Die Zielvereinbarung als Instrument der Personalentwicklung – Chancen, Risiken und Ausblick


Masterarbeit, 2011
71 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Präambel - Grundlegendes zur Zielvereinbarung im Kontext der 1 Personalentwicklung

2. Die Zielvereinbarung als Element der Personalentwicklung mit positiven Aspekten
2.1 Zweck und Nutzen von Zielvereinbarungen
2.2 Die Zielvereinbarung als zentrales Führungsinstrument
2.3 Die Rolle des Mitarbeiters
2.4 Zielmanagement und Personalentwicklung im Kreislauf
2.4.1 Zieldefinition und Personalentwicklungsbedarf
2.4.2 Mitarbeiterzielgespräch und PE-Maßnahmen
2.4.3 Führen im Zielprozess und Zwischenevaluation
2.4.4 Zielüberprüfung, Abweichungsanalyse und Evaluation 19 von PE-Maßnahmen

3. Die Eignung von Zielsystemen für Personalentwicklung - ausgewählte Aspekte aus kritischem Blickwinkel betrachtet
3.1 Rechtliche Kriterien bei Zielmanagementsystemen
3.2 Die Definition von Zielen
3.3 Betriebliche Rahmenbedingungen
3.4 Zielmanagement in Verbindung mit variabler Entlohnung
3.5 Motivationspsychologische Aspekte

4. Zusammenfassung und Ausblick - Die Zielvereinbarung im lernenden Unternehmen

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Präambel - Grundlegendes zur Zielvereinbarung im Kontext der Personalentwicklung

Moderne Managementkonzepte, veränderte Arbeits- und Umweltbedingungen und die damit einhergehenden, neuen Unternehmensorganisationen erfordern innovative Per- sonalentwicklungsmaßnahmen. Gemäß Arnold (2006) ist „innovative Personal- entwicklung (…) strategisch begründet und verfügt mittlerweile über Instrumente und Vorgehensweisen, mit deren Hilfe Betriebe, Behörden und Organisationen, die die Po- tentiale ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser nutzen wollen, sich selbst auf den Weg machen können.“1 Um Mitarbeiter2 strategisch und zielgerichtet entwickeln zu können, bedarf es eines Konzepts, das Unternehmensziele auf Mitarbeiterebene ope- rationalisiert und zum zielgerichteten Handeln anregt. Hierbei geraten insbesondere Zielvereinbarungssysteme in den Blickpunkt. Mit den Mitarbeitern werden Ziele defi- niert, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Mitarbeiter sollen entspre- chend in einem eigenverantwortlich und selbststeuernd durchgeführten Zielumset- zungsprozess die vorher festgelegten Ergebnisse erzielen. Die Aufgabe der Personal- entwicklung ist es, herauszufinden, inwieweit hierfür Potential vorhanden ist oder noch ausgebildet werden muss.3 Das Zielvereinbarungssystem (ZVS) dient in dem Zusam- menhang als Messinstrument für eine innovative, strategische Personalentwicklung. Diese agiert idealerweise proaktiv und erkennt individuelle Fähigkeiten und Bedürfnis- se schon im Vorfeld, um eine Maßnahmenplanung rechtzeitig umsetzen zu können.

In der Praxis werden Zielsysteme oft jedoch noch ohne den Aspekt einer kontinuierli- chen Weiterentwicklung von Mitarbeitern, Vorgesetzten und Unternehmen eingesetzt. In dieser Masterarbeit soll zunächst auf den unternehmensindividuellen Zweck und Nutzen von Zielmanagement eingegangen werden. Wesentlichen Einfluss auf die Er- folgswirksamkeit haben zweifellos die dabei unmittelbar beteiligten Partner: Der Vorge- setzte und sein Mitarbeiter. Ihre Rollen im Zielprozess sind von wesentlicher Bedeu- tung. Folgend wird - um auf einen zentralen Punkt der Thematik dieser Arbeit zu kom- men - erläutert wie ein PE-Management sinnvoll in den Zielkreislauf integriert werden kann. Neben dieser Chance PE-Management folgerichtig mit dem Zielprozess zu ver- binden, um Mitarbeiterentwicklung „along the Process“ zu generieren, geraten darüber hinaus weitere Aspekte in den Blickpunkt, die von erheblicher Bedeutung für den Erfolg oder Misserfolg eines Zielsystems sind. Es sind dies die Ausgestaltung der rechtlichen Grundlagen, die Schwierigkeit einer richtigen Zieldefinition und -formulierung, die be- trieblichen Rahmenbedingungen, die Verbindung mit einem Leistungsentgelt sowie motivationale Gesichtspunkte. Nach einer abschließenden Bewertung der Thematik folgt zukunftsweisend ein Ausblick auf das Konzept „Zielvereinbarung“ in der lernenden Organisation.

2. Die Zielvereinbarung als Element der Personalentwicklung mit positiven As- pekten

2.1 Zweck und Nutzen von Zielvereinbarungen

Nach einer Untersuchung, die in den 90er Jahren von Watson Wyatt in 85 deutschen Großunternehmen durchgeführt wurde, verfügen bereits 73% der Unternehmen über Zielvereinbarungssysteme.4 Den Löwenanteil übernehmen hierbei die Führungskräfte, die Ausweitung des Systems auf untere Hierarchieebenen findet jedoch in zunehmen- dem Maße statt.

