Employer Branding. Aufbau einer Arbeitgebermarke als Profit Impact

Inhaltsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Unternehmen
2.2 Mitarbeiter/ Personal
2.3 Personalmarketing
2.4 Employer Branding
2.5 Profit Impact/ Erfolgsfaktor
2.6 Zusammenfassung

3 Aufbau einer Arbeitgebermarke als Profit Impact
3.1 Entwicklung des Arbeitsmarktes in Deutschland und daraus resultierende Auswirkungen auf Unternehmen
3.1.1 Demographischer Wandel
3.1.2 Personalbedarf/ -engpässe
3.1.3 Konkurrenzkampf der Unternehmen
3.1.4 Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft
3.1.5 Handlungsbedarf für Employer Branding
3.2 Funktionen von Marken
3.2.1 Funktionen von Employer Branding aus Arbeitgebersicht
3.2.2 Funktionen von Employer Branding aus Arbeitnehmersicht
3.3 Voraussetzungen für Employer Branding
3.4 Planung des Employer Branding
3.4.1 Situationsanalyse
3.4.1.1 Unternehmensanalyse
3.4.1.2 Zielgruppenanalyse
3.4.2 Festlegung der Ziele
3.4.3 Positionierung der Arbeitgebermarke
3.5 Umsetzung/ Gestaltung des Employer Branding
3.5.1 Leistungspolitik
3.5.2 Kommunikationspolitik
3.5.3 Integration der Kommunikationsaktivitäten
3.6 Controlling des Employer Branding

4 Praxisfall Expoduke GmbH: Exemplarisches Konzept zum Aufbau einer Arbeitgebermarke einer Messegesellschaft
4.1 Planung
4.1.1 Situationsanalyse
4.1.1.1 Unternehmensanalyse
4.1.1.2 Zielgruppenanalyse
4.1.2 Festlegung der Ziele
4.1.3 Positionierung der Arbeitgebermarke
4.2 Umsetzung der Arbeitgebermarke bei der Expoduke
4.2.1 Leistungspolitische Maßnahmen
4.2.2 Kommunikationspolitische Maßnahmen
4.2.3 Integration der Kommunikationsmaßnahmen
4.3 Controlling

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Entwicklung der Bevölkerungszahl in Deutschland

Darstellung 2: Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials bis 2050

Darstellung 3: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren in Deutschland

Darstellung 4: Funktionen eines Employer Brand

Darstellung 5: Funktionen eines Employer Brand aus Arbeitgebersicht

Darstellung 6: Voraussetzungen für Employer Branding

Darstellung 7: SWOT-Analyse

Darstellung 8: Markenpolitische Zieltypen des Employer Branding

Darstellung 9: Strategisches Dreieck zur Markenpositionierung

Darstellung 10: Rational/ kognitive Positionierungsfelder u. Nutzenelemente

Darstellung 11: Emotional/ affektive Positionierungsfelder Employer Brand

Darstellung 12: Hygienefaktoren und Motivatoren für Employer Branding

Darstellung 13: Paradigma der Kommunikation

Darstellung 14: Merkmale und Vorteile der Arten von Kommunikationsinstrumenten

Darstellung 15: Mögliche Kommunikationsinstrumente für Employer Branding

Darstellung 16: Exemplarische Gestaltung einer Brand Scorecard

Darstellung 17: SWOT-Analyse Expoduke GmbH

Darstellung 18: Brand Scorecard der Expoduke GmbH

Darstellung 18: Brand Scorecard der Expoduke GmbH

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Bedingt durch die Finanzkrise und die daraus resultierende Weltwirtschaftskrise im Jahr 2008/ 2009 ist sowohl weltweit als auch in Deutschland die Zahl der Arbeitslosen stark angestiegen.^[1] Hieraus resultiert die Vermutung, dass es für Unternehmen leicht geworden ist, genügend Arbeitnehmer^[2] am Arbeitsmarkt zu finden. Dass dies gerade im Bereich der gut ausgebildeten Fach- und Führungskräfte jedoch nicht der Fall ist, zeigen Studien, nach denen eine Vielzahl von Unternehmen angeben, dass sie Schwierigkeiten haben, offene Stellen zu besetzen.^[3]

Dies stellt für die betroffenen Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbs­nachteil dar, denn in Wissenschaft und Praxis hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens zu einem erheblichen Anteil von dessen Mitarbeitern abhängt.^[4]

Aufgrund des demographischen Wandels und des damit verbundenen Rückgangs an Erwerbstätigen wird es zukünftig zu einem Konkurrenzkampf der Unternehmen um geeignete Mitarbeiter kommen. Somit wird es erforderlich, ein möglichst attraktives Image als Arbeitgeber in den Köpfen der Bewerber zu haben.

Aus dieser Erkenntnis heraus haben Unternehmen damit begonnen, aktiv in die Steuerung ihres Images einzugreifen, indem sie Ansätze der absatzorientierten Markenführung auf das Personalmanagement übertrugen. Diese Bildung einer Arbeitgebermarke wird seit etwa 10 Jahren unter dem Schlagwort „Employer Branding“ in der Literatur thematisiert.

Vorliegende Arbeit behandelt den Aufbau einer Arbeitgebermarke am Beispiel einer Messegesellschaft. Das Ziel der Arbeit ist es, die für den Aufbau einer Arbeitgeber­marke wichtigen Voraussetzungen sowie die einzelnen Phasen des Branding­Prozesses zunächst theoretisch auszuarbeiten, um auf dieser Grundlage anschließend ein praktisches Konzept zu erstellen. Dies soll insbesondere Messegesellschaften eine Orientierung bieten. Hierbei geht der Autor vor allem auf die Mitarbeitergewinnung und -bindung und somit auf potentielle und aktuelle Mitarbeiter ein. Eine Berücksichtigung von ehemaligen Mitarbeitern erfolgt nicht, da nach Meinung des Autors diese erst Betrachtung finden können, wenn die Arbeitgebermarke bereits existiert. Zudem ist die Identifizierung aktueller Mitarbeiter mit dem Unternehmen ein wesentlicher Bestandteil des Employer Branding-Prozesses. Kann dies erreicht werden, so sollten sich auch ehemalige Mitarbeiter noch mit dem Unternehmen verbunden fühlen.

