Kundenbindung und Neukundengewinnung durch One-to-One-Marketing im Rahmen des electronic Customer Relationship Marketing mit Fallbeispiel aus der Tourismusbranche


Diplomarbeit, 2002
125 Seiten, Note: 1,7

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 One-to-One-Marketing und Kundenbindung
2.1 Evolution des Marketing
2.1.1 Transaktionsmarketing
2.1.1.1 Undifferenziertes Massenmarketing
2.1.1.2 Differenziertes Massenmarketing (Variantenmarketing)
2.1.1.3 Segmentmarketing
2.1.1.4 Nischenmarketing
2.1.1.5 Kundenindividuelles Marketing
2.1.2 Beziehungsmarketing
2.1.2.1 Customer Relationship Marketing
2.1.2.2 Direktmarketing
2.1.2.3 Dialogmarketing
2.1.2.4 Database Marketing
2.1.2.5 E-Mail-Marketing
2.1.2.6 Permission Marketing
2.1.2.7 One-to-One-Marketing
2.1.2.8 Evolutionsstufen des E-Mail-Marketing
2.2 Kundenbindung
2.2.1 Beziehungsprozess der Kundenbindung
2.2.1.1 Kundenorientierung
2.2.1.2 Kundennähe
2.2.1.3 Kundenerwartung
2.2.1.4 Kundenzufriedenheit
2.2.1.5 Kundenloyalität
2.2.1.6 Kundenbindung
2.2.1.7 Kundenbindungsmanagement
2.2.2 Wirkungskette der Kundenbindung
2.2.3 Wirtschaftliche Bedeutung der Kundenbindung
2.2.4 Kundenbindungsinstrumente
2.2.4.1 Produktpolitische Kundenbindungsinstrumente
2.2.4.2 Preispolitische Kundenbindungsinstrumente
2.2.4.3 Distributionspolitische Kundenbindungsinstrumente
2.2.4.4 Kommunikationspolitische Kundenbindungsinstrumente
2.2.4.5 Kundenclub
2.2.4.6 Kundenbindung im E-Business
2.3 Kundenbewertung
2.3.1 Notwendigkeit von Kundenwertmodellen
2.3.2 Determinanten des Kundenwerts
2.3.3 Kundenwertmodelle
2.3.3.1 Eindimensionale, monetäre Kundenwertmodelle
2.3.3.2 Eindimensionale, nicht-monetäre Kundenwertmodelle
2.3.3.3 Mehrdimensionale Kundenwertmodelle

3 Fallbeispiel aus der Tourismusbranche
3.1 TUI Deutschland GmbH innerhalb der TUI AG
3.1.1 Datenquellen und Datenumgebung der TUI Deutschland
3.1.2 Marketingmaßnahmen der TUI Deutschland
3.1.3 Ist-Analyse des TUI Internet-Newsletters
3.1.4 Internet-Newsletter der wichtigsten Mitbewerber der TUI
3.2 Konzeption des TUI E-Mail-Newsletters
3.2.1 Gründe für einen Internet-Newsletter
3.2.2 Empfehlenswerte Richtlinien für das Verschicken von Werbe-E-Mails
3.2.3 Rechtliche Aspekte des E-Mail-Marketing
3.2.4 Verteiler
3.2.4.1 Adressgewinnung
3.2.4.2 Umsetzung der Anmeldung
3.2.5 Design und Layout
3.2.5.1 E-Mails im Plain-Text-Format
3.2.5.2 E-Mails im HTML-Format
3.2.5.3 E-Mails für AOL-User
3.2.5.4 E-Mails im Flash-Format
3.2.6 Technik
3.2.6.1 Prüfung der Gültigkeit von E-Mail-Adressen
3.2.6.2 Ab- und Ummeldeverfahren
3.2.6.3 Content Management System
3.2.6.4 MIME-Multipart-Format
3.2.6.5 Bounce-Management
3.2.6.6 Link-Tracking
3.2.7 Content
3.2.8 Versendungsfrequenz und Zeitpunkt
3.2.9 Personalisierung
3.2.10 Individualisierung
3.2.11 Refinanzierungsmöglichkeiten

4 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Quellenverzeichnis Internet

Anlage A - Screenshot TUI Newsletter-Tool

Anlage B- Screenshot von TUI-Homepages

Anlage C - Internet-Newsletter TUI Deutschland GmbH

Anlage D - Internet-Newsletter der TUI Mitbewerber

Anlage E - SMS-Dienst L’TUR Tourismus AG

Anlage F - TUI Family-Mailing

Anlage G - TUI-Kundenzeitschrift „Welcome!“

Anlage H - Mögliche Clusterung für One-to-One-Marketing

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das strategische Megatrendmodell

Abbildung 2: Gegenüberstellung undifferenziertes vs. differenziertes Marketing

Abbildung 3: Von der Nische zum Segment

Abbildung 4: Loyalitätsleiter auf dem Weg zum Stammkunden

Abbildung 5: Die Evolutionsstufen im E-Mail-Marketing vom Massen- zum Individualmarketing

Abbildung 6: Gesamtkonstrukt des Beziehungsprozesses

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung..

Abbildung 8: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 9: Entwicklung des Kundenertragswertes mit der Dauer der Beziehung ..

Abbildung 10: Modell zur Kundenbindung im E-Business

Abbildung 11: Determinanten des Kundenwerts

Abbildung 12: Ausgewählte Kundenbewertungsmodelle

Abbildung 13: Modell einer umsatzbasierten ABC-Analyse der Kundenstruktur

Abbildung 14: Portfolio-Modell zur Kundenbewertung

Abbildung 15: Cube-Modell zur Kundenbewertung

Abbildung 16: Kundendatenquellen entlang der touristischen Wertschöpfungs- kette der TUI AG

1 Einleitung

"Don't try to get every shred of information from each customer all at one time, from a single interaction. To obtain the right kind of feedback from customers, ask for it a little at a time. To obtain more feedback, create more dialogue opportunities - don't simply load up a small number of interaction events with onerous requests for information."

Don Peppers/Martha Rogers

“Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age” (1997)

Das Thema Kundenbindung nimmt branchenübergreifend in deutschen Unternehmen eine immer bedeutendere Stellung ein. Ein wichtiger Aspekt für diese Entwicklung ist die Erkenntnis, dass durch langfristige Kundenbindung der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens erheblich gesteigert werden kann, da die Gewinnung eines Neukunden meist um ein vielfaches kostenintensiver ist als die Befriedigung eines bereits beste- henden Kunden.

Dies hat zur Folge, dass die Zukunft des Verkaufens verstärkt im Management der bestehenden Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management, kurz: CRM) liegt. Der Schlüssel für erfolgreiches CRM ist das Dialogmarketing, weil sich nur durch kontinuierliche Kommunikation eine Kundenbeziehung effektiv steuern lässt.

Mit Hilfe des Mediums E-Mail eröffnen sich dem Dialogmarketing vollkommen neue Perspektiven, da es gegenüber den „alten“ Medien wie Brief, Telefon und Telefax eine Reihe von Vorteilen besitzt, die im Folgenden näher erläutert werden. Gegenwärtig gibt es in Deutschland ca. 30,8 Mio. Internetnutzer1, von denen 97,3% „häufig oder gele- gentlich“ E-Mail zur Kommunikation einsetzen2. Diese Zahlen verdeutlichen, dass die E-Mail kein Nischenmedium mehr ist, sondern mittlerweile durchaus als Massenkom- munikationsmedium gelten kann. Durch E-Mail-Marketing, d.h. die Verknüpfung elekt- ronischer Datenbanken mit dem Kommunikationsmedium E-Mail, haben Werbetrei- bende erstmals in der Geschichte des Marketing die Gelegenheit, kostengünstig die Vorteile des Massenmarketing und des One-to-One-Marketing miteinander zu kombinieren.

