jedoch kann er diese nicht direkt beurteilen. Der Agent erhält in diesem Fall nach Vertragsabschluss Informationen, die dem Prinzipal verborgen bleiben, so dass er das Ergebnis seines Handelns besser einschätzen kann als der Prinzipal. Demzufolge tritt die Konfliktsituation zwischen den Vertragsparteien auch hier nach Abschluss des Vertrags auf. Als Dritte Form der Informationsasymmetrie ist der Fall der „hidden characteristics“ zu nennen. Hierbei besteht eine vorvertragliche Informationsasymmetrie zwischen den Vertragsparteien bzgl. eines entscheidungsrelevanten Merkmals bzw. einer Eigenschaft des Agenten, die dem Prinzipal verborgen bleibt. Ein Resultat dieser Form von Informationsasymmetrie ist die von Akerlof erläuterte adverse Selektion⁶. Adverse Selektion beschreibt einen Fall, in dem der Prinzipal, in Annahme einer durchschnittlichen Marktqualität, einen Vertrag (bzw. eine Entlohnungshöhe) gemessen an eben dieser anbietet. Der Prinzipal muss in dieser Situation davon ausgehen, dass ein Agent, dessen Qualität über dieser durchschnittlichen Marktqualität liegt, diesen Vertrag ablehnen würde, und nur solche Agenten den Vertrag akzeptieren würden, deren Qualität der durchschnittlichen Marktqualität entspricht bzw. unter dieser liegt, so dass für diese ein Anreiz existiert, hohe Qualität zu „imitieren“. Demzufolge würden die (vom Prinzipal gewünschten) Agenten hoher Qualität systematisch vom Markt verdrängt und es fände eine „Negativauslese“ statt.

Für alle Fälle von Informationsasymmetrien gilt, dass die schlechter informierte Seite durch „Signalling“ und die besser informierte Seite der Vertragsparteien durch „Screening“ das Maß der Informationsasymmetrie reduzieren kann. Beim „Signalling“ versucht die besser informierte Seite die schlechter informierte durch entsprechende Signale von der Qualität bzgl. der unsicheren Merkmale zu überzeugen. Beispielhaft sei hierfür die Situation eines Gebrauchtwagenhändlers genannt, der mittels Garantien dem Käufer ein hohes Maß an Qualität signalisieren und so dessen Unsicherheit bzgl. der Qualität des Wagens reduzieren will. In „Screening“ Situationen hingegen versucht die schlechter informierte Seite die besser informierte Seite der Vertragsparteien zur Aufdeckung relevanter Informationen aus deren eigenem Interesse heraus zu bewegen. Hierzu soll folgendes Beispiel⁷ betrachtet werden:

Es existiert ein Arbeitsmarkt mit genau zwei Typen von Arbeitnehmern, wovon die erste Gruppe von Arbeitnehmern solche mit hohem Talent t _H und die zweite Gruppe Arbeitnehmer mit niedrigem Talent t _L beinhaltet. Die Arbeitnehmer kennen ihre Talentausprägung genau, während dem Arbeitgeber diese Information verborgen bleibt. Das nach Vertragsabschluss kontrahierbare Leistungsergebnis sei π . Die Höhe von π ist abhängig von der Wahrscheinlichkeit mit der der Arbeitnehmer das Ergebnis erreicht. Für t _H - Bewerber (t _L - Bewerber) gilt das Sie ein hohes Ergebnis π _H mit einer Wahrscheinlichkeit von p (q) und ein niedriges Ergebnis π _L entsprechend mit einer Wahrscheinlichkeit von 1-p (1-q) erreichen. Hierbei gilt nun π _H > π _L und p > q. Desweiteren sei der durchschnittliche Lohn eines Arbeitnehmers am Markt w, der Anteil der t _H - Bewerber am Markt betrage y und der Anteil der t _L - Bewerber am Markt betrage dementsprechend 1-y. Alle beteiligten Akteure am Markt sind risikoneutral. Der Prinzipal kann nun durch eine geeignete Screening-Maßnahme (Angebot eines bestimmten Entlohnungskontrakts) erreichen, dass die Arbeitnehmer unterschiedlicher Qualität sich aus eigenen Überlegungen heraus voneinander separieren und nur noch die Arbeitnehmer hoher Qualität den Kontrakt annehmen. Die erwartete Entlohnung eines t E [ w t _H ] - Bewerbers stellt sich in diesem Fall als

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

dar, diese setzt sich aus einem fixen Bestandteil α und einem variablen, vom Ergebnis π abhängigen, Vergütungssatz β zusammen. Entsprechend gilt für einen t L - Bewerber:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Entlohnungskontrakt, der zu einer Selbstselektion der Bewerber führt muss nun folgende Struktur aufweisen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

,so dass die erwartete Entlohnung eines t H - Bewerbers über der durchschnittlichen Marktentlohnung liegt und diesem einen höheren Nutzen als in einer alternativen Beschäftigung stiftet (unter der Annahme, dass das Arbeitsleid in jedem Falle gleich ist). Weiter muss gelten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

,so dass die erwartete Entlohnung eines t L - Bewerbers unter der durchschnittlichen Marktentlohnung liegt und für den Bewerber einen geringeren Nutzen als in einer alternativen Beschäftigung stiftet, und schließlich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

,so dass es für den Arbeitgeber rentabler ist, eine solche Entlohnungsstruktur anzubieten, als zufällig einen Bewerber aus der Gesamtmenge an Bewerbern auszuwählen.