Außerdem wird der Autor die Einbettung des Employer Brand in die ganzheitliche Markenführung eines Unternehmens und den daraus resultierenden Abstimmungsbedarf zwischen den Marken nur am Rande behandeln. Die inner­betriebliche Markenkoordination beruht auf strategischen Entscheidungen der Markenarchitektur eines Unternehmens und erweist sich als sehr komplex. Da vorliegende Arbeit jedoch den Aufbau einer Arbeitgebermarke - und nicht die ganzheitliche Markenführung eines Unternehmens - zum Thema hat, wird auf die Einbettung und Koordination nur dort eingegangen werden, wo es zwingend notwendig ist.

Zunächst wird der Autor in Kapitel 2 die relevanten begrifflichen Abgrenzungen vor­nehmen, um den Untersuchungsgegenstand der Arbeit zu konkretisieren.

Darauf folgt in Kapitel 3 eine Einschätzung der derzeitigen Verhältnisse am Arbeitsmarkt sowie der zu erwartenden Entwicklung, um den Handlungsbedarf für den Aufbau einer Arbeitgebermarke zu erläutern. Nachdem die Funktionen einer Arbeitgebermarke sowie die unternehmensintern notwendigen Voraussetzungen dargestellt werden, schließt sich zunächst eine allgemeine Ausarbeitung der erforderlichen Schritte innerhalb der Planung, Umsetzung und Kontrolle eines Employer Branding-Prozesses an.

In Kapitel 4 wird darauf aufbauend ein exemplarisches Konzept zum Aufbau einer Arbeitgebermarke für eine Messegesellschaft erstellt.

Die Arbeit endet mit einem Fazit in Kapitel 5.

2 Theoretische Grundlagen

Die vorliegende Arbeit untersucht den Aufbau einer Arbeitgebermarke am Beispiel einer Messegesellschaft. Um dies in den folgenden Kapiteln leisten zu können, ist es notwendig, einige begriffliche Definitionen vorzunehmen.

2.1 Unternehmen

Zunächst soll in diesem Kapitel geprüft werden, ob eine Messegesellschaft als Dienstleistungsunternehmen angesehen werden kann. Dazu wird im ersten Schritt der Begriff Unternehmen definiert. Anschließend wird eine Eingrenzung zu Dienst­leistungen vorgenommen.

In der gängigen Literatur sind sowohl die Begriffe des Unternehmens bzw. der Unternehmung und des Betriebes als auch ihre Beziehung zueinander weder eindeutig noch einheitlich definiert.^[5] Je nach Interpretation, Auslegung und Auffassung des jeweiligen Autors finden verschiedene Faktoren und Prinzipien Eingang in die begriffliche Definition.^[6] Für die vorliegende Arbeit orientiert sich der Autor an den Ausführungen von Korndörfer und Stocker und definiert den Begriff „Unternehmen“ wie folgt:

Ein Unternehmen ist ein Wirtschaftsbetrieb, der Produktionsfaktoren nachfragt und diese kombiniert, um hieraus Leistungen (Güter oder Dienstleistungen) zu produzieren und anzubieten. Hierbei versucht das Unternehmen unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips^[7], Gewinne zu erzielen.^[8]

Auch für den Begriff der Dienstleistung liegt bedingt durch die Heterogenität des Dienstleistungssektors in der Literatur keine eindeutige Definition vor^[9], vielmehr existieren verschiedene Auffassungen und Definitionsansätze.^[10]

Nach Meffert/ Bruhn wird eine Dienstleistung unter Zuhilfenahme verschiedener Ansätze folgendermaßen definiert:

„Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung (z. B. Versicherungsleistungen) und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten (z. B. Friseurleistungen) verbunden sind (Potenzial­orientierung). Interne (z. B. Geschäftsräume, Personal, Ausstattung) und externe Faktoren (also solche, die nicht im Einflussbereich des Dienst­leisters liegen) werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungs­anbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen (z. B. Kunden) und deren Objekten (z. B. Auto des Kunden) nutzenstiftende Wirkungen (z. B. Inspektion beim Auto) zu erzielen (Ergebnisorientierung). “^[11]

Unter Zuhilfenahme des Definitionsansatzes über konstitutive Merkmale^[12] von Burr/ Stephan werden noch weitere Merkmale einer Dienstleistung hinzugefügt. Nach Ansicht des Autors sind hier vor allem die Immaterialität und die Nichtlagerbarkeit einer Dienstleistung von Bedeutung. Burr/ Stephan zählen des Weiteren noch die Integration eines externen Faktors und das uno-actu Prinzip^[13] hinzu.^[14] Der Autor verzichtet auf das Hinzuziehen diese beiden Faktoren, da Ersterer bereits in der Definition von Meffert, Bruhn zum Tragen kommt und Letzterer nach Meinung des Autors eine Redundanz der Nichtlagerbarkeit (da diese schon impliziert, dass Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung zum gleichen Zeitpunkt stattfinden müssen) darstellt.

Der Autor definiert Dienstleistungen auf folgende Art:

Dienstleistungen sind immaterielle und nicht lagerbare Leistungen, die durch Bereitstellung oder Leistungserbringung an einem externen Faktor (Mensch oder Objekt) erfolgen, um Nutzen zu stiften.

Somit kann ein Dienstleistungsunternehmen als ein Wirtschaftsbetrieb bezeichnet werden, der Produktionsfaktoren nachfragt und diese kombiniert, um hieraus immaterielle und nicht lagerbare Leistungen zu erstellen. Diese werden möglichst gewinnbringend an einem externen Faktor erbracht, um für diesen Nutzen zu stiften.