Der theoretische Teil dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Entwicklung des Marketing in den letzten 50 Jahren vom undifferenzierten Massenmarketing bis zum electronic Customer Relationship Marketing (eCRM) und One-to-One-Marketing. Hierbei werden verschiedene Elemente des CRM wie Direktmarketing, Dialogmarketing, Database Marketing und Permission Marketing erläutert. Des Weiteren werden Instrumente zur Kundenbindung und Konzepte zur Kundenbewertung dargestellt.

Im zweiten Teil werden die in der Praxis wichtigsten Aspekte des Permission- und One-to-One-Maketing behandelt, die bei der Konzeption des optimierten E-Mail- Newsletters der TUI Deutschland zu berücksichtigen sind.

Abschließend wird eine Bewertung des One-to-One-Marketing mit einem Ausblick in die Zukunft vorgenommen.

2 One-to-One-Marketing und Kundenbindung

Die meisten Unternehmen setzen die Werkzeuge Werbung, Verkaufsförderung und persönlichen Verkauf im Sinne des Massenmarketing ein. Jedem dieser Werkzeuge fällt eine bestimmte Aufgabe zu, die bei möglichst vielen Kunden effizient erfüllt werden soll. Die Werbung soll für Bekanntheit sorgen, die Verkaufsförderung soll zum Kauf anregen, und im persönlichen Verkauf soll der Verkaufsabschluss erzielt werden.

Beim Einsatz all dieser Werkzeuge wird in der Regel kein direkter Kontakt zwischen Hersteller und Endnutzer aufgebaut, was zur Folge hat, dass der Hersteller keine direk- te Reaktion des Endnutzers beobachten kann. Selbst beim persönlichen Verkauf wird der Endnutzer weitgehend anonym behandelt, da die Mehrzahl der Unternehmen ihre Verkäufer lediglich dazu einsetzt, um die Produkte an den Handel, also das Bindeglied zum Endnutzer, zu verkaufen.

Mit Direktmarketing wird versucht, unmittelbar mit dem Kunden zu kommunizieren und von ihm eine direkte Reaktion, möglichst in Form eines Auftrags, zu erhalten. Wer- bung, Verkaufsförderung und Verkauf werden hier in besonderer Form eingesetzt, um gewünschte Kundenreaktionen zu bewirken und die Kunden aus ihrer Anonymität zu lösen.3

In diesem Kapitel wird zuerst die Evolution des Marketing der letzten 50 Jahre dargestellt und die Entwicklung vom Massenmarketing zum Customer Relationship Marketing erläutert. Anschließend werden die Elemente des CRM und Instrumente zur Kundenbindung dargestellt. Eine Beschreibung der Notwendigkeit der Kundenbewertung und Konzepte zu deren Umsetzung schließen dieses Kapitel ab.

2.1 Evolution des Marketing

Seit Beginn der 1980er Jahre ist das Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) in Wissenschaft und Praxis immer bedeutender geworden. Der Ansatz des Customer Relationship Marketing (CRM) basiert auf der Entwicklung und Verbesserung beste- hender Kundenbeziehungen während ihrer gesamten Lebenszeit, anstatt den Schwer- punkt auf die Akquisition neuer Kunden zu legen, wie es beim Transaktionsmarketing der Fall ist.4

Abbildung 1 verdeutlicht den Wandel vom Massenmarketing, das durch einen hohen Grad an Generalisierung gekennzeichnet ist, hin zu einem sich immer deutlicher abzeichnenden kundenindividuellen Marketing, bei dem sich das Verhältnis Generalisierung/Individualisierung komplementär zum Massenmarketing verhält.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Das strategische Megatrendmodell5

Bei der Betrachtung des Megatrendmodells ist zu berücksichtigen, dass die genannten strategischen Evolutionsformen nicht streng voneinander abzugrenzen sind, sondern es sich vielmehr um Strategiemuster handelt, die in vielen Märkten bis heute parallel bzw. überlappend angewendet werden.

2.1.1 Transaktionsmarketing

Der Ausgangspunkt des Marketing lag in Mitte des letzten Jahrhunderts, als die Not- wendigkeit der strategischen Profilierung von Markenartikeln mit Hilfe von Produkt- und Markenimages erkannt wurde. Marketing bedeutet verkürzt die Schaffung und die Pfle- ge von Marken. Aus der Kenntnis, dass sich der Absatzbereich im Rahmen des Käu- fermarktes immer mehr zum Engpassfaktor des Unternehmens entwickelt, entstand die damals neue Philosophie der marktorientierten Unternehmensführung.6

2.1.1.1 Undifferenziertes Massenmarketing

Massenmarketing ist eine Strategie, die auch heute noch von vielen Unternehmen in vielen Märkten erfolgreich realisiert wird. Sie erfolgt aus der Null-Segmentierung, d.h. der Anbieter betreibt Massenproduktion, Massendistribution und Massenabsatzförde- rung für ein Produkt. Hieraus ergeben sich Skaleneffekte auf allen Stufen der Wertkette (vom Einkauf über die Produktion bis zum Marketing), was zur Folge hat, dass die Durchschnittskosten eines Produktes mit steigender Produktionsmenge signifikant fal- len. Ziel ist, durch die Weitergabe der Kostenvorteile an die Verbraucher, alle Käufer anzusprechen und somit möglichst den gesamten Grundmarkt und sein Potential aus- zuschöpfen.7

Vorreiter und erfolgreicher Anwender des klassischen (undifferenzierten) Massenmarketing war vor allem die Markenartikelindustrie. Um konsequent die Vorteile der Massenproduktion zu nutzen, zielte und zielt sie auf die Erschließung und Abdeckung von Massenmärkten. Dies geschieht mit Hilfe des Vereinheitlichungs- oder Unifizierungskonzepts, das weniger die Unterschiede in den Bedürfnisstrukturen und Verhaltensweisen der Abnehmer beachtet, sondern sich vielmehr bewusst darauf konzentriert, was Massenzielgruppen verbindet.8

Der entscheidende Nachteil des Massenmarketing ist, dass es in der Regel nicht den individuellen Zugang zum Kunden gestattet.9

Massenmarketing wurde erstmals konsequent Anfang des 20. Jahrhunderts von Henry Ford umgesetzt, der sein „Model T“ mit dem Slogan „Sie können den Wagen in jeder Farbe haben, solange es schwarz ist.“ anbot.10 Ein Beispiel in der jüngeren Vergan- genheit für die werbliche Umsetzung eines Unifizierungskonzepts war der Slogan für den Mars-Schokoladenriegel „Mars macht mobil bei Arbeit, Sport und Spiel.“ Er suggeriert, dass bei den Verwendungsanlässen bezüglich dieses Riegels prinzipiell keine Gelegenheit bzw. keine Abnehmergruppe ausgelassen wird, wodurch das Produkt das Potential der totalen Marktabdeckung in sich bergen soll.11

2.1.1.2 Differenziertes Massenmarketing (Variantenmarketing)

Ungefähr ab der Mitte der 1960er Jahre fand eine grundlegende Veränderung der Märkte von großen standardisierten Massenmärkten mit grundnutzenorientierten Standardprodukten zu immer differenzierteren und fragmentierten Märkten statt. Durch diesen Wechsel vom Verkäufer- zum Käufermarkt und aufgrund der Tatsache, dass die Abnehmeransprüche immer spezieller wurden, entwickelte sich das Angebot von Massenprodukten zu individualisierten Produkten.