Zielorientierte Führungs- und Vergütungskonzepte blicken auf eine weitreichende Ver- gangenheit zurück. Ihren Ursprung nahmen sie in dem Ansatz des "Management by Objectives" (MbO), der von Peter F. Drucker 1954 entwickelt wurde. Diese Theorie hat zum Inhalt, dass entgegen bloßen Anweisungen und Kontrollen durch die Führungs- kraft („Command and Control“), Mitarbeiter in der Lage sind, durch Vorgabe von Zielen selbststeuernder und produktiver zu arbeiten.5 Der MbO-Ansatz propagiert den Ziel- prozess als stufenweise Vereinbarung von Zielen, die ausgehend von den obersten Unternehmenszielen top-down zu Teilzielen der einzelnen Einheiten „heruntergebro- chen“ werden. Die Unternehmensstrategie ist dabei Richtschnur für die obersten Un- ternehmensziele. Es entsteht ein hierarchisches Zielsystem, eine „Zielkaskade“, in der alle Unterziele folgerichtig auf die darüber liegenden Ziele ausgerichtet sind. Um De- motivation und einen einseitigen Zielvorgabeprozess zu vermeiden, wurde der klassi- sche MbO-Ansatz in den 60ern und 70er Jahren um den sog. "Bottom-up-Ansatz" er- gänzt.6 Er dient als "Gegenstromvereinbarung" der Abstimmung und Rückkopplung der Informationen der unteren Zielebenen mit den oberen. Dieses Zielsystem unterstützt die Umsetzung der Unternehmensstrategie und die dafür erforderliche Koordination der einzelnen Unternehmensteile und ermöglicht eine wirksame unternehmenspolitische, einheitliche Steuerung.7 Erweitert wurde dieser Ansatz durch die Goal-Setting-Theorie (Zielsetzungstheorie) von Edwin A. Locke in den 80er Jahren8. Ziele gelten hierbei als zentrale Bestimmungsfaktoren und Regulatoren menschlichen Handelns. Mitarbeiter- handeln wird demnach fokussiert auf die Unternehmensziele ausgerichtet und spezifi- sche Strategien werden erarbeitet, um daraus die für den eigenen Arbeitsbereich rele- vanten Ziele zu erreichen. Seit Beginn der 90er Jahre erlebt das Führen mit Zielen auf- grund von Trends wie bspw. der Humancapitalforschung9 oder des Performance Ma- nagements eine "Renaissance". Moderne Managementkonzepte wie Qualitätsma- nagement, KAIZEN oder auch Performance Management, fungieren dabei oft als "Dach" für das betriebliche Zielvereinbarungssystem.10 Veraltete Unternehmenskon- zepte, die im Sinne des "Command and Control" agieren, verspielen die Chance zu- kunftsorientiert auf dynamischen und globalisierten Märkten zu handeln.11 Dies soll indessen mit einer ergebnisorientierten "Führung mit Zielen" ermöglicht werden, da in dem Zusammenhang zukunftsorientiert geplant wird und so eine proaktive Denkweise angeregt wird. Eine Zielsetzung "zwingt" das Unternehmen zu strategischen Überle- gungen: Wo will ich hin? Welche Vision gibt es hierzu?12 Wichtig zu erwähnen ist, dass Zielvereinbarungen in Unternehmen nicht immer notwendigerweise als MbO-System in den unternehmerischen Steuerungskontext eingebunden sein müssen, sondern auch individueller Natur sein können, d.h. Ziele werden primär nur zwischen der einzelnen Führungskraft und dem Mitarbeiter vereinbart. Ziele können in dem Fall mitunter nur einer individualisierten Personalentwicklung - ohne Ausrichtung auf die Unternehmens- strategie - dienen.13

Wenn Unternehmen das umfassende Konzept „Zielvereinbarungsmanagement“ einfüh- ren, versprechen sie sich davon einen nicht unerheblichen Nutzen. Mögliche Vorteile sollen im Folgenden betrachtet werden. Ein wichtiger Aspekt liegt in der Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Unternehmen, die sich am Markt erfolgreich positionieren möch- ten, benötigen moderne Managementkonzepte. Sei es, um ein "modernes" Standing bei den Stakeholdern (z.B. Gläubiger, Kunden, Lieferanten) zu haben oder um wirt- schaftliche Effekte, wie bspw. eine Produktivitätssteigerung zu erreichen. Durch Vision und Zielsetzung können sich Unternehmen gemäß dem Motto: „Sag mir, was Du willst, und ich sag Dir, wer Du bist.“14 am Markt platzieren. Die Unternehmensindividualität wird in der Festlegung und Formulierung ihrer Ziele deutlich. Wird bspw. ausschließlich mit betriebswirtschaftlichen Kennziffern (Deckungsbeitrag, ROI, EBIT) operiert oder auch auf "weiche" Faktoren wie Kunden- oder Mitarbeiterzufriedenheit Wert gelegt? Aufgrund der wirtschaftlichen Dynamik, der Wettbewerbsfähigkeit, neuen Technologien und der Globalisierung wird in modernen Betrieben dem Humankapital, also den Mitarbeitern, zu Recht eine wachsende Bedeutung beigemessen. Die Bedeutung des Zusammenhangs von Unternehmenserfolg und der Leistungsfähigkeit und Motivation von Mitarbeitern wird zunehmend wichtiger. „Eine Organisation besteht aus einer Struktur, die von Menschen gemacht ist.“15 Ein professionell gehandhabtes Zielsystem bedeutet: "Alle ziehen an einem Strang"16 - alle Energie und Motivation mündet in eine (Unternehmens-)Strategie. Unternehmen mit Konzentration auf wichtige Ziele, die zum Erfolg führen, setzen klar erkennbare Prioritäten für ihre Mitarbeiter.

ZVS werden in immer mehr Unternehmen mit einer variablen, leistungsorientierten Vergütung verknüpft. Zweck ist dabei die Schaffung eines höheren Leistungsanreizes, die Möglichkeit einer größeren Entgeltgerechtigkeit, sowie die Flexibilisierung des oft hohen Personalkostenblocks.17

Als weiterer Vorteil der Vereinbarung von Zielen ist die Entlastung der Vorgesetzten zu nennen: Der eigenverantwortliche Handlungsspielraum der zielverpflichteten Mitarbei- ter benötigt keine detaillierten Anweisungen und Kontrollen mehr. Des Weiteren wird die Transparenz von Arbeitsabläufen durch Festlegung von Zielen ermöglicht. "Präzise Ziele machen besprechbar, was sonst diffus, willkürlich oder ungewiss bliebe."18 Mög- licherweise werden dabei auch ineffiziente Arbeitsprozesse oder -inhalte evident. Ziel- vereinbarungen, richtig eingesetzt, können hierbei zu einer Prozessverbesserung und dabei im weiten Sinne sogar zu einer Organisationsentwicklung beitragen. Bestehende Systeme sollen i.S.e. „lernenden Organisation“ ständig hinterfragt werden. Das Zielsys- tem ist dabei nicht nur auf interne Strukturen beschränkt, sondern betrachtet auch die Schnittstellenoptimierung zu externen Partnern wie Kunden und Lieferanten. Intern bietet sich gleichfalls die Möglichkeit Leistungserbringung mit Zielvereinbarung aktiv zu steuern und die Kommunikation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter in Gang zu setzen. Führungskräfte werden durch Zielvereinbarungen "gezwungen" sich mit den Leistungen ihrer Mitarbeiter auseinanderzusetzen.19 Bei der Zielabweichungsanalyse und Maßnahmenplanung am Ende der Zielperiode sollten in Folge kontinuierliche Ver- besserungsprozesse in Gang gesetzt werden.