2.2 Mitarbeiter/ Personal

Der Aufbau einer Arbeitgebermarke hat zum Ziel, das Unternehmen für potentielle und aktuelle Mitarbeiter attraktiv zu machen. ^[21] Nachdem der Begriff des Unternehmens im vorigen Kapitel bestimmt wurde, wird nun eine Definition des Begriffs „Mitarbeiter“ vorgenommen. Anschließend wird der Autor eine Differenzierung zu jener Gruppe von Mitarbeitern vornehmen, die mit der Arbeitgebermarke (engl. Employer Brand) beworben werden sollen.

Grundsätzlich lassen sich Mitarbeiter als Personal bezeichnen. Nach Hilb kann als Personal „das gesamte Humanpotential eines produktiven Systems (einschließlich der Mitglieder der Unternehmensführung)“^[21] angesehen werden. Ganz ähnlich sieht dies auch Wohlgemuth, der Personal als „die Gesamtheit menschlicher Arbeitskraft ... aus der eine Unternehmung besteht“^[21] bezeichnet. Zu Personal können folglich alle Personen gezählt werden, welche für ein gewisses Unternehmen arbeiten.^[21]

Für den Aufbau einer Arbeitgebermarke sind allerdings nicht alle Mitarbeiter gleich interessant. Es lässt sich leicht nachvollziehen, dass es für ein Unternehmen um ein Vielfaches einfacher ist, am Arbeitsmarkt einen geeigneten Kandidaten für zum Beispiel eine Reinigungs- oder eine Pförtnerstelle zu finden, als dies für eine Führungs­position im Unternehmen der Fall ist. Dies erklärt sich schon alleine aus den Anforderungen und Qualifikationen für die jeweilig zu besetzende Stelle vorausgesetzt werden.

Als Adressaten für den Aufbau einer Arbeitgebermarke stehen somit gut ausgebildete und qualifizierte Fach- und Führungskräfte im Vordergrund, da sie nur schwer zu beschaffen sind.^[21] In der Literatur finden sich verschiedene Auffassungen für den Begriff einer Führungskraft, bzw. durch welche Merkmale sich diese auszeichnet.^[21] Da nach Ansicht einiger Autoren für eine Führungskraft die Übernahme von Personal­verantwortung als Merkmal gilt, ^[21] der Autor aber ebenfalls Fachkräfte mit hoher Spezialqualifikation mit einbeziehen möchte, wählt er in diesem Zusammenhang den Terminus „Fach- und Führungskraft“. Hiermit sind in Anlehnung an Steinmetz all jene Mitarbeiter gemeint, welche auf den Unternehmenserfolg einen entscheidenden Einfluss haben.^[22]

Spricht der Autor im Folgenden dieser Arbeit von Mitarbeitern, so sind hierunter Fach- und Führungskräfte mit genannter erfolgsstiftender Eigenschaft zu verstehen.

Beim Fach- und Führungskräftenachwuchs ist in diesem Zusammenhang oft die Rede von so genannten High Potentials. Als High Potentials werden Nachwuchskräfte bezeichnet, welche durch hohe fachliche Qualifikation, soziale Kompetenzen und besonderes Engagement über das Potential verfügen, überdurchschnittliche und außergewöhnliche Leistungsergebnisse zu erbringen und darüber hinaus weiteres Entwicklungspotential aufweisen.^[23] Hierdurch qualifizieren sie sich mittel- oder langfristig Führungspositionen im Unternehmen zu besetzen.

2.3 Personalmarketing

Im Folgenden wird der Autor kurz den Begriff des Personalmarketing definieren und seine Funktionen darstellen.

Der Begriff des Personalmarketing in der wissenschaftlichen Betrachtung reicht bis in die 1970er bzw. 1960 Jahre zurück und wird seitdem rege diskutiert.^[24] So gab und gibt es in der Literatur auch immer wieder Kritik an der Wortverknüpfung „Personalmarketing“.^[25] Auf die einzelnen Kritikpunkte wird der Autor nicht näher eingehen. Eine gruppierte Auflistung hierzu findet sich bei Wöhr.^[26]

Stattdessen wird der Autor zunächst eine Definition des Wortes Marketing heranziehen und diese anschließend auf das Personalmarketing übertragen.

Der Grundgedanke des Marketings ist die konsequente Ausrichtung des gesamten Unternehmens an den Bedürfnissen des Marktes.^[27]

Eine sowohl gängige als auch aktuelle Definition von Marketing liefert Bruhn:

„Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmens­ziele zu erreichen.^[28]

Eine etwas weiter gefasste Definition findet sich bei Bröckermann/ Pepels, welche Marketing bezeichnen als

„...die Planung, Organisation, Umsetzung und Kontrolle aller

Unternehmensaktivitäten mit der Absicht der Erreichung vorökonomischer und ökonomischer Vorgaben bei ausgewählten Zielgruppen durch Aufbau, Unterhalt, Ausbau und Wiederaufbau von Austauschbeziehungen mit jeweils relevanten Anspruchsgruppen im Umfeld. “^[29]

Wie die Wortverknüpfung schon impliziert, stellt Personalmarketing die Adaption des ursprünglich auf den Absatzsatzmarkt ausgerichteten Marketinggedankens auf das Personalmanagement dar. Demnach werden alle für das Absatzmarketing verwendeten Strategien auch für das Personalmanagement verwendet. Ein besonderer Fokus liegt hierbei auf der Personalbeschaffung und -bindung. Während beim klassischen Marketing der Kunde im Vordergrund steht, sind dies im Personal­marketing die potentiellen und vorhandenen Mitarbeiter.^[30] Anstelle einer Orientierung am Absatzmarkt erfolgt beim Personalmarketing die Orientierung am Arbeitsmarkt. Während das absatzorientierte Marketing die Vermarktung von Produkten oder Dienstleistungen zum Ziel hat, ist dies beim Personalmarketing die langfristige Versorgung des Unternehmens mit Personal durch die Vermarktung und Stärkung der Attraktivität angebotener Arbeitsplätze.^[31]

Extrahiert man die wesentlichen Elemente des Marketings und überträgt diese auf das Personalmanagement, so lässt sich Personalmarketing als zielgerichtetes Management bezeichnen, welches sich an potentielle und vorhandene Mitarbeiter richtet und die Pflege der Beziehungen zu diesen beinhaltet.