In dem Maße, in dem Grundbedürfnisse im Markt befriedigt sind und Zusatzansprüche von Abnehmern gestellt werden, wird undifferenziertes Massenmarketing problematisch, da sich das ursprüngliche Massenmarktpotential rückläufig verhält.12

Diese Entwicklung ließ das differenzierte Massenmarketing (Variantenmarketing) ent- stehen, das ebenfalls auf dem Konzept der Null-Segmentierung basiert. Allerdings pro- duziert der Anbieter hier Produktvarianten mit oft trivialen Unterschieden in den Aus- stattungselementen, im Styling, in der Qualität, Größe etc. Diese Varianten sollen den Käufern Abwechselung bieten. An unterschiedliche Marktsegmente wird hier aber noch nicht gedacht.13

Charakteristisch für solche Produktdifferenzierungen ist, dass man zwar eine Produkt- kategorie in vielfältigen Varianten anbietet, diese Produktvarianten aber meist mit ei- nem einzigen Marketingprogramm (Marketing-Mix, siehe auch Seite 7) vermarktet werden.14

Mars z.B. praktiziert diese Marketingstrategie. Das Unternehmen bietet Schokoladen- riegel in verschiedenen Varianten und mit leicht abgeänderten Ausstattungselementen und unterschiedlichen Namen (Mars, Milky Way, Bounty, Snickers, Twix, Balisto) an, um sich von den eigenen und/oder Konkurrenzprodukten zu unterscheiden.

Das Argument für differenziertes Massenmarketing ist, dass Kunden wechselnde Geschmackansprüche haben, die sich im Laufe der Zeit ändern. Sie suchen Abwechselung.15 Durch die verschiedenen Produktvarianten haben die Kunden die Möglichkeit, ihren Bedarf bei dem Anbieter, der ihnen bereits bekannt ist, zu decken, und sind nicht gezwungen, den Anbieter zu wechseln.

Im Rahmen der Entwicklung des Variantenmarketing wurde u.a. der 4-P-Ansatz formu- liert, der auch heute noch die Grundlage jeder aktionsorientierten Analyse im Absatz- bereich ist und die Instrumente des Marketing-Mix in die folgenden vier Gruppen ein- teilt16:

- Product (Produkt) - Qualität, Ausstattungselemente, Extras, Styling, Markenna- me, Verpackung, Packungsgrößen, Kundendienst, Garantieleistungen, Rücknah- megarantie etc.
- Price (Preis) - Listenpreis, Rabatte, Nachlässe, Zahlungsfristen, Liefer- und Fi- nanzierungskonditionen etc.
- Place (Distribution) - Distributionskanäle, Marktabdeckungsgrad, Lage der Be- zugsorte, Warenbestände, Warenlogistik etc.
- Promotion (Kommunikation) - Werbung, Verkaufsförderung, kommunikative Sei- te des persönlichen Verkaufs, Public Relations (Öffentlichkeitsarbeit) etc.17

Im Rahmen des Marketing-Mix wird die Marketingstrategie eines Unternehmens durch operative Maßnahmen der Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, die koordiniert eingesetzt werden, umgesetzt.18

Festzuhalten ist, dass die Instrumente des Marketing-Mix nicht direkt mit dem Varian- tenmarketing verbunden sind, sondern, wie bereits erwähnt, lediglich im Rahmen der Entwicklung des Variantenmarketing in dieser Form erstmals formuliert wurden. Sie kommen selbstverständlich auch in den folgenden Marketingkonzepten zum Einsatz.

2.1.1.3 Segmentmarketing

Ab der Mitte der 1970er Jahre stellten die Unternehmen vermehrt fest, dass die Konzepte des Massen- und des Variantenmarketing an Bedeutung einbüßten, da die Massenmärkte ihre Massenkundschaft verloren.19 Der Grund dafür lag in der starken Befriedigung der Massenbedürfnisse, was zu deutlich sinkenden Wachstumsraten in vielen Märkten, z.T. sogar zu ersten Sättigungserscheinungen führte.

Andererseits zeigte sich, dass im Markt zielgruppenspezifische Bedürfnisse schlummerten. Dieses Zielgruppenpotential führte schließlich zu einer deutlichen Auflösung der klassischen Massenmärkte.20

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gegenüberstellung undifferenziertes vs. differenziertes Marketing21

Ein Unternehmen, das Segmentmarketing betreibt, erkennt die Unterschiede zwischen den großen Kundengruppen und richtet sich nach dem, was die Mitglieder eines Seg- ments gemeinsam haben. Die Mitglieder eines Segments sind sich ähnlich, aber nicht identisch. Daraus ergibt sich, dass flexible Produktangebote erfolgversprechender sind als ein einheitliches Angebot für alle Angehörigen eines Marktsegments. Des Weiteren sollen die Segmentmitglieder mit einem höheren Produktnutzen, mit besserem Kundendienst und/oder zielgenauerer Kommunikation an das Unternehmen gebunden werden.22

Abbildung 2 stellt die Marketingkonzepte undifferenziertes und differenziertes Marke- ting gegenüber. Sie verdeutlicht, dass das Konzept des Segmentmarketing darin be- steht, für identifizierte Marktsegmente spezifische Marketingprogramme (d.h. zielgrup- penspezifische Marketing-Mixe) zu wählen. Auf diese Weise kann ein hoher Grad der Bedürfnisbefriedigung bei unterschiedlichen Zielgruppen erreicht bzw. können latente Wachstums- und Ertragspotentiale in stagnierenden Grundmärkten mobilisiert werden. Typisch hierbei ist die Abdeckung jeweils mehrerer, vieler oder auch aller identifizierten Marketing-Segmente durch einen Anbieter, was als multiple Segmentierung bezeichnet wird.23

Vorteile des Segmentmarketing gegenüber dem Massen- und Variantenmarketing sind ein besserer Zugang zum Kunden und eine verbesserte Position im Markt durch höhe- re Kundentreue und Kundenbindung, wodurch höhere Preise und Margen erzielt wer- den können.

Problematisch ist allerdings, die richtigen Segmentierungskriterien zu finden. Hier ist eine vorherige Marktanalyse unerlässlich, wodurch sich dieser Marketingansatz zwangsläufig aufwendiger gestaltet als die bisher genannten. Zudem existiert das Phä- nomen der Segmentheterogenität, das besagt, dass eine exakte Segmentierung prak- tisch unmöglich ist, da ein Kunde aus mehr als einem Segment wählen kann.24

Ein Beispiel für den Wandel vom Massen- zum Segmentmarketing sind die Fertighaushersteller. Ihr ursprüngliches Konzept war es, mit einem kostengünstigen Haustyp den Massenmarkt zu befriedigen. Um den Kundenwünschen gerecht zu werden, gingen sie aber dazu über, verschiedene Häuservarianten anzubieten. Die erfolgreichsten Anbieter haben sich heute in der Regel auf eine multiple Segmentierung spezialisiert und bieten innerhalb eines Segments diverse Produktvarianten an.25

Da differenziertes Marketing in der Regel sowohl zu einer Steigerung der Umsätze als auch (aufgrund des erhöhten Aufwands) zu einer Steigerung der Kosten führt, lässt sich im voraus keine genaue Prognose über die Rentabilität dieser Strategie erstellen. Es kann durchaus vorkommen, dass ein Unternehmen den Markt übersegmentiert hat und zu viele Marken anbietet. Das hat zur Folge, dass das Unternehmen entweder Segmente wieder zusammenlegt oder versuchen muss, die Basis auszuweiten, d.h. ein größeres Umsatzvolumen für die einzelnen Marken anstrebt.26

2.1.1.4 Nischenmarketing

Zunehmend gesättigte Märkte und der daraus folgende verstärkte Verdrängungswett- bewerb führten zu einer stärker kompetitiven Ausrichtung des Marketing.27 Die Tatsa- che, dass große Unternehmen versuchten, komplette Marktsegmente abzudecken, hatte zur Folge, dass sich vor allem kleine und mittlere Unternehmen auf bestehende oder potentielle Marktlücken bzw. Marktnischen konzentrierten, um nicht vom Markt verdrängt zu werden.