Es zeigt sich in dem Zusammenhang auch, ob das Personal optimal eingesetzt ist: Top Performer mit Führungsambitionen, Performer mit Förderungspotential oder Low Per- former werden „sichtbar“ und Personalmaßnahmen wie konkret zugeschnittene Perso- nalentwicklungskonzepte, Versetzungen oder gar Personalabbau können wirksam an- setzen.20

Es ist zu beobachten, dass ein Großteil der Mitarbeiter in der heutigen Zeit im Beruf mehr Selbstverwirklichung erfahren, eigenverantwortlicher arbeiten und eigene Ideen einbringen möchte. Diesem Bestreben kommt Zielmanagement am weitesten entge- gen, indem es im idealen Fall Handlungsfreiheit bezüglich der Zielerreichung ermög- licht. Um die Selbstorganisation von Mitarbeitern zu fördern, wird durch die Zielverein- barung ein "Rahmen" zur Tätigkeitsausübung gesetzt. Es werden "Spielregeln der Ko- operation"21 entwickelt, etwas das über das hinausgeht, was mit „Arbeitsanweisung und Kontrolle“ erreichbar wäre. Durch die individuelle Zielvereinbarung ist dem Mitar- beiter transparent was "sein" Beitrag zum Erfolg des Unternehmens ist, die Sinnhaf- tigkeit des Tuns wird damit evident.22 Mitarbeitern wird deutlich, welche Leistungsan- forderungen an sie gestellt werden und ob ihr Arbeitseinsatz und ihre Qualifikation aus- reichen. Viele Unternehmen provozieren durch Zielvereinbarungssysteme bewusst oder unbewusst die Außenwirkung einer leistungsfördernden Unternehmenskultur: "Bei uns wird Leistung gefördert aber auch gefordert."23 Der Mitarbeiter kann bei einem va- riablen Leistungsentgelt zudem die Höhe seines Gehalts beeinflussen, es wird zwi- schen dem Wert (z.B. durch Eingruppierung) des Arbeitsplatzes und der einzelnen Leistung unterschieden. Um Motivation und Leistung zu fördern, werden Mitarbeiter mit Zielprämien oder Leistungszulagen sozusagen im materiellen Sinne "belohnt". Dies geht konform mit einem gewissen Mitarbeitertypus, von dem später noch die Rede sein wird. Neben dem Leistungsgedanken, der in Top oder Low Performer unterscheiden will, übersehen viele Unternehmen jedoch einen wichtigen Aspekt, der auch der Grundgedanke einer wirksamen Personalentwicklung ist: Fördere das Erfolgspotential Deiner Mitarbeiter! Es gibt nur wenige Unternehmen, in denen eine systematische Per- sonalentwicklungsplanung insbesondere mithilfe eines ZVS betrieben wird.24

„ Vergleicht man die durch Zielvereinbarungen angeregten (Arbeits)produktivitätseffekte mit den Wirkungen von anderen bekannten Maßnahmen zur Förderung beruflicher Leis- tungen (wie z.B. Personalauswahl, Training, Arbeitsgestaltung etc.), dann ist festzustel- len, dass das Führen mit Zielen zu den wirksamsten personalpsychologischen Interventi- onsansätzen gehört. “ 25

Ein wirkungsvoll geführter Zielprozess, der von Führungskraft und Personalverantwortlichen begleitet wird, trägt zur Förderung und Selbstentwicklung des Mitarbeiters bei. Dies soll in den weiteren Ausführungen der Arbeit aufgezeigt werden.

2.2 Die Zielvereinbarung als zentrales Führungsinstrument

Führungskräfte haben eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung von Unternehmenszie- len.26 85% der bei einer Tarifrunde befragten Manager erwarteten, dass Zielvereinba- rungen immer wichtiger werden.27 Das Führungsverständnis im Sinne eines ZVS erfor- dert einen neuen Typus von Vorgesetzten. Die vielfach üblichen Verhaltensweisen von Vorgesetzen, wie bspw. ein Revierdenken bzgl. der eigenen Abteilung, starre Arbeits- anweisungen oder Anwesenheitskontrollen, wirken gegenüber einem effizienten ZVS kontraproduktiv. Führungskräfte erledigen täglich zu 85% und mehr reine Sachaufga- ben. Sie haben in der Regel fast keine Zeit für essentiell wichtige Führungsaufgaben wie z.B. Planung, Koordinierung, Coaching oder Evaluation.28 Moderne, zielorientierte Führung beinhaltet strukturelle und individuelle Aspekte gleichermaßen.29

Zielvereinbarungen sind ein strukturelles Führungsinstrument, da das gesamte Unter- nehmen auf die Unternehmensziele auszurichten ist, d.h. über alle Führungsebenen hinweg soll ein koordinierter, vernetzter Zielbildungs- und Zielumsetzungsprozess statt- finden. Die Verantwortung für die strategische Ausrichtung des Unternehmens und die Erarbeitung von Gesamtzielen ist vorderhand Aufgabe der Unternehmensleitung. Sie bestimmt den Kurs der Organisation.30 Das Zielsystem bindet im Anschluss die unteren Ebenen des Führungskreises kaskadenartig ein.31 Zur Zielermittlung ist die Verständi- gung, Verknüpfung und Abstimmung verschiedener Führungsebenen untereinander unabdingbar. Der systemische Managementansatz32 erlangt hier in dem Sinne Bedeu- tung, als dass Vorgesetzte im systemischen, vernetzten Denken und Handeln qualifi- ziert werden sollen und nicht in linearer, hierarchischer Denkweise.33

Individuelle Führung hinsichtlich eines ZVS erfolgt anhand der Zielplanung, den Zielbil- dungsgesprächen, der Begleitung im Zielerreichungsprozess und der Zielevaluation. Die Ermittlung des Qualifikationsbedarfs und die entsprechenden Personalfördermaß- nahmen im Sinne einer effizienten und bestmöglichen Zielerreichung ist Aufgabe der Führungskraft und wirkt parallel zum Zielmanagementprozess. Zentraler Punkt ist je- den MA zu seiner optimalen Spitzenleistung zu führen. Die wesentliche Eigenschaften und Verhaltensweisen des „neuen Managertyps“, der erfolgreich in der Anwendung eines ZVS agiert, sind die folgenden:

- Betriebswirtschaftliches Grundwissen und Kenntnis der Unternehmensstrategie
- Mitarbeitern Orientierung vermitteln, Impulse geben, seinen Verantwortungsbereich in bestimmte Zustände bringen und deren Wirkung analysieren. Der Vorgesetzte ist „Primus inter pares“34
- Wertorientiert Führen: Die Mitarbeiter durch Partizipation an den Ausprägungen des ökonomischen Unternehmenserfolgs beteiligen35
- soziale, methodische, emotionale Kompetenz, Grundkenntnisse in Motivationspsycho- logie und eigenes Commitment (Bekenntnis) zu den Unternehmenszielen36

