Multichannel-Retailing. Entwicklung des 8F-Erfolgsmodells zur Kanalverknüpfung

Inhaltverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2 Paradigmenwechsel im Handel
2.1 Katalysator Internet und Mobile
2.2 Online-Handel: E-Commerce
2.2.1 Definition und Abgrenzung
2.2.2 Einordnung und Trends
2.2.3 Marktentwicklung
2.2.4 Kaufvorbereitung
2.3 Stationärer Einzelhandel
2.3.1 Definition und Abgrenzung
2.3.2 Marktentwicklung
2.3.3 Kundenerwartungen und Kundenverhalten

3 Lösungsansatz Multichannel-Retailing
3.1 Verständnisentwicklung und Definition
3.2 Zielsetzung Differenzierung
3.2.1 Ausschöpfung des Umsatzpotenzials
3.2.2 Kundenbindung und Loyalität
3.3 Status Quo in Deutschland
3.3.1 Entwicklungsstand
3.3.2 Multichannel-Umsätze
3.3.3 Vorbehalt interne Kannibalisierungseffekte
3.4 Zwischenfazit

4 Entwicklung des 8F-Erfolgsmodells
4.1 Benchmarking
4.1.1 Forschungsziele
4.1.2 Forschungsdesign
4.1.3 Nomenklatur
4.1.4 Ergebnisübersicht
4.1.5 Auswertung
4.2 Detailanalyse 8F-Komponenten
4.2.1 Filialfinder
4.2.2 Filialverfügbarkeit
4.2.3 Filialreservierung
4.2.4 Filialversand
4.2.5 Filialassistent
4.2.6 Filialrückgabe
4.2.7 Filialkundenkarte
4.2.8 FilialApp
4.3 Zusammenführung der Ergebnisse
4.3.1 Berechnung Cross-Channel-Nutzen
4.3.2 Zwischenstufe 8F-Modell
4.4 Ergänzung um Erfolgsfaktoren
4.4.1 Unternehmenskultur
4.4.2 Kommunikation
4.4.3 Sortiment und Preis
4.4.4 Prozesse
4.4.5 Controlling
4.4.6 Innovation
4.5 Finales 8F-Erfolgsmodell

5 Fazit
5.1 Inhaltliches Resümee
5.2 Ausblick

6 Literatur- und Quellenverzeichnis

7 Anhang

Über den Autor

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Absatz- und Umsatzentwicklung von Smartphones

Abb. 2: Anteile der Werbeumsätze nach Medien

Abb. 3: Marktentwicklung E-Commerce

Abb. 4: Informationsquellen vor Kaufentscheidungen im Internet

Abb. 5: Beispielhafte Ausprägung Channel-Hopping im Kaufprozess

Abb. 6: Festgelegte Prämissen MCR

Abb. 7: Kundenprofitabilitätsstruktur

Abb. 8: Entwicklung MCR-Studienergebnisse im Jahresvergleich

Abb. 9: Prognose Umsatzaufteilung im Non-Food-Markt

Abb. 10: Nomenklatur MCR-Komponenten

Abb. 11: Tabellarische Übersicht Benchmarking

Abb. 12: Einsatzhäufigkeit 8F-Komponenten

Abb. 13: Anzahl eingesetzter Komponenten pro Online-Shop

Abb. 14: Gründe Channel-Hopping Internet-Filiale/Filiale-Internet

Abb. 15: Standardisiertes Darstellungsraster 8F-Komponenten

Abb. 16: Umsetzung Filialfinder Deichmann

Abb. 17: Zusammenfassung Evaluation Filialfinder

Abb. 18: Prüfung Filialverfügbarkeit IKEA

Abb. 19: Prüfung Filialverfügbarkeit ProMarkt

Abb. 20: Zusammenfassung Evaluation Filialverfügbarkeit

Abb. 21: Durchführung Filialreservierung Conrad

Abb. 22: Durchführung Filialreservierung Argos

Abb. 23: Zusammenfassung Evaluation Filialreservierung

Abb. 24: Option Filialversand real,-

Abb. 25: Zusammenfassung Evaluation Filialversand

Abb. 26: Terminvereinbarung Filialassistent ProMarkt

Abb. 27: Zusammenfassung Evaluation Filialassistent

Abb. 28: Zusammenfassung Evaluation Filialrückgabe

Abb. 29: Kommunikation Kundenkarte SportScheck

Abb. 30: Zusammenfassung Evaluation Filialkundenkarte

Abb. 31: Funktionen FilialApp Lidl

Abb. 32: Zusammenfassung Evaluation FilialApp

Abb. 33: Übersicht Bewertung 8F-Komponenten

Abb. 34: Quantifizierung einzigartiger Cross-Channel-Nutzen

Abb. 35: Zwischenstufe 8F-Modell

Abb. 36: Übersicht MCR-Erfolgsfaktoren

Abb. 37: Statement Macys.com CEO Peter Sachse

Abb. 38: Phasen einer kulturellen Kurskorrektur

Abb. 39: Umsetzung Apple Flagship Store Paris

Abb. 40: Multichannel-Retailing Conrad

Abb. 41: MCR-Komplexität Produktkategorien Kunden- und Anbietersicht

Abb. 42: JCPenney Auszeichnung kundenfreundlichster Händler

Abb. 43: Argos KPI Sales across more than one channel

Abb. 44: Ausgewählte Innovationsfelder real,- Future Store

Abb. 45: Finale Form 8F-Erfolgsmodell für MCR

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einführung

Gutenberg, Kopernikus, Newton, Darwin und Einstein: Sie alle bewirkten einen Wandel des jeweils vorherrschenden Weltbildes. In der Wissenschaftstheorie wird solch ein Umbruch nach dem Erkenntnistheoretiker Thomas S. Kuhn als Paradigmenwechsel bezeichnet. Die heutige Omnipräsenz des Begriffs macht auch vor dem Handel keinen Halt. Stellenweise ist zu lesen, dieser befinde sich gerade in einem solchen Paradigmenwechsel,^[1] stehe vor den bedeutendsten Umbrüchen seiner Geschichte.^[2]

Neben dem allgegenwärtigen E-Commerce wird in diesem Zusammenhang auch immer öfter Multichannel-Retailing angeführt. Im vorherrschenden, undifferenzierten Sprachgebrauch wird damit allgemein der Verkauf über mehrere Kanäle bezeichnet. Die wissenschaftlichen Diskussionsbeiträge dazu neigen zu Extremen wie dem „Kampf der Kanäle“^[3] bis zum „Erfolg auf allen Kanälen“^[4]. Unumstritten ist jedoch die Relevanz des Multichannel-Retailing für den Einzelhandel, um sich auf die Bedürfnisse moderner Kunden einzustellen. Diesen stehen heute mehr Möglichkeiten denn je offen, sich ihre Produktwünsche abseits der stationären Läden zu erfüllen.

1.1 Problemstellung

Die Handelsunternehmen selbst haben sich auf die skizzierte Situation noch nicht ausreichend eingestellt. Zwar ist das Thema Multichannel-Retailing verstärkt Gegenstand wissenschaftlicher Diskussionen in den Fachmedien, aber zentrale Erkenntnisse setzen sich in den deutschen Handelsunternehmen nur sukzessive durch. Die Spanne der Betrachtungsweisen reicht in der Praxis von der Wahrnehmung verschiedener Verkaufskanäle als unternehmensinterne Wettbewerber^[5] bis zu der unzutreffenden Simplifizierung, von der Anzahl der Kanäle ließe sich direkt auf den Erfolg schließen.^[6] Das Bewusstsein für die strategischen Chancen von Multichannel-Retailing ist auch deswegen mangelhaft, weil in der Fachliteratur zwar häufig auf sich wandelnde Kundenbedürfnisse und die Notwendigkeit zur Schaffung eines kanalübergreifend Einkaufserlebnisses hingewiesen wird, konkrete operative Maßnahmen zur Verknüpfung der Kanäle aber nur stellenweise exemplarisch aufgeführt werden. Eine strukturierte Übersicht der verfügbaren Möglichkeiten zur Kanalverknüpfung existiert ebenso wenig wie eine einheitliche Nomenklatur.

