Diversity Management - Wahrnehmungsansätze und ökonomische Begründungen im betrieblichen Personalwesen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 Definitionen und konzeptionelle Grundlagen
2.1 Der Begriff „Diversity“ und seine Dimensionen
2.1.1 Wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Dimensionen
2.1.2 Primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen
2.1.3 Vier Diversity-Lagen
2.1.4 Personen-immanente und verhaltens-immanente Merkmale
2.2 Diversity Management
2.2.1 Ursprung des Diversity Managements
2.2.2 Das Konzept des Diversity Managements

3 Wahrnehmungsansätze des Diversity Managements in Unternehmen
3.1 Wahrnehmungsansätze
3.1.1 Resistenzansatz
3.1.2 Fairness- und Diskriminierungsansatz
3.1.3 Marktzutritts- und Legitimationsansatz
3.1.4 Lern- und Effektivitätsansatz
3.2 Kategorisierung der Ansätze

4 Ökonomische Begründungen des Diversity Managements
4.1 Das Diversity-Grundverständnis-Erklärungsmodell
4.2 Wettbewerbsvorteile durch das Diversity Management
4.2.1 Marketing- und Vertriebsargumentation
4.2.2 Flexibilitätsargumentationen
4.2.3 Kostenargumentation
4.2.4 Personalmarketing- und Rekrutierungsargumentationen
4.2.5 Kreativitäts- und Innovationsargumentation
4.2.6 Problemlösungsqualitätenargumentation

5 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Aufbau der Arbeit

Abb. 2: Einteilung von Diversity-Merkmalen in Anlehnung an Milliken und Martins

Abb. 3: Primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen

Abb. 4: Vier Diversity-Lagen nach Gardenswartz und Rowe

Abb. 5: Argumente der Fairness- und Diskriminierungsperspektive des Diversity

Abb. 6: Argumente der Marktzutrittsperspektive des Diversity Managements

Abb. 7: Argumente der Lern- und Effektivitätsperspektive des Diversity Managements

Abb. 8: Kategorisierung der Ansätze nach der Wahrnehmung und dem Verstehen

Abb. 9: Verständnisansätze des Diversity Managements

Abb. 10: Verständnisansätze des Diversity Managements

Abb. 11: Ökonomisches Kalkül von Diversity Management

Abb. 12: Ökonomisches Grundverständnis von Diversity Management, differenzierte Wahr- nehmung bezüglich der Nationalitätenunterschiede

Abb. 13: Ökonomisches Grundverständnis von Diversity Management, differenzierte Wahr- nehmung bezüglich der Rassenunterschiede

Abb. 14: Diversity-Grundverständnis-Erklärungsmodell

Abb. 15: Vergleichende Ergebnisse ausgewählter Argumente bezüglich des Wettbewerbsfak- tors „Marketing und Vertrieb“

Abb. 16: Vergleichende Ergebnisse bezüglich des Wettbewerbsfaktors „Flexibilität“

Abb. 17: Vorteile von Diversität in Gruppen

Abb. 18: Vergleichende Ergebnisse bezüglich des Wettbewerbsfaktors „Kreativität und Inno- vation“

Abb. 19: Vergleichende Ergebnisse bezüglich des Wettbewerbsfaktors „Problemlösungsquali- tät“

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Intrapersonelle Eigenschaften als Definitionskriterium von Diversity

Tab. 2: Einflussfaktoren auf Diversity Management

Tab. 3: Anzahl der teilgenommenen Führungskräfte an den jeweiligen Standorten/Feldstu- dien und insgesamt

Tab. 4: Kategorisierung der Wettbewerbsfaktoren des Diversity Managements

Tab. 5: Kreativitäts- und Innovationsnachteile homogener Belegschaftsstrukturen

Tab. 6: Überblick empirischer Studien zur Diversität in Arbeitsgruppen

Tab. 7: Überblick empirischer Studien zur Diversität in Arbeitsgruppen

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Weltweit werden Unternehmen derzeit mit umfangreichen Veränderungen der ökonomischen, sozio-kulturellen, politischen und technologischen Rahmenbedingungen der Weltwirtschaft konfrontiert. Komplexe Entwicklungsprozesse, wie der steigende Globalisierungsdruck, der langfristige Trend zu einer alternden sowie schrumpfenden Gesellschaft in den meisten In- dustrienationen, eine wachsende Zahl von Fusionen und Firmenübernahmen, die Flexibilisie- rung von Arbeitszeit, -ort und -verträgen, eine zunehmende Dienstleistungsorientierung und der gesellschaftliche Wertewandel, beschreiben gegenwärtig das Umfeld von Organisationen und der Gesellschaft.¹

Ähnlich wie in den USA spüren auch die europäischen Unternehmen im Rahmen der ansteigenden Verflechtung der Wirtschaft den globalen Einfluss, der einerseits zur erhöhten Konkurrenz beiträgt, andererseits aber auch Möglichkeiten zum Eintritt in neue Absatzmärkte bietet.² Speziell international tätige Unternehmen müssen sich hierbei auf eine außerordentlich dynamische und heterogene Umwelt einstellen. Um die langfristige Wettbewerbsfähigkeit sichern zu können, müssen alle Ressourcen des Arbeitsmarktes erschlossen und von den Organisationen sowohl effizient als auch flexibel eingesetzt werden.³ Zu diesen Ressourcen zählen ebenso die Mitarbeiter. Die Bedeutung des Wettbewerbsfaktors der Human Resources wird zudem durch folgende Tendenzen verstärkt:

- ansteigende Erwerbstätigkeit von Frauen,
- zunehmende religiöse Vielfalt,
- steigender Anteil älterer Personen in der Gesellschaft,
- Aufbrechen traditionell überlieferter Familienformen,
- unterschiedlicher Ausbildungsgrad bei Hochschulabsolventen aufgrund des neuen Ba- chelor- und Mastersystems an Universitäten,
- Wunsch nach Anerkennung und Respektierung von Menschen mit unterschiedlicher sexueller Orientierung.⁴