Wie Führungskräfte „leitend“ im operativen Zielprozess wirken können, wird zunächst grob skizziert. Den Anfang bildet die Zielbildung und -definition des Vorgesetzten für die eigene Abteilung. Durch ein ZVS wird die (Ziel-)Planung der Führungskraft effizien- ter (auch für ihr eigenes Zielergebnis), Ressourcen können effektiv eingesetzt werden und es werden Termine vorgegeben. Hier beginnt auch das Erkennen und Ermitteln des Mitarbeiterpotentials hinsichtlich der zu erfüllenden Ziele. Mitarbeiterführung im Zielprozess bedeutet insbesondere auch im Dialog zu bleiben. Um erfolgreiche Mitar- beitergespräche zu führen, sind Gespräche über Ziele insbesondere ein Austausch von bildhaften Vorstellungen. „Gespräche sind wie das Blut in den Adern des Unterneh- mens.“37 Die Erwartungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern werden konkretisiert. Führungskräfte sollen bei der Zielfestlegung das Potential an Wissen und Motivation ihrer Mitarbeiter erkennen und nutzen. Inwieweit das Potential bzgl. der Beteiligung von Mitarbeitern genutzt wird, hängt davon ab, ob das Unternehmen bereit ist, seinen Mit- arbeitern Freiraum und damit auch eine gewisse Macht zuzugestehen. Ein Umdenken beginnt dabei immer an der Unternehmensspitze. Evident dabei ist, dass die Durch- setzbarkeit und der Erfolg von Zielen einerseits von der Akzeptanz der Mitarbeiter, je- doch auch von organisationaler Macht und dem damit verbundenen Einsatz von Sank- tionsmaßnahmen abhängen.38 Führungskräfte befinden sich dabei oft auch in der „Sandwich-Rolle“- aufgrund der Vorgaben der oberen Ebene bleibt ihnen nur ein schmaler Verhandlungskorridor.39 So verbleibt in nicht wenigen Fällen statt einer Ziel- vereinbarung eine Zielvorgabe. Neben der Zieldefinition und den Zielgesprächen ist es auch Aufgabe der Führung alle Prozesse und Aufgaben, die mit der Realisation von Zielen zu tun haben, effizient zu steuern. Leistungs- und zielorientierte Führung bedeu- tet mit seinen Mitarbeitern flexible Handlungs- und Verbesserungsmöglichkeiten im System zu erarbeiten. Dieses notwendige Handeln soll als gemeinsamer Lernprozess mit dem Ziel der langfristigen Überlebensfähigkeit und Steigerung des Erfolgs gestaltet werden.40 Es handelt sich dabei um eine indirekte Steuerung der Handlungen der Mit- arbeiter - die Förderung der Selbstorganisation in fremdbestimmten Rahmenbedin- gungen.41 Das Führen mit Zielen stellt eine kontinuierliche Aufgabe dar. Die Steuerung der Wirksamkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen erfolgt während des Zielerrei- chungsprozesses. Die Führungskraft und der Mitarbeiter sind dabei in einen ständigen durch Feedback geprägten Kommunikationsprozess eingebunden.42 Dabei sollte die Führungskraft bestmögliche Motivation generieren. Oder gemäß Sprenger: Führung soll wenigstens nicht demotivieren.43 Der Grund dafür ist, dass die Leistung des Vorge- setzten von der Leistung seiner Mitarbeiter abhängt.

Einen Nutzen für das Führen mit Zielen verspricht hier das Reifegradmodell von Her- sey und Blanchard (2008).44 Reifegradspezifisches Führen ist abhängig vom Zielinhalt oder der charakterlichen Reife des Mitarbeiters.45 Wissenschaftliche Erkenntnis ist dar- über hinaus, dass ein partizipativ-delegierender Führungsstil ein leistungsorientiertes Organisationsklima und Motivation fördert.46 Führungskräfte setzen in ihren Bereichen spezifische Denkmuster, Verhaltensmuster und Strukturen.47 Eine Vorbildfunktion nimmt der Vorgesetzte durch das „Vorleben“ der Unternehmensstrategie und des eige- nen Commitments bzgl. der Ziele ein. Ein optimistisches Menschenbild, Vertrauen, Fehlertoleranz und Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern sind wesentliche Be- standteile, um die Handlungskompetenz von Untergebenen zu fördern.

Die Zielvereinbarung ermöglicht Führungskräften des Weiteren das frühzeitige Erken- nen und Korrigieren von Problemen und Fehlentwicklungen, vorausgesetzt die Zieler- reichung wird regelmäßig überprüft. Die Überprüfung und Beurteilung von Zielen setzt Werte und Maßstäbe voraus, erfordert Objektivität und Gerechtigkeit. Beurteilen ist: „Innerlich in Beziehung mit dem Mitarbeiter treten.“48 Die Beurteilung soll neue Ent- scheidungen für die nächste Zielperiode vorbereiten. Zudem soll sie zur Selbstreifung des Mitarbeiters beitragen.49 Auch die Evaluierung des Erfolgs einer PE-Maßnahme findet in dieser Phase des Zielkreislaufs statt. Die bisherige Entwicklung der Mitarbei- terleistung und auch die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten sollen kritisch reflek- tiert werden können. Die Ermittlung der Leistung, konstruktives Feedback/Feedforward und ein professioneller Umgang mit dem variablen Vergütungssystem bzgl. der Aus- zahlung der Leistungsprämie bildet den (vorläufigen) Endpunkt des Zielmanagement- kreislaufs.

2.3 Die Rolle der Mitarbeiters

Ohne die Umsetzung einer erfolgversprechenden Unternehmensstrategie können sich Unternehmen nicht im Wettbewerb behaupten. Dies geschieht durch das Freisetzen von Mitarbeiterpotentialen. Unternehmen werden sich in zunehmendem Maße der Tatsache bewusst, dass der Mensch mit seinem Wissen und Können eine wichtige Ressource ist. ZVS können Vorteile und Chancen am besten entfalten, wenn sie in ein Gesamtkonzept neuer Formen der Zusammenarbeit eingebettet sind.

Was bedeutet der Begriff „neue Arbeitskultur“ im Zusammenhang mit ZVS? Die Ar- beitsinhalte verdichten sich zu Handlungssträngen, um dem Zielerfolg näher zu kom- men. Arbeitsgänge tendieren dazu dispositiv zu werden, vernetztes, nichthierarchi- sches Denken ist erforderlich und die daraus resultierenden Beschäftigungsbedingun- gen ändern sich. Weiterhin lassen der komplexe Motivhaushalt von Mitarbeitern, die Nichtprogrammierbarkeit sozialer Abläufe lineare Steuerungsmechanismen von Unter- nehmen zum Problem werden.50 Laut einer MIT-Studie (Massachusetts Institute of Technology)51 geht die Tendenz weg vom „Command and Control“ zu „Cultivate und Coordinate“ - das Humankapital und deren Selbstregulation stehen im Vordergrund. Ganzheitliche Arbeitsaufgaben inklusive Zeit- und Ressourcenplanung, Eigenorganisa- tion, Entscheidungs- und Kontrolltätigkeiten bestimmen bei einem ZVS den Arbeitsbe- reich. Betriebliche Ziele begünstigen die Selbstführung, sie sind Regulatoren des menschlichen Handelns und fördern die Herausbildung zweckmäßiger Handlungsstra- tegien im Tätigkeitsbereich.52 Im Fokus von ZVS stehen vorderhand die Mitarbeiter, die das Leistungsprinzip anerkennen und Eigenverantwortung wollen. Folgende Fragen können bei der Etablierung eines ZVS gestellt werden:

Welche Motivationsquellen haben die Mitarbeiter, wer unterstützt das ZVS und welche Unternehmenskultur oder soziale Eigendynamik wird damit geschaffen? Ist es gewollt, dass die Mitarbeiter „Unternehmer im Unternehmen“ werden und damit auch einen gewissen Freiraum erhalten? Die Positionen „Unternehmensmacht“ und „Selbstreguliertes Handeln von Mitarbeitern“ sind zu definieren.

