Change Management im Rahmen von SAP ERP-Implementierungen in öffentlichen Verwaltungen


Hausarbeit, 2011
34 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Inhalt der Problemstellung

2. Change Management
2.1. Begriff des Change Managements
2.2. Widerstände in Change Management-Prozessen
2.3. Kommunikation im Change Management

3. Praxisbeispiel einer SAP ERP-Implementierung in öffentlichen Verwaltungen am Beispiel einer Stadtverwaltung
3.1. Projektbeschreibung
3.2. Aufbauorganisation
3.3. Ablauforganisation
3.4. Ziele der Verwaltung
3.5. Beteiligte Akteure an einem Veränderungsprozess
3.5.1. Mitarbeiter / Management
3.5.2. Externe Berater
3.6. Schwerpunkte des Change Managements
3.6.1. Projektmanagement
3.6.2. Schulungskonzeption und -durchführung
3.6.3. Wissensmanagement

4. Erfolgs- und Risikofaktoren
4.1. Probleme bei der Einführung von ERP-Software im öffentlichen Sektor
4.2. Gründe für das Scheitern von ERP-Projekten

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lautenburg 2005, S. 327)

Abbildung 2: Allgemeines Kommunikationsmodell (Birker 2004, S. 18)

Abbildung 3: Einflussgrößen einer SAP-Einführung (Kohnke 2005, S. 176)

Abbildung 4: Verwaltungsgliederungsplan der Stadt Bielefeld (Stadt Bielefeld 2010)

Abbildung 5: Projektorganisation (Kohnke 2005, S. 177)

Abbildung 6: Phasen und Arbeitspakete im SAP ERP-Vorgehensmodell (C) SAP AG

Abbildung 7: Einige typische Verlaufsformen von Gestaltungsfaktoren in einem normalen SAP Projekt (Blume 1998, S. 51)

Abbildung 8: Beispiel einer ereignisgesteuerten Prozesskette (Wikipedia 2011) Online in Internet: „URL: http://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Datei:EPK_komplexes_Beispiel.png&filetimesta mp=20050622153133

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Inhalt der Problemstellung

Unternehmen sind bestrebt in einem immer komplexer werdenden Umfeld ihre Leistungen kostengünstig und effizient zu erstellen und anzubieten. Eine umfassende Analyse, Planung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens ist daher notwendig. Zur Optimierung ist es erforderlich, komplexe Prozesse IT-gestützt zu realisieren. Dazu bietet es sich an, eine integrierte betriebswirtschaftliche Standardsoftware zu implementieren. Auch die öffentliche Verwaltung muss sich dieser Hilfsmittel bedienen. Auslöser für die Einführung von modernen IT-gestützten Verfahren ist die sich ständig zuspitzende Finanzkrise der öffentlichen Haushalte. Betroffen hiervon sind Bund, Länder und Gemeinden und seit kurzem auch das europäische Ausland. Immer mehr öffentliche Haushalte leiden unter Haushaltssicherungskonzepten und hierdurch eingeschränkte Gestaltungsspielräume zur Realisierung öffentlicher Aufgaben. Rationalisierungs- sowie Qualitätspotenziale müssen in diesem Umfeld ausgeschöpft werden, um wieder effizienter agieren zu können. ERP- Systeme können hier sinnvoll unterstützen. Die Anforderungen der Bürger an die Städte und Gemeinden haben zusätzlichen Druck aufgebaut. Das Rechnungswesen der kommunalen Haushalte war jahrzehntelang die kamerale Buchführung (Kameralistik) mit den Bestandteilen: Haushaltsplanung, Bewirtschaftung und Kasse. Ergänzend oder völlig ablösend kommen immer mehr Bestandteile des kaufmännischen Rechnungswesens hinzu, da die Kameralistik eine reine Einnahmen- /Ausgabenrechnung ist (Geldverbrauchskonzept). Der Haushaltsausgleich steht bei dieser Form des Rechnungswesens im Vordergrund. Bestandteile wie eine Kosten- und Leistungsrechnung sowie Liquiditätsmanagement und Investitionsrechnungen fehlen oft völlig in der öffentlichen Verwaltung und erschweren bzw. verhindern hierdurch die Analyse, Planung, Kontrolle und Steuerung der Verwaltungstätigkeit.

