Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Performance Measurement
2.1 Performance Measurement-Systeme
2.2 Die Balanced Scorecard
2.2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
2.2.2 Die Perspektiven
2.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen
3 Empirische Studien zu Ursache-Wirkungsbeziehungen ausgewählter Kennzahlen der Kunden-, Mitarbeiter- und Finanzperspektive der BSC
3.1 Begründung für spezielle Betrachtung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit
3.2 Ermittlung von Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.3 Studie von Homburg/Stock über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
3.3.1 Studienablauf und Darstellung der (relevanten) untersuchten Hypothesen
3.3.2 Ergebnisse
3.3.3 Kritische Würdigung
3.4 Studie von Winter über den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit
3.4.1 Studienablauf und Darstellung der (relevanten) untersuchten Hypothesen
3.4.2 Ergebnisse
3.4.3 Kritische Würdigung
3.5 Zusammenfassung und Analyse der Ergebnisse
4 Schlussbetrachtung
Literaturverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard (BSC)
Abbildung 2: Die klassischen vier Perspektiven der Balanced Scorecard
Abbildung 3: Beispielhafte Ursache-Wirkungskette in der BSC
Abbildung 4: Theoretischer Bezugsrahmen im Überblick
Abbildung 5: Zusammenhangsmodell der Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit auf Basis
einzelner Zufriedenheitsdimensionen
1 Einleitung
In dieser Arbeit werden anhand empirischer Studien die umstrittenen Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen ausgewählten Leistungskennzahlen im Rahmen der Balanced Scorecard analysiert. Diese stellen Leistungstreiber dar, die als Frühindikatoren zur Steuerung von Unternehmen mit dem Ziel der positiven Veränderung der Ergebnisgrößen (wie z.B. Umsatz oder Gewinn) fungieren.[1]
Ziel soll es sein, einen Einblick in die Komplexität der Zusammenhänge zwischen werttreibenden Kennzahlen der Balanced Scorecard zu geben. Außerdem wird untersucht, ob generelle Aussagen über die Kausalität zwischen diesen Kennzahlen getroffen werden können.
Einführend soll zunächst das Themengebiet Performance Measurement und insbesondere die Balanced Scorecard in ihren Grundzügen dargestellt werden. Im Weiteren folgt dann die Vorstellung zweier Studien zu Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen ausgewählten Kennzahlen, um diese anschließend im Rahmen der Balanced Scorecard zu analysieren.
2 Performance Measurement
2.1 Performance Measurement-Systeme
Um die Anforderungen dynamischer Märkte zu erfüllen, geraten Performance Measurement-Systeme zunehmend in den Fokus erfolgsorientierter Unternehmen. Der Begriff Performance Measurement umfasst Ansätze der Leistungsmessung und -bewertung zur Unternehmenssteuerung.[2] Hierzu werden monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen herausgearbeitet, die als Zielgrößen die Basis für die Planung darstellen.[3] Monetäre Größen sind finanzielle Kennzahlen wie z.B. Cashflow, Eigenkapitalrentabilität oder Economic Value Added (EVA). Nichtmonetäre Größen können hingegen nicht in Euro gemessen werden. Beispiele hierfür sind die Durchlaufzeit, der Auslastungsgrad, die Ausschussquote sowie Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit.[4] Auf letztere wird im Laufe der Arbeit noch näher eingegangen.
Ein Performance Measurement-System vereinigt also finanzielle und nichtfinanzielle Kennzahlen zu einem homogenen Ansatz, der für strategische Steuerungszwecke der Unternehmensleitung dient.[5]
Es gibt inzwischen eine Fülle von Performance Measurement-Ansätzen, die von einfachen Kennzahlbeziehungen bis hin zu mathematisch höchstanspruchsvollen Modellen reichen. Beispielhaft seien das Quantum Performance-Konzept, die Performance Pyramid sowie das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) genannt.[6] Die meiste Aufmerksamkeit in Theorie und Praxis genießt die von S. Kaplan und P. Norton am Nolan Norton Institut im Jahre 1990 entwickelte Balanced Scorecard.[7]
2.2 Die Balanced Scorecard
2.2.1 Das Konzept der Balanced Scorecard
„The objectives and the measures for the Balanced Scorecard are more than just a some-what ad hoc collection of financial and nonfinancial performance measures; they are derived from a top-down process driven by the mission and strategy of the business unit.“[8]
Diese Aussage von S. Kaplan und P. Norton macht deutlich, dass die Unternehmensvision und -strategie die Ausgangsbasis zur Erstellung der Balanced Scorecard ist. Die Balanced Scorecard ist demnach ein Managementansatz zur Umsetzung und Kommunikation der Unternehmensstrategie. Sie leitet aus der Vision und der Strategie operative Maßnahmen für jede Organisationseinheit ab mit dem Zweck der gemeinsamen Zielausrichtung. Folglich ist die Unternehmensvision nicht nur der Unternehmensleitung vorbehalten, sondern auch im mittleren Management konkret anhand von Zielen und Kennzahlen erkennbar.[9] Jeder Mitarbeiter soll somit ein Verständnis der Unternehmensstrategie entwickeln und seine individuellen Ziele auf diese ausrichten.[10]
