Die Verschärfung des Wettbewerbs auf dem Automobilherstellermarkt durch die Globalisierung der Märkt hat die Akteure dieses Marktes zu einer strategischen Neuausrichtung gezwungen. Diese hat starke Auswirkungen auf die vorgelagerten Automobilzulieferer und löste eine Phase des strukturellen Wandels in der Branche aus. Diese Entwicklungen haben zu einem Anstieg der kritischen Unternehmensgröße, welche für den Erhalt der wirtschaftlichen Selbstständigkeit ausschlaggebend ist, geführt. In dieser Konsolidierungsphase des Marktes ist die gewählte Wachstumsstrategie von enormer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit der einzelnen Unternehmen.
Ziel der Arbeit ist es zunächst allgemein und anschließend anhand eines Praxisbeispiels aufzuzeigen, wie inhabergeführte Unternehmen in der Automobilzuliefererindustrie in dem widrigen Branchenumfeld erfolgreich, d.h. profitabel, wachsen können. Ausführlich wird bei dieser Betrachtung die Wachstumsvariante der Kooperation diskutiert, da diese eine besonders interessante Wachstumsalternative im Kontext der Automobilzulieferindustrie darstellt. Dies wird mit den kapitaleinsatz- und risikominimierenden Charakteristiken dieser Alternative begründet.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Grundlagen
2.1 Einordnung der Wachstumsstrategien in das strategische Management
2.2 Die Automobilzulieferindustrie
2.2.1 Beschreibung der Branche
2.2.2 Entwicklungstendenzen
2.3 Besonderheiten inhabergeführter Unternehmen
3 Wachstumsstrategien
3.1 Wachstumschancen und - optionen für die Zulieferer
3.2 Wachstumsformen
3.2.1 Internes Wachstum
3.2.2 Externes Wachstum
3.2.3 Kooperationen
4 Praxisbeispiel
4.1 Die Hella KG Hueck & Co.
4.2 Die “Network- Value” – Strategie der Hella KG Hueck & Co
4.2.1 Der „Network- Value“ – Ansatz
4.2.2 Die Implementierung der „Network- Value“- Strategie
5 Zusammenfassung der Ergebnisse und abschließende Betrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abb. 2- 1: Entwicklung der Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile
der Zulieferer.
Abb. 2- 2: Auswirkungen der strategischen Neuausrichtung der OEMs
Abb. 3- 1: Wachstumsoptionen für Zulieferer
Abb. 3- 2: Formen der Institutionalisierung von Kooperationen
Abb. 4- 1: Implementierungsschritte der Hella KG Hueck & Co
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Verschärfung des Wettbewerbs auf dem Automobilherstellermarkt durch die Globalisierung der Märkt hat die Akteure dieses Marktes zu einer strategischen Neuausrichtung gezwungen.[1]
Diese hat starke Auswirkungen auf die vorgelagerten Automobilzulieferer und löste eine Phase des strukturellen Wandels in der Branche aus.[2] Beispielsweise führt das Outsourcing von Entwicklungs- und Produktionsarbeiten der Hersteller zu einer Übernahme von Leistungsumfängen der Zulieferer. Diese Entwicklungen haben zu einem Anstieg der kritischen Unternehmensgröße, welche für den Erhalt der wirtschaftlichen Selbstständigkeit ausschlaggebend ist, geführt. In dieser Konsolidierungsphase des Marktes ist die gewählte Wachstumsstrategie von enormer Bedeutung für die Überlebensfähigkeit der einzelnen Unternehmen.
1.2 Gang der Untersuchung
Ziel der Arbeit ist es zunächst allgemein und anschließend anhand eines Praxisbeispiels aufzuzeigen, wie inhabergeführte Unternehmen in der Automobilzuliefererindustrie in dem widrigen Branchenumfeld erfolgreich, d.h. profitabel, wachsen können.
Im ersten Kapitel wird dazu zunächst die Branche und danach ausführlich die Entwicklungstrends in dieser beschrieben. Dabei wird insbesondere die Notwendigkeit zu verstärkten Wachstumsaktivitäten für die Zulieferer herausgearbeitet. Danach werden die spezifischen Rahmenbedingungen und Restriktionen unter denen inhabergeführte Unternehmen am Markt tätig sind dargestellt. Hauptaugenmerk wird dabei auf die Risikoaversion und die Finanzierungsproblematik dieser Unternehmen gelegt.