Im Zuge dieser Entwicklungen wird sich das Personalmanagement vieler insbesondere inter- national tätiger Unternehmen in Zukunft vermehrt mit veränderten Belegschaftsstrukturen befassen müssen. „Ältere Mitarbeiter, Mitarbeiter aus anderen Nationen und weibliche Mit- arbeiter in Führungspositionen stellen vermehrt das Beschäftigungspotential der Zukunft dar, das sich zudem den Herausforderungen einer sich verändernden Kunden- und Marktstruktur gegenübersieht. “⁵ Aufgrund dieser steigenden Vielfältigkeit (Diversity) innerhalb der Beleg- schaftsstrukturen bedarf es nunmehr einer neuen Herangehensweise an die Mitarbeiter und deren Wahrnehmungs- und Verhaltensmuster. In diesem Zusammenhang wird seit Beginn der 1990er Jahre das Diversity Management-Konzept als Lösungsvorschlag diskutiert. Dieses Management-Konzept US-amerikanischen Ursprungs „ propagiert die Wertschätzung und Nutzung der Vielfalt der Mitarbeiter als Wettbewerbsvorteil. Analog zu verfügbaren Techno- logien und Rohstoffen ist Diversity als Ressource zu verstehen, die den Führungskräften zur Erzielung von Effektivitätsvorteilen zur Verfügung steht “ ⁶. Demnach steckt hinter dem Diver- sity Management der Grundgedanke, die individuellen Kompetenzen und Erfahrungen aller Beschäftigten proaktiv zu nutzen, d. h., die diversen Kompetenzen für die betriebliche Renta- bilität einzusetzen.⁷

Dem Human Resources-Management kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu. Tradi- tionelle Personalsysteme erlauben zumeist keine personelle Vielfalt, sondern streben nach Homogenität und versuchen, diese u. a. durch gezielte Rekrutierungs- und Beförderungsent- scheidungen durchzusetzen.⁸ Das erfolgreiche Einführen von Diversity erfordert somit ein Umdenken in allen Unternehmensbereichen und -ebenen, insbesondere aber in der Personal- politik. Eine diversityorientierte bzw. -unterstützende Personalpolitik ist für „ das Anziehen, die Selektion, die Motivation, die Entwicklung und die Anbindung hochqualifizierter, vielfäl- tiger Arbeitnehmergruppen, welche die Schlüsselfaktoren für ein erfolgreiches Konkurrieren auf den sich heute schnell verändernden Märkten repräsentieren “ ⁹, von ausschlaggebender Bedeutung. Als wesentlicher Bestandteil des Unternehmens hat das Personalwesen die Auf- gabe, die Voraussetzungen zu schaffen, unter denen die potentiellen Wettbewerbsvorteile einer vielfältig zusammengesetzten Belegschaftsstruktur ausgeschöpft werden können. In die- sem Zusammenhang hat sich die Zahl der Veröffentlichungen zum Thema „Diversity Ma- nagement“ seit den 1990er Jahren vervielfacht. Zwar beschäftigt sich ein Großteil dieser Ar- beiten mit der ökonomischen Wirksamkeit des Diversity Managements, jedoch fehlt hier oftmals eine kritische Auseinandersetzung mit den potentiellen Wettbewerbsvorteilen.

1.2 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Der Schwerpunkt der vorliegenden Diplomarbeit liegt auf der ökonomischen Wahrnehmung des Diversity Managements. Es ist das Ziel dieser Arbeit, die Relevanz dieses Managementtools für den betrieblichen Einsatz zu erörtern und anhand empirischer Studien und Unternehmensbeispiele zu analysieren. Der Aufbau der Arbeit wird in der Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau der Arbeit¹⁰

Die Arbeit besteht aus fünf Teilen. Im Anschluss an die Einleitung im Kapitel 1 werden in Kapitel 2 zunächst die begrifflichen Grundlagen dargestellt. Es wird vor allem darauf abge- zielt, die verschiedenen Definitionen des Begriffs „Diversity“ aus der Literatur darzulegen. Bevor in einem zweiten Schritt auf die detailliertere Beschreibung des Diversity Manage- ment-Konzeptes eingegangen wird, erfolgt zunächst ein kurzer Abriss der Geschichte dieses Managementkonzeptes.

Gemäß dem ersten Teilziel der Arbeit dient das Kapitel 3 primär der Beantwortung folgender Fragen:

[1.] Welche Wahrnehmungs- bzw. Verständnisansätze von „Diversity“ und „Diversity Management“ gibt es in Unternehmen bzw. im betrieblichen Personalwesen?
[2.] Beinhalten diese Perspektiven einen ökonomischen Ansatz und worin liegt dieser?

Hierfür werden in Anlehnung an Thomas und Ely¹¹ vier Wahrnehmungsansätze skizziert, die den Umgang der Unternehmen und ihrer Personalmanager mit Diversity bzw. Diversity Management aufzeigen. Darauf aufbauend werden die einzelnen Wahrnehmungsansätze in drei Kategorien unterteilt und hinsichtlich ihrer spezifischen Zielsetzung und ihrem möglichen ökonomischen Ansatz miteinander verglichen.

In Kapitel 4 wird zunächst einleitend das ökonomische Verständnis von Diversity Manage- ment dem sozio-moralischen Verständnis gegenübergestellt. Hier stellt sich die Frage, unter welchen Umständen sich das Personalmanagement von Unternehmen eher mit den ökono- mischen Aspekten des Diversity Managements auseinandersetzen muss und wann eher ein sozio-moralisches Grundverständnis im unternehmerischen Alltag herrscht. Als Lösungsan- satz wird in diesem Zusammenhang das „Diversity-Grundverständnis-Erklärungsmodell“ nach Sepehri¹² herangezogen.