Gleichfalls ist es offensichtlich, dass ein ZVS die Generierung einer Mitarbeiterstruktur unterstützt und dabei unterschiedliche Mitarbeitertypen sichtbar werden: Risikofreudige, Top und Low Performer, Strategen und „Verweigerer“.53

Meistens wird bei einem ZVS zusätzlich das Instrument der variablen Entlohnung ein- gesetzt, um Leistungsanreiz und Entgeltdifferenzierung zu schaffen.54 ZVS werden gemäß Unternehmenssicht aus nachvollziehbaren Gründen zur Steigerung des Unter- nehmenserfolgs/-profits und zur bestmöglichen (materiellen) Lenkung der Mitarbeiter eingesetzt. Es gilt jedoch den natürlichen Interessensgegensatz zwischen Organisation und Mitarbeitern auszugleichen.55 Eine Einigung ist im Interesse von Nutzenkalkülen für beide erstrebenswert. Betriebswirtschaftliche und sozialwissenschaftliche Modelle müssen daher verknüpft werden.56 Der betriebliche Fokus liegt weiterhin auf den finan- ziellen Kenngrößen, das Humankapital jedoch sorgt originär für die Wertschöpfung. Dies geschieht durch die Nutzung individuellen Wissens, durch das Identifizieren von Mitarbeiterpotentialen und durch die Gestaltung von Handlungsspielräumen im Tätig- keitsbereich.

Ein Unternehmen ist ein lebendes System, es beinhaltet „lebende“ Wirkungszusam- menhänge“57, so der systemische Managementansatz. Es sind die Mitarbeiter, die die unternehmerischen Infrastrukturen wie z.B. die Schnittstellen mit Kunden und Lieferan- ten nutzen, dabei deren Erwartungen erkennen und den Unternehmenserfolg gleich- sam „mikroskopisch“58 generieren. Mitarbeiter, die mit den für die Strategieumsetzung erforderlichen Kompetenzen ausgestattet sind, sichern die Überlebensfähigkeit der Organisation. Nötige Kompetenzen können sein: Mitarbeiterinformation und Transpa- renz, Ressourcen, Verantwortlichkeiten und nicht zuletzt eine angemessene Qualifika- tion. Konkretisiert auf die Zielvereinbarung bedeutet das: Ziele werden in einem „ech- ten Dialog“ mit dem Vorgesetzten thematisiert, Mitarbeiter sollen dabei den Sinn und Zweck der Ziele verstehen und „ein-verstehen“, d.h. akzeptieren.59 Mitarbeiter werden demnach in den Zielprozess eingebunden und erhalten die dafür benötigte Qualifikati- on. Realistisch betrachtet, findet in Unternehmen jedoch meist keine richtige „Zielver- einbarung“ statt. Es sollte jedoch wenigstens eine alternative Beteiligung der Mitarbei- ter über den Zielerreichungsprozess erreicht werden, hier ist also nicht das „Diktat auf den Prozess der Zielerreichung auszudehnen.“60

Ziele haben auch aus Mitarbeitersicht einige Vorteile. Durch die klare Zielrichtung er- möglichen sie ein strukturiertes Arbeiten, Prioritäten werden gesetzt, die Erwartungen des Vorgesetzten werden deutlich und die (messbare) Bewertung zeigt den eigenen Leistungsstand auf.61 Der Mitarbeiter bekommt konkretes Feedback bezüglich seines Arbeitsergebnisses und Qualifikationsstandes. Der Kontakt zum Vorgesetzten wird dadurch zwangsläufig intensiviert, die Führungskraft in die Pflicht genommen. Problem- felder im Arbeitsbereich und in der Abteilung werden offensichtlich und Verbesserun- gen können idealerweise gemeinsam erarbeitet werden. Das Arbeiten mit Zielen zeigt ferner auf, welche Art von Führung der Mitarbeiter benötigt.62 Hier ist die Führungs- stilflexibilität von Vorgesetzen gefragt. Es gilt „unsichere“ Mitarbeiter an die Hand zu nehmen und „Topleister“ nicht zu demotivieren.63 Führungskräfte müssen ein Gefühl für die Motivationsstruktur ihrer Mitarbeiter haben. Durch ein gutes Führungsverständ- nis kann die Gefahr des überhöhten Leistungsdrucks i.S.v. „Tut, was ihr wollt, aber erfüllt die Ziele“64 eingedämmt werden. Commitment und Motivation von Mitarbeitern wird sicherlich am besten gefördert, wenn das Topmanagement und die Führungskräf- te das ZVS sinnvoll handhaben und vor allem den Nutzen transparent machen. Ein ZVS kann bei unprofessioneller Anwendung für den Mitarbeiter auch zum Selektions- kriterium werden: „Will ich unter diesen Umständen (Leitungsdruck) hier arbeiten?“65

Der Mitarbeiter muss sich den Herausforderungen eines ZVS bewusst sein. Denn: Um Ziele zu erreichen, muss man flexibel sein. Lebenslanges Lernen, die Fähigkeit mit Problemen umzugehen, Reflexionsfähigkeit und Veränderungsbereitschaft sind zentra- le Kriterien beim Umgang mit Zielvereinbarungen.66 Mitarbeiter müssen lernen zu ler- nen, um darüber hinaus Wissen mit anderen zu teilen, um damit in Folge die Hand- lungsfähigkeit der ganzen Organisation zu verbessern.67 Das ZVS ermöglicht dem Mit- arbeiter seine eigenen Kompetenzdefizite im Zielprozess zu erkennen und zu vermin- dern. Aufgrund der Förderung der Selbstregulation und Eigenverantwortung kann der Mitarbeiter mitunter selbst in die Lage versetzt werden seine Entwicklung zu steuern und voran zu bringen. Nachdem auf die Besonderheiten von ZVS im Einzelnen und die daran beteiligten „Mitspieler“ - Führungskräfte sowie Mitarbeiter - eingegangen wurde, wird in den folgenden Punkten erläutert, wie PE-Management im Zielprozess sinnvoll eingesetzt werden kann.68

2.4 Zielmanagement und Personalentwicklung im Kreislauf

2.4.1 Zieldefinition und Personalentwicklungsbedarf

Der Zielkreislauf beginnt bei der Formulierung von Unternehmenszielen, abgeleitet aus der Vision und den Leitlinien und ist Aufgabe des Topmanagements. Eine professionel- le strategische Planung benutzt zur Zielbildung u.a. folgende Instrumente: Markt-, Kunden- und Konkurrenzanalyse, SWOT-Analyse, Benchmarks, GAP-Analyse und Szenariotechnik.69 Des Weiteren werden Soll-Kennzahlen (aus dem Controlling) defi- niert, um den Erfolg am Ende der Zielperiode messen zu können. Der Zielprozess ver- läuft gemäß des MbO-Systems nach dem „Hoshin-Kanri“- bzw. „Management-by- Policy-Prinzip“:70 Das übergeordnete Ziel wird „kaskadenartig“, in (hierarchisch unter- geordnete) Teilziele „heruntergebrochen“. Die Verdichtung der Zielergebnisse der unte- ren Ebenen muss am Jahresende wieder mit den Oberzielen übereinstimmen.71