Im dritten Kapitel werden anschließend Wachstumsoptionen für die Unternehmen der automobilen Zulieferbranche beschrieben. Danach werden verschiedene Wachstumsformen einschließlich der mit diesen einhergehenden Chancen und Risiken vorgestellt. Ausführlich wird bei dieser Betrachtung die Wachstumsvariante der Kooperation diskutiert, da diese eine besonders interessante Wachstums-alternative im Kontext der Automobilzulieferindustrie darstellt. Dies wird mit den kapitaleinsatz- und risikominimierenden Charakteristiken dieser Alternative begründet.
Im vierten Kapitel wird dann der Strategieansatz der Hella KG Hueck & Co. präsentiert. Die „Network-Value“-Strategie, welche von der Devise „Kooperation statt Konzentration“ abgeleitet worden ist, berücksichtigt sowohl sämtliche, zuvor diskutierte Anforderungen an Wachstumsstrategien in der Automobilzulieferbranche als auch die besonderen Gegebenheiten inhabergeführter Unternehmen. Nach der Beschreibung des Ansatzes werden die bisher realisierten Meilensteine bei der Implementierung der Strategie dargestellt.
Abschließend werden die erarbeiteten Ergebnisse zusammengefasst und der vorgestellte „Network-Value“- Ansatz des erfolgreichen Automobilzulieferers beurteilt.
2 Grundlagen
2.1 Einordnung der Wachstumsstrategien in das strategische Management
Das strategische Management umfasst solche Entscheidungen der Unternehmensleitung, die aus einer übergreifenden Perspektive heraus getroffen werden und die die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung bestimmen oder maßgeblich beeinflussen.[3]
Das Objekt des strategischen Managements, die Unternehmensstrategie, enthält daher Aussagen über
- die zukünftig zu bearbeitenden Produktfelder bzw. Dienstleistungsarten,
- die Märkte bzw. Marktsegmente, auf denen das Unternehmen mit diesen agieren will,
- Verhaltensweisen, die geeignet sind, sich gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren und zu behaupten und
- die Aufteilung der wettbewerbsrelevanten Ressourcen auf die Produkt- Markt-Aktivitäten bzw. die Dienstleistungs- Markt- Kombinationen.[4]
Im Fokus des strategischen Managementprozesses steht die Auswahl einer adäquaten Strategie. Dieser Managementprozess lässt sich in drei Teilschritte untergliedern.[5]
Der erste Schritt, die strategische Analyse, zielt darauf ab die notwendige Informationsbasis für die Entscheidung zu erarbeiten. In dem darauffolgenden Schritt der Strategieformulierung und -auswahl werden mehrere zweckmäßige Strategiealternativen entwickelt, und aufbauend auf einer vorhergehenden Beurteilung diejenige Strategie ausgewählt, die den höchsten Zielerreichungsgrad bezüglich der Unternehmensziele hat. In dem letzten Schritt der Strategieimplementierung wird die Umsetzung der Strategie sichergestellt.[6]
Das Ausarbeiten und Beurteilen von Wachstumsstrategien, welche im weiteren Verlauf diese Arbeit noch genauer erörtert werden, lässt sich der Phase der Strategieentwicklung zuordnen, da Wachstumsstrategien eine zu betrachtende Strategiealternative darstellen.[7]
2.2 Die Automobilzulieferindustrie
2.2.1 Beschreibung der Branche
Das weltweite Marktvolumen der Automobilzulieferindustrie beträgt ca. 400 bis 500 Milliarden Euro.[8] Die Automobilherstelller, auch als OEMs (Original Equipment Manufacturer) bezeichnet, werden zur Zeit global von ca. 800 direkten Zulieferern („Tier 1“) und ca. 10000 indirekten Zulieferern („Tier 2“) beliefert.[9] Viele der deutschen Zulieferer sind mittelständische, inhabergeführte Unternehmen, die sich insbesondere durch ihr technologisches Know-How und die damit einhergehende innovatorische Kompetenz im Wettbewerb behaupten können.[10] Auf der Kundenseite hingegen, d. h. auf dem Automobilherstellermarkt agieren weltweit momentan 15 Hersteller, die im Jahr 2001 55,7 Mio. Einheiten absetzen konnten.[11]