1.2 Zielsetzung

Mit dieser Arbeit wird ein wissenschaftlicher Beitrag zur Schließung dieser Forschungslücken geleistet. Zum einen wird das Bewusstsein des Einzelhandels für die Thematik Multichannel-Retailing geschärft, zum anderen ein strukturierter Überblick der konkreten Möglichkeiten zur Kanalverknüpfung geschaffen. Ziel der Arbeit ist die Entwicklung eines Modells, das diese anschaulich zusammenfasst und einen Einstiegspunkt für die detaillierte Ausarbeitung einer Multichannel-Strategie bildet.

1.3 Vorgehensweise

Die Zielsetzung erfordert zunächst die Schaffung der nötigen Grundlagen. Im ersten Schritt wird folglich der einführend thematisierte Paradigmenwechsel im Handel aufgearbeitet. Dies beinhaltet die Klärung der Rolle des Internets mit Fokus auf den Online-Handel, bevor anschließend die Notwendigkeit für den stationären Handel belegt wird, auf sich wandelnde Kundenbedürfnisse zu reagieren.

Im zweiten Teil der Arbeit wird auf dieser Basis Multichannel-Retailing als Lösungsansatz für den Einzelhandel behandelt. Die initiale Diskussion der Verständnisentwicklung des Terminus Multichannel-Retailing ist maßgeblich für die anschließende wettbewerbsstrategische Einordnung als Differenzierungsstrategie, gefolgt von der Untersuchung des Status Quo in Deutschland.

Darauf aufbauend folgt im dritten Teil die Entwicklung des 8F-Erfolgsmodells in mehreren Stufen. Ein Benchmarking der umsatzstärksten deutschen Online-Shops bildet das Fundament für die detaillierte Analyse der aufgedeckten Verknüpfungsmöglichkeiten. Das daraus abgeleitete Zwischenmodell wird abschließend um Erfolgsfaktoren zum finalen 8F-Erfolgsmodell für Multichannel-Retailing ergänzt.

Aufgrund der zahlreichen Ausprägungen von Multichannel-Retailing konzentriert sich die vorliegende Arbeit insbesondere auf den verbreiteten Fall eines stationären Einzelhändlers, der sein Geschäftsmodell um einen Online-Shop erweitert. Der Schwerpunkt liegt zudem auf dem deutschen Markt.

2 Paradigmenwechsel im Handel

„Handel ist Wandel“^[7] lautet ein gängiges Sprichwort in deutschen Handelsunternehmen. Das funktionelle Verständnis begreift den Handel als Bindeglied zwischen Produzenten und Konsumenten von Gütern und Dienstleistungen zur Überbrückung räumlicher, zeitlicher, qualitativer und quantitativer Spannungen. Unternehmen, die überwiegend diese Aufgaben wahrnehmen, bilden den Handel im institutionellen Verständnis.^[8]

Diese Handelsunternehmen stehen gegenwärtig vor einschneidenden Veränderungen, so der Tenor der wichtigsten E-Commerce-Messe in den USA, des Shop.org Annual Summit, die Ende September 2010 in Dallas stattfand. Die anwesenden Experten konstatierten, „dass der Handel aktuell den wahrscheinlich größten Umbruch seiner Geschichte erlebt.“^[9] Auch im deutschsprachigen Raum wird diese Einschätzung von führenden Handelsexperten geteilt.^[10] Gerrit Heinemann, Professor für Handel an der Hochschule Niederrhein und Autor einschlägiger Fachbücher, spricht sogar von „Revolution statt Evolution“^[11]. Zurückgeführt wird diese Einschätzung primär auf die rapide Entwicklung und den wachsenden Einfluss des Internets, das inzwischen stellenweise als neues Leitmedium^[12] tituliert wird.

2.1 Katalysator Internet und Mobile

Die Untersuchung der aktuellsten Daten zur Internetnutzung belegt diesen Zusammenhang. Die herangezogene ARD/ZDF-Onlinestudie^[13] ist als Langzeitstudie konzipiert^[14] und wird seit 1997 jährlich durchgeführt. Mit ihrer Hilfe lässt sich die Entwicklung der Internetnutzer ab 14 Jahren in Deutschland präzise dokumentieren. Demnach stieg die Zahl der Internetnutzer zwischen 1997 und 2010 von 4,2 Millionen auf fast 49 Millionen Bundesbürger. Das entspricht einem Anstieg des Anteils der Internetnutzer an der Gesamtbevölkerung von 6,5% auf 68,8% der Bundesbürger. Die Steigerungsrate hat sich jedoch merklich abgeflacht, bereits im Jahr 2009 nutzten 67,1% der Deutschen das Internet, so dass der Wert im Jahr 2010 nach Bereinigung um die erweiterte Grundgesamtheit um lediglich 1,7 Prozentpunkte stieg. Die Gruppe der 14- bis 19-Jährigen erreichte bei der Internetnutzung erstmals einen Wert von 100%. Weitere Wachstumspotenziale gehen folglich nur noch von älteren Nutzergruppen aus. Die Studie diagnostiziert eine „Generationenkluft“^[15] ab der Gruppe der 65-Jährigen und geht in den nächsten Jahren nicht von einer maßgeblichen Steigerung der Internetnutzung dieser Altersgruppe aus. Entsprechend wird ein Grenzwert von 75% für den Anteil der Internetnutzer bis 2015 prognostiziert.^[16] Weitgehend bestätigt werden die dargelegten Ergebnisse durch die Studie (N)Onliner Atlas 2010, die von TNS Infratest im Auftrag der Initiative D21 jährlich durchgeführt wird. Die absoluten Zahlen weichen zwar aufgrund einer unterschiedlichen Grundgesamtheit^[17] geringfügig ab, führen aber zu den gleichen Erkenntnissen: Ein stetiges, aber verlangsamtes Wachstum der Zahl der Internetnutzer^[18] sowie ein deutlicher Einschnitt bei den Nutzerzahlen zwischen den Gruppen der 60- und 70-Jährigen^[19]. Der Anteil der Internetnutzer, die über einen Breitbandanschluss surfen beträgt inzwischen fast 70%.^[20] Im Vergleich zum Vorjahrswert von 2009, der bei 66,9%^[21] lag, entspricht das einem deutlichen Anstieg, der laut Studie vor allem auf die zunehmende Verbreitung von Kabelmodems und mobilen Zugängen zurückzuführen ist.^[22] Die positive Entwicklung bei den mobilen Zugängen führt Herbert Merz, Hauptvorstand des Bundesverbandes Informationswirtschaft, Kommunikation und neue Medien e.V. (BITKOM), vor allem auf die in Abbildung 1 dargestellte Absatzentwicklung von Smartphones zurück.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Absatz- und Umsatzentwicklung von Smartphones

Quelle: BITKOM 2010a

Für das Jahr 2010 ist mit einem Absatz von 8,2 Millionen Geräten zu rechnen, was einem Plus von 47% im Vergleich zum Vorjahr entspricht. Damit handelt es sich bereits bei jedem dritten verkauften Mobiltelefon in Deutschland um ein Smartphone. Dementsprechend steigt auch der Umsatz auf prognostizierte 1,5 Milliarden Euro. Die im Vergleich zum Absatz geringere prozentuale Steigerung von 33% beim Umsatz lässt sich mit dem verstärkten Preiswettbewerb in diesem Segment des Mobilfunkmarktes erklären.^[23]