Es zeigt sich also, dass erfolgsorientierte Anreizverträge mit variablen Vergütungsparametern ein geeignetes Mittel sein können, um Informationsasymmetrien (zwischen Eigentümer und Management) im „hidden characteristics“ Fall abzubauen.

Aus der zweiten Grundannahme der PAT, dass Prinzipal und Agent Nutzenmaximierer sind und sich daher opportunistisch verhalten, ist unmittelbar ersichtlich, dass der Agent nicht unbedingt im Sinne des Prinzipals handelt, sondern seine Handlungsalternative entsprechend seines Nutzenzuwachses wählt. Daher ist das Ziel eines Vertrags „den Auftragnehmer in eine Situation zu bringen, in der es für ihn auch nach Vertragsabschluss noch rational ist, im Sinne des Auftraggebers zu handeln.“⁸.

Jensen und Meckling definieren eine Agency-Beziehung als „…a contract under which one or more persons (the pricipal(s)) engage another person (the agent) to perform some service on their behalf which involves delegating some decision making authority to the agent“⁹. Diese Definition einer Agency-Beziehung ist für die Beziehung zwischen dem Management (Agent) und Eigentümern (Prinzipal) eines Unternehmens zutreffend. Insbesondere wird im Rahmen der Agency-Theory ersichtlich, dass der Gestaltung von Anreizsystemen für Führungskräfte (aufgrund asymmetrisch verteilter Informationen) in Unternehmen eine hohe Bedeutung zukommt, um Manager zu einem Verhalten im Unternehmensinteresse zu bewegen. Die Ziele und Funktionen von Managementanreizsystemen sollen daher im nächsten Abschnitt eingehender erörtert werden.

2.2 Ziele und Funktionen von Managementanreizsystemen

Grundsätzlich sollen mittels Managementanreizsystemen (MAS) Manager „zu einer Art der Unternehmensführung bewegt werden, die im Interesse der Eigentümer ist“¹⁰ - indem Anreize gegeben werden, die eine entsprechende Unternehmensführung belohnen. Die tatsächliche Anstrengung des Managers ist bei der Gestaltung von MAS nur als ein Teil des Anreizproblems zu sehen. Von erheblicher Bedeutung bei der Frage der Gestaltung von Anreizsystemen für Manger ist darüber hinaus, wie wirkungsvoll die Manager ihre Entscheidungen fällen¹¹. Dies wird z.B. durch die Ausführungen von Grossman und Hart deutlich, die beschreiben, dass Manager bei averser Risikoneigung bestrebt sein könnten, Ressourcen zur Sicherung von „Vergünstigungen“ einzusetzen, statt sie gewinnbringend zu investieren¹² (da Investitionen i.d.R. mit Risiko verbunden sind).

In der Literatur existieren verschiedene Definitionsansätze für Anreizsysteme. Eine Definition die im Weiteren gelten soll beschreibt Anreizsysteme als bestehend aus:

1. Einer Menge von Anreizen (Belohnungen und Bestrafungen)
2. Einer Menge von Kriterien (Leistungsmaßen, Bemessungsgrundlagen)
3. Und den zwischen diesen Mengen definierten Kriteriums-Anreiz-Relationen¹³

Die Wirksamkeit von Anreizen ist von weiteren sozialen Faktoren abhängig. Diese werden als

Kontextfaktoren bezeichnet und unter dem Begriff des „administrativen Rahmens“ zusammengefasst. Abb. 1 zeigt die Struktur eines Anreizsystems gemäß dieser Definition.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Schematische Struktur eines Anreizsystems¹⁴

Als Funktionen, die einem Anreizsystem zugesprochen werden können, benennt Winter die Motivations-, die Selektions-sowie die Koordinationsfunktion von Anreizsystemen. Diese Funktionen sollen nun näher erläutert werden.