Basierend auf diesen Ausführungen werden anschließend, der Hauptzielsetzung der Arbeit entsprechend, die ökonomischen Begründungen für den betrieblichen Einsatz des Diversity Managements vorgestellt. Als Grundlage dienen hierbei die Ansätze von Cox und Blake. Die Autoren definieren in ihrem Aufsatz „Managing cultural diversity: implications for organizational competitiveness“¹³ Diversity als ein Instrument zum Erlangen von Wettbe- werbsvorteilen, wobei die Schwierigkeit darin liegt, vielfältige Mitarbeiter so zu führen, dass die potentiellen Vorteile bzw. ökonomischen Effekte maximiert werden können. In diesem Kontext heben sie insbesondere mögliche Kreativitäts-, Problemlösungsqualitäten-, Marke- ting-, Vertriebs-, Kosten-, Personalmarketing- und Flexibilitätsvorteile, die durch das Diversity Management ausgelöst werden, hervor. Der auf diese Weise konzipierte theore- tische Bezugsrahmen dient als Basis der weiteren Untersuchung dieser Arbeit, wobei jeweils die zentralen Annahmen, wissenschaftlichen Erkenntnisse und Erfahrungen aus der Praxis im Vordergrund stehen. So wird überprüft, ob es sich bei den beschriebenen Wettbewerbsvortei- len tatsächlich um empirisch nachweisbare ökonomische Effekte oder lediglich um theoretische Aussagen ohne wissenschaftlichen Bezug handelt.

Die Arbeit schließt mit dem Kapitel 5 mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick auf zukünftige Problemstellungen.

2 Definitionen und konzeptionelle Grundlagen

Gegenwärtig liegt kein einheitliches und umfassendes Verständnis der Begriffe „Diversity“ und „Diversity Management“ vor. Sowohl für die wissenschaftliche Diskussion im Rahmen dieser Diplomarbeit als auch für die praktische Auseinandersetzung mit Diversity und Diversity Management in Organisationen bedarf es jedoch einer klaren begrifflichen Eingrenzung und Differenzierung.

In diesem Kapitel wird deshalb zunächst eine Auswahl an Kategorisierungs- und Definitionsmöglichkeiten von „Diversity“ vorgestellt. Anschließend werden vorhandene Definitionsansätze für das Diversity Management sowie der Ursprung und die gegenwärtige Bedeutung dieses Managementkonzeptes näher beschrieben.

2.1 Der Begriff „Diversity“ und seine Dimensionen

Grundsätzlich kann der Begriff „Diversity“ mit „Mischung“, „Vielzahl“, „Vielfalt“, „Vielfältigkeit“¹⁴, aber auch mit „Verschiedenartigkeit“ oder „Ungleichheit“¹⁵ übersetzt werden. Im unternehmerischen Zusammenhang bezieht sich „Diversity“ auf die „personelle Vielfalt“ bzw. „Heterogenität der Mitarbeiterschaft“¹⁶ innerhalb einer Organisation.

Hinsichtlich der Diversity-Diskussion ist die Frage nach dem Ausmaß der Unterscheidungs- merkmale, welche in die Begriffsfassung mit einbezogen werden sollen, charakteristisch. Die organisationsbezogene Entwicklung des Begriffes „Diversity“ basiert auf dem Vergleich von Personen bezüglich des „homogenen Ideals“. In diesem Zusammenhang betonen Emmerich und Krell, dass traditionell und historisch bedingt in vielen Organisationen „ die Unterneh- mens- und Personalpolitik männlich geprägt “ ¹⁷ ist. „ Männliche Beschäftigte galten bzw. gel- ten als Normalarbeitnehmer, Frauen und Minderheiten als Arbeitskräfte zweiter Klasse. Die (weißen) Männer werden deshalb in der Diversity-Literatur auch ‚ dominante Gruppe ‘ oder ‚ das homogene Ideal ‘ genannt. “ ¹⁸ Insofern beschäftigte sich die Diversity in den 1960er aus- schließlich mit den Mitarbeitern, die nicht dem „homogenen Ideal“ angehörten.

Loden und Rosener beschreiben die wichtigsten Grundsätze des „homogenen Ideals“ wie folgt:

- „Anders zu sein ist gleichbedeutend damit, Defizite zu haben.
- Vielfalt stellt eine Bedrohung für das effektive Funktionieren der Organisationen dar.
- Wer hinsichtlich der Werte der dominanten Gruppe Unbehagen äußert, ist über- empfindlich.
- Die Mitglieder der besonderen Gruppen sollen und wollen so sein wie die dominante Gruppe.
- Gleichbehandlung heißt, alle über einen Kamm scheren.
- Es ist erforderlich, die Menschen und nicht die Organisationskultur zu verändern.“¹⁹

Der Fokus auf dem „homogenen Ideal“ führte zu einer Reihe von Verständnisproblemen. Um diesbezüglich Klarheit zu schaffen, definierte schließlich die „Equal Oppurtunity Comission“, eine den Organisationen in den Vereinigten Staaten per Gesetz auferlegte Kommission, „Diversity“ als alle sichtbaren Unterschiede von Individuen. Zu den sichtbaren Unterschieden zählen neben der Rasse und ethnischen Herkunft auch das Geschlecht sowie das Alter. In der Fachliteratur wird dies auch als das „traditionelle“ Verständnis von Diversity bezeichnet.²⁰

Wie zuvor erwähnt, gibt es bisher jedoch keine einheitliche Definition bzw. Betrachtungsweise der möglichen Ausprägungen von Diversity. Zu beobachten ist allerdings, dass sich der Grad der Verschiedenartigkeit in der Diversity-Forschung seit den 1990er Jahren, auf dem traditionellen Verständnis von Diversity aufbauend, um immer mehr Dimensionen bzw. Ausprägungen erweitert hat.²¹