Bei diesen Marktlücken bzw. Marktnischen handelt es sich um spezielle Segmente, die für große Anbieter aufgrund ihres vergleichsweise kleinen Marktvolumens nicht (mehr) interessant sind bzw. für deren Bearbeitung sie nicht (mehr) über die spezifischen Fähigkeiten verfügen. Kennzeichen für Nischenmarketing ist somit eine hohe Spezialisierung, die sich auf ein spezielles Kundenproblem bezieht. Unternehmen, die Nischenmarketing betreiben, entwickeln ein ganz auf die spezielle Nachfrage abgestimmtes Leistungsangebot samt den dazugehörigen Marktbearbeitungsmaßnahmen, wie z.B. spezifische Beratungs- und Serviceleistungen.

Charakteristisch für die Nischenstrategie ist das Besetzen und das Halten einer zwar relativ kleinen, dafür aber möglichst geschützten Marktposition (Marktausschnitt), was über die Gestaltung eigener Regeln bzw. Standards geschaffen werden soll.28

Nischen können herausgefunden werden, indem Segmente in Untersegmente zerlegt werden, bei denen weitere Unterschiede bestehen. Gerade in der Besetzung von iden- tifizierbaren Nischen mit kundengerechten Angeboten liegt die Chance vieler Unter- nehmen in Hochlohnländern. Mit dem richtigen Marketing und der dazugehörigen Or- ganisation können sie die Vorteile der Kundennähe auch in einem hochpreisigen Markt gegenüber (ausländischer) Konkurrenz ausspielen, die mit billiger Massenware auftritt. Voraussetzung ist, dass sie das für die Kunden der Nische wertvollere Angebot ma- chen, Kundenwünsche schneller erfassen und darauf schneller reagieren als der Wett- bewerb.

Heutzutage können durch die geringen Kosten, die der Betrieb einer Internetseite verursacht, auch kleinste Marktnischen profitabel angesprochen und vermarktet werden, was vor allem für mittelständische Unternehmen äußerst interessant ist.29

Ein Beispiel für erfolgreiches Nischenmarketing eines mittelständischen Betriebes ist die Hohner AG, Trossingen. Hohner stellt seit 1857 Musikinstrumente her. Seit dem Jahr 1986 verzeichnete die Musikinstrumentenindustrie einen kontinuierlichen Rück- gang von Produktion und Umsatz, was eine Neustrukturierung des Unternehmens er- forderlich machte.

Hohner besann sich auf sein Kerngeschäft: Mundharmonikas und Akkordeons. Die Forschungsabteilung entwickelte neue Modelle, die aktuelle Trends berücksichtigen. Heute hat Hohner 300 verschiedene Typen von Mundharmonikas im Angebot - von der Kinder-Mundharmonika bis zu der mit Sterling-Silber beschlagenen Luxusausgabe für ca. 3.500,- € oder einer speziellen Blues-Mundharmonika. Hohner-Mundharmonikas kann man sowohl im Quelle-Katalog, als auch im Toys-R-Us-Geschäft oder im Musik- fachgeschäft beziehen.30

In der Preisgestaltung steuert das Unternehmen heute europaweit das obere Preissegment an. In Osteuropa, Asien, Latein- und Nordamerika wird mit dem Ziel der Marktführerschaft eine landesspezifische Preisgestaltung vorgenommen.31

Durch diese Maßnahmen hat sich Hohner zu einem Global Player in dem betreffenden Mikromarkt entwickelt: Mit 226 Mitarbeitern erzielte die Hohner AG im Geschäftsjahr 2001 einen Exportumsatz von 29.800 TDM, was einem Anteil von 74,9% des Gesamt- umsatzes entsprach. Der Jahresüberschuss 2001 belief sich auf 964 TDM bei einem Vorjahresfehlbetrag in Höhe von 1.504 TDM.32 Im Markt der Mundharmonikas ist Hohner mit 27 Prozent Marktanteil inzwischen führend.33

Bemerkenswert ist, dass es nicht nur eine Entwicklung vom Segment zur Nische, son- dern auch Gegenentwicklungen von der Nische zum Segment geben kann (siehe Ab- bildung 3). Diese Entwicklung ist das Ergebnis dynamischer Markt- und Wettbewerbs- prozesse, sprich von innovativen Produkten. So können sich Nischen zu ganzen, von mehreren Anbietern besetzten Marktsegmenten auswachsen. Zum Teil gibt es sogar Entwicklungen, die wieder bis zum Massenmarkt-Stadium führen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Von der Nische zum Segment34

Eine solche Marktentwicklung hat beispielsweise im Software-Markt stattgefunden. Ausgangspunkt im Markt der Anwendungsprogramme bildeten zunächst kundenspezifische Lösungen, die später in hohem Maße von segment- und branchenspezifischen Programmen abgelöst wurden. Inzwischen ist der Trend bei den Anwendungsprogrammen sehr stark in Richtung genereller Standardsoftware weitergegangen, was faktisch einer reinen Massensoftware entspricht.35

2.1.1.5 Kundenindividuelles Marketing

Etwa ab Mitte der 1980er/Anfang der 1990er Jahre wurden die kundenindividuellen Strategiekonzepte immer mehr ausgeweitet. Der Trend zur immer weiter fortschreitenden Individualisierung der Bedürfnisse bzw. des Konsums führte zur Spaltung der Grundmärkte in immer kleinere Marktzellen mit immer spezifischeren Nutzenansprüchen. Dies ging bis zur atomaren Segmentierung der Märkte und damit zur kundenindividuellen Produktion und Vermarktung.36

Individuelle Kundenbindung und kundenindividuelle Anfertigung von Produkten ist prin- zipiell nichts Neues. Früher fertigten viele Anbieter ihre Waren nach individuellen Kun- denwünschen, wie z.B. der Schneider, der für jeden seiner Kunden Kleidung nach Maß schneiderte. Der Schneider hatte kein großes Warenlager, da er nicht im Voraus wis- sen konnte, in welcher Größe und in welchem Material der Kunde das Produkt wünscht. Stattdessen schneiderte er die Kleidung kundenindividuell auf Bestellung.

Zwar wird auch heute noch Maßkleidung getragen, das ist aber eher auf die persönlichen Ansprüche des Kunden zurückzuführen, als auf die Möglichkeiten der Herstellung. Im Allgemeinen hat die Massenproduktion dazu geführt, dass die Hersteller ihre Erzeugnisse in Standardgrößen produzieren und zum Verkauf lagern. Die Folge war, dass durch den enormen Kostenvorteil der Massenfertigung die Bedeutung der Auftragsfertigung stark zurückging.