Die immer weiter fortschreitende Globalisierung der letzten zwei Jahrzehnte führte dazu, dass die meisten Hersteller sowohl auf allen Absatzmärkten präsent sind, als auch ihre Produktionsstandorte weltweit verteilt haben und zunehmend von den Zulieferern fordern, ihnen an die neuen Standorte zu folgen, was sich in der konstant steigenden Zahl der Zulieferparks äußert . [12] Kennzeichnend für den Wettbewerb auf dem globalen Automobilmarkt sind der konstante Kampf um Marktanteile, das Streben nach der Optimierung der Kapazitätsauslastung zur Steigerung der Produktivität und die intensive Suche nach Kostensenkungspotenzialen insbesondere auf der Zulieferseite, da hier durch den hohen Materialkostenanteil am Endprodukt die wirkungsvollsten Stellhebel der Kostenreduktion liegen.[13] Der Anteil der Zulieferer an der gesamten automobilen Wertschöpfungskette beläuft sich aktuell auf ca. 65%.[14]
Daraus resultiert insgesamt ein intensiver Wettbewerb unter den Zulieferern, der durch eine hohe Nachfragemacht auf der Herstellerseite, noch verstärkt wird.[15] Zum Ausdruck kommt dies in den im Vergleich zu anderen Branchen niedrigen durchschnittlichen Renditen und einer allgemeinen Ertragsschwäche bei einem großen Teil der Zulieferer.[16]
2.2.2 Entwicklungstendenzen
Basierend auf den Aussagen diverser Studien werden sich die Autohersteller zukünftig strategisch neu ausrichten und sich demzufolge auf ihre Kernkompetenzen wie der Darstellung der Marke, dem Vertrieb, der Regieführung bei Entwicklung und Produktion und auf die profitableren Dienstleistungen rund um das Automobil konzentrieren.[17] Begründet wird dies mit der zunehmenden Komplexität vieler, vor allem elektronischer, Komponenten und der geringen Wertschöpfung der vorgelagerten Entwicklungs- und Produktionsprozesse.[18]
Diese Neuausrichtung der OEMs resultiert in einer zusätzlichen Übernahme von Leistungsumfängen und Verantwortung in der kapitalintensiven Produktion durch die Zulieferindustrie, was gleichbedeutend ist mit einer konstanten Reduktion der Fertigungstiefe der Hersteller auf ca. 20- 30 % bis zum Jahr 2010 (siehe Abb. 2-1).[19]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 2- 1: Entwicklung der Wertschöpfungs- und Entwicklungsanteile der Zulieferer
Quelle: Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002)
Parallel zu den Outsourcing- Aktivitäten in der Produktion kommt es zudem zu einer Auslagerung von Entwicklungsaufgaben. Die OEMs fordern in einem zunehmenden Maße Produktinnovationen von ihren Zulieferern ein (s. Abb.1).[20] Schätzungen gehen davon aus, dass in wenigen Jahren etwa 50 % der Entwicklungsleistungen der gesamten Automobilindustrie von der Zulieferindustrie erbracht werden.[21] Eine solche Auslagerung der kapitalintensiven und wettbewerbskritischen Produktions- und Entwicklungsschritte erfordert eine neue Art der Zusammenarbeit zwischen Herstellern und Zulieferern. Die Beziehungen beider Parteien wird laut Aussagen verschiedener Experten immer mehr von Langfristigkeit und Partnerschaftlichkeit geprägt sein.[22] Diese Entwicklung wird verstärkt durch die Tatsache, dass die OEMs darauf abzielen, die Zahl der Direktlieferanten auf wenige Systemlieferanten zu reduzieren, da dadurch der Koordinationsaufwand für sie sinkt und sich somit die Beschaffungskosten in der Regel vermindern lassen.[23] Eine weitere Entwicklung auf dem Automobilherstellermarkt mit großer Bedeutung für die Zulieferer ist das Streben der OEMs nach globaler Präsenz mit sämtlichen Gliedern der Wertschöpfungskette.[24] Insbesondere die weltweite Ausrichtung der Produktion der OEMs entfaltet einen starken Globalisierungsdruck auf die Zulieferer, da von diesen gefordert wird, dass sie ihren Kunden an die internationalen Produktionsstätten folgen.[25]