Loden und Rosener verstehen unter einer diversen Belegschaft eine Vielfalt von Männern und Frauen verschiedener Rassen, ethnischer Zugehörigkeiten, Altersstrukturen und Lebensge- wohnheiten, die innerhalb eines Unternehmens interagieren.²² Aretz und Hansen fügen hinzu, dass es überdies um die Vielfalt der Kompetenzen, Handlungsweisen und Einstellungen der im Unternehmen mitwirkenden Menschen geht.²³ Wagner und Sepehri betonen ferner, dass sich Diversity auf all das bezieht, worin sich Menschen in Organisationen voneinander unter- scheiden können.²⁴ Letztlich werden in der Managementliteratur sowohl demographische und physische als auch soziale und psychologische Aspekte berücksichtigt. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die individuellen Unterschiede bzw. Ausprägungen der Menschen.²⁵ Die Vielzahl an Meinungen macht es notwendig, auf dem traditionellen Verständnis aufbauend eine gewisse Kategorisierung dieser Auffassungen und Sichtweisen zu entwickeln. Im Folgenden werden einige in der Fachliteratur beschriebenen Kategorisierungsmöglichkeiten bzw. Diversity-Dimensionen näher dargestellt.

2.1.1 Wahrnehmbare und kaum wahrnehmbare Dimensionen

Der Versuch, den Begriff „Diversity“ zu definieren, zeigt, wie schwierig es für Wissenschaftler und Praktiker sein kann, die diversen Ausprägungen zu erkennen und zu klassifizieren. Eine mögliche Einteilung von Diversity-Merkmalen findet sich in den Ausführungen von Milliken und Martins (siehe Abb. 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einteilung von Diversity-Merkmalen in Anlehnung an Milliken und Martins²⁶

Die Autoren klassifizieren Diversity in zwei Dimensionen: die wahrnehmbaren und kaum wahrnehmbaren Dimensionen. Zu den wahrnehmbaren Dimensionen („harte“ Erscheinungs- formen von Diversity) zählen u. a. Differenzen in Rasse und ethnischer Zugehörigkeit, Na- tionalität, Geschlecht und Alter. Die kaum wahrnehmbaren Dimensionen („weiche“ Erschei- nungsformen von Diversity) werden wiederum in stabile, schwer bzw. kaum veränderbare Werteunterschiede (diversity in values) und erworbene, veränderbare Fähigkeiten- und Wis- sensunterschiede (diversity in skills and knowledge) unterteilt.²⁷ Zur Kategorie der Wissens- unterschiede zählen u. a. Persönlichkeit, kulturelle Werte, Religion, sexuelle Orientierung und Humor. Zur Diversity der Fähigkeiten- und Wissensunterschiede zählen u. a. Bildung, Fach- kompetenz, Betriebszugehörigkeit (BTZ), Sprachen und Berufserfahrung.

2.1.2 Primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen

Loden und Rosener unterscheiden zwischen primären und sekundären DiversityDimensionen, anhand derer Menschen klassifiziert und Ähnlichkeiten wie auch Differenzen zwischen Personen ausgemacht werden können.

Als primäre Dimensionen definieren die Autoren solche Beschreibungsmerkmale der Men- schen, „ die angeboren und unveränderbar sind und/oder die zentrale Auswirkungen auf den frühen Sozialisierungsprozess, sowie fortlaufende Effekteüber den gesamten Lebensweg ha- ben “ ²⁸. Die sechs Primärdimensionen Alter, Ethnie, Geschlecht, physische Fähigkeiten bzw. Behinderung, Rasse und sexuelle Orientierung, auch Kerndimensionen genannt, beschreiben demnach diejenigen Aspekte, die das Individuum nicht selbst beeinflussen kann, die jedoch starke Auswirkungen auf die Gedanken, Gefühle, Verhaltensweisen und die soziale Integrati- on einer Person haben und folglich auch das grundlegende Selbstbild eines Menschen formieren.

Die sekundären Dimensionen Ausbildung, Wohnort (geographische Lage), Einkommen, Fa- milienstand, militärische Erfahrung, Elternschaft, Religion und Berufserfahrung sind beein- flussbare Diversity-Dimensionen, die von den Menschen über ihr Leben hinweg akquiriert und verändert werden können. Sie formen lediglich zusätzliche Unterscheidungsmerkmale über die Kernidentität hinaus. Insofern bilden die sekundären Dimensionen „ eine weitere Ebene in dem Selbstbild bzw. der Selbst-Definition eines Menschen, je nachdem, ob dieser jene verheiratet ist oder nicht, ob Kinder vorhanden sind oder nicht, was für ein Einkommen bezogen wird, ob in einer Großstadt oder auf dem Land gewohnt wird etc. “ ²⁹. Die Abbildung 3 vermittelt den Zusammenhang der primären und sekundären Dimensionen von Diversity nach Loden und Rosener wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Primäre und sekundäre Diversity-Dimensionen³⁰

Die jeweilige Zusammensetzung und Verbindung dieser einzelnen Dimensionen verleiht letztlich jedem Arbeitnehmer seine Individualität und kennzeichnet die personelle Vielfalt im Unternehmen. Gardenswartz und Rowe ergänzen diese Definition und definieren vier Lagen der Diversity, welche im nachfolgenden Abschnitt näher erörtert werden.

2.1.3 Vier Diversity-Lagen

Das Modell der „4Layers of Diversity“ nach Gardenswartz und Rowe³¹ stellt eine anschauliche Möglichkeit dar, Diversity-Faktoren anzuordnen. Aufbauend auf den von Loden und Rosener dargelegten primären und sekundären Diversity-Dimensionen, fügen Gardenswartz und Rowe ferner eine organisationale Lage und die Persönlichkeit als weitergehende Dimensionen der Diversity bzw. personellen Vielfalt hinzu.