Doch es gilt nicht nur die Entwicklung der Zahl der Internetnutzer sowie der Art der Internetzugänge zu betrachten, sondern gerade auch die Nutzung der verschiedenen Internetangebote. Als generelle Trends ermittelt die ARD/ZDF-Onlinestudie 2010 den immer mehr zur Selbstverständlichkeit werdende Abruf von Audio- und Videodateien sowie die Beteiligung an Sozialen Netzwerken.^[24] Mit der Beteiligung wächst laut Studie auch die Bedeutung von Sozialen Netzwerken, über die „bereits ein knappes Drittel der Kommunikation im Netz“^[25] abläuft. Die befragten Internetnutzer selbst schätzen inzwischen zu 38% das Internet für sich als wichtiger als Fernsehen, Radio oder Zeitungen und Zeitschriften ein. Bei der Gruppe der 14- bis 19-Jährigen stimmt sogar eine Mehrheit von 58% dieser Aussage zu.^[26] Trotz altersspezifischer Unterschiede lässt sich damit die Entwicklung des Internets zum Leitmedium prinzipiell verifizieren. Zumal auch die Reichweite des Internets mit „einer Tagesreichweite von 76% und einer durchschnittlichen Nutzungsfrequenz von 5,7 Tagen je Woche“^[27] inzwischen auf ein annähernd zum Fernsehen vergleichbares Niveau gestiegen ist.^[28] Dieser Bedeutungszuwachs des Internets spiegelt sich partiell auch im Anteil der Online-Werbung am „Bruttowerbekuchen“^[29] in Deutschland wieder. Auf Basis der ersten sechs Monate prognostiziert der Online-Vermarkterkreis (OVK) für das Gesamtjahr 2010 ein Marktwachstum um 19% auf erstmals über 5 Milliarden Euro.^[30] Das entspricht einem prognostizierten Anteil von 18,8% am Mediamix der werbetreibenden Unternehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 veranschaulicht, dass das Internet damit das drittstärkste Werbemedium ist, nur noch 0,7 Prozentpunkte hinter der Zeitung. Das Fernsehen kann mit 38,8% einen doppelt so hohen prozentualen Anteil an den Werbeerlösen verzeichnen. Dementsprechend lange wird es dauern, bis das Internet auch bei den Werbebudgets die prognostizierte „führende Rolle im Mix der Kommunikationskanäle“^[31] tatsächlich einnimmt. Bei der Interpretation der Daten des OVK ist zu beachten, dass die Angaben direkt von den Vermarktern selbst bereitgestellt werden. Dadurch haben die Daten zwar eine hohe Reliabilität, aber es werden ausschließlich Bruttowerte, nicht die tatsächlich erzielten Konditionen ausgewiesen. Der Autor schätzt die Nettoumsätze nach Abzug eingeräumter Rabatte und anfallender Agenturprovisionen um mindestens ein Drittel^[32] niedriger als die Angaben des OVK ein.

Ungeachtet der erheblichen Diskrepanz zwischen Brutto- und Nettoangaben bestätigen weitere Studien die zunehmende Bedeutung der Online-Werbung. So geht etwa die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers in ihrem German Entertainment and Media Outlook für die Jahre 2010 bis 2014 davon aus, dass das Internet die Zeitung und das Fernsehen als führende Werbemedien ablösen könnte.^[33] Für eine baldige Führungsposition sprechen unter anderem die stetig wachsenden Umsätze im E-Commerce, die die Relevanz des Internets als Werbeplattform weiter erhöhen.

2.2 Online-Handel: E-Commerce

Analog zur verstärkten Durchsetzung des Internets in allen Lebensbereichen steigt auch dessen Bedeutung für den Handel. Laut BITKOM-Vizepräsident Achim Berg ist ein Online-Shop inzwischen „für viele eine vollwertige Alternative gegenüber dem niedergelassenen Händler“^[34]. Heinemanns Verständnis geht weit über das einer bloßen Alternative hinaus:

„Das Internet ist weit mehr als ein weiterer Vertriebskanal. Es ist eine revolutionäre Technologie, die den Handel grundlegend verändert und neu definiert hat. E-Commerce stellt eine Verkaufsform dar, die alle Aspekte des Handels und des Kundenverhaltens tangiert und nachhaltig transformiert.“^[35]

Von dieser Einschätzung ausgehend steht im folgenden Abschnitt die Klärung der Bedeutung des Internets für den Handel im Vordergrund. Die Grundlage dafür bildet die Definition und Einordnung der entsprechenden Fachbegriffe.

2.2.1 Definition und Abgrenzung

Der Begriff E-Commerce^[36] wird in der Fachliteratur allgemein als Bezeichnung für den Handel im Internet verwendet.^[37] Die Abkürzung steht für Electronic Commerce, wird aber in der Literatur nicht einheitlich definiert.^[38] Als Grundlage für diese Arbeit dient die von Wirtz formulierte Definition, die E-Commerce als einen Teilbereich des Electronic Business, kurz E-Business, subsumiert:

„Unter dem Begriff Electronic Business wird die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen zwischen ökonomischen Parteien mittels Informationstechnologie (elektronischer Netze) verstanden.“^[39]

In diesem weiten Feld grenzt Wirtz den Bereich E-Commerce wie folgt ab:

„Electronic Commerce beinhaltet die elektronische Unterstützung von Aktivitäten, die in direktem Zusammenhang mit dem Kauf und Verkauf von Gütern und Dienstleistungen stehen.“^[40]

Von diesem Verständnis ausgehend werden im Folgenden die Begriffe E-Commerce und Online-Handel synonym verwendet. Die weiteren Ausführungen beschränken sich auf den Endkundenbereich Business-to-Customer (B2C)^[41], soweit im Einzelfall nicht anderes angegeben.

Eine weitere Möglichkeit zur Kategorisierung des Online-Handels stellt das Kontaktprinzip dar. Nach diesem Prinzip wird der Online-Handel neben dem klassischen Versandhandel per Katalog dem Distanzhandel zugerechnet, da hier Anbieter und Nachfrager beim Kauf nicht wie beim stationären Handel physisch in Kontakt treten.^[42] Diese Kategorisierung wird bei der späteren Darstellung der Marktentwicklung aufgegriffen.

2.2.2 Einordnung und Trends

Das Wissensportal iBusiness hat auf Basis von Hochrechnungen in Kooperation mit vier Experten nach eigenen Angaben erstmalig einen graphischen Überblick des deutschen E-Commerce-Marktes geschaffen.^[43] Der in Anlage 1 enthaltenen Abbildung ist zu entnehmen, dass im Jahr 2010 etwa 388.500 Unternehmen auf dem deutschen E-Commerce-Markt aktiv waren. Die Autoren selbst weisen darauf hin, dass diese Angabe lediglich einen groben Richtwert darstellt, aber fundiertere Untersuchungen noch nicht durchgeführt wurden. Entsprechend vorsichtig muss bei der Interpretation der Zahl vorgegangen werden. Die Einordnung erleichtert das Institut für Mittelstandsforschung (IfM), das die Gesamtzahl der deutschen Unternehmen mit knapp 3,2 Millionen angibt.^[44] Demnach wäre mehr als ein Achtel aller deutschen Unternehmen im E-Commerce aktiv. Diese Größenordnung erscheint vor allem aufgrund der gesunkenen Markteintrittsbarrieren^[45] durchaus realistisch. Denn neben den reinen Online-Händlern drängen vermehrt auch Hersteller mit eigenen Online-Shops auf den Markt. Die Nutzung des Internets durch die Hersteller zum Direktvertrieb ihrer Produkte wird als Disintermediation bezeichnet.^[46] Der Handel wird dabei als Zwischenstufe in der Wertschöpfungskette ausgeschaltet. Der Nachdruck, mit dem einige Markenhersteller den Direktvertrieb über das Internet bereits betreiben, wird am Beispiel des Modelabels Esprit deutlich. Dieses führte die Rangliste der Unternehmen mit den höchsten Ausgaben für Online-Werbekampagnen in Deutschland im Jahr 2010 monatelang an.^[47] Neben den vertikalen Herstellern gibt es zahlreiche andere Unternehmen, die mit innovativen Geschäftsmodellen in den Online-Handel drängen und sich teilweise schon etabliert haben. Dazu zählen exklusive Shoppingclubs wie Ventre-Privée und Live Shopping-Anbieter wie Groupon.^[48] Von einem großen medialen Echo wurde auch der Einstieg des mit über 550 Millionen Mitgliedern größten sozialen Netzwerks Facebook in den E-Commerce begleitet. Dem auf der Übermittlung des Kundenstandortes per Smartphone basierenden Service Facebook Deals werden enorme Potenziale zugeschrieben.^[49] Solche innovativen Dienste tragen zu einer positiven Entwicklung der Umsätze im Online-Handel bei.