Ziel des Personalmarketing ist folglich die „Schaffung von günstigen Voraussetzungen zur Erhöhung der Attraktivität eines Arbeitgebers auf dem internen und externen Arbeitsmarkt.“^[32]

Hierbei zeigt sich, dass Personalmarketing nicht ausschließlich die Gewinnung potentieller Mitarbeiter - also die Personalbeschaffung - zum Ziel hat, sondern sich auch mit der Pflege der Beziehung der bereits im Unternehmen vorhandenen - der Personalbindung - beschäftigt.^[33] Personalmarketing lässt sich folglich in externes und internes Personalmarketing gliedern.^[34]

2.4 Employer Branding

Der Begriff Employer Brand bzw. Arbeitgebermarke ist ein relativ neues Konstrukt, welches seit Ende der Neunziger Jahre des letzten Jahrhunderts vermehrt Aufmerksamkeit und Erwähnung in Literatur und Praxis findet. Maßgeblich geprägt wurde der Begriff durch Ambler und Barrow, welche 1996 erstmals die Ansätze der Markenführung^[35] auf das Personalmanagement übertrugen.^[36]

Zum Verständnis des Terminus Employer Branding wird der Autor zunächst die Begriffsdefinition einer Marke vornehmen, um sich in einem zweiten Schritt einer Definition des Employer Brand bzw. der Arbeitgebermarke zu widmen. Hieraus folgt dann die Definition von Employer Branding. Abschließend nimmt der Autor noch eine Differenzierung zu dem bereits in Kapitel 2.3 behandelten Personalmarketing vor.

Weder in der Wissenschaft noch in der Praxis findet sich eine einheitliche Definition des Begriffes einer Marke.^[37] Vielmehr existiert eine Vielzahl von verschiedenen Auffassungen, was unter einer Marke zu verstehen ist.^[38] Je nach Forschungsrichtung und Zeitpunkt der Betrachtung reicht das Markenverständnis von einem gekenn­zeichneten, also „markierten“ (engl. branded) Produkt über die Gesichtspunkte des gesetzlichen Schutzes im Sinne des Markenschutzrechts bis hin zu verschiedenen instrumentellen, wirkungs-, funktions-, verhaltens- und identitätsorientierten

Ansätzen.^[39] Eine etwas ausführlichere und dennoch begrenzte Auflistung unterschiedlicher Definitionen von den Anfängen in den 1930er Jahren (Domizlaff) bis heute findet sich bei Meffert/ Burmann/ Koers.

Da für vorliegende Arbeit weder die gesetzlichen Bestimmungen von Bedeutung noch die bloße Markierung eines Produktes oder einer Dienstleistung ausreichend sind, orientiert sich der Autor am identitätsorientierten bzw. identitätsbasierten^[40] Ansatz von Burmann/ Blinda/ Nitschke, wonach eine Marke definiert ist als „ein Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen ... , die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen nachhaltig differenziert“^[41]

Die Fokussierung auf den identitätsorientierten Ansatz des Markenbegriffes wird auch von Meffert, Burmann, Kirchgeorg gestützt, welche diesen nach aktuellsten Erkenntnissen als vielversprechendsten Ansatz bezeichnen und welcher den „State of the Art“ der Markenführung darstellt.^[42] Der Autor wählt ihn auch deshalb, da der identitätsorientierte Markenführungsansatz der in Wissenschaft und Praxis führende Ansatz des Corporate Branding^[43] ist.^[44] Den Zusammenhang zwischen Corporate Branding und Employer Branding stellt der Autor später in diesem Kapitel her.

Beim identitätsorientierten Ansatz der Markenführung wird die Ausrichtung auf die Wahrnehmung der Marke beim Nachfrager (Outside-in Perspektive) um die Analyse des Selbstbildes der Marke aus Sicht interner Zielgruppen des Unternehmens, welches die Marke trägt, erweitert (Inside-out Perspektive).^[45]

Für den Transfer hin zu einer Arbeitgebermarke ist es sinnvoll, zusätzlich den wirkungsorientierten Markenansatz in die Betrachtung mit einzubeziehen. So lässt sich unter einer Marke auch „ein in der Psyche des Konsumenten und sonstiger Bezugsgruppen fest verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt oder einer Dienstleistung.“^[46] verstehen.

Nun lässt sich der Übergang von einer Marke zu einer Arbeitgebermarke herstellen. Analog zur Markendefinition kann man unter einer Arbeitgebermarke „ein Arbeitgeber­Nutzenbündel mit spezifischen Merkmalen, die dafür sorgen, dass sich dieses Nutzenbündel gegenüber anderen Nutzenbündeln, welche dieselben Basisbedürfnisse erfüllen, aus Sicht relevanter Zielgruppen am Arbeitsmarkt nachhaltig differenziert“^[47] verstehen.

Auf den genannten Definitionen aufbauend definiert der Autor eine Arbeitgebermarke für die vorliegende Arbeit wie folgt:

Eine Arbeitgebermarke ist das in der Psyche von potentiellen und aktuellen (sowie ehemaligen) Mitarbeitern fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber, welches sich durch spezielle Eigenschaften bzw. spezifische Merkmale von dem anderer Unternehmen am Arbeitsmarkt differenziert.