Wie die Abbildung 4 demonstriert, wird mit diesen vier Lagen eine weitaus komplexere Selbstbeschreibung möglich, da zusätzliche Unterscheidungs- bzw. Ähnlichkeitsmerkmale gegenüber anderen Individuen herangezogen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Vier Diversity-Lagen nach Gardenswartz und Rowe³²

Die Diversity-Dimensionen der organisationalen Lage sind durch die Art der Zugehörigkeit innerhalb eines Unternehmens geprägt und wirken sich sowohl auf die Arbeit als auch auf das Arbeitsumfeld eines Individuums bzw. Arbeitnehmers aus. Nach Gardenswartz und Rowe setzen sich diese Dimensionen aus dem Managementstatus, der Seniorität (Zeitspanne, die ein Arbeitnehmer in einer Organisation verbracht hat), der jeweiligen Abteilung oder Gruppe, der der Mitarbeiter zugeordnet ist, dem Arbeitsort (z. B. Großraumbüro oder eigenes Arbeits- zimmer), den Arbeitsinhalten, der Gewerkschaftszugehörigkeit und der Funktion, die der Ar- beitnehmer innerhalb des Unternehmens ausübt (hat u. a. Auswirkungen auf Selbstbewusstsein und Engagement), zusammen.³³

Die externe Lage von Diversity zeichnet sich durch Veränderbarkeit aus und setzt sich aus Dimensionen zusammen, die entweder einem Menschen von der Gesellschaft beigebracht worden sind oder sich durch eigene Lebenserfahrungen entwickelt haben. Die Dimensionen sind demnach nicht angeboren und können insofern von den Individuen gesteuert werden. Nach Gardenswartz und Rowe beinhaltet die externe Lage von Diversity den Familienstand, die geographische Lage, die persönlichen Gewohnheiten (z. B. Rauchen), die Religionszuge- hörigkeit, das Auftreten bzw. die äußere Erscheinung, die Freizeitgewohnheiten, die Ausbil- dung und Berufserfahrung sowie die Elternschaft und das Einkommen. Demgegenüber gelten die Dimensionen der internen Diversity-Lage als unveränderbar und werden folglich auch von entsprechenden Gleichbehandlungsgesetzen berücksichtigt.³⁴ Analog zu den Ausführungen von Loden und Rosener umfasst die interne Diversity-Lage die folgenden sechs Aspekte: das Geschlecht, die sexuelle Orientierung, die physischen Fähigkeiten, die Ethnie, die Rasse und das Alter. Diese Merkmale haben signifikante Auswirkungen auf das Verhalten und die Ein- stellung gegenüber anderen Individuen sowie auf die Aufstiegs- und Entwicklungschancen eines Mitarbeiters im Unternehmen.³⁵ Im Zentrum des Diversity-Diagramms nach Gardenswartz und Rowe liegt die Persönlichkeit. Sie wird von den äußeren drei Lagen ge- formt und impliziert all jene Aspekte eines Menschen, die als persönlicher Stil bezeichnet werden können bzw. ihm einen individuellen Stil verleihen und ihn von anderen Personen unterscheiden lassen.

Diese eindeutige Abgrenzung zwischen den Diversity-Dimensionen ist kritisch zu betrachten. Es ist beispielsweise davon auszugehen, dass sich die einzelnen Merkmalskategorien stets gegenseitig beeinflussen. So hat der Managementstatus oder die Seniorität einen Einfluss auf das Einkommen. Weiterhin impliziert die Einteilung nach Gardenswartz und Rowe eine Reihe von Diversity-Merkmalen, die hinsichtlich der ökonomischen Betrachtung von Diversity Management keine entscheidenden Faktoren darstellen. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Dimensionen der organisationalen Lage hervorzuheben.

2.1.4 Personen-immanente und verhaltens-immanente Merkmale

Thomas erweiterte das traditionelle Verständnis von Diversity, welches in Anlehnung an das „homogene Ideal“ (weiße Männer) allein auf die Rasse und das Geschlecht als Diversity-Dimensionen ausgerichtet war, um die Aspekte Alter, Nationalität, Behinde- rung, religiöse Zugehörigkeit, sexuelle Ausrichtung, Werte etc. In seinen Ausführungen betont er, dass „ Diversity includes everyone; it is not something that is defined by race or gender. It extends to age, personal and corporate background, education, function, and personality. It includes lifestyle, sexual preference, geographic origin, tenure with the organization, exempt or nonexempt status, and management or nonmanagement “ ³⁶. Thomas klassifiziert Diversity als Kombination von personen-immanenten und verhal- tens-immanenten Merkmalen (siehe Tab. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1: Intrapersonelle Eigenschaften als Definitionskriterium von ³⁷

Die personen-immanenten Merkmale umfassen u. a. die Aspekte ethnische Gruppenzugehö- rigkeit, Alter, Geschlecht, Bildungsniveau und sexuelle Orientierung, während sich verhal- tens-immanente Merkmale auf situatives Verhalten beziehen. Aufgrund der personen- immanenten Diversity eines Menschen bzw. einer Gruppe kann nicht zwangsläufig auf die verhaltens-immanente Diversity geschlossen werden, da Menschen trotz gemeinsamer Merk- male wie Alter oder Geschlecht oftmals unterschiedliche Wertvorstellungen haben. Ein wei- terer Grund hängt mit der Organisationskultur zusammen. „ In Organisationen, in denen As similierung die Norm ist, ist ein großes Maßan verhaltens-immanenter Diversity eher un wahrscheinlich, unabhängig davon, wer sich gerade im Raum befindet. “ ³⁸

In seinen Werken führt Thomas drei zentrale Argumentationen, die seine Definition von Diversity untermauern sollen, an:

- Um Diversity zu verstehen, sollten sowohl die Unterschiede als auch die Gemeinsam- keiten betrachtet werden. Diversity ist „ not synonymous with differences but emcompasses differences and similarities “ ³⁹.
- Weiterhin sollte man vor einer Diversity-Diskussion die Diversity-Dimensionen, über die man reden möchte, festlegen. „ When someone says, I am working on diversity issues, I do not know what he or she means unless I inquire about dimensions “ ⁴⁰.
- Schließlich bedeutet Diversity die „umfassende und nicht ausschließende“ Betrach- tungsweise innerhalb der festgesetzten Ausprägung: „ Diversity refers to the collective (all-inclusive) mixture of differences and similarities along a given dimension. For example, the manager coping with racial diversity is not dealing with Blacks, Whites, Hispanics, or Asian-American, but the collective mixture “ ⁴¹.

