Corporate Governance als Grundlage zur Steuerung von Unternehmensnetzwerken


Seminararbeit, 2010

31 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffliche Bestimmungen
2.1 Corporate Governance
2.2 Unternehmensnetzwerke

3. Steuerung von Unternehmensnetzwerken
3.1 Definition des Begriffs "Steuerung"
3.2 Corporate Governance als Grundlage der Steuerung
3.3 Besonderheiten in Unternehmensnetzwerken

4. Vortrauen als Grundlage fürCorporate Governance in Untenehmensnetzwerken..
4.1 Vertrauen als Voraussetzung und Erfolgsfaktor
4.2 Die Rolle von Vertrauen für die Führungsfunktion
4.3 Die Rolle von Vertrauen für die Kontrollfunktion
4.4 Die Rolle von Vertrauen für die Informationsfunktion

5. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1: Strukturen in Unterordnungs- und Gleichordnungskonzernen

Abbildung 3.1: Steuerungskreislauf

Abbildung 3.2: Informationsfunktion der Corporate Governance

Abbildung 3.3: Aufgaben im Rahmen der Corporate Governance von Vorstand und Aufsichtsrat

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.1: Zielsetzung

Tabelle 2.1: Arbeitsdefinition von Corporate Governance

Tabelle 2.2: Arbeitsdefinition von Unternehmensnetzwerken

Tabelle 3.1 : Arbeitsdefinition von Steuerung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Das Thema dervorliegenden Arbeit umfasst mit Unternehmensnetzwerken und Cor­porate Governance zwei sehr aktuelle Bereiche der wirtschafts- und sozialwissen­schaftlichen Diskussion. Darüber hinaus genießen beide Begriffe auch in der Praxis eine hohe Beachtung. Die Vernetzung von Unternehmen nimmt seit Jahren bestän­dig zu. Im Jahr 2002 schrieb Milberg, dass der Netzwerkansatz zukünftige Arbeitss­trukturen bestimmen würde (Milberg, 2002, S. 5). Dabei handelt es sich nicht etwa um ein neues Phänomen. In den 1980er Jahren fand bereits ein Wandel von voll in­tegrierten Unternehmen mit vielen Hierarchiestufen hin zu flexibleren, netzwerkarti­gen Strukturen statt (Miles/Snow, 1992, S. 1; Sydow, 2009, S. 225). Somit wurden Beziehungen zu anderen Unternehmen für den wirtschaftlichen Erfolg zunehmend wichtiger (Sydow, 1992, S. 1). Durch eine Reihe von Finanzskandalen bei namhaf­ten Firmen rückte das Thema Corporate Governance in den letzten Jahren wieder in die Diskussion über die Grundsätze guter Unternehmensführung (Hambrick et al., 2008, S. 381; Erfurt, 2004, S. 2 f.; Lessing, 2009, S. 1). Corporate Governance „be­zeichnet den rechtlichen und faktischen Ordnungsrahmen für die Leitung und Über­wachung eines Unternehmens“ (Werder, oJ), der im Gegensatz zur Unternehmens­verfassung die Umwelt des Unternehmens berücksichtigt.

Sowohl die Vernetzung wie auch die effektive Steuerung und Kontrolle von Unter­nehmen sind aktuelle und dynamische Themen und unterliegen einem kontinuierli­chen Wandel. Ebenso veränderlich wie die Begriffe selbst sind die interorganisatio- nalen Verbindungen zwischen Unternehmen. Vor diesem Hintergrund bekommt das Bestehen von Vertrauen zwischen den Unternehmen, die in einem Netzwerk zu­sammen arbeiten oder dies planen, eine immer wesentlichere Bedeutung. Um diese Entwicklung näher zu betrachten, verfolgt die Arbeit die folgenden Zielsetzung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1.1 Zielsetzung

Zunächst werden im zweiten Kapitel die Grundbegriffe „Corporate Governance“ und „Unternehmensnetzwerke“ erläutert und zu Arbeitsdefinitionen für die weiteren Aus­führungen verdichtet. Anschließend befasst sich Kapitel drei mit dem Ausdruck „Steuerung“. Dieser wird zunächst isoliert und danach in Verbindung mit Corporate