2.2.3 Marktentwicklung

Die wachsende Bedeutung des Online-Handels lässt sich an der Anzahl der Kunden aufzeigen, die tatsächlich Online-Shopping betreiben. Nach Angaben des BITKOM waren dies Mitte 2010 bereits 60% der deutschen Bevölkerung. Erst Ende 2008 war die Marke von 50% überschritten worden.^[50] Die daraus resultierende Größenordnung von 43 Millionen deutschen Online-Shoppern wird bestätigt durch die Studie internet facts 2010-III der Arbeitsgemeinschaft Online-Forschung e.V. (AGOF), die den Anteil der Online-Shopper an den gesamten Internetnutzern mit 86% beziffert und dementsprechend das Internet als „alltägliches Informations- und Transaktionsmedium“^[51] einstuft. Damit belegt Online-Shopping den 4. Platz unter den thematischen Schwerpunkten bei der Internetnutzung. Nur das Versenden und Empfangen von E-Mails, die Recherche in Suchmaschinen sowie der Abruf von Nachrichten zum Weltgeschehen werden häufiger genutzt.^[52]

Die verstärkte Nutzung spiegelt sich auch in den online erzielten Umsätzen wieder. Die aktuelle Hochrechnung des Marktforschungsinstituts TNS Infratest im Auftrag des Bundesverbands des Deutschen Versandhandels (bvh) vom 12. Dezember beziffert den Umsatz für das Gesamtjahr 2010 durch E-Commerce auf 18,3 Milliarden Euro^[53], was im Jahresvergleich einem Plus von 18% entspricht.^[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Damit lässt sich attestieren, dass sich das Wachstum des deutschen E-Commerce-Marktes auf unvermindert hohem Niveau fortsetzt, denn wie in Abbildung 3 ersichtlich lag die CAGR^[55] bereits zwischen den Jahren 2005 und 2009 bei 20%.^[56]

In den genannten Zahlen zum Marktvolumen sind die Umsätze durch digitale Dienstleistungen wie kostenpflichtige Downloads oder die Buchung von Reisen und Tickets im Internet nicht enthalten. Das Marktvolumen in diesem Segment betrug 2009 zusätzlich etwa 6,2 Milliarden Euro.^[57] Gemäß der festgelegten Definition für den Bereich E-Commerce muss dieses Segment auch einkalkuliert werden. Unter der konservativen Annahme eines Marktwachstums in gleicher Größenordnung wie bei physischen Gütern kann damit im deutschen B2C E-Commerce von einem gesamten Marktvolumen von aktuell über 25 Milliarden Euro ausgegangen werden. Dem unteren Bereich der Darstellung der auf Handelsunternehmen spezialisierten Beratungsgesellschaft A.T. Kearney kann zusätzlich entnommen werden, dass die positive Marktentwicklung neben der Steigerung der Kundenanzahl vor allem auf die Erhöhung des durchschnittlichen Umsatzes pro Kunde zurückzuführen ist. Die durchschnittliche Warenkorbgröße konnte in den letzten fünf Jahren von 298 Euro auf 477 Euro erhöht werden, was jährlich einem zweistelligen Plus von knapp 13% entspricht. Das rapide Wachstum des deutschen E-Commerce wird in der angegebenen Größenordnung durch weitere Untersuchungen belegt. Auch die Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) und die Unternehmensberatung Accenture weisen in ihrer Auswertung mit 18% einen vergleichbar hohen CAGR-Wert für den E-Commerce Umsatz in Deutschland in den letzten fünf Jahren aus.^[58] Das amerikanische Marktforschungsunternehmen Forrester Research bestätigt diese Entwicklung, wenn auch mit abweichenden Zahlen zu Marktvolumen und durchschnittlicher Warenkorbgröße.^[59] Der „Siegeszug des Internets“^[60] im Distanzhandel lässt sich zugleich ebenso daran ablesen, dass die Umsätze im E-Commerce im Jahr 2009 zum ersten Mal über den Umsätzen im klassischen Versandhandel lagen.^[61]

Nach der aktuellen Prognose der GfK ist es abzusehen, dass das Wachstum im E-Commerce sich bis mindestens 2015 auf hohem Niveau fortsetzen wird. Die Studie prognostiziert eine Steigerung des Marktvolumens um insgesamt fast 50% bis 2015.^[62] Heinemann geht bis 2020 sogar von einer CAGR von über 30% und dementsprechend einem Marktvolumen von über 60 Milliarden Euro aus.^[63] Obwohl diese Prognose angesichts der Wachstumswerte der vergangenen Jahre übertrieben scheint ist davon auszugehen, dass auch in den nächsten Jahren das Internet „der Vertriebskanal mit der höchsten Wachstumsdynamik“^[64] bleibt und damit E-Commerce auf absehbare Zeit weiterhin Garant für steigende Umsätze im Distanzhandel ist.^[65] Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Internet sich, wie bereits zu Anfang des Jahrtausends prognostiziert^[66], definitiv als Absatzkanal etabliert hat und E-Commerce in Zukunft mit Sicherheit weiter an Bedeutung gewinnen wird.

2.2.4 Kaufvorbereitung

Neben der dargelegten Signifikanz des Internets für den Kauf selbst hat es sich als unverzichtbares Hilfsmittel für den gesamten Kaufprozess durchgesetzt. Insbesondere in der Phase der Kaufvorbereitung ist es für viele Kunden zu einem unverzichtbaren Hilfsmittel geworden. Nach einer repräsentativen Umfrage des BITKOM informierten sich 2010 etwa 55% aller Bundesbürger vor dem Kauf erst online über Produkte und Preise.^[67] Die dabei genutzten Informationsquellen zeigt Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die vom Anbieter auf seiner Internetseite bereitgestellten Informationen werden am häufigsten abgerufen. Zusätzlich wird auch auf Preisvergleichsseiten und online veröffentlichte Testberichte zugegriffen. Verbraucherportale, Blogs und Foren werden dagegen weniger häufig vor der Kaufentscheidung konsultiert. Besonders aussagekräftig sind für die Informationssuchenden die Meinungen und Bewertungen anderer Kunden. Diese werden, quer über alle Plattformen hinweg, von insgesamt fast der Hälfte der Internetnutzer abgerufen.^[68] Durch die Nutzung der genannten Internetangebote steigt laut BITKOM-Präsident Dr. August-Wilhelm Scheer vor allem die Transparenz für den Verbraucher. Die Erkenntnisse der Befragung fasst er pauschal zusammen: „Das Internet hat das Konsumverhalten der Menschen grundlegend verändert. […] Bei Kaufentscheidungen ist das Web Informationsquelle Nummer eins.“^[69] Diese Einschätzung wird durch eine von Yahoo! Deutschland in Auftrag gegebene und vom Forschungsinstitut ENIGMA Mitte 2010 publizierte Studie bestätigt. Die 1.500 befragten Internetnutzer ab 14 Jahren gaben an, dass die Mehrzahl ihrer Käufe erst nach vorheriger Internetrecherche stattfindet. In einzelnen Segmenten wie der Unterhaltungselektronik informieren sich sogar regelmäßig über 90% vor einem Kauf im Internet.^[70] Insgesamt haben schon über 97% aller deutschen Internetnutzer, etwa 50 Millionen Menschen, das Internet schon einmal zur Produktrecherche genutzt.^[71] Die enorme Verbreitung des Internets zur Informationssuche vor dem Kauf macht die weiteren Potenziale für den Online-Handel deutlich. Denn laut OVK liegt die Conversion Rate, im Online-Report 2010/02 definiert als Verhältnis der Online-Informationssuchenden zu Online-Informationssuchenden und Online-Käufern, je nach Produktkategorie zwischen nahezu 70% bei Büchern und lediglich knapp 50%, etwa bei Flugtickets oder Hardware.^[72] Das heißt bisher kaufen lediglich die Hälfte der Interessenten, die sich im Internet etwa über Flugtickets oder Hardware informieren, die Produkte tatsächlich auch anschließend online. Daraus ergeben sich große Potenziale für weitere Umsatzsteigerungen, sowohl im E-Commerce als auch durch die Verknüpfung mit dem stationären Handel.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die direkt über das Internet erzielten Umsätze auf konstant hohem Niveau weiter steigen. Das liegt neben einer wachsenden Anzahl an Kunden vor allem an größeren Warenkörben. Außerdem sind über das Internet abgerufene Informationen die wichtigste Entscheidungsgrundlage für Käufe, auch wenn diese später gar nicht online, sondern etwa im stationären Einzelhandel getätigt werden.