Die beschriebenen Ausführungen und Kategorisierungen nach Thomas, Milliken/Martins, Gardenswartz/Rowe und Loden/Rosener verdeutlichen, dass keine global gültige und stan- dardisierte Definition bezüglich der Wahrnehmung und Bestimmung von Diversity existiert. Letztendlich kann festgehalten werden, dass die Diversity-Dimensionen der ethnischen Zuge- hörigkeit, Rasse sowie Geschlecht und Alter Teil der primären Dimensionen nach Loden/ Rosener und gleichermaßen Teil der internen Lage nach Gardenswartz/Rowe sind. Ferner sind sie auch Teil des traditionellen Diversity-Verständnisses und ebenso der personen- immanenten Merkmale nach Thomas. Aufgrund der eingangs bereits erwähnten demo- graphischen Entwicklung, der zunehmenden Erwerbstätigkeit der Frauen sowie der Interna- tionalisierung der Märkte wird sich die Struktur des Arbeitskräftepotentials gerade hinsicht- lich dieser Merkmale in Zukunft in hohem Maße wandeln. Anhand dieser Dimensionen sollen folglich auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit Menschen in Unternehmen als homogen oder heterogen unterschieden bzw. definiert werden. Dagegen ist beispielsweise das Diversity- Verständnis nach Gardenswartz und Rowe in seinen Ausführungen zu komplex und es bein- haltet Beschreibungsmerkmale, die im Rahmen der ökonomischen Betrachtungsweise keine relevanten Faktoren darstellen. Hierzu zählen u. a. Aspekte wie Gewerkschaftszugehörigkeit und Familienstand. Des Weiteren geht es bei Diversity nicht nur um Unterschiede, sondern auch um Gemeinsamkeiten. Dies ist eine grundsätzliche Prämisse, um homogene und hetero- gene Belegschaftsstrukturen bzw. Mitarbeitergruppen unterscheiden und hinsichtlich der öko- nomischen Wirksamkeit vergleichen zu können. Je komplexer das Diversity-Verständnis ist und je mehr Dimensionen in die Begriffsfassung einfließen, desto schwieriger wird es, Ge- meinsamkeiten zwischen Gruppen und einzelnen Personen zu bestimmen. Folglich ist es auch kaum möglich, die potentiellen Wettbewerbsvorteile des Diversity Managements zu identifi- zieren. Ergänzend soll an dieser Stelle betont werden, dass auch Aspekte wie Sprache und Kultur (Glaubensvorstellungen, Moralauffassung, Bräuche, Sitten, etc.) im Rahmen der vor- liegenden Arbeit als Diversity-Merkmale herangezogen und definitorisch unter dem Begriff „Ethnie“ bzw. „ethnische Zugehörigkeit“ subsumiert werden.

2.2 Diversity Management

Nachdem der Begriff „Diversity“ definiert wurde, stellt sich Frage nach den potentiellen Auswirkungen und Konsequenzen der Vielfalt auf die davon betroffenen Unternehmen. Ins- besondere in international tätigen Organisationen, die zunehmend mit einer sich rapide verän- dernden Belegschaft konfrontiert werden, kann die effektive Nutzung von Diversity in der Belegschaft als eine wichtige Zielgröße betrachtet werden. In diesem Kontext spricht man in der Fachliteratur von „Diversity Management“. Bevor jedoch eine detaillierte Erläuterung des Begriffes „Diversity Management“ erfolgt, wird zunächst die Herkunft bzw. der Ursprung dieses Managementkonzeptes vorgestellt.

2.2.1 Ursprung des Diversity Managements

Die Idee des Diversity Managements stammt aus den USA. Eine wesentliche kulturelle Grundlage zur Entwicklung des Diversity Managements war, dass die USA ein Immigrations- land sind, das sich seit seiner Entstehung mit unterschiedlichen ethnischen Völkergruppen und somit mit kultureller und sozialer Vielfalt befasst hat. Dem Diversity Management liegt die Ideologie des „american way of life“ zugrunde, „ die eher eine individuelle Leistung be- tont, statt die soziale oder familiäre Herkunft zum Maßstab für den Erhalt von Positionen oder Gratifikationen zu machen “ ⁴².

Unter Androhung von Sanktionen seitens des Staates wurden in den 1960er Jahren erstmals einzelne Diversity-Merkmale herausgestellt, die zur Antidiskriminierung in Unternehmen beitragen sollten. Dabei waren angesichts der politischen und gesellschaftlichen Situation die Hautfarbe, nationale Herkunft, Religion und das Geschlecht die ersten Aspekte, die betrachtet wurden.⁴³ Damit war die gesetzliche Basis geschaffen, um diese Art von Diskriminierung zu unterbinden.