Alte großrechnerbasierte IT-Verfahren müssen durch leistungsfähigere und flexiblere IT-Systeme ersetzt werden weil häufig keine oder nur sehr teure Experten mehr für diese Umgebungen zur Verfügung stehen. Modernisierung der Strukturen sowie eine Neuorientierung im Rechnungswesen ermöglichen einen interkommunalen Vergleich oder den Vergleich von geplanten Soll- und Ist-Werten. Der gezielte Einsatz von Change Management kann und muss die Einführung einer komplexen betriebswirtschaftlichen Standardsoftware unterstützen damit eine Implementierung von ERP-Systemen nicht von Anfang an zum Scheitern verurteilt ist. Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf das Change Management im Rahmen von SAP ERP-Implementierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung. Nach einer theoretischen Einführung von relevanten Themen des Change Managements soll an einem Praxisbeispiel eines größeren SAP ERP-Einführungsprojektes in einer Kommune gezeigt werden, wie Change Management dazu beitragen kann, solche Projekte erfolgreich zu bewältigen. Dabei werden die kritischen Erfolgs- und Risikofaktoren dargestellt und Handlungsempfehlungen zur erfolgreichen Umsetzung gegeben.

2. Change Management

2.1. Begriff des Change Managements

In der Fachliteratur existiert keine allgemein anerkannte Definition von Change Management. Es handelt sich um „eine Art Containerbegriff und ist nicht eindeutig definierbar.“ (Simon 2002, S. 82). Change kann wörtlich mit Veränderung übersetzt werden. Management ist ein „angloamerikanischer, im Rahmen des betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauchs verwandter Begriff für die Leitung eines Unternehmens.“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2010, S. 1997). Unter Change Management wird die „laufende Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen“ (Gabler Wirtschaftslexikon 2010, S. 586) verstanden. In der Regel handelt es sich hierbei um „die Steuerung von tief greifenden, geplanten Veränderungen in Organisationen.“ (Kohnke 2005, S. 52). „Der Grund, weshalb Change Management überhaupt erfunden wurde - und erfunden werden musste -, ist, dass Menschen lebhaften Anteil an dem nehmen, was mit ihnen und um sie herum geschieht. Deshalb ist bei Veränderungsvorhaben in sozialen Systemen ein schlüssiges Fachkonzept sowie ein effizientes Projektmanagement bestenfalls eine notwendige, niemals aber eine hinreichende Voraussetzung für den Erfolg.“ (Berner 2010, S. 12). Oft verlaufen Veränderungsprojekte in Unternehmen und anderen Organisationen nicht erfolgreich. Aktuelle Studien zeigen auf, dass „70% aller Veränderungsprojekte nicht erfolgreich verlaufen. Als häufigster Grund hierfür wird fehlendes oder falsch eingesetztes Management des Veränderungsprozesses benannt.“ (KPMG und Justus-Liebig-Universität Giessen 2009, S. 5). „Zu den zentralen Aufgaben des Change Managements zählen nicht nur die Gestaltung des Veränderungsprozesses »nach unten«, sondern gleichermaßen auch die Unterstützung und das Coaching »nach oben«“ (Berner 2010, S. 10).

2.2. Widerstände in Change Management-Prozessen

Wenn Organisationen erfolgreich sein wollen, müssen sie sich veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Von Veränderungen in Unternehmen sind sowohl die Organisation als auch Geschäftsprozesse und Mitarbeiter betroffen. Bei der Implementierung von Veränderungen in Unternehmen ist häufig mit Widerstand zu rechnen. Dieser Widerstand tritt häufig in Form von Ängsten, Unsicherheit und Besitzstandsdenken auf. Von der Qualität der Kommunikation ist es daher abhängig, in welchem Umfang Unruhe, Verunsicherung und Ängste im Rahmen von Veränderungsprozessen auftreten: „Wenn die Mitarbeiter und Führungskräfte im Unklaren gelassen werden, was eigentlich geschieht und was von der Geschäftsleitung damit bezweckt wird, ist es kein Wunder, wenn sie darauf beunruhigt und defensiv reagieren.“ (Berner 2010, S. 341). Stehen Veränderungen an, muss das Management gegensteuern. Die Beschäftigten müssen an den Veränderungsprozessen beteiligt und integriert werden. Ängste sollten den Mitarbeitern frühzeitig genommen werden.

Folgende Grundsätze müssen in der Praxis beachtet werden:

1. Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand
2. Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“
3. Nichtbeachtung von Widerständen führt zu Blockaden
4. Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen (vgl. Doppler/Lautenburg 2005, 333f).

Die nachfolgende Abbildung soll die Symptome für Widerstände aufzeigen und deutlich machen, in welchen Formen Widerstand auftreten kann. Doppler/Lautenburg unterscheiden verbale und nonverbale Bestandteile, die sowohl in aktiver als auch in passiver Form auftreten können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Allgemeine Symptome für Widerstand (Doppler/Lautenburg 2005, S. 327).