Durch die Kombination computerbasierter Informationssysteme mit neuen Produktions- techniken (z.B. just-in-time) wird jedem Kunden die Möglichkeit geboten, attraktive und maßgeschneiderte Produkte, wie sie im vorindustriellen Handwerk üblich waren, mit Hilfe moderner Produktionstechnologien zu relativ niedrigen Preisen zu erwerben.37

Diese Entwicklung wird als Mass Costumization (Massenindividualisierung) bezeichnet. Mass Costumization bedeutet, dass in großem Umfang individuell gestaltete Produkte hergestellt werden, die den jeweiligen Erfordernissen der einzelnen Kunden entspre- chen.38

Ein Beispiel für Mass Costumization ist NIKE iD. Unter www.nike.com hat der Kunde die Möglichkeit, kundenindividuelle Turnschuhe zu bestellen. Das Internet dient hier als wesentliche und einzig praktikable Kundenschnittstelle. Die Individualisierung eines Turnschuhes wäre unter ökonomischen Gesichtspunkten anders kaum zu realisieren, da ein personeller Handel viel zu lange Zeit brauchen würde, um jeden einzelnen Turnschuh zu individualisieren.39

2.1.2 Beziehungsmarketing

Beziehungsmarketing (Relationship Marketing) beruht auf der Idee, dass zum Erfolg eines Unternehmens dauerhafte Kundenbeziehungen gehören. Es hat seinen Ausgangspunkt im kundenindividuellen Investitionsgüterbereich und wird als geeigneter Marketingansatz gesehen, Unternehmen in stagnierenden bzw. schwach wachsenden Märkten, die aber zugleich einem hohen Wettbewerbsdruck ausgesetzt sind, konsequent marktorientiert zu führen.40

Im Gegensatz zum Transaktionsmarketing, dessen Hauptziel die Generierung neuer Kunden ist, versucht das Beziehungsmarketing in der Regel langfristige Beziehungen zu den Partnern zu knüpfen. Diese Beziehungen beruhen auf gegenseitiger Solidarität und fördern die Bildung von Interessengemeinschaften zwischen den Partnern. Dadurch soll erreicht werden, dass die Partner gegenseitige substantielle Gewinne nach dem win-win-Prinzip erzielen.41

Es ist jedoch zu beachten, dass Beziehungsmarketing nicht in allen Situationen wirkungsvoll ist. Traditionelles Transaktionsmarketing ist dort angebracht, wo Käufer kurzfristig denken und ein Lieferantenwechsel wenig kostet. Als Beispiel können hier Käufer von genormten Massenprodukten genannt werden.

Im Unterschied dazu machen sich Investitionen in gute Kundenbeziehungen bei Käu- fern bezahlt, die langfristig denken und denen durch einen Lieferantenwechsel hohe Kosten (Wechselbarriere) entstünden, wie z.B. Käufern einer individuellen E-Business- Softwarelösung wie SAP. Der Käufer einer solchen Software prüft sorgfältig die ver- schiedenen Lieferanten und strebt mit ihnen ein Arbeitsverhältnis an, das auf lange Sicht einen guten Kundendienst und eine fortschrittliche Technologie erwarten lässt.

Sowohl der Käufer als auch der Lieferant investieren viel Zeit und Geld in diese Bezie- hung. Das hat folgende Gründe: Für den Käufer wäre es teuer und risikoreich, den Lieferanten zu wechseln, da das zu beziehende Produkt kundenindividuell ist und sich Produkte verschiedener Anbieter somit nur schwer vergleichen und substituieren las- sen. Ein Verlust des Kunden träfe den Lieferanten ebenfalls hart, da es aufgrund der Individualität des Produktes sehr unwahrscheinlich ist, dass er diesen verlorenen Kun- den wieder zurückgewinnt.42

Im Folgenden werden das Customer Relationship Marketing und verschiedene Instrumente des Beziehungsmarketing dargestellt.

2.1.2.1 Customer Relationship Marketing

Customer Relationship Marketing (CRM) steht für alle Prozesse, die darauf abzielen, die Kundenbindung und Loyalität zu erhöhen. Echtes CRM ist mehr als die Individualisierung der Kundenkommunikation in Form "individueller" Werbeschreiben, Web-Sites oder Newsletter. Diese Personalisierung schafft für die meisten Abnehmer keinen Anlass, einem Unternehmen treu zu bleiben. Echtes CRM basiert auf der Individualisierung der eigentlichen Leistung.

Bei der Personalisierung (Personalization) wird die Kommunikation und äußere Darbie- tungsform eines Produktes oder einer Leistung personalisiert. Es ist also ein kosmeti- scher Prozess, bei dem z.B. in einer Kundenzeitschrift im Editorial nicht "Lieber Leser", sondern "Lieber Herr Müller" steht. Im Zuge der Individualisierung (Customization) da- gegen würde die Zeitschrift selbst individualisiert, d.h. der Leser könnte vorab seine Interessen definieren und die Artikel würden diesen Interessen entsprechend zusam- mengestellt.

Die bereits unter Punkt 2.1.1.5 genannte Mass Customization bietet viele Möglichkei- ten die Kundenbindung und Kundenloyalität zu erhöhen. Sie kann quasi als Tool des CRM auf einer übergeordneten, strategischen Ebene angesehen werden. Als Voraus- setzung des Individualisierungsprozesses bei der Mass Customization werden viele Informationen über den Kunden erhoben, die dann auch den Ausgangspunkt bilden, um bei Wiederholungskäufen den Kunden einfacher, schneller und besser zu bedie- nen.

Ein Beispiel ist die Mass Customization von Kleidung: Auch wenn es ein Bekleidungs- hersteller schafft, maßgeschneiderte Kleidung zum Preis vergleichbarer Standardpro- dukte anzubieten, steht bei jedem weiteren Kauf immer wieder der relativ aufwendige Vorgang des Maßnehmens am Anfang des Geschäfts. Hier bietet ein Rückgriff auf die gespeicherten Daten einen großen Effizienzvorteil. Auch für die Kunden entsteht weni- ger Arbeit, was ein Grund sein könnte, dem Unternehmen treu zu bleiben.43

Dieses Beispiel verdeutlicht, dass für ein effizientes CRM spezielle Softwaretechnolo- gien eingesetzt werden sollten, um ein vollständiges Bild der Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Kunden zu gewinnen. Praktisch jeder Kunde, insbesondere jeder Großkunde, tritt innerhalb einer gewissen Zeitspanne mit mehreren Stellen (für kommerzielle, finanzielle, technische usw. Angelegenheiten) eines Unternehmens in Kontakt. Um eine solche Menge von Kundenbeziehungen vollständig zu erfassen, soll- ten all diese Daten in eine Datenbank eingespeichert und elektronisch ausgewertet werden.

Beim electronic Customer Relationship Marketing (eCRM) handelt es sich also konkret um eine Software zur Automatisierung der Erfassung und Auswertung der Relationen zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden. Die Kunden werden zugleich global und individuell behandelt. Global heißt, dass alle Informationen über die Kontakte der Kunden mit irgendeiner Stelle des Unternehmens zusammengetragen werden. Es exis- tieren somit Millionen von Kundeneinzeldaten, die in der Datenbank nach Clustern oder sogar nach Einzelkunden (also individuell) analysiert werden müssen. Cluster sind Bündelungen von einzelnen Kunden zu Gruppen, die sich dadurch kennzeichnen, dass Kunden mit ähnlichen Merkmalsausprägungen ein Cluster bilden und Kunden mit un- terschiedlichen Merkmalsausprägungen in verschiedene Cluster eingeordnet werden können. Diese Aufgabe wird heutzutage mit Hilfe von Datamining- bzw. Datawarehou- se-Tools verrichtet.44

Data-Warehouse ist eine Form der Datenverwaltung in Unternehmen. Es strukturiert die in einem Unternehmen vorhandenen Daten, um aussagekräftige Informationen für unternehmerische Entscheidungen (Vertrieb, Marketing etc.) zu liefern. Wichtigstes Merkmal des Data-Warehouse ist die strikte Trennung der entscheidungsunterstützenden Daten von operativen Daten.45

Data-Mining erforscht die Möglichkeit, aus riesigen Datenbankbeständen Kundenin- formationen zu strategischen Zwecken herauszufiltern. Software-Berater (Miner) ana- lysieren die Informationen und clustern die Kunden nach deren Vorlieben in verschie- dene Kundengruppen. Die Ergebnisse fließen in die Produktentwicklung, in die Lo- gistik, das Marketing oder auch in das Risiko- und Betrugsmanagement ein.46

Die registrierten Informationen werden standardisiert und über mehrere Jahre aufbe- wahrt, wodurch die Vergleichbarkeit der Daten gewährleistet werden soll. Diese Samm- lung der Kundendaten dient nicht zum Selbstzweck, sondern durch ihre gezielte Aus- wertung und die Veranlassung entsprechender Maßnahmen soll vielmehr die Zufrie- denheit des Kunden und somit dessen Bindung an das Unternehmen erreicht wer- den.47

Nachfolgend werden das Direkt-, Dialog-, Database-, Permission- und One-to-One- Marketing erläutert. Hierbei handelt es sich nicht um Marketingansätze oder Marketingstrategien, sondern vielmehr um Marketinginstrumente, die im Idealfall im Sinne des CRM eingesetzt werden.