Es war jedoch noch ein weiter Weg zur effektiven Umsetzung der Gesetze in den Unterneh- men. 1978 wurde an der University of California ein Konzept mit der Bezeichnung „Affirmative Action“ entwickelt.⁴⁴ Bei „Affirmative Action“ handelt es sich um ein „ in den USA [ … ] seit Mitte der 1960er-Jahre bestehendes staatliches Programm, das im Sinne einer aktiven Gleichberechtigungspolitik eine Benachteiligung oder Diskriminierung von Minder- heiten (z. B. Schwarze, Indianer, Chicanos) und Frauen in Ausbildung und Beruf abbauen soll “ ⁴⁵. Insbesondere bei der Personalplanung und -entwicklung sollten Arbeitgeber an be- stimmte Verhaltensweisen zur Antidiskriminierung gebunden werden. Die Schwierigkeit lag allerdings darin, dass die Personalmanager in diesem Zusammenhang unter Gleichbehandlung und Nichtdiskriminierung lediglich eine Art von Quotenregelung verstanden. Somit wurden „ Minderheiten zwar akzeptiert, aber nur als kleiner Teil des Ganzen respektiert [...]. Der ein- zelne wurde als Vertreter seiner Minderheit gesehen, jedoch nicht wirklich integriert “ ⁴⁶. Dies bescherte zahlreichen Unternehmen eine Reihe millionenschwerer Klagen seitens betroffener Arbeitnehmer. Zu den beeindruckendsten Firmenbeispielen zählt hier etwa die Coca-Cola- Zentrale in der Südstaaten-Metropole Atlanta, die sich noch vor Jahrzehnten mit Diskriminie- rungsvorwürfen und zahlreichen Gerichtsverfahren seitens betroffener Arbeitnehmer konfron- tiert sah und heute zu den fortschrittlichsten und anerkanntesten Diversity-Organisationen der Vereinigten Staaten gehört. Seit Anfang der 1990er Jahre kritisieren nun die Befürworter des Diversity Managements diese Interpretation und Umsetzung der „Affirmative Action“ als ledigliches Konzept zur Quotenregelung mit dem Ziel, „ die existierende Vielfältigkeit und die potentiellen Gemeinsamkeiten wahrzunehmen, zu verstehen, wertzuschätzen und nicht zuletzt optimal zu managen “ ⁴⁷.

2.2.2 Das Konzept des Diversity Managements

Im Gegensatz zu Programmen zur Chancengleichheit, wie beispielsweise der beschriebenen „Affirmative Action“ in den USA, verfügt das Diversity Management über keine explizite gesetzliche Grundlage. Es ist vielmehr als das Resultat einer „normativen Übereinkunft“ innerhalb der Organisationen zu verstehen.⁴⁸

Dem Diversity Management-Konzept liegt die Annahme zugrunde, dass die Vielfältigkeit der Beschäftigten einen wichtigen Wettbewerbsfaktor darstellt. Insofern beschäftigt sich das Diversity Management nicht nur mit ethnischen und sozio-moralischen Aspekten (Chancen- gleichheit, Antidiskriminierung, etc.), sondern auch mit menschlicher Leistung, Gewinn- maximierung und Wettbewerbsfähigkeit.⁴⁹ Während sich die Diversity also auf die Vielfältig- keit bzw. Verschiedenartigkeit der Menschen bezieht, ist das Diversity Management als Instrument der Personal- bzw. Unternehmenspolitik zu verstehen, das diese Unterschiede und Gemeinsamkeiten innerhalb der Belegschaftsstruktur eines Betriebes, Unternehmens oder Konzerns gezielt zur Steigerung des wirtschaftlichen Erfolgs einsetzt und managt.⁵⁰ Die Diversity der Belegschaftsstruktur ist demnach eine unerlässliche Prämisse für die kon- zeptionelle Anwendung des Diversity Managements.⁵¹ Die soziale Komponente spielt zwar in den Definitionen eine untergeordnete Rolle, dennoch darf sie nicht als gegenläufige Tendenz zur ökonomischen Vorteilhaftigkeit interpretiert werden. Sie gilt als ein Teil der ökonomi- schen Bedeutung dieses Konzeptes, denn die wirtschaftlich relevante Wahrnehmung der Ver- schiedenartigkeit und der daraus resultierenden Potentiale bedarf der Betrachtung sozialer Prozesse.

Dies bedeutet für die Führungskräfte auf allen Ebenen, die unterschiedlichen Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter zu erkennen und zu fördern. Somit können die Kompetenzen zielbringend in das Unternehmen und den Wertschöpfungsprozess eingebracht werden. Auch Krell und Emmerich betonen in diesem Zusammenhang, dass das Verständnis von Diversity Management darauf abzielt, „ Bedingungen zu schaffen, unter denen alle Beschäftigten, unab- hängig vom Geschlecht und anderen Merkmalen, ihre Leistungsfähigkeit und ihre Leistungs- bereitschaft uneingeschränkt entwickeln und entfalten k ö nnen “ ⁵². Des Weiteren weist Cox darauf hin, dass dies ein Managementansatz ist, dessen Kerngedanke darin besteht, potentielle Vorteile, die sich aus der Diversität der Personalstruktur ergeben, zu maximieren und zugleich potentielle Nachteile zu minimieren. „ Dieses Ziel soll durch die ganzheitliche, positive Be- rücksichtigung, Anerkennung und Wertschätzung der Vielfalt unter den Mitarbeitern langfris- tig realisiert werden. “ ⁵³

Für Unternehmen mit herkömmlicher Personalwirtschaft stellt dies einen völlig neuen Aspekt im Umgang mit seinen Beschäftigtengruppen dar.⁵⁴ Traditionelle Führungsmethoden sind nicht imstande, die Entwicklung der Kernkompetenzen zu sichern, die als Wurzeln der Wettbewerbsfähigkeit und damit als Ressourcen anzusehen sind. Indem das Diversity Management-Konzept auf der Integration aller Individuen beruht, ist es im Vergleich zu traditionellen Konzepten gleichstellender Personalpolitik umfassender und tiefgreifender.⁵⁵ In der Tabelle 2 sind einige Unternehmensfaktoren zusammengefasst, die den betrieblichen Einsatz von Diversity Management entscheidend beeinflussen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2: Einflussfaktoren auf Diversity Management⁵⁶

Demnach passt das Diversity Management primär zu Unternehmen, die Wachstumsstrategien anstreben und versuchen, in neue Märkte einzutreten. Dagegen eignet sich die Praktizierung dieses Konzeptes weniger in Organisationen mit vielen Standardprodukten, einer hohen Rege- lungsdichte, einer stabilen Umwelt und starken Hierarchien. Aufgrund dieser Kategorisierung kann behauptet werden, dass das Diversity Management insbesondere ein Konzept interna- tional tätiger Unternehmen ist, die mit einer sich rapide verändernden Umwelt bzw. Rahmen- bedingungen konfrontiert werden. Hierzu zählen u. a. sich wandelnde Kundenstrukturen mit veränderten Konsumentenwünschen und unterschiedliche länderspezifische Gesetzgebungen.

