Komplexitätsmanagement


Hausarbeit, 2010

40 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Komplexität in Organisationen
2.1 Begriffliche Abgrenzung der Komplexität
2.2 Ursachen der Komplexität
2.3 Konsequenzen von Komplexität

3 Ganzheitliches Komplexitätsmanagement in Organisationen
3.1 Ganzheitliches Komplexitätsmanagement
3.2 Komplexitätsmanagement als zentrale Führungsfunktion
3.3 Phasen des ganzheitlichen Komplexitätsmanagements
3.3.1 Komplexitäts-Check
3.3.2 Komplexitätsplanung
3.3.3 Komplexitätssteuerung
3.3.4 Komplexitätsregelung
3.4 Studie der A.T. Kearney

4 Fallstudie

5 Kritische Reflexion

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Begriffliche Abgrenzung der Komplexität

Abbildung 2: Ursachen der Komplexität

Abbildung 3: Folgen der Komplexität

Abbildung 4: Ebenen der Komplexität in Anlehnung an Ashby’s Law

Abbildung 5: Phasen des umfassenden Komplexitätsmanagements

Abbildung 6: Strategien der Komplexitätssteuerung

Abbildung 7: Merkmale eines professionellen Komplexitätsmanagements

Abbildung 8: Kosten-Nutzen-Relation der Variantenvielfalt

Abbildung 9: Einbaurate der Dachmodule des A4

Abbildung 10: Zeitlicher Zusammenhang von Variantenwahrnehmung und -beeinflussbarkeit

Abbildung 11: Maßnahmen zur Schaffung einer wertoptimierten Produktstruktur

1 Einleitung

Begründet in der Globalisierung des Wettbewerbs, den stetig kürzeren Produkt- und Technologielebenszyklen sowie der steigenden Individualisierung infolge gesättigter Käufermärkte werden Unternehmen branchenunabhängig zunehmend mit den sich dauernd verändernden Rahmenbedingungen als Auswirkungen des dynamischen Wandels der global vernetzten Märkte konfrontiert. Begleitet durch den unternehmensinternen Wandel, der zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit sowie der wirtschaftlichen Existenz unumgänglich ist, wird die Wirtschaft zunehmend komplexer – dynamischer, vielschichtiger, unvorhersehbarer.[1]

Die verstärkende Komplexität und Dynamik bestimmt den Managementalltag. Somit werden die Beherrschung der Komplexität und die daraus resultierende Fähigkeit zur Initiierung von umfassenden Change-Prozessen, die zur flexiblen Reaktion auf die veränderten Marktbedingungen unumgänglich sind, wesentliche Voraussetzung zur Erhaltung und nachhaltigen Sicherstellung der wirtschaftlichen Existenz charakterisiert.[2] Denn obwohl Komplexität für die Lebensfähigkeit eines Systems notwendig ist, birgt sie auch signifikante, wirtschaftliche Belastungen: intransparente Strukturen, ineffiziente Prozesse, wertmindernde Leistungsfähigkeit, immense Kosten und schlimmstenfalls den Verlust der wirtschaftlichen Existenz.[3]

Die Notwendigkeit des Komplexitätsmanagements wurde bereits laut einer Studie des Instituts für Management- und Wirtschaftsforschung von rund 70% der Unternehmen erkannt. Mehr als 60% sind sogar davon überzeugt, dass dieses Thema in der Zukunft noch weiter an Relevanz gewinnen wird.[4] Denn einerseits ist die infolge zunehmender Globalisierung steigende Komplexität unumgänglich, andererseits bringt sie aber auch erhebliche Nachteile und Gefahren mit sich, die gemanagt werden müssen. Nichtsdestotrotz befassen sich zurzeit nur vereinzelt Unternehmen mit einem konsequenten, ganzheitlichen Komplexitätsmanagement. Der Grund dafür liegt zum einen im mangelnden Wissen der Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge, das eine wesentliche Voraussetzung eines ganzheitlichen, zielorientierten Komplexitätsmanagements darstellt. Zum anderen fehlen häufig standardisierte Methoden zur tatsächlich vorliegenden Quantifizierung der Komplexität.[5]