2.3 Stationärer Einzelhandel

Die aussichtsreiche Perspektive für den Online-Handel kann nicht auf den Handel im Allgemeinen übertragen werden. Vielmehr steht speziell der stationäre Handel vor großen Herausforderungen, die die Handelslandschaft nach Einschätzung des amerikanischen Einzelhandelsexperten Love Goel, Keynote Speaker beim Versandhandelskongress 2010 in Wiesbaden, nachhaltig verändern werden: „Die Regeln ändern sich dramatisch und in der neuen Welt ist nicht mehr genug Platz für alle Händler.“^[73] Wie diese radikale Einschätzung zu bewerten ist und warum der stationäre Handel unter Druck gerät wird im folgenden Kapitel geklärt.

2.3.1 Definition und Abgrenzung

Die Basis der Analyse des stationären Handels in Deutschland bilden eine fundierte Definition und Begriffsabgrenzung. Analog zur Untersuchung des Online-Handels findet im Folgenden nur der Handel zwischen Unternehmen und Endkunden Berücksichtigung. Dieser wird in Deutschland als Einzelhandel bezeichnet.^[74] In der deutschen Fachliteratur wird häufig der englische Begriff Retailing synonym verwendet.^[75] Kennzeichnend für den stationären Einzelhandel ist ein fester Standort, wo ein Sortiment aus physischen Produkten oder Dienstleistungen zum Verkauf angeboten wird.^[76] Solche Ladengeschäfte gibt es in einer Vielzahl von Betriebstypen wie Fachgeschäfte, Kaufhäuser oder Supermärkte. Eine detaillierte Differenzierung der Betriebstypen ist für den Zweck dieser Arbeit nicht zielführend.^[77] Relevant ist vielmehr deren gemeinsame Charakteristik. Die angebotenen Produkte sind in der Regel physisch vorhanden und können entsprechend vor dem Kauf betrachtet und getestet werden. Dieser physische Kontakt, das „Touch and Feel“^[78], ist Teil des Einkaufserlebnisses und auch durch modernste Produktpräsentation im Internet nicht gänzlich reproduzierbar. In einigen Bereichen wie Unterhaltungselektronik oder Bekleidung ist den Kunden dieses Einkaufserlebnis besonders wichtig.^[79]

2.3.2 Marktentwicklung

Im Gegensatz zum stark wachsenden Teilbereich E-Commerce stagniert der Einzelhandel insgesamt. Das Marktvolumen liegt nach Berechnungen des Handelsverbandes Deutschland (HDE) seit 10 Jahren relativ konstant bei ca. 400 Milliarden Euro.^[80] Das entspricht einem Anteil von fast 17% am Bruttoinlandsprodukt der Bundesrepublik Deutschland, das nach Angaben des Statistischen Bundesamtes im Jahr 2009 bei etwa 2.400 Milliarden Euro lag.^[81] Damit ist der Einzelhandel nach Aussage des Verbandes der drittgrößte Wirtschaftszweig in Deutschland.^[82] In den ausgewiesenen 400 Milliarden Euro^[83] sind die im vorherigen Kapitel erläuterten, in den letzten Jahren stetig steigenden Umsätze durch E-Commerce enthalten. Folglich lässt sich ableiten, dass in den letzten Jahren eine Umverteilung der Umsätze zu Lasten des stationären Einzelhandels erfolgte. Die Experten von Accenture und der GfK gehen in ihrer Prognose davon aus, dass sich diese Entwicklung bis 2015 fortsetzen wird. Sie prognostizieren in den Jahren 2009 bis 2015 einen Rückgang des rein stationär erzielten Umsatzanteils von knapp 84% auf unter 73%.^[84] Dieser rückläufige Anteil ist hauptsächlich auf veränderte Rahmenbedingungen zurückzuführen, auf die vom stationären Einzelhandel in den meisten Fällen noch nicht oder nur unzureichend reagiert wurde.

2.3.3 Kundenerwartungen und Kundenverhalten

Beispielhaft dafür ist die bisherige Unfähigkeit des stationären Einzelhandels, seine Kunden auch außerhalb der Geschäfte mit ihren limitierten Öffnungszeiten zu erreichen. Solche Einschränkungen widersprechen den Erwartungen moderner Kunden,^[85] die „mittlerweile eine ubiquitäre Erreichbarkeit und damit durchgängige Präsenz des Unternehmens erwarten.“^[86] Die Bezeichnung des multi-optionalen Kunden^[87] hat sich für eine stetig wachsende Kundengruppe durchgesetzt, deren Kaufverhalten keinen fixen Mustern mehr folgt, sondern verschiedene Wahlmöglichkeiten voraussetzt.^[88] Unter anderem neigt der Kunde verstärkt dazu, innerhalb des Kaufprozesses zu einem anderen, gerade verfügbaren Kanal zu wechseln. Dieses Verhalten wird in der Fachliteratur als Channel-Hopping bezeichnet.^[89] Obwohl erst wenige belastbare wissenschaftliche Erkenntnisse zum branchenspezifischen Verhalten solch moderner Konsumenten vorliegen^[90], ist es unumstritten, das Channel-Hopping im Einzelhandel zunehmend zu beobachten ist.^[91] Abbildung 5 veranschaulicht eine übliche Variante des Channel-Hoppings während eines Kaufprozesses. Das abgebildete Beispiel verdeutlicht auch die Problematik für den stationären Einzelhandel, denn in den meisten Fällen wird zwischen den Phasen nicht nur der Kanal, sondern auch der Anbieter gewechselt.^[92] Für das skizzierte Beispiel, eine stationäre Beratung mit anschließendem Kaufabschluss im Internet, gilt, dass nur 3% der Kunden auch bei dem Händler online kaufen, bei dem sie sich stationär über das Produkt beraten ließen.^[93]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Beispielhafte Ausprägung Channel-Hopping im Kaufprozess

Quelle: Accenture, GfK 2010, S. 5

Der skizzierte Fall wird als Free-Rider-Problematik bezeichnet: Der Kunde lässt sich stationär beraten, kauft das Produkt dann aber im günstigsten Online-Shop.^[94] Den Aufwänden für die Beratung stehen keine stationären Erlöse gegenüber. Diese werden von einem unabhängigen Online-Händler erzielt. Als Gründe für den gleichzeitigen Anbieterwechsel im Falle eines Kanalwechsels führen Accenture und die GfK an erster Stelle die schlichte Notwendigkeit für Kunden auf, da es in vielen Fällen keinen Online-Shop des stationären Anbieters gibt. Deshalb raten die Experten auch dringend, „den überfälligen Schritt in den E-Commerce endlich zu vollziehen“^[95], um dem veränderten Kundenverhalten Rechnung zu tragen. Auch die Unternehmensberatung A.T. Kearney rät zu diesem Schritt, da sich die zunehmend anspruchsvollen Kundenbedürfnisse über einen Vertriebskanal nicht mehr befriedigen lassen.^[96] Aber die Zahl der eingesetzten Vertriebskanäle alleine erlaubt noch keinen Rückschluss auf den Erfolg.^[97] Auch die mangelhafte Umsetzung und fehlende Verknüpfung zu einem über die Kanalgrenzen hinweg integrierten Einkaufserlebnis werden als maßgebliche Problemfelder angeführt.^[98] Denn wie Heinemann zu bedenken gibt, handelt es sich beim Einstieg in den Online-Handel um „ein vollkommen neues Geschäft mit neuen Fähigkeitsanforderungen“^[99], in das Fachkompetenzen aus dem stationären Einzelhandel nur sehr beschränkt transferiert werden können.

Zusammenfassend belegt dieses Kapitel damit die Notwendigkeit für den stationären Einzelhandel, sich an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. An erster Stelle muss auf die Verlagerung der Handelsumsätze ins Internet, anspruchsvollere Kundenerwartungen und komplexeres Kundenverhalten reagiert werden.