2.1.2.2 Direktmarketing

Der Begriff Direktmarketing hat im Laufe der Jahre eine neue Bedeutung bekommen. Ursprünglich verstand man darunter ein einfaches Marketingkonzept, bei dem Güter oder Dienstleistungen ohne einen zwischengeschalteten Absatzmittler vom Hersteller zum Konsumenten gelangten, d.h. der Außendienst verkaufte direkt an die End- verbraucher und/oder das Unternehmen betrieb eigene Verkaufsstellen (heute: Direkt- vertrieb).

Später wurde der Begriff Direktmarketing für das Verkaufen durch Werbebriefe oder Kataloge verwendet. Als dann auch noch das Telefon und andere Medien zum direkten Verkauf an Endkunden genutzt wurden, musste das Direktmarketing umfassender de- finiert werden.48

Heute versteht man unter Direktmarketing ein interaktives Marketingsystem, das zum Ziel hat, auf der Basis von individuellen Informationen dauerhafte Kontakte zu Partnern von Unternehmen herzustellen, messbare Reaktionen von diesen Partnern zu erhalten, Transaktionen ohne Zwischenhändler zu realisieren und nach Möglichkeit einen Dialog mit der Kundschaft zu entwickeln (siehe auch Punkt 2.1.2.3).

Direktmarketing nimmt alle Instrumente des Marketing-Mix in Anspruch. Im Speziellen ist zu beachten, dass die Distribution ohne Zwischenhändler vollzogen wird und sich die Kommunikation an einem Zielpublikum orientiert, dessen Namen und Adressen bekannt sind. Eingesetzt werden hierbei Werbebriefe, Telefon, Kataloge, Direct- Response-Maßnahmen (z.B. Streuung von Coupon-Anzeigen), elektronische Medien (Internet, Diskette, CD-ROM, DVD), Kiosk-Shopping, Teleshopping oder auch Personal Selling.

Vorteile des Direktmarketing sind, dass die Kosten pro Kontakt relativ gering sind, die Zielgruppenreaktion leicht zu messen ist und die Werbemaßnahmen (im Vergleich z.B. zur Fernsehwerbung) relativ diskret umgesetzt werden können. Des Weiteren bietet es die Möglichkeit, den potentiellen Kunden umfassend über ein Produkt zu informieren (z.B. mit Hilfe von Warenmustern).

Problematisch ist der hohe Qualitätsanspruch an die Datenbasis, die eine ständige Pflege der Daten unumgänglich macht und dadurch eine aufwendige und sehr spezifische Organisation erfordert. Durch den direkten Kontakt zum Empfänger ist es außerdem erforderlich, Direktmarketingmaßnahmen äußerst attraktiv zu gestalten, was zu einer Erhöhung der Kosten führt. So ist z.B. die Produktion eines Folders mit CD-ROM kostenintensiver als die eines einfachen Flyers.49

2.1.2.3 Dialogmarketing

Dialogmarketing geht noch einen Schritt weiter als Direktmarketing. Das Ziel des Dialogmarketing ist nicht zwingend der unmittelbare Verkauf eines Produktes, sondern eher das Anregen eines Dialogs mit den anvisierten Zielgruppen. Typisch hierfür ist ein mehrstufig beeinflussendes Marketing. Mit aufeinander aufbauenden Ansprache- und Reaktionsphasen über einen längeren Zeitraum soll eine Kundenbindung geschaffen, aufrechterhalten und verstärkt werden. Dabei können mehrere Stufen auf einer sogenannten Loyalitätsleiter unterschieden werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Loyalitätsleiter auf dem Weg zum Stammkunden50

Abbildung 4 zeigt den Weg einer Zielperson, die noch keine Beziehung zum Unternehmen hat, über die Station des Erst-Kaufenden bis zum Stammkunden. Es wird deutlich, dass ein Zusammenwirken von klassischem Marketing (z.B. klassische Werbung mit ein- und mehrstufigen Direktmarketing-Maßnahmen sinnvoll ist.

Die potentiellen Kunden werden im Rahmen des Dialogmarketing zielgerichtet und kundenindividuell angesprochen, d.h. jeder Kunde wird aufgrund spezifischer Merkma- le kontaktiert.

Der essentielle Unterschied zwischen Direkt- und Dialogmarketing ist, dass der Kunden beim Dialogmarketing problemlos mit dem Unternehmen in Kontakt treten kann, was bedeutet, dass für diese Werbeform ausschließlich Medien mit Responsemöglichkeiten in Frage kommen, z.B. Werbebriefe (Post-Mailings), Telefonate (Telefonmarketing), Telefax oder interaktive elektronische Medien (Internet, E-Mail).51

Grundlage für eine erfolgreiche Steuerung von Direkt- und DialogmarketingMaßnahmen ist eine auf individualisierten Kundendaten basierende computergestützte Datenbank. Mit ihrer Hilfe lassen sich Direkt- und Dialogmarketing in verfeinerter Form als Database Marketing betreiben.

2.1.2.4 Database Marketing

Beim Database Marketing wird die Datenbanktechnologie zusammen mit speziellen Analysemethoden auf die Werkzeuge des Direktmarketing angewendet, um Kunden Angebote zu unterbreiten, Reaktionen von Einzelkunden und Zielgruppen zu erfassen, Aufträge zu erfüllen und langfristig ergiebige Kundenbeziehungen herzustellen. Es be- inhaltet den Aufbau, die Pflege und die Benutzung von Kundendatenbanken und ande- rer Datenbanken (z.B. über Produkte, Zulieferer, Händler) zum Zweck der Kontakther- stellung und Geschäftsabwicklung.

Eine moderne Datenbank ist deshalb mehr als eine Kundenliste, die lediglich Namen, Adressen, Telefonnummern und vielleicht noch frühere Aufträge der Kunden aufführt. Die Database beinhaltet zusätzliche Informationen aus demographischen, psychogra- phischen und Mediennutzungsdaten, früherem Kaufverhalten und anderen relevanten Fakten.

Mit Hilfe der gesammelten Informationen kann ein Unternehmen sehr präzise homogene Segmente definieren oder auch das Verhalten von potentiellen Kunden vorhersagen. Kleinste Gruppen von Konsumenten können mit gezielter Kommunikation und speziellen Angeboten bedient werden.

Durch diese Vielzahl von Informationen ist es Unternehmen möglich, komplette Kun- denprofile zu generieren. Allerdings ergeben sich dadurch unter Umständen Probleme des Datenschutzes. Ebenso ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die Kunden einer detaillierten Analyse ihres Konsumverhaltens ablehnend gegenüberstehen, was verdeutlicht, dass mit den generierten Kundendaten sehr sensibel umgegangen wer- den muss.52

Database Marketing ist ein Werkzeug, das zur Erhöhung der Kundenbindung und der Kundenloyalität dient und im Idealfall One-to-One-Marketing vorbereiten soll (siehe Punkt 2.1.2.7).