Dies ist zum einen auf die oft langfristig bewährte Zusammenarbeit im Stammland zurückzuführen, auf welche die OEMs bei ihren Auslandsaktivitäten nicht verzichten wollen. Zum anderen ist dies zurückzuführen auf die Anforderungen an die Zulieferer die aus dem Just-in-time Lieferkonzept resultieren, da diese die Belieferung der ausländischen Produktionsstätten der OEMs aus dem Stammland nahezu ausschließen.[26] Die wachsende Anzahl sogenannter Zulieferparks im Umfeld der OEM-Produktionsstätten bestätigt diesen Trend.[27]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2- 2: Auswirkungen der strategischen Neuausrichtung der OEMs
Quelle: Eigene Darstellung
Die zuvor geschilderte Neuausrichtung der OEMs stellt einen erheblichen Wachstumstreiber für die Zulieferindustrie dar, da diese zu einer Übernahme von neuen Leistungsumfängen führt.[28] Neben dieser Wachstumsquelle werden zusätzliche Wachstumsimpulse in den nächsten Jahren vom Automobilherstellermarkt direkt ausgehen, da Experten hier ein weiteres Marktwachstum, insbesondere in den Regionen Asien, Südamerika und Osteuropa, auf weltweit ca. 73 Mio. Einheiten im Jahr 2010 prognostizieren.[29] Dieses Wachstumspotenzial wird von den einzelnen Zulieferern nur genutzt werden können, wenn sie die dafür nötigen Finanzierungsmittel bereitstellen können. Zudem bedingen die neuen Aufgaben eine gewisse Größe, damit Skaleneffekte, bspw. bei der Übernahme von zusätzlichen Entwicklungsaufgaben, realisiert werden können.[30] Dieser „Zwang zur Größe“ ist einer der wesentlichen Treiber, der die vorausgesagte anhaltende Konzentrationswelle auf dem Zuliefermarkt verursacht.[31] Die Unternehmensberatung Pricewaterhouse Coopers prognostiziert eine Reduktion der direkten auf 35 und der indirekten Zulieferer auf 800 bis zum Jahr 2010.[32]
Für die einzelnen Zulieferer bedeutet dies, dass sie schneller als der Markt wachsen müssen, wenn sie ihre wirtschaftlichen Selbstständigkeit behalten wollen. Das Paradigma „wachse schneller als der Markt, oder der Markt schluckt dich“, welches in der Branche gilt, heißt konkret, dass die einzelnen Unternehmen um mehr als 60 % bis 2010 wachsen müssen.[33]
2.3 Besonderheiten inhabergeführter Unternehmen
Die Besonderheiten von inhabergeführten Unternehmen sind auf die Tatsache zurückzuführen, dass Eigentum und Führung eines Unternehmens in ein und derselben Hand liegen. Daher werden diese auch als „Eigentümer-Unternehmungen“ bezeichnet.[34] Im Vergleich zu managergeführten Kapitalgesellschaften besteht deswegen bei diesem Unternehmenstypus eine wesentlich engere Verzahnung der wirtschaftlichen Existenz der Leitungsperson und der der Unternehmung, sowie einer stärkeren, letztendlich der vollen, Verantwortlichkeit der Führungsperson für alle unternehmens-relevanten Entscheidungen.[35] Probleme, die durch eine Principal-Agent-Beziehung zwischen dem Management und den Eigentümern einer Kapitalgesellschaft typischerweise induziert werden, und welche auf Interessensdivergenzen und Informationsasymmetrien zwischen beiden Anspruchsgruppen beruhen, entfallen somit bei inhabergeführten Unternehmen.[36]
In diesem Merkmal liegen sowohl die Stärken als auch die Schwächen diesen Unternehmenstypus begründet. Inhabergeführte Unternehmen zeichnen sich insbesondere durch eine langfristig strategische Orientierung der Führung, eine hohe Flexibilität und durch kurze Entscheidungswege aus.[37] Dies in Verbindung mit der starken Identifikation der Anteilseigner mit der Firma und der normalerweise schwer-wiegenden Finanzierungsproblematik, die aus der meist ausgeschlossenen Möglichkeit der zusätzlichen Eigenkapitalbeschaffung über die Börse resultiert, führt zu einer insgesamt stärkeren Risikoaversion der Unternehmensleitung.[38] Diese Risikoaversion wird zusätzlich durch das alles überragende Ziel der Wahrung der finanziellen Unabhängigkeit sowohl für den Inhaber wie für das Unternehmen verstärkt.