Idealerweise beginnt die Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs parallel und pro- aktiv zu diesem Prozess, damit die erforderliche Qualifikation rechtzeitig zum Zielerrei- chungsprozess der unteren Ebenen sichergestellt wird. Eine groß angelegte strategi- sche Personalentwicklungsbedarfsanalyse muss demnach bereits zu dem Zeitpunkt der Planung der obersten Ziele stattfinden. Beide Prozesse (Unternehmens- und PE- Planung) müssen dabei wechselseitig aufeinander einwirken. Das Managementkon- zept der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton (1997)72 kann hier beispielhaft angeführt werden - es verbindet die strategische Unternehmensplanung bereits in frü- her Phase mit dem Zielkreis „ Mitarbeiterentwicklung “ . Die Unternehmensspitze ermittelt dabei mittels einer „Strategy-Map“ die strategischen Schwerpunkte und Werttreiber, sie eruiert Themen und Arbeitsprozesse, die zum maßgeblichen, künftigen Erfolg beitra- gen könnten.73 Die „strategische Bereitschaft des Personals“74 wird anhand von Jobka- tegorien, Kompetenzprofilen und dem Qualifikationsstand von Organisationseinheiten analysiert.75 Dabei können Kennziffern definiert werden, um bspw. den Qualifikations- stand von Mitarbeitern bewerten zu können Ein Beispiel hierfür ist die strategische Aufgabendeckungsziffer:76 Sie zeigt den Bedarf an Mitarbeitern auf, die für besondere, strategische Aufgaben geeignet sein müssen. Wenn die strategische Bereitschaft des Personals jedoch nicht vorhanden ist und auch nicht entwickelt werden kann, sollte als Folge die Unternehmensstrategie angepasst werden.77

Wenn die Strategie schließlich feststeht, beginnt die eigentliche Zielentfaltung als top- down Prozess. Voraussetzung ist die Realisierbarkeit der Oberziele durch die Teilzie- le.78 Eine Zielkaskade ist jedoch - realistisch betrachtet - „in ihrer Linearität selten durchführbar“79. Um darauffolgend die unteren Führungsebenen einzubeziehen, kann eine Kick-Off-Veranstaltung durchgeführt werden, bei der in Zielworkshops oder in Strategiekonferenzen die jeweiligen Bereichsziele erarbeitet werden.80 Da Mitarbeiter üblicherweise in diesen Prozess „bottom-up“ nicht eingebunden werden, ist es zu über- legen, ob diese parallel durch Infoveranstaltungen, per Mail oder Internet über die gro- be Richtung der Strategie informiert werden und/oder die Gelegenheit haben sich dazu zu äußern (z.B. in Diskussionsforen).81 Möglicherweise erhalten die oberen Führungs- ebenen dadurch wichtige Hinweise.

Nachdem diese „Grobziele“ formuliert sind, ist es Aufgabe der Führungskräfte diese für den eigenen Bereich zu operationalisieren. Die erarbeiteten strategischen Bereichszie- le können Führungskräfte zudem durch eigene Ziele ergänzen, die zur Stärkung und Weiterentwicklung ihres eigenen Verantwortungsbereichs dienen.82 An dieser Stelle beginnt nun der weitere „ operative Personalentwicklungsprozess“: Die Ziele geben dabei die „Reichweite“ der benötigen Personalentwicklung an.83 Welche „Personalentwicklung“ ist gewünscht und gefordert? Konkret geht es um die erfolgrei- che Umsetzung von Zielen. Der Mitarbeiter benötigt neben fachlichen, persönlichen und sozialen Kompetenzen demnach vor allem methodisches Wissen und Problemlö- sefähigkeit. Führungskräfte können den Personalentwicklungsbedarf ihrer Organisati- onseinheit anhand einer Qualifikationsmatrix bereits im Vorfeld abschätzen.84 Eine Ab- stimmung und gegenseitige Information der Führungskräfte über Zielbildung und mög- liche PE-Maßnahmen kann in Teambesprechungen unter Einbezug eines PE- Verantwortlichen erfolgen. Wie schon ersichtlich, ist es bei der Personalentwicklung anhand von Zielen sinnvoll, das PE-Management vielmehr in den gesamten Zielkreis- lauf einzubinden und zu manifestieren. Der „Personalentwicklungskreislauf“ sollte hier- bei parallel laufen, allerdings mit einem gewissen Vorsprung.

2.4.2 Mitarbeiterzielgespräch und PE-Maßnahmen

Der nächste Schritt im Zielkreislauf stellt die eigentliche Zielfestlegung des Vorgesetz- ten mit dem Mitarbeiter dar. Zielvereinbarungen werden meist in den jährlichen Mitar- beitergesprächen durchgeführt. Häufig werden die Zielbewertung der letzten und die Zieldefinition der nächsten Periode in einem Gespräch abgewickelt. Der regelmäßige, jährliche Dialog ist ein wichtiges Steuerungs- und Führungsinstrument, um die Motiva- tion, die gemeinsame Zusammenarbeit und die Leistung von Mitarbeitern steigern zu können.85 Es sollen Angelegenheiten zur Sprache kommen, für die im normalen Alltag keine Zeit bleibt. Kernthemen sind dabei neben der Zielvereinbarung auch die Arbeits- aufgabe, das Arbeitsumfeld und die Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten.86 Das Mitarbeitergespräch wird i.d.R. zwischen dem Dezember des Vorjahres und dem 1. Quartal des jeweiligen Jahres geführt.

Der eigentliche Zielvereinbarungsprozess beginnt bereits mit der Vorbereitung des Mitarbeiters und insbesondere des Vorgesetzten. Eine grundlegende Schulung, um die Führungskraft dafür zu qualifizieren ist Voraussetzung.87 Die dafür benötigten Schlüsselqualifikationen (nicht nur für Vorgesetzte) sind vor allem fachliche, methodische und soziale („psychologische“88 ) Kompetenz. Häufig bestehen bei Vorgesetzten auch „Defizite in der Planung, in der Wahrnehmung sachlicher Zusammenhänge und Ressourcen, die die Mitarbeiter für die Zielumsetzung benötigen, werden falsch eingeschätzt.“89 Probleme gibt es ferner bei der Umsetzung von Entscheidungen, hinsichtlich der Flexibilität bei auftretenden Änderungen oder eine mangelnde Vorstellung darüber, wie man den Mitarbeiter für ein festzulegendes Ziel gewinnt.90

