Distributives und integratives Verhandeln


Hausarbeit, 2011

14 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Begriffsdefinition
1.2 Das Harvard-Konzept
1.3 Distributives Verhandeln
1.4 Integratives Verhandeln

2. Praktischer Teil
2.1 Kompetiver Verhandlungsstil
2.2 Integrativer Verhandlungsstil (nach Harvard)

3. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Internetquellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

„ Im Leben geht es nicht darum, gute Karten zu haben, sondern auch mit einem schlechten Blatt gut zu spielen.“

Robert Louis Stevenson

1. Einleitung

Menschen verhandeln tagtäglich sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich. Häufig sind wir uns dessen nicht bewusst. Wir verhandeln mit uns selbst, beispielsweise über das monatliche Ausgabenbudget für ein kostspieliges Hobby, mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Verkäufern, aber auch mit unserem Partner über das nächste gemeinsame Reiseziel. Auch Pflegekräfte verhandeln bzw. kämpfen für eine bessere Bezahlung. Ob mit dem Vorgesetzten über eine Gehaltserhöhung diskutiert, ein neues Budget für ihre Abteilung ausgehandelt oder mit einem Kollegen ein Diensttausch arrangiert wird, das alles sind Verhandlungen. Als Ursachen für die Notwendigkeit von Verhandlungen lassen sich Interessengegensätze und unterschiedliche strukturelle Gegebenheiten identifizieren.

Die Aussage von dem Sozialökonom John Galbraith „Neben Sex ist Verhandeln das häufigste und problematischste Engagement zwischen zwei Personen, und zwischen beiden Aktivitäten besteht ein Zusammenhang“ untermauert die These, dass Verhandlungen viele Herausforderungen mit sich bringen (Seeboth: 2011: N.N.).

Verhandlungen zu führen ist ein elementarer Bestandteil im privaten Bereich unseres Lebens, aber besonders im alltäglichen Business (vgl. Fisher et al. 2000:15). Die Häufigkeit von Verhandlungsprozessen nimmt ständig zu. Deshalb ist ein ausreichendes Verhandlungsgeschick eine begehrte Schlüsselqualifikation. Eine große Zahl an Verhandlungen scheitert regelhaft, weil sich Parteien einfach nicht einig werden.

Das Ziel des Verhandelns ist es, eine Einigung mit den jeweiligen Verhandlungspartnern zu erreichen. In jeder Verhandlung wird zunächst eine Übereinkunft angestrebt. Verhandlungen sollten effizient geführt werden um das Verhältnis zwischen den Verhandlungspartnern im Verhandlungsverlauf zu verbessern (vgl. Fisher et al. 2000: 22). Matthias Schranner, einer der TOP Verhandlungsprofis in Deutschlands sagt: „Verhandeln ist eine Kunst! Ohne strategische Vorbereitung sind gravierende Verhandlungsfehler vorprogrammiert“. Schranner verhandelte als Mitarbeiter bei der Kriminalpolizeit über Jahre hinweg mit Geiselnehmern und Selbstmördern. Heute bringt er Managern das Verhandeln bei (vgl. Endres 2007: 152). Hans-Jürgen Wischnewski wurde in seiner Zeit als Staatsminister durch sein Verhandlungsgeschick mit Terroristen über die Landesgrenze hinweg bekannt. Er war als Verhandler bei Terroranschlägen im „Deutschen Herbst“, und bei der Entführung des Arbeitgeberpräsidenten Hanns Martin Schleyer durch die Rote Armee Fraktion berufen. Herrn Wischnewski haben im Jahr 1973 beim Putsch General Pinochets in Chile auch die damals verhafteten deutschen Staatsbürger ihre Befreiung zu verdanken.

Um Verhandlungen effektiver und erfolgreicher zu gestalten können eine Vielzahl an Varianten angewandt werden.

1.1 Begriffsdefinition

Für den Begriff „Verhandlungen“ existiert in der Literatur kein einheitliches Begriffsverständnis. „Verhandeln ist ein nach beiden Seiten fließender Prozeß mit dem Ziel, eine gemeinsame Entscheidung herbeizuführen“ (Fisher 2000: 59). Elertsen definiert Verhandlung als ein Zwiegespräch, dass „ … durch Wechselrede mit einem oder mehreren Partnern zu einer Vereinbarung oder einem Leistungsaustausch kommen“ (Elertsen 1963: 81).

Verhandeln wird auch als eine „Form der Auseinandersetzung, ohne Anwendung von Gewalt Lösungen für gegensätzliche Interessen zu finden. Dieser gewaltfreie Austrag ist die der demokratischen Kultur angemessene Form der Streitauseinandersetzung“ (Petsch 2006: 11f). Gründe warum Verhandlungen überhaupt stattfinden sind in der Regel Interessengegensätze.

Auch die in der angloamerikanischen Literatur verwendeten Begriffe wir „bargaining“ und „Negotiation“ werden zum Teil teilwiese synonym und teilweise in Abgrenzung zueinander verwendet. „Bargaining“ wird stärker mit feilschen in Verbindung gebracht, „Negotiation“ eher als Problemlösungsprozess verstanden (vgl. Rubin / Brown 1975, Stephenson 1981: zit. nach Gamitschnig/ Gruner: 2011: 18).

Unabhängig von der inhaltlichen Bedeutsamkeit einer Verhandlungssituation nehmen die meisten Menschen am Anfang einen grundsätzlichen Standpunkt ein, den sie im Verlauf einer Verhandlung mit möglichst wenig Zugeständnissen und Kompromissen aufrecht erhalten wollen.