Die Einschränkung der Finanzierungsoptionen auf die der Innen- sowie der Kreditfinanzierung hat Auswirkungen auf das strategische Management, da daraus eine Präferenz für risiko- und kapitaleinsatzminimierende Wachstumsstrategien resultiert. Rasches Wachstum beziehungsweise hohe Ertragschancen bei gleichzeitig hohem Risiko werden als unternehmerische Option nahezu ausgeschlossen.[39]
[...]
[1] Vgl. Dudenhöffer (Interview 2001) , S. 34.
[2] Vgl. Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 9.
[3] Vgl. Hungenberg (Management 2001), S. 5.
[4] Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 37 - 38.
[5] Vgl. Hungenberg (Management 2001), S. 8 .
[6] Vgl. Hungenberg (Management 2001), S. 9.
[7] Vgl. Achleitner/ Thommen (Betriebswirtschaftslehre 1998), S. 841; Mercer (Studie Automobilbranche 2002), S. 29.
[8] Vgl. Automotive Engineering Partners (Wachstumsbranche), S. 5.
[9] Vgl. o. V. (Minenfeld 2002), S. 21.
[10] Vgl. Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 8- 9.
[11] Vgl. VDA (2002), S. 244 und Wüst (Die neuen Japaner 2002), S. 163.
[12] Vgl. Rother (Wem die Stunde schlägt 1999), S. 38; Wüst (Die neuen Japaner 2002), S. 163; Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 10.
[13] Vgl. Melfi/ Rother (Großes Aufräumen 2001), S. 90 und Wüst (Die neuen Japaner 2002), S. 163.
[14] Vgl. Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002), S. 5; Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 7.
[15] Vgl. o. V. (Minenfeld 2002), S. 21.
[16] Vgl. o. V. (Drittel 2002), S. 19.
[17] Vgl. Dudenhöffer (Interview 2001), S. 34; Mercer (Studie Automobilbranche 2002), S. 44;VDA (2002), S. 16.
[18] Vgl. Dudenhöffer (Interview 2001) , S. 34.
[19] Vgl. Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 7; Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002), S. 6.
[20] Vgl. Viehöver (Knecht 2001); S. 34.
[21] Vgl. VDA (2002), S. 16; o. V. (Drittel 2002), S. 19.
[22] Vgl. Becker (Entwicklungsperspektiven 1999), S. 71 und Gottschalk (Automobilzulieferindustrie 2001), S. 7.
[23] Vgl. Rother (Das große Fressen 1997), S. 69 und o.V. (Minenfeld 2002), S. 21.
[24] Vgl. McKinsey (Automobilzulieferindustrie 1999), S. 5.
[25] Vgl. McKinsey (Automobilzulieferindustrie 1999), S. 4.
[26] Vgl. McKinsey (Automobilzulieferindustrie 1999), S. 10.
[27] Vgl. Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002), S. 7.
[28] Vgl. Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002), S. 5.
[29] Vgl. Mercer (Studie Automobilbranche 2002), S. 19.
[30] Vgl. Viehöver (Knecht 2001), S. 34.
[31] Vgl. Viehöver (Knecht 2001), S. 34.
[32] Vgl. o.V. (Minenfeld 2002), S. 21.
[33] Vgl. Dudenhöffer (Wachstumsbranche 2002), S. 6.
[34] Vgl. Wöhe (Einführung 1996), S. 102.
[35] Vgl. Backes-Gellner (Familienunternehmen2001), S. 3.
[36] Vgl. Hungenberg (Management 2001), S. 31- 33.
[37] Vgl. Neukirchen/ Palas (Familienunternehmen 2002), S. 148.
[38] Vgl. Backes-Gellner (Familienunternehmen 2001), S. 10; Neukirchen/ Palas (Familienunternehmen 2002), S. 148.
[39] Vgl. Oswald/ Wimmer (Familienunternehmen 1998), S. 4.
- Arbeit zitieren
- Dipl. Kfm. Kristian Kanthak (Autor:in), 2003, Wachstumsstrategien inhabergeführter Unternehmen in der Automobilzulieferindustrie am Beispiel der Hella KG Hueck & Co, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17310
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