Gerade in diesem Zusammenhang kommt die Frage auf, wie lässt sich die stetig zunehmende Komplexität in der betriebswirtschaftlichen Praxis erfolgreich managen. Die Beantwortung dieser Fragestellung ist Ziel der vorliegenden Ausarbeitung. Dabei wird zunächst durch Klärung der notwendigen begrifflichen Grundlagen eine Diskussionsbasis geschaffen. Im darauffolgenden Kapitel erfolgt die Betrachtung des Komplexitätsmanagements als ein ganzheitlicher Prozess mit den jeweiligen Strategien und Instrumenten in Unternehmen. Anhand eines Praxisbeispiels werden im vierten Kapitel die theoretisch erworbenen Kenntnisse auf ihre Praxisrelevanz hin untersucht und Chancen aber auch Grenzen des Komplexitätsmanagements erörtert. Abschließen wird die vorliegende Arbeit mit einer Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse.

Anzumerken ist, dass bei dieser Ausarbeitung der Schwerpunkt auf das theoretische und praktische Wesen des Komplexitätsmanagements als Ganzes gelegt wird, sodass nicht die einzelnen Elemente einer Organisation, sondern die Organisation als Ganzes in die Betrachtung einbezogen wird. Demzufolge wird auf die separate Darstellung der einzelnen Unternehmensbereiche im Bezug auf die diversen Folgen der Komplexität verzichtet.

2 Komplexität in Organisationen

2.1 Begriffliche Abgrenzung der Komplexität

Komplexität in Unternehmen kann in verschiedenen Sachverhalten, wie der Organisation, den Prozessen, der Infrastruktur, der Kunden- und Lieferantenstruktur, der Produktvielfalt oder der Fertigungstiefe, begründet sein.[6] Aus diesem Grund beschäftigen sich mit dem Thema auch zunehmend alle Bereiche des Unternehmens: Marketing, Logistik, Informatik, Personal und weitere. Die Bewältigung des hohen Maßes an Komplexität wird darüber hinaus immer häufiger als Charakteristikum von Managern genannt, da sie dafür zuständig sind, Produkte, Märkte, Unternehmensstrukturen, rechtliche Vorschriften und Menschen miteinander in Einklang zu bringen.[7] Nichtsdestotrotz liegt in der Wissenschaft weder eine einheitliche, noch eine präzise und weithin akzeptierte Vorstellung des Begriffs vor.[8] Im Folgenden wird eine Arbeitsdefinition abgeleitet, indem die begriffliche Abgrenzung zu den weiteren Begriffen vorgenommen wird sowie die Dimensionen der Komplexität thematisiert werden.

Umgangssprachlich erfolgt häufig eine synonyme Verwendung zu dem Begriff der Kompliziertheit, was allerdings dem Charakter der Komplexität keineswegs gerecht wird.[9] Kompliziertheit bedeutet, dass ein System (bspw. ein Betrieb oder eine Aufgabenstellung) aus sehr vielen verschiedenen Elementen besteht, die miteinander in Verbindung stehen. Komplizierte Systeme sind relativ gut berechenbar und ihr Verhalten vorhersagbar. Das heißt, Probleme können eindeutig, objektiv identifiziert und mit bekannten Mitteln gelöst werden. Zum Konzept des Komplexen gehört, dass zunächst alle Kriterien des Komplizierten erfüllt sind. Zusätzlich gilt, dass die Elemente eines Systems vernetzt sind und einen dynamischen Wechselprozess schaffen, der nur schwer berechenbar ist und nicht gelenkt werden kann.[10] Vielmehr beschreibt die Komplexität auch ein nicht zerlegbares, am Rand des Chaos befindliches System.[11] Wobei unter Chaos ein Zustand der völligen Unordnung bzw. Verwirrung und somit im Rahmen dieser Ausarbeitung ein Maximum an Komplexität verstanden wird.[12] Demgegenüber existiert in der Literatur auch eine anderslautende Auffassung, nach der das Komplexitätsmanagement als Teil des Chaosmanagements anzusehen ist.[13] So herrscht nach einer Definition von Devaney bei den chaotischen Zuständen Unvorhersehbarkeit der Lösungspfade und scheinbar zufälliges Lösungsverhalten.[14] Die unterschiedlich starken Ausprägungen von der Kompliziertheit, Komplexität und dem Chaos werden in der folgenden Abbildung grafisch verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffliche Abgrenzung der Komplexität[15]