2.1.2.5 E-Mail-Marketing

E-Mail-Marketing ist Direkt- und Dialogmarketing per E-Mail. Es ist der momentan schnellste und preisgünstigste Weg, um im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements ertragreiche Kundenbeziehungen auf- und auszubauen und den Wert der Kunden voll auszuschöpfen.

Bisher war Dialogmarketing hauptsächlich auf Post- und Fax-Mailings, auf DirectResponse-Hörfunk- und TV-Spots sowie auf Callcenter und Telefonhotlines beschränkt. Mit der E-Mail ist seit kurzem ein weiteres Medium dazugekommen, das für Direkt- und Dialogmarketing prädestiniert zu sein scheint. E-Mail-Marketing bietet gegenüber der klassischen Werbung folgende Vorteile:

- Günstige Kosten: Die Kosten für ein E-Mailing betragen in der Regel nur 10 bis 20% der Kosten für ein Post-Mailing mit vergleichbarer Auflage (ohne Kreativleis- tungen und Produktion der Inhalte). Da E-Mails immateriell sind, fallen keinerlei Papier- und Druckkosten an. Ebenso liegen die Distributionskosten (je nach Datei- größe zwischen 0,5 und 5 Cent pro versendeter E-Mail) deutlich unter dem Porto für Post-Mailings oder den Telekommunikationsgebühren für Fax-Mailings.
- Hohe Aktualität: Die E-Mails eines E-Mailings sind abhängig von dessen Auflage innerhalb von wenigen Minuten bis Stunden verschickt und gehen in der Regel nur Sekunden nach dem Versand bei den Empfängern ein, so dass diese weltweit ex- trem schnell informiert werden können. Ebenfalls sehr schnell erhält der Versender das Feedback, da binnen der ersten 48 bis 72 Stunden nach dem Versand ca. 80% der Rückläufe (Link-Klicks, E-Mail-Antworten und Bounces - vgl. Punkt 3.2.6.5) beim Versender eingehen.
- Gezielte Ansprache: Der Inhalt eines E-Mailings lässt sich mit Hilfe von individuel- len Textbausteinen dem Profil des jeweiligen Empfängers anpassen, so dass er
ganz gezielt (personalisiert und individualisiert) angesprochen werden kann. Damit bietet E-Mail-Marketing das Potential für One-to-One-Marketing.
- Hoher Response: Aufgrund ihres variablen Inhalts und der einfachen Antwortmög- lichkeit (Klick auf den Antwort-Button), weisen E-Mails erfahrungsgemäß eine hö- here Rücklaufquote als vergleichbare klassische Mailings auf. Zudem lassen sich per Mausklick auf Links in der E-Mail weiterführende Informationen auf einer refe- renzierten Website (Landing-Page) aufrufen.
- Genaue Messbarkeit: Der Erfolg eines E-Mailings lässt sich einfach, präzise und schnell messen, denn der Rücklauf kann unmittelbar elektronisch erfasst und au- tomatisch ausgewertet werden. Konkret lässt sich messen, wer eine E-Mail tatsäch- lich erhalten hat, welche E-Mail den Empfänger nicht erreicht hat, wann sie geöff- net wurde und wer wann und wie oft welche Links angeklickt hat. Diese sehr ge- naue Art der Auswertung ermöglicht es, nachfolgende E-Mail-Kampagnen auf Ba- sis des genauen Feedbacks zu optimieren (vgl. Punkt 3.2.6.6).
- Variable Inhalte: Der größte Vorteil der E-Mail gegenüber den klassischen Mailing- formen ist wohl, dass die Inhalte ohne einen deutlichen Mehraufwand und mit nur geringen Mehrkosten individuell an die Bedürfnisse des Empfängers angepasst werden können. Zudem können E-Mails nahezu beliebig lang sein. Im Gegensatz zu alternativen Werbeformen (z.B. TV-Spots, Print-Anzeigen, Werbebanner), die sich zeitlich oder räumlich beschränken müssen, ist die Länge einer E-Mail prak- tisch unlimitiert.
- Interaktive und multimediale Inhalte: E-Mailings können interaktive Inhalte wie Web-Formulare oder klickbare Bereiche enthalten, die direkt auf die Mausklicks des E-Mail-Empfängers reagieren, um unmittelbar ein Ergebnis zu produzieren. Durch die Einbeziehung des Empfängers lassen sich E-Mails aktiver und eindringlicher als klassische Mailings gestalten, was wiederum zu einem höheren Response führt. Außerdem können E-Mails im HTML- oder Flash-Format formatierte Texte, Farben, Icons, Tabellen, Diagramme, Grafiken, Fotos, Sound und/oder Animatio- nen enthalten, wodurch ebenfalls eine höhere Aufmerksamkeit erzielt wird.53

Die werbliche Attraktivität dieses neuen Mediums birgt allerdings die Gefahr in sich, dass E-Mail-Marketing als preiswerte Adaption von Postwurfsendungen (also als undif- ferenziertes elektronisches Massenmarketing) angesehen werden kann. Aufgrund der Tatsache, dass sich E-Mail-Adressen im Internet leicht beschaffen lassen, ist die Ver- suchung groß, eine Werbebotschaft über Mass Remailer massenhaft zu versenden. Das bedeutet, dass die Botschaft auch an Empfänger gesendet wird, die an dieser Mitteilung überhaupt nicht interessiert sind. Diese sogenannten Bulk-, Junk- oder Spam-Mails wirken meist kontraproduktiv und lösen bei den Empfängern den gegentei- ligen Werbeeffekt aus, da sie unverlangt verschickt werden und dem Empfänger somit Zeit und Geld kosten. In Deutschland ist der Versand werblicher E-Mails grundsätzlich verboten, wenn der Empfänger dem Versand nicht explizit zugestimmt hat. (Die ge- naue rechtliche Situation wird unter Punkt 3.2.3 erläutert.)54

Die hohe Effektivität von E-Mail-Marketing ist darauf zurückzuführen, dass E-Mails nur dann gelesen werden, wenn der Empfänger es will. Es handelt sich beim E-Mail- Marketing somit nicht um klassisches Interruption Marketing, das den Empfänger bei einer anderen Tätigkeit unterbricht (z.B. Werbespots beim Ansehen von TV- Sendungen, Printwerbung beim Lesen von Zeitungsartikeln o.ä.), sondern um Permis- sion Marketing, da der Empfänger sein Einverständnis gegeben hat, Informationen zugesandt zu bekommen. Gerade im Bereich des E-Mail-Marketing ist die Konzeption des Permission Marketing äußerst sinnvoll, da nur gewollte Informationen langfristig nicht zu einer Frustration des Botschaftenempfängers führen - ganz davon abgesehen, dass das Einverständnis des Empfängers in Deutschland rechtliche Voraussetzung für E-Mail-Marketing ist.

2.1.2.6 Permission Marketing

Da die Aufmerksamkeit eines jeden nur begrenzt ist, erzielt Massenwerbung aufgrund der zunehmenden medialen Reizüberflutung und der damit verbundenen Abstumpfung der Konsumenten immer weniger die gewünschte Wirkung. Gezielte, beziehungsorientierte Botschaften schaffen hingegen ein Umfeld der Vertrautheit, so dass diese Botschaften durch den Empfänger eher wahrgenommen werden.

Permission Marketing verkörpert eine auf dem Einverständnis des Empfängers basie- rende Direktmarketingstrategie. Hierbei werden mit interaktiven Technologien (primär per E-Mail) Nachrichten versendet, die vom Empfänger ausdrücklich gewünscht wer- den. Diese Erlaubnis kann allerdings jederzeit und ohne Probleme wieder zurückge- nommen werden.