Es besteht die Notwendigkeit, dass sich Führungskräfte schon im Vorfeld mit der Tat- sache auseinandersetzen, wer für welches Ziel am besten geeignet ist.91 Diese Vo- raussetzungen für eine erfolgreiche Zielumsetzung sollte der Vorgesetzte bereits ge- schaffen haben: Kompetenzübertragung, Qualifikation, Bereitstellung von Ressourcen und Abstimmung des Ziels mit der Stellenbeschreibung.92 Darüber hinaus gibt es wei- tere Fragen, die sich der Vorgesetzte hinsichtlich einer konkreten Zieldefinition stellen sollte: Welche Ziele unterstützen die Unternehmensstrategie und welche Ziele sind in dem Verantwortungsbereich des Mitarbeiters besonders wichtig? Wie kann abgesichert werden, dass die Ziele auch wirklich erreicht werden, denn letztendlich ist die Füh- rungskraft für die Steuerung und das Zielergebnis verantwortlich und wird selbst daran gemessen.93 Von Bedeutung bei der Vorbereitung der Führungskraft ist es auch festzustellen, wo die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters bei der Zielumsetzung liegen (könnten). Bei der Überlegung ist der Verantwortliche der Personalentwicklung bereits miteinzubeziehen, um bereits zu diesem Zeitpunkt eine passende PEBedarfsanalyse und mögliche PE-Maßnahmen zu eruieren. Ausschlaggebend und einleuchtend ist, dass eine PE-Maßnahme möglichst rechtzeitig geplant werden muss, um sie nötigenfalls ohne weitere Verzögerung durchführen zu können.

Auch der Mitarbeiter sollte sich, bevor das Zielgespräch stattfindet, anhand eines vor- bereiteten Formblatts Gedanken über mögliche Ziele und Fördermaßnahmen machen. Mögliche Fragen könnte sein: Worin sehe ich die Herausforderungen der nächsten Periode? Welche Schwierigkeiten und Verbesserungen sehe ich in meinem Arbeitsum- feld? Welche persönlichen Entwicklungsziele habe ich? Voraussetzung ist, dass die Anregungen des Mitarbeiters zumindest beachtet und ernstgenommen werden.

Neben organisatorischen Vorbereitungen (Zweck und Terminmitteilung, zeitlicher Freiraum und Störungsfreiheit) sollte das Mitarbeitergespräch nach bestimmten Regeln auf wertschätzender Basis geführt werden.94 Oft gibt es dazu im Betrieb einen Leitfaden oder gar eine Betriebsvereinbarung. Der Vorgesetzte sollte die Grundstruktur des Gesprächs nach der Begrüßung bekannt geben. Die Grundstruktur für ein Zielvereinbarungsgespräch könnte folgendermaßen aussehen.95

1. Zielerreichung und Zusammenarbeit für den vergangenen Zeitraum besprechen
2. Mitarbeiteranregungen und Zieldefinition besprechen
3. PE-Maßnahmen bezüglich der Zielumsetzung vereinbaren
4. Umsetzungsplanung und Zwischenkontrolltermine (“Reviews“) festlegen

Zu 1.) Dieser Punkt wird in 2.4.4 behandelt.

Zu 2.) Bei der Festlegung der Ziele ist es wichtig, dass der Vorgesetzte und der Mitar- beiter ein „gemeinsames Verständnis“ des Gesprächsgegenstandes haben. Dabei hel- fen Kommunikationsregeln wie z.B. aktives Zuhören (verbalisieren, paraphrasieren)96. Wichtig dabei ist, wie der Mitarbeiter den Dialog wahrnimmt.97 Die Anzahl der Mitarbei- terziele sollte begrenzt sein (ca. 3-5 Ziele). Der Zielinhalt sollte nicht zu detailliert aus- fallen, damit dem Mitarbeiter noch genügend Handlungsspielraum und Flexibilität ver- bleibt.

[...]


1 Arnold, R. (2006): Personalentwicklung - eine Grundlegung, Studienbrief im Rahmen des Fernstudiengangs Personalentwicklung, TU Kaiserslautern, S.51.

2 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit werden Begriffe wie „Mitarbeiter“, „Vorgesetzter“, „Führungskraft“ etc. in der männlichen Form verwendet. Grundsätzlich beziehen sich diese Begriffe auf beide Geschlechter.

3 Vgl. ebd., S.68f..; Vergleiche hierzu Anhang Nr.1

4 Vgl. Breisig, T. (2007): Entlohnen und Führen mit Zielvereinbarungen, Methoden, Chancen und Risiken, Wissen für Betriebs- und Personalräte, 3.Aufl., Frankfurt am Main, S.23.

5 Vgl. Heider, A. (2008): Erfolgsfaktoren bei der Einführung von Zielvereinbarungen, Saarbrücken, S.8.

6 Vgl. ebd., S. 9.

7 Vgl. ebd., S. 9.

8 Vgl. ebd., S.8.

9 Bei der Humancapitalforschung liegt der Forschungsschwerpunkt auf den Gestaltungsmöglichkeiten, Wirkungsmechanismen und Wirkungsbeiträgen des Human Capital Management. Es geht um die effek- tive Steuerung des Humankapitals. In: Zürcher Hochschule (2011): Forschungsprojekte, Winterthur, online im Internet: www. zhcm.zhaw.ch (zugegriffen am 11.04.2011).

10 Vgl. Breisig, (2007): a.a.O., S.26.

11 Vgl. Eyer, E./Haussmann, T. (2005): Zielvereinbarung und variable Vergütung, 3. Aufl., Wiesbaden, S.10.

12 Vgl. ebd, S.10

13 Vgl. Breisig (2007): a.a.O., S.22.

14 Nerdinger et al.(Hrsg.)(2001): Führung: Ziele vereinbaren und coachen, Weinheim, S. 100.

15 Dalferth, G. (2009): Pädagogisches Zielmanagement für die lernende Organisation, Diplomarbeit, Universität Tübingen, S.4.

16 Vgl. Jetter, W. (2004): Performance Management. Strategien umsetzen, Ziele realisieren, Mitarbeiter fördern, 2. Aufl., Stuttgart, S.103.

17 Vgl. Heider (2008): a.a.O., S.12.

18 Eyer (2005): a.a.O., S.12.

19 Vgl. Fersch, J. (2002): Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarungen im Unternehmen, Wiesbaden, S.92.

20 Vgl. ebd. S.92.

21 Eyer (2005): a.a.O., S.12.

22 Vgl. Richter, T. (2009): Mit wirksamen Zielvereinbarungen zu nachhaltigen Erfolgen, Zürich, S.19ff..

23 Vgl. Jetter (2004):a.a.O., S.42f..

24 Vgl. Breisig (2007): a.a.O., S.74.

25 Guzzo et al. in: Schmidt, K. /Kleinbeck, U.(2006): Führen mit Zielvereinbarungen, Göttingen, S.9.

26 Vgl. Jetter (2004): a.a.O., S.50f..

27 Vgl. Kratzer, N. (2005): Zielvereinbarung als Instrument der Leistungspolitik, Referat Tarifpolitische Konferenz IG Metal in Mannheim, ISF München, S.16.