In Verhandlungen möchte jede Partei ihre Interessen gegenüber den anderen Parteien durchsetzten. Deshalb finden sich in jeder Verhandlung auch kämpferische Elemente wieder (vgl. Auhagen / Bierhoff 2003: 89). Einmal eingenommenen Positionen können im Gesprächsverlauf wieder abgegeben werden. Primär wird zunächst einmal an der eingeschlagenen Richtung festgehalten. Bei dieser gerade beschriebenen Verhandlungssituation geht es um das Feilschen von Positionen, nicht um eine intelligent und effizient angestrebte Einigung.

1.2 Das Harvard-Konzept

Im Grundsatz unterscheiden wir bei der Betrachtung von Verhandlungsstrategien zwischen harten (kompetiven) und den weichen (kooperativen) Verhandlungsmethoden. Es wurde beobachtet, dass die meisten Menschen entweder eine harte oder eine weiche Verhandlungsmethode anwenden. Menschen, die Konflikte vermeiden wollen und friedliche Lösungen anstreben, verhandeln dabei gerne eher weich (vgl. Fisher et al. 2000: 27f).

Im Prozess von Verhandlungen bezieht sich die erste Verhandlungsebene auf den Verhandlungsgegenstand (z.B. Gehaltsverhandlungen) und die zweite auf die Verfahrensweise. Die zweite Verhandlungsebene ist ein „Meta-Spiel“. Je nach dem nach welcher Methode verhandelt wird, resultieren daraus Auswirkungen auf das ganze Verhandlungsspiel (vgl. ders. 2000, S.29f).

Menschen, die um jeden Preis gewinnen möchten, verhandeln eher hart. Für diejenigen, denen die Sandwichposition zwischen hart und weich nicht liegt, besteht die Möglichkeit alternativ „sachbezogen“ gemäß dem Harvard-Konzept zu verhandeln.

Das Harvard-Konzept ist eine Verhandlungsmethode, die als „hart in der Sache“ beschrieben wird. Menschen gegenüber gilt die Methode allerdings als weich (vgl. Fisher 2000: 16). Wenn aber Verhandlungen scheitern, verbleibt sehr oft ein bitterer Nachgeschmack, der Geschäftsbeziehungen auseinander bringen kann (vgl. ders. 2000: 25).

Im Zentrum des Harvard-Konzeptes werden die in folgender Tabelle aufgeführten Grundregeln betrachtet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab.1: Vier Grundregeln des Harvard-Konzeptes (vgl. Fisher et al. 2000: 31)

1.3. Distributives Verhandeln

Als distributive Verhandlung werden zum Beispiel Lohnverhandlungen bezeichnet. Kennzeichnend für distributive Verhandlungen ist es, dass der Fokus auf einen Verhandlungsgegenstand und das damit verbundene Verteilungsproblem gelegt ist. Ein Verhandlungspartner versucht seine Position auf Kosten des anderen um jeden Preis durchzusetzen. Weil in diesen Verhandlungen ein Vertragspartner das gewinnt was ein anderer abgibt, ist dabei auch von einem Nullsummenspiel die Rede. Realistisch betrachtet geht bei dieser Art von Verhandlung stets eine Partei auch als Verlierer hervor, da der Gewinn des einen den Verlust des anderen bedeutet. Daher gilt auch in diesem Fall der Begriff „Nullsummenspiel“. Die Interessenslagen der Parteien stehen sich konträr und oft auch konfliktär gegenüber (vgl. Robbins 2001:S.464).

Im folgenden Fall (Nierenberg 1971: 20) handelt es sich um eine distributive Verhandlung:

Beim 114-tägigen New Yorker Druckerstreik im Winter 1962/1963 konnte Bertram Powers als Verhandlungsführer der Gewerkschaften eine Lohnerhöhung um fast 300 Prozent für alle Arbeiter erzwingen. Die Einnahmeausfälle aus der Arbeitsniederlegung von 20.000 Druckern betrugen 108 Millionen amerikanische Dollar, so dass den Verlagen keine Alternative blieb, als den exorbitanten Forderungen der Gewerkschaften zuzustimmen. Zusätzlich setzte Powers auch noch das Verbot kostensparender und arbeitsplatzgefährdender Einrichtungen, wie die heute für das amerikanische Stadtbild typischen Zeitungsautomaten, durch. Vordergründig war Bertram Powers Erfolg damit vollständig! Die hohen Verluste während des Streiks und die wirtschaftliche Zwangsjacke des Verbots von Kostenoptimierung führten aber bereits kurzfristig zum Konkurs der Mehrzahl der New Yorker Verlage und zur Arbeitslosigkeit tausender Drucker.

Das vorherige Beispiel „Druckerstreik“ macht deutlich, wie wichtig maßvolles Verhandeln für den Verhandlungserfolg ist. Die mangelhafte Folgenabschätzung führte für die Verhandlungspartner im vorher beschriebenen Fall zu einem Lose-Lose Ergebnis in dem es keinen Gewinner gegeben hat.

[...]

Ende der Leseprobe aus 14 Seiten

Details

Titel
Distributives und integratives Verhandeln
Hochschule
Donau-Universität Krems - Universität für Weiterbildung
Veranstaltung
Verhanldlungsführung
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
14
Katalognummer
V173215
ISBN (eBook)
9783640933396
ISBN (Buch)
9783640933471
Dateigröße
463 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
kompetiver Verhandlungsstil, integrativer Verhandlungsstil nach dem Harvard Modell
Arbeit zitieren
Birgit Müller (Autor:in), 2011, Distributives und integratives Verhandeln, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/173215

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