Die Motivationsfunktion von Anreizsystemen verfolgt das Ziel Manager, durch Belohnung „guter“ und Sanktionierung „schlechter“ Leistungen, dazu zu motivieren, ihre Handlungsentscheidungen im Interesse der Eigentümer zu treffen. Unter dem Begriff der Motivation werden die „Kräfte, die einen Menschen zu einem bestimmten, zielorientierten Verhalten bewegen“¹⁵ verstanden. Hierbei sind zwei verschieden Varianten „motivierten“ Verhaltens zu unterscheiden. Das intrinsisch motivierte Verhalten beruht auf dem Bestreben, Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen zu erzielen (z.B. das Bestreben nach Macht oder sozialer Anerkennung). Hierbei sind keine äußeren Anreize notwendig, um eine Motivation zu erzielen¹⁶ (Für Manager könnte eine so geartete Motivation etwa aus dem Bestreben nach öffentlicher oder auch unternehmensinterner Anerkennung ihrer Leistungen resultieren). Im Falle von extrinsisch motiviertem Verhalten werden durch die Handlung äußere Belohnungen angestrebt, so dass das Leistungsverhalten einen instrumentellen Charakter zur angestrebten Belohnung hat¹⁷. Hierunter versteht man z.B. das Bestreben eines Außendienstmitarbeiters hohe Umsatzzahlen, aufgrund einer variablen Entlohnung in Abhängigkeit des von ihm erzielten Umsatzes, zu erreichen. Diese extrinsischen Motivarten sind des Weiteren in solche „materieller“ sowie „immaterieller“ Art zu unterteilen. Bei extrinsischen Motivarten materieller Art strebt das Individuum nach finanziell erfassbaren Belohnungen (dies trifft auf das vorangegangene Beispiel des Außendienstmitarbeiters zu), wohingegen im Falle von extrinsischen Motivarten immaterieller Art Ziele angestrebt werden die finanziell nicht direkt messbar sind. Hierunter ist z.B. das Karrierestreben von Mitarbeitern zu verstehen¹⁸. Um die Wirkungsweise von Motivation auf die Handlungsentscheidungen von Individuen, sowie das Zustandekommen der Motivation zu erklären, dienen Motivationstheorien. Diese sind in Inhaltstheorien, die sich mit „Art, Inhalt und Wirkung der Bedürfnisse von Individuen“ befassen sowie Prozesstheorien, welche „erklären, wie Motivation formal losgelöst von Bedürfnisinhalten entsteht und wie Motivation auf das Verhalten wirkt.“¹⁹ zu unterteilen. Winter leitet aus den Inhaltstheorien zwei grundlegende Empfehlungen für die Gestaltung von Anreizsystemen ab. Zum einen hat Geld eine „hohe Instrumentalität für die Befriedigung verschiedener Bedürfnisse“, so dass es als besonders effektives Mittel der Motivation zu erachten ist. Des Weiteren kann „aufgrund der Vielschichtigkeit menschlicher Bedürfnisse ein flexibler Einsatz unterschiedlicher Anreize sinnvoll sein“²⁰. Zu unterscheiden sind bei den Prozesstheorien die vergangenheitsorientierten Prozesstheorien, die auf Lernerfahrungen beruhen, sowie die Erwartungs-Valenz-Theorien, bei denen Motivation als Produkt aus der Erwartung, also der Wahrscheinlichkeit aus Sicht des Individuums mit der eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt - und der Valenz - dem Wert den das Individuum dem Ergebnis beimisst - interpretiert wird. Darüber hinaus werden die zukunftsbezogenen Erwartungs-Valenz-Theorien im Rahmen der Equity-Theorie um den sozialen Bezug von Anreizsystemen erweitert²¹. Hierbei wird die Valenz einer Belohnung in Abhängigkeit zur relativen Angemessenheit, im Vergleich zu anderen Individuen, gesehen. Winter leitet aus den Prozesstheorien folgende Empfehlungen zur Gestaltung von MAS ab. Zunächst ist ein enger Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung notwendig, um Motivation die auf Lerneffekten basiert zu fördern. Des Weiteren kann Motivation neben dem Mittel der Erhöhung der Belohnung auch durch eine Erhöhung der Eintrittswahrscheinlichkeit aus Sicht des Individuums verstärkt werden. Hierzu muss das Handlungsergebnis von Zufallseinflüssen befreit werden, und so der Zusammenhang zwischen Leistung und Belohnung enger werden.

[...]

¹ Vgl. Suchan/Winter (2009) S.2531.

² Vgl. Jensen/Meckling (1976) S.309.

³ Vgl. Eisenhardt (1989) S.68.

⁴ Vgl. Arrow (1985) S.38.

⁵ Vgl. Jost (2001) S.27 ff.

⁶ Vgl. Akerlof (1970) S.489 ff.

⁷ Kräkel (1999) S.32 ff.

⁸ Vgl. Winter (2001) S.492.

⁹ Vgl. Jenen/Meckling (1976) S.308.

¹⁰ Vgl. Winter (1997) S.615.

¹¹ Vgl. Holmstrom/Ricart i Costa (1986) S.835.

¹² Vgl. Grossman/Hart (1986) S.717.

¹³ Vgl. Kossbiel ((1994), zitiert nach Winter (1997) S.616.

¹⁴ Vgl. Winter (1997) S.616.

¹⁵ Vgl. Winter (1997) S.617.

¹⁶ Vgl. Becker (1990) S.28.

¹⁷ Vgl. Becker (1990) S.29.

¹⁸ Vgl. Becker (1990) S.29.

¹⁹ Vgl. Drumm (1995) S.373.

²⁰ Vgl. Winter (1997) S.618.

²¹ Vgl. Adams (1963a), (1963b) und (1965), zitiert nach Winter (1997) S.618 f.