Unter Employer Branding ist der Aufbau der eben definierten Arbeitgebermarke zu verstehen,^[48] welcher „die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber^[49] umfasst. Employer Branding ist also der strategische Prozess zur Zielerreichung einer erfolgreichen Arbeitgebermarke, welcher die Planung, Um­setzung und Kontrolle aller Entscheidungen und Aktivitäten beinhaltet.^[50]

Vergleicht man diese Definition mit dem bereits in Kapitel 2.3 behandelten Thema Personalmarketing, so lassen sich leicht Parallelen feststellen. Allerdings ist es wichtig eine Abgrenzung zwischen den beiden Begriffen zu vollziehen. Während beim Personalmarketing einzelne personalpolitische Maßnahmen, zum Beispiel zur Mitarbeitergewinnung oder -bindung, im Vordergrund stehen, welche nicht zwangsläufig aufeinander abgestimmt sind, so folgt das Employer Branding einer übergeordneten Strategie. Es beinhaltet den erwähnten strategischen Prozess, der notwendig ist, um eine Arbeitgebermarke aufzubauen und zu führen.^[51] Von Employer Branding wird folglich dann gesprochen, wenn alle Einzelmaßnahmen strategisch geplant und sinnvoll aufeinander abgestimmt sind, so dass ein einheitliches und unverwechselbares Bild des Unternehmens als Arbeitgeber entsteht.^[52]

Ein weiterer Unterscheidungspunkt besteht darin, dass Employer Branding als Teil des Corporate Branding zu verstehen ist^[53] und sich folglich die Strategie des Employer Branding an der der Unternehmensmarke orientiert.^[54] Beim Personalmarketing ist dies nicht zwingend der Fall.

2.5 Profit Impact/ Erfolgsfaktor

Um entscheiden zu können, ob der Aufbau einer Arbeitgebermarke für ein Unternehmen tatsächlich als Profit Impact bzw. Erfolgsfaktor anzusehen ist, wird im Folgenden zunächst der Terminus Profit Impact/ Erfolgsfaktor definiert. Hierfür nimmt der Autor auch Bezug auf die PIMS-Studie (Profit Impact of Market Strategy).

In der Literatur finden sich zunächst sehr viele Synonyme für den Begriff des Erfolgsfaktors. So wird dieser je nach Autor auch als Wettbewerbsfaktor, Schlüsselfaktor oder -variable, Erfolgskomponente, -segment, -merkmal, -position oder -determinante bezeichnet.^[55]

Ähnlich groß ist die Vielzahl unterschiedlicher Definitionen des Begriffes „Erfolgsfaktor“. Klentner bezeichnet diese als Faktoren, durch welche der Unternehmenserfolg nachhaltig und längerfristig durch Schaffung von Wettbewerbsvorteilen erhöht werden kann.^[56] Nach Hoffmann sind dies Einflussfaktoren des Erfolges, welche zwar unter keinen Umständen vernachlässigt werden dürfen, hierbei allerdings nicht die Aufgabe haben Erfolgsunterschiede vollständig zu erklären.^[57] Als Konsens der Erfolgs­faktorenforschung lässt sich festhalten, „dass trotz der Mehrdimensionalität und Multikausalität des Unternehmenserfolges einige wenige Einflussfaktoren über den Erfolg und Misserfolg entscheiden.“^[58]

Ob ein Einflussfaktor Anteil am Erfolg hat, lässt sich mit folgender vereinfacht dargestellten Untersuchung überprüfen: Nimmt man eine vorgegebene Auswahl an Einflussfaktoren und verändert nur einen hiervon ceteris paribus, so gilt es zu überprüfen, ob sich am Erfolg etwas verändert hat. Ist die Auswirkung eine Positive, so kann dieser Einflussfaktor als Profit Impact bzw. Erfolgsfaktor angesehen werden.

Der Erforschung dieser Erfolgsfaktoren hat sich vor allem die PIMS Studie gewidmet. Die PIMS Studie wurde in den 1960er Jahren von General Electric Co. entworfen und in den frühen 1970er Jahren vom Management Science Institute der Harvard Business School weiterentwickelt. Seit 1975 wird die Forschung von dem hierfür gegründeten Strategic Planning Institute (SPI) betreut und fortgeführt.^[59] Gegenstand der Studie sind die Zusammenhänge zwischen Geschäftsaktivitäten und Geschäftserfolgen.^[60] Ein Ziel der Studie ist, den Einfluss der unterschiedlichsten Einflussgrößen auf den Unternehmenserfolg zu ermitteln. Dies geschieht über den Return on Invest^[61] (ROI) und den Cashflow^[62].^[63] Ein zweites Ziel besteht in der Untersuchung wie sich ROI und Cashflow bei Veränderung der Strategie verhalten.^[64] Inzwischen greift die branchen­übergreifende Studie auf Daten von über 3000 Unternehmen, vorwiegend aus den USA, Kanada und Westeuropa, zurück.^[65]

Im Rahmen dieser Arbeit soll nun geprüft werden, ob eine Arbeitgebermarke einen solchen Erfolgsfaktor darstellt. Vergleicht man die Aussage von Klenter, wonach ein Kriterium die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ist, mit der Definition einer Arbeitgebermarke aus Kapitel 2.4 der vorliegenden Arbeit, nach welcher die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen einen wesentlicher Faktor des Employer Branding darstellt, so lässt sich dies zumindest aus wissenschaftlicher Sicht bejahen. In der Praxis bleibt es für das jeweilige Unternehmen zu prüfen.

2.6 Zusammenfassung

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass Untersuchungsgegenstand vorliegender Arbeit Wirtschaftsbetriebe (im Folgenden Unternehmen genannt) des Dienstleistungssektors sind, welche durch spezielle, auf einander abgestimmte Maßnahmen im Sinne einer Employer Branding-Strategie versuchen, bestimmte, für den Erfolg des Unternehmens wichtige Mitarbeiter (Fach- und Führungskräfte) zu gewinnen oder zu binden. Der Aufbau einer Arbeitgebermarke dient dazu, der Zielgruppe ein bestimmtes Bild vom Unternehmen als Arbeitgeber zu vermitteln, mit dem Ziel, als attraktiver Arbeitgeber gesehen zu werden und sich von den konkurrierenden Unternehmen am Arbeitsmarkt zu unterscheiden.