Zusammenfassend resultiert daraus die folgende Arbeitsdefinition von „Diversity Manage- ment“, die den Grundstein für die nachfolgenden Kapitel legt: Das Diversity Management ist ein Konzept der Unternehmensführung, das die Vielfalt unter den Arbeitnehmern als poten- tiellen ökonomischen Wettbewerbsfaktor wahrnimmt. Die Diversity zu mangen heißt somit, diese Verschiedenartigkeit in den unterschiedlichsten Unternehmensbereichen und -ebenen effizient zu planen, zu steuern, zu kontrollieren und zu kommunizieren,⁵⁷ um die gewünschten ökonomischen Wettbewerbsvorteile zu realisieren und die möglichen Nachteile der Diversity zu minimieren.

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¹ Vgl. http://www.fh-wolfenbuettel.de/cms/de/ttk/download/Diversity_Hildesheim.pdf, 15.05.2008.

² Vgl. http://www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_21374__2.pdf, S. 4, 28.05.2008.

³ Vgl. Watrinet (2007), S. 1.

⁴ Vgl. http://www.bertelsmann-stiftung.de/bst/de/media/xcms_bst_dms_21374__2.pdf, S. 4, 28.05.2008.

⁵ Elmerich (2007), S. 1.

⁶ Watrinet (2007), S. 1.

⁷ Vgl. Steinmetz/Vedder (2007), S. 13.

⁸ Vgl. Zeiß (2007), S. 245 f.

⁹ Zeiß (2007), S. 247, in Anlehnung an Kossek/Lobel (1996), S. 3.

¹⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

¹¹ Vgl. Thomas/Ely (1996), S. 79 ff.

¹² Vgl. Sepehri (2002), S. 231.

¹³ Vgl. Cox/Blake (1991a), S. 45 ff.

¹⁴ Pons Großwörterbuch Englisch-Deutsch (2002), S. 239.

¹⁵ Langenscheids Großwörterbuch Englisch (2001), S. 343.

¹⁶ Vedder (2006), S. 27.

¹⁷ Sepehri (2002), S. 81, zitiert nach Emmerich/Krell (1999), S. 371.

¹⁸ Sepehri (2002), S. 81, zitiert nach Emmerich/Krell (1999), S. 371.

¹⁹ Sepehri (2002), S. 83, in Anlehnung an Loden/Rosener (1991), S. 28 ff.

²⁰ Vgl. Sepehri (2002), S. 86, in Anlehnung an Fine (1996), S. 485 ff.

²¹ Vgl. Sepehri (2002), S. 84.

²² Vgl. Loden/Rosener (1991), S. 5.

²³ Vgl. Aretz/Hansen (2002), S. 48.

²⁴ Vgl. Wagner/Sepehri (1999), S. 18

²⁵ Vgl. Wagner/Sepehri (2000), S. 456.

²⁶ Quelle: Watrinet (2007), S. 13, in Anlehnung an Milliken/Martins (1996), S. 402 ff.

²⁷ Vgl. Milliken/Martins (1996), S. 402-433.

²⁸ Zeiß (2007), S. 27, in Anlehnung an Loden/Rosener (1991), S. 18.

²⁹ Zeiß (2007), S. 29, in Anlehnung an Loden/Rosener (1991), S. 20 f.

³⁰ Quelle: Eigene Darstellung.

³¹ Vgl. Gardenswartz/Rowe (1998).

³² Quelle: Zeiß (2007), S. 29, in Anlehnung an Gardenswartz/Rowe (1998), S. 25.

³³ Vgl. Zeiß (2007), S. 34 ff.

³⁴ Vgl. http://www.univie.ac.at/diversity/php/dimensionen.html, 07.06.2008.

³⁵ Vgl. Gardenswartz/Rowe (1998), S. 27.

³⁶ Thomas (1991), S. 10.

³⁷ Quelle: http://www.christina-schenk.de/politik/diversity-management/diversity-wiesbaden-03.pdf, S. 3, 08.06.2008, in Anlehnung an Thomas (2001), S. 40.

³⁸ Thomas (2001), S. 40.

³⁹ Thomas (1996), S. 246.

⁴⁰ Thomas (1996), S. 246.

⁴¹ Thomas (1996), S. 246.

⁴² Koall/Bruchhagen (2005), S. 17.

⁴³ Vgl. Vedder (2006), S. 30.

⁴⁴ Vgl. Vedder (2006), S. 31.

⁴⁵ Vgl. http://lexikon.meyers.de/meyers/Affirmative_Action, 05.06.2008.

⁴⁶ Vedder (2006), S. 31.

⁴⁷ Sepehri (2002), S. 93.

⁴⁸ Vgl. Koall/Bruchhagen (2005), S. 17.

⁴⁹ Vgl. Thomas (1996), S. 245 f.

⁵⁰ Vgl. Haselier/Thiel (2005), S. 12.

⁵¹ Vgl. Sepehri (2002), S. 77.

⁵² Emmerich/Krell (1998), S. 371.

⁵³ Watrinet (2007), S. 14, in Anlehnung an Cox (1993).

⁵⁴ Vgl. Vedder (2003), S. 19 f.

⁵⁵ Vgl. Watrinet (2007), S. 14.

⁵⁶ Quelle: Überacker (2004), S. 11.

⁵⁷ Vgl. Zeiß (2007), S. 248 ff.