2.3. Kommunikation im Change Management

Unter Kommunikation wird in der Kommunikationswissenschaft der „… Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern…“ (Gabler 2010, S. 1734) verstanden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Allgemeines Kommunikationsmodell (Birker 2004, S. 18)

Personen können nicht nicht kommunizieren (vgl. Watzlawick et al. 2007, S. 59). So sind z. B. die Körpersprache oder das Nicht-Handeln ebenso von Bedeutung. Nicht nur die Information spielt in der Kommunikation zwischen Menschen eine entscheidende Rolle. Weitere Einflussfaktoren wie Wahrnehmung, Denken, Emotionen und Motivationen spielen eine bedeutende Rolle.

3. Praxisbeispiel einer SAP ERP-Implementierung in öffentlichen Verwaltungen am Beispiel einer Stadtverwaltung

3.1. Projektbeschreibung

In den 70´er Jahren waren die Großrechner in Unternehmen und öffentlichen Organisationen vorherrschende Rechnerarchitektur. Es wurde mit Individualsoftware gearbeitet die jedoch sehr kostenintensiv war. Durch die Einführung von leistungsfähigen Client-/Server-Technologien und die Entwicklung von Standardsoftware in den 80´er Jahren wurde es möglich, standardisierte Software zu implementieren. Im Bereich der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware ist SAP ERP heute führend. Für nahezu alle betriebswirtschaftlichen Anwendungsfälle existieren in SAP ERP Module und Anwendungskomponenten. Für die öffentliche Verwaltung existieren spezielle Branchenkomponenten (SAP PSM (Public Sector Management), SAP IS-PS (Industrial Solution Public Sector). Mit Hilfe von SAP PSM und FI (Financials) / CO (Controlling) sowie PSCD (Public Sector Collection / Disbursement) ist es möglich, das kommunale Rechnungswesen (Kameralistik und Doppik) unter SAP ERP abzubilden. Die Haushaltsplanung, die Bewirtschaftung als auch Kassenprozesse werden vollständig unterstützt. Zusätzliche Rechnungswesenkomponenten wie z. B. das interne Rechnungswesen (Kosten- und Leistungsrechnung) können ebenfalls implementiert werden und ermöglichen der öffentlichen Verwaltung die Einführung eines modernen und zeitgemäßen Rechnungswesens. Die Stadt Bielefeld entschloss sich im Jahr 1999 das alte großrechnerbasierte Verfahren F5 durch die Implementierung von SAP ERP abzulösen. Betroffen waren hiervon ca. 2000 Mitarbeiter der Stadtverwaltung. Das Projekt lief über einen Zeitraum von zwei Jahren. Implementiert wurden die SAP-Module: SAP IS-PS (Industrial Solution Public Sector mit den Komponenten: Haushaltsplanung, Bewirtschaftung und Kasse), FI (Finanzwesen), CO (Controlling), MM (Materialwirtschaft), SD (Vertrieb) und HR (Personaladministration und Personalabrechnung). Der Schwerpunkt der Implementierung lag auf den Prozessen der Haushaltsplanung, der Bewirtschaftung und der Kasse. Die Stadtkasse hat die Aufgabe, die Abwicklung des Zahlungs- und Rechnungsverkehrs und die Verwaltung der Geldbestände sowie die Bestände des Kapitalvermögens zu regeln. „Die Kasse ist das Bindeglied zwischen Ausführung des Haushaltsplans und der Rechnungslegung.“ (Brinkmeier 1997-1998, S. 224). Begleitet wurde das Projekt durch die Unternehmensberatungsgesellschaft IDS Scheer AG, Saarbrücken (heute Software AG) sowie externe freiberufliche Unternehmensberater. Die Einflussgrößen eines SAP Projektes werden in der nachfolgenden Abbildung aufgezeigt. Die Abbildung verdeutlicht die Komplexität eines solchen Projektes und die Bestandteile, die im Rahmen des Projektes beachtet werden müssen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Einflussgrößen einer SAP-Einführung (Kohnke 2005, S. 176)

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Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Change Management im Rahmen von SAP ERP-Implementierungen in öffentlichen Verwaltungen
Hochschule
Hamburger Fern-Hochschule
Autor
Jahr
2011
Seiten
34
Katalognummer
V175378
ISBN (eBook)
9783656088493
ISBN (Buch)
9783656088868
Dateigröße
1468 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
SAP ERP Change Management
Arbeit zitieren
André Klocksin (Autor), 2011, Change Management im Rahmen von SAP ERP-Implementierungen in öffentlichen Verwaltungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/175378

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