Um eine Balanced Scorecard zu implementieren, sind grundsätzlich sechs Schritte erforderlich, die in aggregierter Form in Abbildung 1 nachvollziehbar sind. Zunächst muss die Vision eines Unternehmens klar und eindeutig formuliert werden (erster Schritt). Auf dieser Grundlage werden nun in einem zweiten Schritt Strategien für die einzelnen Geschäftseinheiten abgeleitet. Diese sind wiederum die Basis für die Definition von konkreten Zielen innerhalb der für die Balanced Scorecard typischen vier Perspektiven (dritter Schritt). Über Ursache-Wirkungsbeziehungen werden die Ziele nun miteinander verbunden. Im vierten Schritt wird jedem Ziel eine Kennzahl zugeordnet, so dass quantifizierbare Sollwerte definierbar sind. Nun müssen zu jedem Ziel strategische Maßnahmen fixiert werden, die zur Erfüllung der vorgegebenen Sollwerte bestimmt sind (fünfter Schritt). Im sechsten und letzten Schritt geht es um strategisches Feed-back und strategisches Lernen. Die anfangs implementierte Balanced Scorecard soll ständig hinterfragt und gegebenenfalls verbessert und angepasst werden, so dass eine dynamische Weiterentwicklung gewährleistet ist.[11]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Entwicklungsprozess der Balanced Scorecard (BSC)
[in Anlehnung an: Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 11]
2.2.2 Die Perspektiven
Bei dem Performance Measurement-System Balanced Scorecard geht es nicht darum Erfolgsgrößen unabhängig voneinander aufzulisten. Es soll vielmehr ein integriertes System von typischerweise vier Kennzahlengruppen entstehen, in denen die strategierelevanten Aspekte von Geschäftsprozessen, Mitarbeitern und Kunden über Ursache-Wirkungsketten mit finanziellen Kennzahlen verbunden werden können.[12] Im Folgenden sollen die vier Perspektiven von Kaplan/Norton kurz dargestellt werden (vgl. hierzu Abbildung 2).
Die Finanzperspektive liefert eine Übersicht für den ökonomischen Erfolg, der durch vergangene Aktionen zustande gekommen ist. Die Kennzahlen dieser Perspektive wie z.B. Umsatzwachstum, Rentabilität oder Gewinn sollen angeben, ob die Strategie des Unternehmens zu wirtschaftlichem Erfolg geführt hat.[13] Die Steuerung muss demnach über die anderen Perspektiven geschehen, da die Finanzperspektive nur rückblickend ein Endergebnis präsentieren kann, nicht aber das Zustandekommen im Laufe einer Periode beschreibt.[14] Nichtsdestotrotz nimmt diese Perspektive eine sehr wichtige Stellung für das Unternehmen ein, da sie mit ihren Informationen für die Anteilseigner von großer Bedeutung ist.[15]
Die Kundenperspektive zeigt die Unternehmensstrategie in Bezug auf die für die Unternehmung relevanten Kunden- und Marktsegmente. Es werden hierzu, wie auch in den anderen drei Perspektiven, Kennzahlen (hier z.B. Kundenakquisition, Kundentreue oder Kundenzufriedenheit), Zielvorgaben und Maßnahmen angesetzt.[16]
Die interne Prozessperspektive integriert diejenigen Prozesse, die zur Zielerreichung der Finanz- und Kundenperspektive unabdingbar sind.[17] Diese können z.B. die Verkürzung der Durchlaufzeit, die Eliminierung wertschöpfungsneutraler Tätigkeiten, Nutzung von Verbundeffekten, Minimierung von Fehlerraten oder auch die Beachtung des Umweltschutzes betreffen.[18]
Die Lern- und Entwicklungsperspektive/Mitarbeiterperspektive zeigt die Infrastruktur, die für dauerhaftes Wachstum durch ständiges Steigern des Kundennutzens sowie laufende Optimierung der Prozesse verantwortlich ist mit dem Ziel der langfristigen Sicherung des finanziellen Erfolgs. Diese Infrastruktur ist gekennzeichnet durch die Ausnutzung von Mitarbeiterpotenzialen, durch die Weiterentwicklung des Informations- und Kommunikationssystems und durch die Motivation von Mitarbeitern. Mit Hilfe von Kennzahlen wie bspw. Mitarbeiterzufriedenheit oder Mitarbeiterproduktivität kann das Potenzial der Mitarbeiter quantifiziert werden, so dass Zielwerte und Maßnahmen zur Erreichung dieser Werte definiert werden können.[19]
[...]
[1] Vgl. Jossé, G. (2005), S. 296.
[2] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 585 f.
[3] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 584.
[4] Vgl. Jossé, G. (2005), S. 7.
[5] Vgl. Reichmann, T. (2001), S.584 f.
[6] Vgl. Horváth, P. (2003), S. 586.
[7] Vgl. Ossadnik, W. (2003), S. 305.
[8] Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1996), S. 8.
[9] Vgl. o. V. (2000), S. 205.
[10] Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (2001), S. 208 f.
[11] Vgl. Jossé, G. (2005), S. 16 f.
[12] Vgl. Horváth, P./Kaufmann, L. (1998), S. 43.
[13] Vgl. Jetter, W. (2004), S. 94.
[14] Vgl. Jossé, G. (2005), S. 33.
[15] Vgl. Berens, W./Hoffjan, A. (2004), S. 739.
[16] Vgl. Weber, J./Schäffer, U. (2000), S. 4.
[17] Vgl. Weber, J. (2002), S. 203.
[18] Vgl. Ziegenbein, K. (1998), S. 318.
[19] Vgl. Friedl, B. (2003), S. 431-433.