Governance betrachtet. Zum Abschluss des Kapitels werden Besonderheiten zu den erarbeiteten Erkenntnissen in Unternehmensnetzwerken herausgestellt. Das vierte Kapitel befasst sich dann mit dem Thema Vertrauen. Zunächst wird dabei die Rolle des Vertrauens als Voraussetzung und Erfolgsfaktor für eine erfolgreiche Zu­sammenarbeit in Unternehmensnetzwerken veranschaulicht, bevor dann die einzel­nen, im dritten Kapitel identifizierten, Steuerungsaufgaben unter dem Aspekt des Vertrauens betrachtet werden. Das abschließende fünfte Kapitel fasst die Erkennt­nisse zusammen. Darüber hinaus wird zur Umsetzung der Corporate Governance in der Praxis und zu den Ausführungen in den vorangegangenen Kapiteln kritisch Stel­lung genommen.

2. Begriffliche Bestimmungen

Im Folgenden werden die Begriffe „Corporate Governance“ und „Unternehmens­netzwerke“ erläutert. Keiner der beiden Ausdrücke wird in der Literatur einheitlich gehandhabt. Es existieren eine Vielzahl von Definitionen, die sich mitunter deutlich voneinander unterscheiden. Für die weiteren Ausführungen in den folgenden Kapi­teln dieser Arbeit ist es jedoch erforderlich ein einheitliches Verständnis beider Be­griffe zu Grunde zu legen.

Die beiden folgenden Unterkapitel geben einen Überblick über die bestehenden De­finitionen des jeweiligen Ausdrucks und erläutern, welches Verständnis für diese Ar­beit gewählt wurde und und aus welchem Grund.

2.1 Corporate Governance

Corporate Governance ist ein aktuelles und viel diskutiertes Thema, unter dem die „zahlreichen Aspekte von Kontrolle und Führung von Unternehmen [...] subsumiert“ (Erfurt, 2004, S. 42) werden. Eine direkte Übersetzung für diesen Begriff gibt es nicht (Rechkemmer, 2003, S. 3). „Corporate Governance behandelt [...] im Kern die normative Grundordnung der obersten Führungs- und Kontrollsysteme einer Organi­sation. Grundsätzliches Ziel dabei ist, den Unternehmenswert zu steigern und so die langfristige Überlebensfähigkeit der Organisation sicherzustellen.“ (Erfurt, 2004, S. 3). Gerade in den letzten Jahren rückte Corporate Governance international und na­tional in vielen verschiedenen Ländern in den Fokus wirtschaftlicher und wissen­schaftlicher Diskussionen (Maucher, 2002; Werder, 2008; Mason, O'Mahony, 2008). Trotz oder gerade wegen des großen Interesses an diesem Thema hat sich bisher kein einheitliches Begriffsverständnis herausbilden können (Erfurt, 2004, S 42). Hin­zu kommt, dass Corporate Governance in verschiedenen wissenschaftlichen Diszi­plinen behandelt wird, die im Einzelnen sehr heterogene Aspekte dieses Themas fo­kussieren (Erfurt, 2004, S. 42).

Im Wesentlichen gibt es zwei Formen der Auslegung von Corporate Governance. Die ursprüngliche, amerikanisch geprägte Variante ist enger gefasst und zielt auf das Verhältnis zwischen Unternehmensleitung (Management) und Eigentümern (Shareholdern) ab (Werder, 2008). Eine zentrale Problemstellung ist das so genann­te „Principal-Agent-Problem“, welches besagt, dass es Interessenskonflikte zwi­schen den Eigenkapitalgebern einer Unternehmung und dem Management geben kann, wenn letzteres sich opportun und vorrangig an eigenen Zielen ausgerichtet verhält. Das „Principal-Agent-Problem“ ist ein viel diskutiertes und umfangreiches Thema, das in dieser Arbeit nicht weiter verfolgt werden kann. An dieser Stelle sei daher nur auf Osterloh/Frey (2005) sowie auf Schredelseker (2002) und die dort an­gegebene Literaturverwiesen.