Mit Hilfe des Permission Marketing soll eine nachhaltige Beziehung zu dem Empfänger der Botschaften, der nicht unbedingt ein Kunde des Unternehmens sein muss, aufgebaut werden. Weiterhin wird mit dem Einverständnis des Empfängers Wissen über ihn gesammelt, um damit das für ihn bestimmte Informationsangebot zu personalisieren und inhaltlich zu individualisieren. Hierbei bedient sich das Permission Marketing dem Werkzeug Database Marketing.

Durch eine fortwährende Vertiefung der Kommunikationsbeziehung sollen zum einen Neukunden gewonnen und zum anderen Bestandskunden weiter an das Unternehmen gebunden werden. Infolgedessen wird der Kunde zum umworbenen Partner, der den Kontakt jederzeit abbrechen oder auch forcieren kann.55

Es steht somit nicht mehr das kurzfristige Erreichen eines Kaufabschlusses im Vordergrund, sondern vielmehr der Auf- und Ausbau eines langfristigen Kundendialogs zwischen Anbieter und Kunden. Durch diesen Dialog, der durch beständige Interaktion das Vertrauen in den Anbieter aufbaut und verstärkt und die Loyalität des Kunden erhöht, wird die Bindung des Kunden an den Anbieter vertieft. Dies wird erreicht, indem die expliziten Wünsche des Kunden berücksichtigt und erfüllt werden.

Permission darf aber nicht mit einem Freibrief zum Versenden beliebiger Inhalte und ungezielter Werbung verwechselt werden. Permission kann nur als eine einmalige Ge- legenheit verstanden werden, mit einem (künftigen) Kunden oder Leser ein Vertrau- ensverhältnis aufzubauen, durch das eine langfristige Kundenbindung entstehen kann. Wenn diese unterste Ebene der Permission nicht sorgfältig gepflegt wird, hält sie ver- mutlich nur für kurze Zeit und der Informationsempfänger zieht seine erteilte Erlaubnis zurück. Im Bereich des E-Mail-Marketing kann dies eine Vielzahl von Ursachen haben:

- Der Kunde wird mit E-Mails überflutet: Ein Empfänger wird seine Erlaubnis bald zurückziehen, wenn sich die inhaltliche Qualität der permissionbasierten E-Mails kaum mehr von der Masse der übrigen empfangenen Werbemails unterscheidet.
- Die Regeln werden ohne Ankündigung geändert: Wenn ein Kunde einem Unter- nehmen seine Erlaubnis erteilt hat, ihm Informationen zum Produkt A zu übermit- teln und dieses dann ohne Ankündigung und Einverständnis des Kunden Produkt B hinzufügt, verletzt es die Spielregeln, womit die Permission höchstwahrscheinlich verfallen wird.
- Das Marketing ist zu offensiv und pusht zu sehr: Fühlt sich ein Kunde durch zu of- fensives Marketing belästigt, wird er seine Permission zurückziehen.
- Die Bedürfnisse des Kunden werden nicht berücksichtigt: Wenn eine Permission nicht hinfällig werden soll, muss sie vor allem zum Vorteil des Kunden genutzt wer- den. Sein einmal erteiltes Einverständnis wird damit belohnt und mit jedem übermit- telten Nutzwert erneuert. Der Kunde wird es dem Unternehmen danken, indem er dessen Botschaften gerne zur Kenntnis nimmt und sie in einer überfüllten Mailbox nicht ignoriert.56

[...]


1 NFO Infratest Personnel Development Centre, Euro.net 9 (2001), Internetquelle

2 Fittkau und Maaß (2001), 12. w3b-Umfrage, Internetquelle

3 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1187

4 vgl. Payne/Rapp (1999), Relationship Marketing, S. 3

5 Quelle: vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 294

6 vgl. Pepels (1996), Marketing, S. 9

7 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

8 vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 295

9 vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

10 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

11 vgl. Becker (1999), Das Marketingkonzept, S. 67

12 vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 294f

13 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

14 vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 295

15 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

16 vgl. Pepels (1996), Marketing, S. 9

17 vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (1993), Abfragebegriff „Marketing-Mix“ mit Folgelinks, CD-ROM

18 vgl. Meffert (1991), Marketing, S. 116

19 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418

20 vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 295

21 Quelle: vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 457

22 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 419

23 vgl. Becker (1998), Marketingkonzeption, S. 295f

24 vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

25 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 418f

26 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 456f

27 vgl. Meffert (1994), Marketing-Management, S. 4

28 vgl. Becker (1999), Marketing-Konzeption, S. 296

29 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 420f

30 vgl. Bröcker (2001), Mundharmonikas - Hohner hat den Blues gemacht, Internetquelle

31 vgl. Comdirekt Bank AG (o.J.), Unternehmensportrait „Matth. Hohner AG“, Internetquelle

32 vgl. Geschäftsbericht Matth. Hohner AG (2001), S.5

33 vgl. Bröcker (2001), Mundharmonikas - Hohner hat den Blues gemacht, Internetquelle

34 Quelle: vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 298

35 vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 298f

36 vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 297

37 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 422

38 vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 297

39 vgl. Piller (2000), Interview, Internetquelle

40 vgl. Becker (1998), Marketing-Konzeption, S. 628f

41 vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

42 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1068f

43 vgl. Piller (2000), Interview, Internetquelle

44 vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

45 vgl. wissen.de (o.J.), Abfragebegriff „Data-Warehouse“, Internetquelle

46 vgl. wissen.de (o.J.), Abfragebegriff „Data-Mining“, Internetquelle

47 vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

48 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1186

49 vgl. Vanetti/Dimigen (2002), Seminar für Marketing, Internetquelle

50 Quelle: Holland (1993), Direktmarketing, S. 58

51 vgl. Becker (1999), Das Marketingkonzept, S. 168f

52 vgl. Kotler/Bliemel (2001), Marketing-Management, S. 1198f

53 vgl. Aschoff (2002), Professionelles Direkt- und Dialogmarketing per E-Mail, S. 2ff

54 vgl. Warschburger/Jost (2001), Nachhaltig erfolgreiches E-Mail-Marketing, S.242ff

55 vgl. Warschburger/Jost (2001), Nachhaltig erfolgreiches E-Marketing, S.251f

56 vgl. Börner (o.J.), Permission Marketing: Direktmarketing mit Einverständnis, Internetquelle

Ende der Leseprobe aus 125 Seiten

Details

Titel
Kundenbindung und Neukundengewinnung durch One-to-One-Marketing im Rahmen des electronic Customer Relationship Marketing mit Fallbeispiel aus der Tourismusbranche
Hochschule
Hochschule Hannover  (Fachbereich Wirtschaft )
Veranstaltung
Absatzorientierte Wirtschaftsinformatik
Note
1,7
Autor
Jahr
2002
Seiten
125
Katalognummer
V175562
ISBN (eBook)
9783640967360
ISBN (Buch)
9783640967186
Dateigröße
2439 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Die Arbeit wurde im Rahmen eines Diplompraktikums in der Abteilung Dialogmarketing / Verkaufsförderung der TUI Deutschland GmbH erarbeitet und mit der Note 1,7 bewertet.
Schlagworte
kundenbindung, neukundengewinnung, one-to-one-marketing, rahmen, customer, relationship, marketing, fallbeispiel, tourismusbranche
Arbeit zitieren
Markus Koch (Autor), 2002, Kundenbindung und Neukundengewinnung durch One-to-One-Marketing im Rahmen des electronic Customer Relationship Marketing mit Fallbeispiel aus der Tourismusbranche, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/175562

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