3 Aufbau einer Arbeitgebermarke als Profit Impact

3.1 Entwicklung des Arbeitsmarktes in Deutschland und daraus resultierende Auswirkungen auf Unternehmen

3.1.1 Demographischer Wandel

Aufgrund der demographischen Entwicklung in Deutschland wird es in den kommenden Jahren zu einer spürbaren Verknappung von geeigneten Mitarbeitern am Arbeitsmarkt kommen.^[66] Durch die seit Jahren konstant geringe Geburtenrate wird die Bevölkerung Deutschlands zunächst überaltern und schließlich deutlich abnehmen.^[67] Vergleiche hierzu Darstellung 1. (Unter Annahme einer fast konstanten Geburten­häufigkeit, eines mittleren Anstiegs der Lebenserwartung und eines Wanderungssaldos von 100.000 Personen p.a. als Szenario für die Untergrenze bzw. 2000.000 Personen p.a. als Variante für die Obergrenze.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Entwicklung der Bevölkerungszahl in Deutschland

Quelle: Eisenmenger, Pötzsch, Sommer (2006), S. 15.

Bedingt durch diese beiden Faktoren (Überalterung/ Abnahme der Bevölkerung) reduziert sich folglich auch die Anzahl der Personen, welche im erwerbsfähigen Alter sind, insbesondere die junger, qualifizierter Arbeitnehmer.^[68] Je nach zugrunde gelegten Rahmenbedingungen der erwarteten Entwicklung wird laut Berechnungen des Statistischen Bundesamtes die Zahl der Erwerbstätigen in den nächsten 40 Jahren um knapp 30 % sinken.^[69] Ähnlich fallen auch die Berechnungen des Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) aus. Veranschaulicht wird dies in nachfolgender Darstellung:

Darstellung 2: Entwicklung des Erwerbspersonenpotentials bis 2050

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Dietz (2010), S. 7.

Petkovic zeichnet ein noch düstereres Bild und geht sogar von einem Rückgang von über 40 % aus.^[70]

Durch den demographischen Wandel wird es zukünftig für Unternehmen immer schwieriger werden ihren Personalbedarf zufriedenstellend decken zu können.

3.1.2 Personalbedarf/ -engpässe

Aufgrund des in Kapitel 3.1.1 beschriebenen demographischen Wandels wird es in Zukunft zu einem Engpass an Fach- und Führungskräften kommen.^[71] Betrachtet man die rapide Abnahme von Personen im erwerbsfähigen Alter, so wird schnell deutlich, dass es für Unternehmen immer schwieriger werden wird, vakante Stellen zufrieden­stellend zu besetzen. Verschärft wird dieser Mangel noch dadurch, dass laut einer Studie des Centre of Human Resources Information Systems (CHRIS) der Universitäten Bamberg und Frankfurt am Main 34% der Unternehmen für 2010 trotz Wirtschaftskrise mit einem Anstieg der Mitarbeiterzahlen rechnen.^[72] In selbiger Studie gaben knapp 41% der Unternehmen an, dass sie für 2010 mit Problemen bei der Besetzung freier Stellen rechnen. Noch drastischer sieht diese Einschätzung nach einer Studie von TOP ARBEITGEBERMARKE aus dem Jahr 2009 aus. Hier gaben sogar 61% der Befragten an, Schwierigkeiten bei der Besetzung vakanter Stellen zu haben. Als Hauptgrund nannten die Befragten einen Mangel an Fachkräften.^[73]

Hält man sich diese Zahlen vor Augen, so wird deutlich, dass Unternehmen neue Strategien entwickeln müssen, um für Mitarbeiter attraktiv zu sein und sich von der Masse anderer Unternehmen abzuheben.

3.1.3 Konkurrenzkampf der Unternehmen

Durch den beschriebenen Wandel verändert sich der Arbeitsmarkt aus Sicht der Unternehmen von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt,^[74] bei dem die Nachfrage nach Mitarbeitern das Angebot übersteigt. Durch diesen Umstand erlangen die umworbenen Arbeitssuchenden weitgehend Wahlfreiheit zwischen den Unter­nehmen.^{[75] [76]} Neben der zunehmenden Internationalisierung bzw. Globalisierung auf den Märkten führt dies zu einer Konkurrenzsituation zwischen den Unternehmen, welche versuchen müssen, die besten (vor allem die am besten passenden) Mitarbeiter für sich zu gewinnen.

Bereits 1998 wurde dieser Wettbewerb der Unternehmen um die besten Mitarbeiter unter dem Schlagwort “War For Talents“ von Chambers et al. thematisiert. Diese prognostizierten folgendes: „Companies are about to be engaged in a war for senior executive talent that will remain a defining characteristic of their competitive landscape for decades to come.”76 Zieht man alle in Kapitel 3.1 genannten Szenarien in Betracht, so bewahrheitet sich die Aussage von Chambers et al. auch nach heutigem Wissensstand.

Hieraus resultiert die Notwendigkeit, sich von anderen Unternehmen am Arbeitsmarkt zu differenzieren, um von möglichen Mitarbeitern wahrgenommen und vorzugsweise als Arbeitgeber gewählt zu werden. Gleichzeitig führt die verschärfte Konkurrenz am Arbeitsmarkt und die erwähnte Wahlfreiheit der Arbeitnehmer zu höheren Fluktuationen der Mitarbeiter. Hierdurch sind die Unternehmen gezwungen, weitere Stellen neu zu besetzen, sofern sie es nicht schaffen ihre Mitarbeiter an sich zu binden.