Die zweite Auslegung von Corporate Governance ist breiter angelegt und berück­sichtigt neben dem Management und den Eigentümern eines Unternehmens weitere „Betroffene (Stakeholder), wie Fremdkapitalgeber, Zulieferer, Mitarbeiter, Kunden, Gemeinden etc. und die damit verbundenen Konflikte“ (Rechkemmer, 2003, S. 3). Diese Form der Auslegung erfährt mittlerweile auch im angelsächsischen Raum zu­nehmende Beachtung.

Corporate Governance hatfürein Unternehmen intern und extern Bedeutung. Intern „geht es um die jeweiligen Rollen, Kompetenzen und Funktionsweisen sowie das Zusammenwirken der Unternehmensorgane wie Vorstand, Aufsichtsrat und Haupt­versammlung“ (Werder, 2008). Nach außen hin ist das Verhältnis der Unterneh­mensleitung zu den Teilhabern (enge Sicht) und den Stakeholdern (weite Sicht) ge­meint.

Im Rahmen der folgenden Ausführungen soll analysiert werden, wie Corporate Go­vernance die Steuerung von Unternehmensnetzwerken unterstützt. Dazu ist es er­forderlich, über die Grenzen der Unternehmung hinaus zu blicken und mindestens bestehende und zukünftige Netzwerkpartner zu berücksichtigen. Kooperationen können horizontal (mit Konkurrenten), vertikal (Zulieferer, Absatzmittler) und diago­nal (branchenfremde Partner) entstehen (Sell, 1995), so dass ist die Gruppe potenti­eller Netzwerkpartner sehr heterogen sein kann. Durch die stetig wachsende Be­deutung der weiten Sicht der Corporate Governance und dem direkten Bezug zu Netzwerken in den weiteren Ausführungen, wird in der vorliegenden Arbeit der wei­ten, d. h. Stakeholder einschließenden Sicht gefolgt.

Seit einigen Jahren veröffentlichen viele nationale und internationale Organisationen und auch Staaten Richtlinien, Empfehlungen und Kodizes zu Corporate Governance (Pohle/Werder, 2002, S.737). Bereits im Jahre 2002 gab es etwa 50 verschiedene veröffentlichte Kodizes (Maucher, 2002). Im gleichen Jahr wurde auch der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) von der eigens zu diesem Zweck im Jahre 2001 eingesetzten Regierungskommission vorgestellt (http://www.corporate-gover- nance-code.de/index.html). Es findet eine jährliche Überprüfung und ggf. eine Ak­tualisierung statt, um die Grundsätze des Kodex an die aktuelle rechtliche und wirt­schaftliche Lage anzupassen. Der DCGK ist im § 161 des Aktiengesetzbuches ver­ankert. Vorstand und Aufsichtsrat werden dazu verpflichtet, jährlich zu erklären, ob sie den Empfehlungen des Kodex entsprochen haben oder nicht. Bei Abweichungen vom Kodex sind die Gründe hierfür im Jahresbericht zu nennen. Als Grundlage für die weiteren Ausführungen wird der DCGK in der Fassung vom 26. Mai 2010 ver­wendet. Zur genauen Begriffsbestimmung soll hier die von Erfurt entwickelte Ar­beitsdefinition von Corporate Governance dienen :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.1 Arbeitsdefinition von Corporate Governance

Entscheidend für den Nutzen und den Erfolg dieser Definition ist, dass Kontrolle und Führung voneinander getrennt sind (Lessing, 2009). Diese Gewaltenteilung wird mit­unter als eines der wichtigsten Prinzipien der Corporate Governance gewertet (Wer­der, oJ).