3 Lösungsansatz Multichannel-Retailing

Den im vorherigen Kapitel aufgezeigten Herausforderungen kann der Handel durch die Umstellung auf Multichannel-Retailing begegnen. Insbesondere für den stationären Handel ergibt sich in der Konsequenz die Notwendigkeit, den Kauf der Produkte und Dienstleistungen über mehrere Kanäle zu ermöglichen. Diese Möglichkeit ist die Basis für erfolgreiches Multichannel-Retailing, das sich in Deutschland noch im Anfangsstadium seiner Realisierung befindet. Das im folgenden Abschnitt hergeleitete moderne Verständnis des Terminus Multichannel-Retailing hat sich bisher zwar in der wissenschaftlichen Diskussion durchgesetzt, die Umsetzung in der Praxis hinkt dieser Entwicklung aber erheblich hinterher. Dieser Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis wird durch die einführende Dokumentation der Verständnisentwicklung Rechnung getragen, bevor auf Basis des Status Quo in Deutschland Empfehlungen zur Verkleinerung der Lücke ausgearbeitet werden.

3.1 Verständnisentwicklung und Definition

Das Verständnis des Terminus Multichannel-Retailing^[100], im Folgenden kurz als MCR bezeichnet, hat sich durch die intensive wissenschaftliche Diskussion der vergangenen Jahre deutlich erweitert. Gerrit Heinemann differenziert deswegen in seinen wissenschaftlichen Publikationen zwischen einem traditionellen und modernen Verständnis von MCR.^[101] Das traditionelle Verständnis reduziert MCR auf die bloße Existenz verschiedener Absatzkanäle: „Der Terminus Multi-Channel-Retailing bezeichnet den parallelen Einsatz mehrerer Betriebs- oder Vertriebstypen des Handels als Wege zur Ansprache der Konsumenten.“^[102] Gemeint ist etwa der gleichzeitige Einsatz eines gedruckten Katalogs und stationärer Geschäfte als Absatzkanäle. In der Fachliteratur ist es teilweise umstritten, ob schon bei mehrgleisigem Vertrieb eines Anbieters tatsächlich von MCR gesprochen werden kann.^[103] Wenn lediglich mehrere Absatzkanäle vorhanden sind, diese aber isoliert voneinander operieren, wird statt von Multichannel auch von einer Multiple-Channel-Strategie gesprochen.^[104] Heinemann knüpft die Verwendung des Fachausdrucks MCR zudem an die Prämisse, dass einer der verwendeten Absatzkanäle das Internet sein muss.^[105] Um demnach von modernem MCR sprechen zu können, müssen nach diesem „revolutionären“^[106] Begriffsverständnis mindestens ein Offline- und ein Online-Kanal zum Verkauf angeboten werden. Das für diese Arbeit zugrundegelegte, moderne MCR-Verständnis setzt zudem voraus, dass die einzelnen Absatzkanäle nicht lediglich parallel betrieben werden. Vielmehr müssen sie in einer integrierten MCR-Strategie sinnvoll verknüpft werden, um Mehrwerte für den Kunden zu generieren, die ohne die Kombination verschiedener Kanäle nicht realisierbar sind. Heinemann spricht von einem „einzigartigen Cross-Channel-Nutzen“^[107], der nicht ohne weiteres von Wettbewerbern kopiert werden kann. Es handelt sich dabei um eine spezielle Form eines USP, eine Art Alleinstellungsmerkmal, das nur durch die Kombination verschiedener Kanäle geschaffen werden kann. Dafür bietet die für diese Arbeit maßgebliche MCR-Ausprägung des Brick&Click besonders gute Voraussetzungen. Bezeichnet wird damit der stationäre Handel, der seine Produkte auch im Internet über einen Online-Shop anbietet.^[108] So aufgestellte Händler können beispielsweise die kostenlose Rückgabe online gekaufter Produkte in ihren Filialen anbieten. Eine Option, die reinen Online-Händlern nicht zur Verfügung steht. Das Herausarbeiten solcher Mehrwerte für den Kunden stellt die Basis jeder erfolgreichen MCR-Strategie dar, sonst ist ein zusätzlicher Kundennutzen nicht realisierbar.^[109]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Gemäß der aufgezeigten Verständnisentwicklung werden in dieser Arbeit für die Verwendung des Fachausdrucks Multichannel-Retailing die folgenden Prämissen zugrunde gelegt: Es wird nur dann von MCR gesprochen, wenn durch die Kombination und Integration von Online- und Offline-Absatzkanälen ein einzigartiger Cross-Channel-Nutzen und damit echte Mehrwerte für die Kunden geschaffen werden. Durch das Implizieren einer qualitativen Bedeutung befindet sich die festgelegte Definition im Widerspruch zu Schröder^[110], wird aber den jüngsten Entwicklungen in der wissenschaftlichen Diskussion gerecht und bildet die Grundlage für die Generierung von Wettbewerbsvorteilen.

3.2 Zielsetzung Differenzierung

Aus wettbewerbsstrategischer Sicht nach Porter handelt es sich bei MCR unter den festgelegten Prämissen folglich um eine Differenzierungsstrategie.^[111] Dabei versucht das Unternehmen, ein in der gesamten Branche einmaliges Merkmal zu schaffen, um sich von Wettbewerbern abzugrenzen. Ein solches Merkmal kann durch alle primär wertschöpfenden oder unterstützenden Aktivitäten generiert werden. Die Kombination mehrerer Differenzierungsquellen führt zu besonders deutlicher Abgrenzung vom Wettbewerb und ist nachhaltiger, da sich die Nachahmung für die Konkurrenz wesentlich aufwändiger gestaltet.^[112]

Porter weist explizit darauf hin, dass Differenzierungsmerkmale auch in den nachgelagerten Bereichen wie den Vertriebswegen geschaffen werden können. Dies ist durch Verknüpfung möglich: „Häufig entsteht Einmaligkeit aus Verknüpfungen innerhalb der Wertkette oder mit Lieferanten und Vertriebswegen.“^[113] Essentiell ist lediglich, dass das einmalige Merkmal von Kunden auch als wertvoll wahrgenommen wird.^[114]

Dies gilt auch für den bereits zitierten „einzigartigen Cross-Channel-Nutzen“^[115] bei einer MCR-Strategie: „Erkennbare Differenzierungsmerkmale liegen nur dann für den Konsumenten vor, wenn ihnen ein zusätzlicher Absatzkanal einen bedeutsamen Nutzen bzw. Vorteil bietet, den andere Kanäle nicht ausweisen.“^[116] Auch wenn es sich bei MCR im Kern um die Reaktion auf veränderte Kundenerwartungen handelt, muss beachtet werden, dass der generierte Vorteil auch vom Unternehmen ausreichend kommuniziert wird, denn der Abnehmer kann sich diesen in der Regel nicht vollständig selbst erschließen.^[117] Wird dies vom Unternehmen erfolgreich praktiziert, können durch MCR eine Reihe von Vorteilen generiert werden, die zur Stärkung der Wettbewerbsposition führen.

3.2.1 Ausschöpfung des Umsatzpotenzials

Oberstes Ziel einer Differenzierungsstrategie ist laut Porter die Generierung überdurchschnittlicher Erträge.^[118] Diese deckt sich mit der Zielsetzung einer MCR-Strategie, die primär auf die maximale Ausschöpfung des Umsatzpotenzials ausgerichtet ist.^[119] Tatsächlich bestätigen aktuelle Studien, dass eine integrierte MCR-Strategie zu einem überdurchschnittlichen Umsatzwachstum führt. A.T. Kearney verweist auf ein „durchschnittlich 5 Prozent höheres jährliches Umsatzwachstum“^[120] bei Unternehmen, die bereits eine integrierte MCR-Strategie umgesetzt haben. Eine detaillierte Aufschlüsselung der Berechnungen, die zu diesem Ergebnis geführt haben, bleibt A.T. Kearney schuldig, so dass der angegebene Prozentwert nicht nachvollzogen werden kann.