3.1.4 Entwicklung zu einer Wissensgesellschaft

Vor allem das produzierende Gewerbe, welches auf weitgehend ungelernte Arbeitskräfte zurückgreifen kann, verlagert vermehrt seine Produktionsstandorte ins Ausland. Anreiz für die Unternehmen sind dabei in erster Linie wesentlich geringere Löhne im Ausland. Deutschland, aber auch eine Anzahl weiterer Länder, befindet sich somit in einem Wandel von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft.^[77] Gestützt wird diese These auch vom statistischen Bundesamt, wonach der tertiäre Sektor, also die Dienstleistungsbranche, bei welchem das Wissen einen hohen Stellenwert einnimmt, in Deutschland immer stärker wächst.^[78] Vergleiche hierzu folgende Darstellung:

Darstellung 3: Erwerbstätige nach Wirtschaftssektoren in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Statistisches Bundesamt Deutschland (2009b),
http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Grafiken/DienstleistungenFinnzdienstleistungen/Diagramme/ErwerbstaetigeSektor,templateId=renderPrint.psml

Als Folge dieser Entwicklung steigen hierzulande die Anforderungen an Arbeitnehmer. „So genannte 'knowlege worker'^[79] erlangen eine besondere Bedeutung“.^[80] Somit stehen die Unternehmen in einem noch größeren Wettbewerb um gut ausgebildete Fach- und Führungskräfte. Diese Entwicklung vollzieht sich zeitgleich in vielen Ländern, wodurch die internationale Konkurrenz gleichermaßen steigt. Schon heute wählen viele Arbeitnehmer einen Arbeitsplatz im Ausland. 50% der deutschen Emigranten sind jünger als 35 Jahre - gut ausgebildete Fachkräfte machen einen Großteil davon aus.^[81]

[...]

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^[1] Vgl. FOCUS online (2010), http://www.focus.de/finanzen/news/arbeitsmarkt/studie-noch-nie^[2] Zur Verbesserung der Lesbarkeit dieser Arbeit verzichtet der Autor auf geschlechtsspezifische Unterschiede. Bei Personen- und Berufsbezeichnungen sind mit der maskulinen Bezeichnung gleichermaßen Frauen wie Männer gemeint.

^[3] Vgl. Centre of Resources Information Systems (2010), S. 12f.; TOP ARBEITGEBERMARKE (2009a), http://www.top-arbeitgebermarke.de/index.php?id=198.

^[4] Vgl. Wiese (2005), S. 17; Sponheuer (2010), S. 6; Messe Frankfurt GmbH (o.J.), http://www.messefrankfurt.com/frankfurt/de/messe/karriere.html; NürnbergMesse GmbH (o.J.), http://www.nuernbergmesse.de/de/jobs/; Messe Berlin GmbH (o.J.), http://www1.messe- berlin.de/vip8_1/website/Internet/Intemet/www.messe-berlin/deutsch/Untemehmen/Jobs_und_ Karriere/index.html.

^[5] Vgl. Busse von Colbe, Lassmann (1991), S. 15; Korndörfer (2003), S. 13.

^[6] Vgl. Korndörfer (2003), S. 13ff..

^[7] Hierunter ist zu verstehen, dass ein Unternehmen versucht „nach dem Prinzip sparsamster Mittelverwendung vorzugehen ... [bzw.] ein möglichst hohes Maß an Ergiebigkeit für den Einsatz der einzelnen Faktoren zu erreichen.“ Korndörfer (2003), S. 14.

^[8] Vgl Korndörfer (2003), S. 15; Stocker (2004), S. 49.

^[9] Vgl. Haller (2010), S. 13.

^[10] Vgl. Meffert, Bruhn (2009), S. 16f.; Burr, Stephan (2006), S. 18.

^[11] Meffert, Bruhn (2009), S. 19.

^[12] „Ein konstitutives Merkmal ist eine prägende Eigenschaft, die den Wesenskern einer Dienstleistung grundlegend beschreibt.“ Burr, Stephan (2006), S. 19.

^[13] Das uno-actu-Prinzip bedeutet, das Produktion und Konsumption zeitgleich aufeinander­treffen. Dies bedeutet, dass Leistungserstellung und Leistungsinanspruchnahme der Dienstleistung identisch sind. Vgl. Burr, Stephan (2006), S. 22; Meffert, Bruhn (2009), S. 44.

^[14] Vgl. Burr, Stephan (2006), S. 19ff..

^[15] Vgl. hierzu Kapitel 2.4 vorliegender Arbeit.

^[16] Hilb in Scholz, Schmeichel (2005), S. 13.

^[17] Wohlgemuth in Scholz, Schmeichel (2005), S. 13.

^[18] Vgl. Jung (2008), S. 1.

^[19] Vgl. hierzu Kapitel 3.1.2 vorliegender Arbeit.

^[20] Vgl. Steinmetz (1997), S. 17.

^[21] Vgl. Jopp, Thom bei Steinmetz (1997), S. 17.

^[22] Vgl. Steinmetz (1997), S. 17f..

^[23] Vgl. Sponheuer (2008), S. 9; Thom, Friedl (2008), S. 25; Stotz, Wedel (2009), S. 7.

^[24] Vgl. Dietmann (1993), S. 94; Wöhr (2002), S. 12; Steinmetz (1997), S. 28.

^[25] Vgl. Dietmann (1993), S. 94; Wöhr (2002), S. 17.

^[26] Vgl. Wöhr (2002), S. 17ff..

^[27] Vgl. Bruhn (2009), S. 13.

Bruhn (2009), S. 14.

Bröckermann, Pepels (2002), S. 7.

Vgl. Dincher (2007), S. 1.

Vgl. Dincher (2007), S. 2.

^[32] Thom, Friedl (2008), S. 3.

^[33] Vgl. Bröckermann, Pepels (2002), S. 8.

^[34] Vgl. Dincher (2007), S. 2; Andratschke, Regier, Huber (2009), S. 10f..

^[35] Als Markenführung wird der Managementprozess der Planung, Koordination und Kontrolle aller Maßnahmen bezeichnet, die in ihrer Gesamtheit das Ergebnis einer Marke abliefern. Vgl. Meffert, Burmann, Koers (2005), S. 9.