2.2 Unternehmensnetzwerke

Unternehmensnetzwerke werden nicht nur mit verschiedenen Begrifflichkeiten (z. B. Netzwerk, Kooperation, Allianz) benannt sondern treten auch in sehr unterschiedli­chen Formen auf. Auf das Fehlen verbindlicher Abgrenzungen zwischen den einzel­nen Bezeichnungen und ein eindeutiges Verständnis der Ausdrücke wird in der Lite­ratur bereits seit vielen Jahren hingewiesen (Rief, 2008, S. 15). Umso wichtiger ist die Festlegung auf eine konkrete Definition für die vorliegende Arbeit.

Nach Sydow stellen Unternehmensnetzwerke „eine auf die Realisierung von Wett­bewerbsvorteilen zielende, polyzentrische, gleichwohl von einer oder mehrerer Un­ternehmungen strategisch geführte Organisationsform ökonomischer Aktivitäten zwischen Markt und Hierarchie dar, die sich durch komplex reziproke, eher koopera­tive denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbststän­digen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhängigen (Netzwerk-) Unternehmungen aus­zeichnet.“ (Sydow, 1992, S. 315).

Milberg bezeichnet netzwerkartige Arbeitsstrukturen als zukunftsweisend und sagt: „Das bessere Zusammenwirken von Mensch, Technik und Organisation in Netzwer­ken muss immer mehr in den Mittelpunkt erfolgreicher Unternehmenspolitik rücken“ (Milberg, 2002, S. 5). In der Praxis existieren Netzwerkbeziehungen zwischen Un­ternehmen, die lediglich bestimmte Teilbereiche umfassen (z. B. gemeinsame Mar­ketingaktivitäten oder Forschung) oder auch solche, bei denen jedes beteiligte Un­ternehmen so weit spezialisiert ist, dass es nur einen oder wenige Schritte einer Wertschöpfungskette abdeckt. Erstere werden als horizontal, letztere als vertikal be­zeichnet (Sell, 1995, S. 83). Sell identifiziert darüber hinaus den diagonalen Netz­werktyp, bei dem Kooperationen zwischen Unternehmen vollkommen unterschiedli­cher Branchen bestehen. Er bezeichnet diese Form als „Strategische Allianz“. Un­abhängig von der Form dienen Netzwerke immer dem Zweck, Aufgaben besser zu lösen als dies durch Kauf am Markt oder eigene Produktion möglich ist (Sell, 1995, S. 82).

Hippe unterscheidet zudem „Unternehmensnetzwerke“ und „strategische Unterneh­mensnetzwerke“. Das Unterscheidungsmerkmal strategischer Unternehmensnetz­werke ist dabei das Vorhandensein eines so genannten fokalen Unternehmens, wel­ches das Netzwerk steuert (Hippe, 1996, S. 26). Für diese Arbeit wird dieser Unter­scheidung nicht gefolgt. Da der Eintritt eines Unternehmens in ein Netzwerk eine umfangreiche und in der Regel mittel- bis langfristige Entscheidung darstellt, kann davon ausgegangen werden, dass die Teilnahme eines Unternehmens an einem Netzwerk immer auch einen strategischen Charakter hat und in sofern die Bezeich­nung von Hippe unscharf ist. Netzwerke mit und ohne fokalem Unternehmen wer­den allerdings sehr wohl unterschieden. Diese werden, der Terminologie von Wer­der folgend, als Unterordnungskonzern (mit fokalem Unternehmen) und als Gleich­ordnungskonzern (ohne ein fokales Unternehmen und geringerer praktischer Be­deutung) bezeichnet (Werder, 1995, S. 149). Abbildung 2.1 verdeutlicht beide Struk­turen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1 Strukturen in Unterordnungs- und Gleichordnungskonzernen

In der Abbildung ist zu erkennen, dass im Unterordnungskonzern mehrere Ebenen bestehen können, d. h. ein untergeordnetes Unternehmen kann gleichzeitig einem oder mehreren Unternehmen übergeordnet sein. Entscheidend ist, dass an der Spit­ze des Konzerns ein Unternehmen eine einheitliche Leitung über die untergeordne­ten Unternehmen ausübt. Im Gleichordnungskonzern hingegen gibt es keine Hierar­chie zwischen den Unternehmen. Diese Arbeit beschränkt sich auf den Unterord­nungskonzern, da dieser für die Praxis eine höhere Relevanz hat. Diese Organisati­onsform sagt noch nichts über die exakte Verteilung von Kompetenzen im Konzern aus. Personelle Verflechtung zwischen den Unternehmen können auftreten und werden zur besonders engen Verzahnung im Konzern eingesetzt (Werder, 1995). Des Weiteren entstehen soziale Netzwerke, die den Informationsaustausch und die Koordination verbessern (Erfurt, 2004, S. 70). Neben personellen sind auch finanzi­elle Verflechtungen zwischen den Unternehmen möglich.