Weitere Untersuchungen bestätigen jedoch die Grundaussage einer Umsatzsteigerung durch MCR.^[121] Dieser Effekt beruht einerseits auf der Gewinnung von Neukunden über neu angebotene Kanäle, andererseits aber vor allem auf der Erhöhung des pro Kunde erzielten Umsatzes. Es ist in der Fachliteratur weitgehend unumstritten und empirisch belegt, dass Kunden, die mehrere Kanäle für ihren Einkauf nutzen, auch mehr Geld ausgeben als Kunden, die lediglich von einem Kanal Gebrauch machen.^[122] Dementsprechend sind Multichannel-Kunden für Unternehmen deutlich wertvoller, denn sowohl die Einkaufsfrequenz als auch das Einkaufsvolumen sind höher.^[123]

Aus strategischer Sicht handelt es sich bei MCR folglich um ein Mittel, die in Abbildung 7 dargestellt Kundenprofitabilitätsstruktur zu optimieren. Dies gelingt, weil durch das Angebot mehrerer Kanäle der Share of Wallet erhöht werden kann. Bezeichnet wird damit der Anteil eines Unternehmens an den Ausgaben eines Kunden in einem speziellen Markt.^[124] Das von Don Peppers geprägte Modell unterscheidet nach Profitabilität zwischen drei verschiedenen Kundensegmenten. Die Below Zeros genannte Gruppe kostet das Unternehmen mehr als es an ihr verdient und sollte dementsprechend minimal gehalten werden. Die Most Growable Customers haben das größte Potenzial und die Most Valueable Customers sind für das Unternehmen am profitabelsten.^[125]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folglich sollte ein Unternehmen die Verschiebung der dargestellten Kurve nach rechts anstreben. Wie im oberen Teil der Abbildung illustriert, führt die Gewinnung von Neukunden in der Regel jedoch lediglich zu einer Verschiebung der Kurve nach oben. Die Kundenprofitabilitätsstruktur ändert sich kaum. Erst durch die Erhöhung des Share of Wallet verbessert diese sich maßgeblich, wie im unteren Teil dargestellt.

3.2.2 Kundenbindung und Loyalität

Eng mit dem Ziel der Ausschöpfung des Umsatzpotenzials verbunden ist die Erhöhung von Kundenbindung und Loyalität. Auch dabei handelt es sich um eine originäre Zielsetzung der Differenzierung,^[126] die durch MCR erreicht werden kann. Den Stellenwert der Thematik verdeutlicht speziell der Vergleich mit den Kosten der Neukundengewinnung, die mindestens um den Faktor fünf bis zehn höher liegen.^[127]

Die entsprechende Kennzahl Costs-New-Customer (CNC) liegt offline im Versandhandel bei bis zu 300 Euro pro Neukunde. Online entstehen in der Regel Kosten in der Größenordnung von 10 bis 40 Euro. Den Branchenführern Amazon und eBay ist es gelungen, die CNC auf unter 10 Euro zu senken.^[128]

Trotz dieser Kostensenkung bleibt die Kundenbindung die eindeutig ökonomischere Alternative. Durch den mit MCR verbundenen Eintritt in den Online-Handel bieten sich in diesem Bereich für stationäre Händler verbesserte Möglichkeiten, gezielt Customer Relationship Management (CRM) zu betreiben. Das Internet ermöglicht die automatisierte Aufzeichnung des Transaktions- und Informationsverhaltens von Kunden zu vergleichsweise geringen Kosten.^[129] Dadurch kann die im klassischen Einzelhandel partiell noch herrschende Anonymität der Kunden aufgelöst werden. Nach Auswertung der erhobenen Daten können diese für die individuelle Kundenansprache verwendet werden. Eine solche „Individualisierung der Kundenbeziehung“^[130] ist für Multichannel-Händler unverzichtbar und ermöglicht die im vorherigen Abschnitt skizzierte Konzentration auf profitable Kundengruppen. Basis dafür ist der Aufbau einer kanalübergreifenden Kundendatenbank.

3.3 Status Quo in Deutschland

Inwiefern die dargelegten Ziele der Differenzierung durch MCR aktuell erreicht werden und welche Prognosen sich daraus ergeben wird im folgenden Abschnitt analysiert. Beachtung findet dabei auch der größte Vorbehalt im deutschen Handel, die Angst vor internen Kannibalisierungseffekten durch die Einführung mehrerer Kanäle.

3.3.1 Entwicklungsstand

A.T. Kearney führte im Jahr 2009 eine MCR-Studie durch, die Aufschluss über den MCR-Entwicklungsstand von Handelskonzernen aus dem deutschsprachigen Raum^[131] im Vergleich mit globalen Wettbewerbern gibt. Dazu wurde ein MCR-Index bestehend aus 8 Dimensionen^[132] gebildet, durch die insgesamt ein maximaler Indexwert von 100% erreicht werden konnte. Dabei stand insbesondere die Überprüfung der Verknüpfung der einzelnen Kanäle im Vordergrund. Das Ergebnis der Studie ist eindeutig. Die untersuchten deutschen Unternehmen hinken ihren globalen Konkurrenten in allen Aspekten hinterher. Sowohl bei der Anzahl der eingesetzten Kanäle als auch bei deren Integration in eine konsequente MCR-Strategie schneiden deutsche Unternehmen signifikant schlechter als ihre globalen Konkurrenten ab.^[133] Die aufschlussreichsten Studienergebnisse illustriert Abbildung 8 im Vergleich mit dem Vorjahr.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8: Entwicklung MCR-Studienergebnisse im Jahresvergleich

Quelle: Eigene Darstellung nach Warschun, Stratmann 2008/2009

Nur die Hälfte der untersuchten Händler im deutschsprachigen Raum ermöglichte den Kunden im Jahr 2009 den direkten Kauf über zwei oder mehr Vertriebskanälen, während dies bei über drei Viertel der globalen Konkurrenz möglich war. Durch den Zuwachs um 12 Prozentpunkte konnte der Rückstand zur internationalen Konkurrenz innerhalb eines Jahres merklich reduziert werden. Diese sprunghafte Entwicklung lässt darauf schließen, dass die Notwendigkeit mehrerer Vertriebskanäle vom deutschen Handel inzwischen erkannt wurde. Folglich wird es kontinuierlich schwerer, sich mit einer reinen Multiple-Channel-Strategie vom Wettbewerb zu differenzieren.

[...]

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^[1] Vgl. Schreiber 2009, S. 18-19.

^[2] Vgl. Zimmer 2010, S. 30-31.

^[3] Accenture, GfK 2010, S. 22.

^[4] Warschun, Stratmann 2008, S. 1.

^[5] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 20.

^[6] Vgl. Warschun, Stratmann 2008, S. 3.

^[7] Henning, Schneider 2010a.

^[8] Vgl. Henning, Schneider 2010b.

^[9] Zimmer 2010, S. 30-31.

^[10] Vgl. Höschl 2010, S. 9-19.

^[11] Heinemann 2010, S. 1.

^[12] Vgl. Schmidt 2010.

^[13] Vgl. Eimeren, Frees 2010, S. 334-349.

^[14] Im Jahr 2010 wurde die Grundgesamtheit der Studie von allen Bundesbürgern ab 14 Jahren auf alle deutschsprachigen Personen ab 14 Jahren erweitert. Dies entspricht einer Erhöhung der Grundgesamtheit von 64,83 Millionen auf 70,57 Millionen Personen. Zur Gewährleistung der Vergleichbarkeit mit den Vorjahren wird in dieser Arbeit auch für das Jahr 2010 auf die davor herangezogene Grundgesamtheit zurückgegriffen. Die entsprechenden Zahlen sind in der Studie gesondert ausgewiesen.

^[15] Eimeren, Frees 2010, S. 337.

^[16] Vgl. Eimeren, Frees 2010, S. 334-337.

^[17] Vgl. Peterhans, Neubarth 2010, S. 8-9.

^[18] Vgl. Peterhans, Neubarth 2010, S. 10.

^[19] Vgl. Peterhans, Neubarth 2010, S. 14.

^[20] Vgl. Peterhans, Neubarth 2010, S. 23.