28 Vgl. Fersch (2002): a.a.O., S.24.

29 Vgl. Eyer (2005): a.a.O., S.15f..

30 Vgl. Neher, H./Kolb, M. (2003): Mitarbeiter als Erfolgsfaktor, 2. Aufl., Sternenfels, S.45.

31 Vgl. hierzu Anhang Nr.2

32 Systemischer Managementansatz: Das Unternehmen wird als ein System aufgefasst, in dem keines der Teile (z.B. Führungskraft) die alleinige Herrschaft über andere hat. Alles ist in steter Wechselwirkung zu- einander. S ystemische Führung beinhaltet ganzheitlich alle Interaktionen zwischen Führungskräften, Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Gesellschaft etc.. Es geht um das gezielte Intervenieren in Kommunika- tions- und Erwartungsstrukturen der Beteiligten, um dadurch die Selbstorganisation zu fördern (Autopoiesis). Die Führungskraft ist nur eine der vielen Kontextfaktoren, die auf die Geführten wirken. Vgl. Malik-on-Management-Letter (2010), online im Internet:www.malik-management.com (zugegriffen am 11.04.2011).

33 Vgl. Fersch (2002): a.a.O., S.17f.

34 Fersch (2002): a.a.O., S.23.

35 Deller,J./Münch,S.(1999): Das Zielvereinbarungssystem der Debis AG, in Personalführung Heft 10, S.70.

36 Vgl. Jetter (2004): a.a.O., S.206f..

37 Fersch (2002):a.a.O., S.11.

38 Vgl. Becker, M. (2005):Systematische Personalentwicklung. Planung, Steuerung und Funktionszyklus, Stuttgart, S.156.

39 Vgl. Stöwe, C./Weidmann, A. (2005): Mitarbeiterbeurteilung und Zielvereinbarung, München, S.186.

40 Vgl. Becker (2005): a.a.O., S.364.

41 Vgl. Kratzer, N. (2005): a.a.O., S.8.

42 Vgl. Heider (2008): a.a.O., S.14.

43 Vgl. Sprenger, R.(2002): Mythos Motivation, Frankfurt a. Main, S.265.

44 Vgl. Hersey,P../Blanchard K. (2007): Management of Organisational Behavior, New Jersey, S.225.

45 Vgl. hierzu Anhang Nr.3 und 4.

46 Vgl. Stroebe, A./Stroebe, R. (2010), Motivation durch Zielvereinbarung, 3.Aufl., Hamburg, S.27.

47 Vgl. Fersch (2002): a.a.O., S.26.

48 Vgl. ebd. S.11.

49 Vgl. ebd., S.11f.

50 Vgl. ebd., S.20.

51 Vgl. Dalferth (2009): a.a.O., S.2.

52 Vgl. Heider (2008): a.a.O., S.8.

53 Vgl. Stroebe (2010): a.a.O., S.20.

54 Vgl. Breisig (2007): a.a.O., S.21f.

55 Vgl. Becker (2005): a.a.O., S. 150f..

56 Vgl. ebd., S.152.

57 Fersch (2002): a.a.O., S.20.

58 “Mikroskopisch” bedeutet in dem Zusammenhang, dass jeder Mitarbeiter gleich einem winzigem Teil auf das große Ganze, d.h. das Unternehmensergebnis, hinwirkt.

59 Vgl. Dalferth (2009): a.a.O., S.17.

60 Breisig (2007): a.a.O., S.93.

61 Vgl. Neher (2003): a.a.O., S.64ff..

62 Vgl. Stroebe (2010): a.a.O., S.85.

63 Vgl. Augsperger, T. (2010): Motivieren oder nicht demotivieren, in Personalmagazin, Heft 10, S.34.

64 Vgl. Institut für die Zukunft der Arbeit (2010): Vorsicht vor einfachen Antworten, in: Personalführung, Heft 3, S. 10.

65 Vgl. Neher (2003): a.a.O., S.73.

66 Vgl. Dalferth (2009): a.a.O., S.41.

67 Vgl. Jetter (2004): a.a.O., S.219.

68 Vgl. hierzu Anhang Nr.5.

69 Die einzelnen Techniken werden hier aus Platzgründen nicht erläutert, finden sich aber en Detail bei Jetter (2004): a.a.O., S.68ff..

70 Vgl. Fersch (2002): a.a.O., S.127.

71 Vgl. Heider (2008): a.a.O., S.9.

72 Vgl. ebd., S. 86f.. Die Balanced Scorecard ist ein Führungskonzept zur Ausrichtung der Organisation an strategischen Zielen in den unterschiedlichen Perspektiven „Finanzen“, „Kunden“, „Prozesse“ und „Mitarbeiterentwicklung“. Die BSC versucht die strategischen Ziele anhand von Soll-Kennzahlen Messbar zu machen.

73 Vgl. ebd., S.68ff.Vgl. hierzu Anhang Nr.6 und 7

74 Vgl. Jetter (2004): a.a.O., S. 101 und Becker (2011): Systematische Personalentwicklung, Stuttgart, S.433f.

75 Vgl. ebd., S.102

76 Vgl. ebd., S.82ff.

77 Vgl. ebd., S.103.

78 Vgl. Neher (2003): a.a.O., S. 47

79 Arnold (2006): a.a.O., S.70.

80 Vgl. Jetter (2004): a.a.O., S.121.

81 Vgl. ebd. S.121.

82 Vgl. Stöwe (2005): a.a.O., S. 153

83 Vgl. Becker (2005): a.a.O., S. 363.

84 Vgl. Stöwe (2005): a.a.O., S. 152. Vgl. hierzu Anhang Nr.8

85 Vgl. Paulaner Brauerei GmbH & Co. KG (2010): Leitfaden zur Durchführung des Mitarbeitergesprächs, München.S.8.

86 Vgl. ebd., S.10.

87 Vgl hierzu Anhang Nr.9

88 Weinert (Psych. a. Max Planck Institut) definiert psych. Kompetenz als die bei Individuen verfügbare kognitive Fähigkeit (..), um Probleme zu lösen, sowie (..) die soziale Bereitschaft, die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen und umsetzen zu können.

89 Nerdinger (2001): a.a.O., S. 113.

90 Vgl. ebd., S. 114

91 Siehe dazu 2.4.1 operative Personalentwicklungsplanung

92 Vgl. Stroebe (2010):a.a.O., S.77.

93 Vgl. Stöwe (2005): a.a.O., S. 155.

94 Vgl. Breisig (2007): a.a.O., S.36 u. S.172.

95 Vgl. Stöwe (2005):a.a.O., S.184.

96 Vgl. Eyer (2005): a.a.O., S.53

97 Vgl. Richter (2009): a.a.O., S.151.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Die Zielvereinbarung als Instrument der Personalentwicklung – Chancen, Risiken und Ausblick
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Distance and International Studies Center)
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
71
Katalognummer
V175539
ISBN (eBook)
9783640965540
ISBN (Buch)
9783640965663
Dateigröße
5854 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Zielvereinbarung, Personalentwicklung, Motivation, lernende Organisation, Führungskräfte, Variable Vergütung, Führungsinstrument, Personalentwicklungsbedarf, Mitarbeitergespräch
Arbeit zitieren
Dipl.kfm. Marion Merz (Autor), 2011, Die Zielvereinbarung als Instrument der Personalentwicklung – Chancen, Risiken und Ausblick, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/175539

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