^[36] Vgl. Bollwitt (2010), S. 36.

^[37] Vgl. Petkovic (2007), S. 46.

^[38] Vgl. Meffert, Burmann, Koers (Hrsg.) (2005), S. 7; Sponheuer (2010), S.16; Ringle (2006), S. 11.

^[39] Vgl. Meffert, Burmann, Koers (2005), S. 5ff.; Sponheuer (2010), S.17; Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 356ff..

^[40] Der identitätsbasierte Ansatz ist die konzeptionelle Weiterentwicklung des identitäts­orientierten Ansatzes. Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 358.

^[41] Burmann, Blinda, Nitschke (2003), S.3 bei Meffert, Burmann, Koers (2005), S. 7.

^[42] Vgl. Meffert, Burmann, Kirchgeorg (2008), S. 349 u. 358.

^[43] Als Corporate Branding werden die Aktivitäten zur Führung einer Unternehmensmarke (Corporate Brand) bezeichnet. Vgl. Gieske, Heinrich (2005), S. 103; Sponheuer (2010), S. 13 u. 22.

^[44] Vgl. Wiese (2005), S. 34.

^[45] Vgl. Meffert, Burmann, Koers (2005), S. 8.

^[46] Stotz, Wedel (2009), S. 5.

^[47] Sponheuer (2010), S. 26.

^[48] Vgl. Schuhmacher, Gschwill (2009), S. 39; Kolb (2008), S. 80.

^[49] Trost (2009), S. 13.

^[50] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 8.

^[51] Vgl. Wiese (2005), S. 31.

^[52] Vgl. TOP ARBEITGEBERMARKE (o.J.), http://top-arbeitgebermarke.de/index.php?id=141& fr=30; TOP ARBEITGEBERMARKE (2009), S. 5.

^[53] Vgl. Sponheuer (2010), S. 13; Wiese (2005), S. 34; Buckesfeld (2010), S. 40.

^[54] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 8.

^[55] Vgl. Steinmetz (1997), S. 25f.; Rasch (2000), S. 36.

^[56] Vgl. Klentner (1975) bei Rasch (2000), S. 36.

^[57] Vgl. Hoffmann (1986), S. 833 bei Steinmetz (1997), S. 26.

^[58] Hoffmann (1986), S. 832 bei Steinmetz (1997), S. 87.

^[59] Vgl. Heinen (1984), S. 103; PIMS Associate, Inc.(o.J.b), http://pimsonline.com/about_pims_db.htm.

^[60] Vgl. PIMS Associats, Inc.(o.J.b), http://pimsonline.com/about_pims_db.htm.

^[61] Der ROI ist eine Kennzahl zur Messung der Rendite getätigter Investitionen und somit eine wichtige Zielgröße des Unternehmens. Er ergibt sich aus dem Produkt der Umsatzrentabilität und der Kapitalumschlagshäufigkeit. Vgl. Busse (2003), S. 840.

^[62] Der Cashflow ist eine wirtschaftliche Messgröße eines Unternehmens und ergibt sich aus der Differenz zwischen zahlungswirksamen Erträgen und zahlungswirksamen Aufwendungen (direkte Methode) bzw. der Summe aus Jahresüberschuss, Abschreibungen sowie Erhöhungen von Rücklagen und Rückstellungen (indirekte Methode). Vgl. Bea, Haas (2005), S. 78f..

^[63] Vgl. Macharzina, Wolf (2008), S. 364; Bea, Haas (2005), S.122f..

^[64] Vgl. Bea, Haas (2005), S.122f..

^[65] Vgl. PIMS Associats, Inc.(o.J.a), http://pimsonline.com/index.htm.

^[66] Vgl. Sponheuer (2010), S. 9ff..

^[67] Vgl. Sponheuer (2010), S. 10., Statistisches Bundesamt Deutschland (2006),

http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Intemet/DE/Presse/pm/2006/11/PD0 6 464__ 12421,templateId=renderPrint.psml.

^[68] Vgl. Kirchgeorg, Günther (2006), S. 3.

^[69] Vgl. Eisenmenger; Pötzsch; Sommer (2006), S. 6; Statistisches Bundesamt Deutschland

(2006), http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Presse/pm/ 2006/ 11/PD06 464______________ 12421,templateId=renderPrint.psml.

^[70] Vgl. Petkovic (2007), S. 3.

^[71] Vgl. Kirchgeorg (2010), S. V.

^[72] Vgl. Centre of Resources Information Systems (2010), S. 12f.. An dieser Befragung haben 110 Unternehmen teilgenommen.

^[73] Vgl. TOP ARBEITGEBERMARKE (2009a), http://www.top-arbeitgebermarke.de/ index.php? id=198. Teilnehmer der Befragung waren Geschäftsführer, Inhaber und Personal­verantwortliche aus 120 deutschen Unternehmen.

^[74] Vgl. Wiese (2005), S. 18; Stotz, Wedel (2009), S. 47; Steinmetz (1997), S. 29; Bollwitt (2010), S. 48.

^[75] Vgl. Petcovic (2007), S. 44f.; Trost (2009), S. 13.

^[76] Cahmbers et al. (1998), S. 46.

^[77] Vgl. Kirchgeorg, Günther (2006), S. 3, Stotz, Wedel (2009), S. 45.

^[78] Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland (2009a), http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Statistiken/Di enstleistungenFinanzdienstleistungen/DienstleistungenFinanzdienstleistungen.psml.

^[79] „Hierbei handelt es sich um sehr gut qualifizierte Personen, die in wissensintensiven Branchen tätig sind und in hohem Maße ihre persöhnliche Qualifikation in den Wertschöpfungsprozess einbringen.“ Kirchgeorg, Günther (2006), S. 3.

^[80] Kirchgeorg, Günther (2006), S. 3.

^[81] Vgl. Stotz, Wedel (2009), S. 45.