^[21] Vgl. Peterhans, Neubarth 2009, S. 10.

^[22] Vgl. Peterhans, Neubarth 2010, S. 61.

^[23] Vgl. BITKOM 2010a.

^[24] Vgl. Eimeren, Frees 2010, S. 348.

^[25] Eimeren, Frees 2010, S. 342.

^[26] Vgl. Eimeren, Frees 2010, S. 338.

^[27] Eimeren, Frees 2010, S. 345.

^[28] Vgl. Eimeren, Frees 2010, S. 345.

^[29] Online-Vermarkterkreis 2010, S. 6.

^[30] Vgl. Online-Vermarkterkreis 2010, S. 5.

^[31] Online-Vermarkterkreis 2010, S. 6

^[32] Die Einschätzung basiert auf einer Erhebung der Nettoumsätze durch klassische Online-Werbung für das Jahr 2009 von Thomson Media Control. Diese lagen mit 1,5 Milliarden Euro nur bei etwa zwei Dritteln der vom OVK für den gleichen Zeitraum ausgewiesenen Bruttoumsätze von 2,3 Milliarden Euro. Vgl. BITKOM 2010d.

^[33] Vgl. PricewaterhouseCoopers 2010.

^[34] BITKOM 2010b.

^[35] Heinemann 2010, S. V.

^[36] Weitere verbreitete Schreibweise: eCommerce.

^[37] Vgl. ECIN 2010.

^[38] Vgl. Wirtz 2010, S. 10.

^[39] Wirtz 2010, S. 15.

^[40] Wirtz 2010, S. 24.

^[41] Vgl. Wirtz 2010, S. 17.

^[42] Vgl. Heinemann 2010, S. 29-30.

^[43] Vgl. iBusiness 2010a, S.1.

^[44] Vgl. Institut für Mittelstandsforschung 2010.

^[45] Vgl. Heinemann, Haug 2010, S. 25-28.

^[46] Vgl. Schramm-Klein 2003, S. 1.

^[47] Vgl. Hofer 2010, S. 21.

^[48] Details zu neuen Geschäftsmodellen im Internet: Vgl. Boersma 2010, S. 26-28.

^[49] Vgl. Gelles 2010, S. 1.

^[50] Vgl. BITKOM 2010b.

^[51] AGOF 2010a, S. 10.

^[52] Vgl. AGOF 2010b, S. 13.

^[53] Nicht enthalten sind die online erzielten Umsätze von KFZ-Handel und Apotheken.

^[54] Vgl. Bundesverband des Deutschen Versandhandels 2010, S.1-2.

^[55] Die Compound Annual Growth Rate gibt das durchschnittliche jährliche Wachstum für einen festgelegten Betrachtungszeitraum an.

^[56] Vgl. A.T. Kearney 2010, S. 6.

^[57] Vgl. Bundesverband des Deutschen Versandhandels 2009a.

^[58] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 3.

^[59] Vgl. Keddo, Rodenkirchen 2010.

^[60] Bundesverband des Deutschen Versandhandels 2009b, S. 7.

^[61] Vgl. Bundesverband des Deutschen Versandhandels 2009b, S. 5.

^[62] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 12.

^[63] Vgl. Heinemann 2009, S. 50.

^[64] Heinemann 2008, S. 4.

^[65] Vgl. Heinemann 2008, S. 4.

^[66] Vgl. Schramm-Klein 2003, S. 10.

^[67] Vgl. BITKOM 2010c.

^[68] Vgl. BITKOM 2010c.

^[69] BITKOM 2010c.

^[70] Vgl. Yahoo! Deutschland GmbH 2010, S. 10.

^[71] Vgl. OVK 2010, S. 16.

^[72] Vgl. OVK 2010, S. 16-17.

^[73] Grollmann 2010, S. 32.

^[74] Vgl. Henning, Schneider 2010c.

^[75] Beispielhafte Aufzählung: Vgl. Riekhof 2008, Schröder 2005a, Schramm-Klein 2003.

^[76] Vgl. Heinemann 2008, S. 19.

^[77] Für eine Auflistung der Betriebstypen im Einzelhandel vgl. Heinemann 2008, S. 20-21.

^[78] Heinemann 2008, S. 19.

^[79] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 3-4.

^[80] Vgl. Handelsverband Deutschland 2010a.

^[81] Vgl. Statistisches Bundesamt 2010, S. 5.

^[82] Vgl. Handelsverband Deutschland 2010b, S. 2.

^[83] Nach Angaben des HDE nicht enthalten: Kfz-Handel, Tankstellen, Brennstoffe und Apotheken.

^[84] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 12.

^[85] Vgl. Binder 2009, S. 1-2.

^[86] Heinemann 2008, S. 39.

^[87] Teilweise wird auch der Begriff des hybriden Kunden synonym verwendet.

^[88] Vgl. Fuchs 2009, S. 24.

^[89] Vgl. Heinemann 2008, S. 8.

^[90] Vgl. Müller 2009, S. 58.

^[91] Vgl. Müller 2009, S. 51-52.

^[92] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 8.

^[93] Vgl. Schröder 2005a, S. 70.

^[94] Vgl. Heinemann 2008, S. 24.

^[95] Accenture, GfK 2010, S. 10.

^[96] Vgl. Warschun, Stratmann 2008, S. 1-2.

^[97] Vgl. Warschun, Stratmann 2008, S. 3.

^[98] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 8-10.

^[99] Heinemann 2008, S. 28.

^[100] In der deutschen Fachliteratur hat sich noch keine einheitliche Schreibweise durchgesetzt, deshalb findet die am weitesten verbreitete Schreibweise Verwendung.

^[101] Vgl. Heinemann, Haug 2010, S. 9.

^[102] Schramm-Klein 2003, S. 11.

^[103] Vgl. Schröder 2005b, S. 4-5.

^[104] In der Fachliteratur finden stellenweise auch die Bezeichnungen „isolierter Multichannel-Ansatz“ und „fokussiertes System“ Verwendung. Vgl. Heinemann 2008, S. 45.

^[105] Vgl. Heinemann 2008, S. 8.

^[106] Heinemann 2008, S. VII.

^[107] Heinemann 2008, S. 182.

^[108] Vgl. Kock 2010, S. 37.

^[109] Vgl. Heinemann 2008, S. 182-183.

^[110] Vgl. Schröder 2005a, S. 3-6.

^[111] Porter unterscheidet drei Typen von Wettbewerbsstrategien: 1. Umfassende Kostenführerschaft; 2. Differenzierung; 3. Konzentration auf Schwerpunk. Vgl. Porter 2000, S. 37-45.

^[112] Vgl. Porter 2000, S. 215-216.

^[113] Porter 2000, S. 174.

^[114] Vgl. Porter 2000, S. 168-178.

^[115] Heinemann 2008, S. 182.

^[116] Heinemann 2008, S. 194.

^[117] Vgl. Porter 2000, S. 190-193.

^[118] Vgl. Porter 1999, S. 73-74.

^[119] Vgl. Binder 2009, S. 1.

^[120] Warschun, Stratmann 2008, S. 4.

^[121] Vgl. Accenture, GfK 2010, S. 4.

^[122] Vgl. Schramm-Klein 2003, S. 1; Accenture, GfK 2010, S. 4; Müller 2009, S. 46-47.

^[123] Vgl. Binder 2009, S. 1.

^[124] Vgl. Eichsteller 2006, S. 20-24.

^[125] Vgl. Eichsteller 2006, S. 30.

^[126] Vgl. Porter 1999, S. 73-74.

^[127] Vgl. Heinemann 2008, S. 74.

^[128] Vgl. Heinemann 2008, S. 85-87.

^[129] Vgl. Heinemann 2008, S. 75.

^[130] Heinemann 2008, S. 75.

^[131] Die Stichprobe umfasst 40 Unternehmen aus Deutschland, 6 aus der Schweiz und 4 aus Österreich.

^[132] Die Dimensionen beinhalten Information, Marketing & Kommunikation, Sortiment, Preis, Transaktion, Kundenservice, Lieferung & Retouren sowie After Sales Services.

^[133] Vgl. Warschun, Stratmann 2009, S. 9-13.