Zuletzt soll auf eine weitere Sonderform von Unternehmensnetzwerken eingegan­gen werden. Sydow erwähnt in der oben zitierten Definition die rechtliche Selbst­ständigkeit der Netzwerkpartner. Diese ist bei sogenannten internen Netzwerken nicht gegeben. Dabei werden Unternehmen in Teilbereiche aufgespalten, die in Form eines Marktes organisiert sind. Das bedeutet z. B., dass Waren und Dienst­leistungen zu Marktpreisen zwischen den Unternehmensteilen ausgetauscht werden (Miles/Snow, 1992, S. 65). Für die weiteren Kapitel wird die interne Netzwerkform nicht weiter beachtet.

Im folgenden wird für Unternehmensnetzwerke die folgende, in Anlehnung an die Arbeitsdefinition von Erfurt (Erfurt, 2004, S. 66) entwickelte, Definition verwendet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.2 Arbeitsdefinition von Unternehmensnetzwerken

3. Steuerung von Unternehmensnetzwerken

Nachdem im vorangegangenen Kapitel die Begriffe „Corporate Governance“ und „Unternehmensnetzwerke“ für die weiteren Ausführungen definiert wurden, beschäf­tigt sich dieser Abschnitt mit d]er Bedeutung von Steuerung. Dieser Ausdruck ist ebenfalls homonym und macht eine Klarstellung, welches Verständnis hier zugrun­de gelegt wird, erforderlich. Mit dieser Aufgabe beschäftigt sich das erste Unterkapi­tel. Anschließend werden Corporate Governance und Steuerung gemeinsam be­trachtet, um Schnittmengen der beiden Begriffe ausfindig zu machen. Im letzten Ab­schnitt dieses Kapitels werden die Erkenntnisse in Beziehung zu Unternehmens­netzwerken gesetzt.

3.1 Definition des Begriffs „Steuerung"

In der Betriebswirtschaftslehre ist der Begriff Steuerung mehrfach belegt. Die klassi­sche Bedeutung entspricht dabei sicherlich weitgehend dem Controlling, bei dem es um die Schaffung von Transparenz durch das Erheben und Auswerten von Unter­nehmensdaten geht (Kück, 2009, S. 11).

In dieser Arbeit wird Steuerung im Kontext der in Kapitel 2 erarbeiteten Definition von Corporate Governance beleuchtet. Der Fokus liegt also auf dispositiven, das Unternehmen als Ganzes beeinflussenden Tätigkeiten. Daher werden nun die Auf­gaben identifiziert, die für das hier benötigte Verständnis von Steuerung konstitutiv sind.

Nach Wollny ist Steuerung ein Prozess, bestehend aus „Zielfindung, (Maßnahmen-) Planung, Plan-Ist-Vergleich und Abweichungsanalyse" (Wollny, 1995, S. 319).

[...]

Ende der Leseprobe aus 31 Seiten

Details

Titel
Corporate Governance als Grundlage zur Steuerung von Unternehmensnetzwerken
Hochschule
FernUniversität Hagen  (Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Informationsmanagement)
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
31
Katalognummer
V174256
ISBN (eBook)
9783640946617
ISBN (Buch)
9783640947362
Dateigröße
591 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Corporate Governance, Netzwerke, Unternehmenssteuerung
Arbeit zitieren
Stefan von der Stück (Autor:in), 2010, Corporate Governance als Grundlage zur Steuerung von Unternehmensnetzwerken, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/174256

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