Die Komplexität im Allgemeinen und die Unternehmenskomplexität im Speziellen können dabei mehrere Dimensionen aufweisen: objektiv-strukturelle, objektiv-prozessuale und subjektiv-prozessuale. Die objektiv-strukturelle Systemkomplexität drückt sich in der Anzahl und der Vielfalt der Elemente sowie Relationen aus. Sie ist umso größer, je mehr Produkte, Teile, Zulieferer, Kunden etc. koordiniert werden müssen und je mehr Beziehungen zwischen diesen Elementen bestehen. Systemkomplexität im Sinne von objektiv-prozessualer Komplexität hängt von der zeitlichen Veränderlichkeit und der Dynamik ab.[16] Die subjektive Komponente der Komplexität umfasst die Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsfähigkeit des Entscheiders. Ob eine Situation komplex ist oder nicht, hängt somit von der Erfahrung und dem Wissen der jeweiligen Akteure ab.[17]

2.2 Ursachen der Komplexität

Für die in Unternehmen auftretende Komplexität lassen sich interne und externe Ursachen identifizieren. Die externe Komplexität ergibt sich u.a. aus der Globalisierung der Märkte, der gestiegenen Wettbewerbsintensität, der Individualisierung der Kundenbedürfnisse, kürzeren Produktlebenszyklen und ist für die meisten Unternehmen eine gegebene Rahmenbedingung.[18] Besonders die Globalisierung zieht vielfältig Komplexität nach sich. So variieren beispielsweise die Bedingungen der Absatzmärkte in unterschiedlichen Regionen sehr stark. So gelten z.B. in Japan andere Sicherheitsvorschriften und Normen für PKWs, als diese in Deutschland Anwendung finden. Daher ist das Produkt im Allgemeinen an die lokalen Bedingungen anzupassen: In der Fertigung müssen spezielle Tests durchgeführt werden und eine Dokumentation in der Landessprache ist erforderlich.[19]

Die interne Komplexität ergibt sich somit aus den organisatorischen Abläufen und Strukturen. Diese ist notwendig, um die Einflüsse einer komplexen Umwelt verarbeiten und weiterhin wettbewerbsfähig und erfolgreich bleiben zu können. Die Komplexitätstreiber sind hier die Größe eines Unternehmens, die Zahl der Produkte, Beschäftigten, Standorte und Organisationseinheiten, Schnittstellendichte usw.[20] In diesem Zusammenhang wird häufig als dritte Form auch die individuelle Komplexität genannt. Sie beschreibt, wie die Manager und die Mitarbeiter mit der Komplexität umgehen und ihre Aufgaben erledigen.[21] In der folgenden Abbildung werden die Ursachen der Komplexität abschließend grafisch zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ursachen der Komplexität[22]

Diese Unterscheidung in interne und externe Komplexität verdeutlicht, dass ein Unternehmen grundsätzlich auch ohne äußere Einflüsse aufwendige und ineffiziente Strukturen aufweisen kann und somit selbst der Komplexität ausgesetzt ist. Kommt ein externer Faktor hinzu, der eine hohe Eigenkomplexität mitbringt, überträgt sich dieser Einfluss zusätzlich auf das Unternehmen. Damit presst sich die externe Komplexität in den Betrieb und potenziert die schon vorhandene interne Komplexität. Letztendlich muss das Unternehmen eine übermächtige Gesamtkomplexität bewältigen.[23]

2.3 Konsequenzen von Komplexität

Die Komplexität ist notwendig für die Lebensfähigkeit eines Systems. Nichtsdestotrotz können die als Folge der Globalisierung und Individualisierung entstehenden Komplexitätskosten zu gravierenden Problemen und Wettbewerbsnachteilen führen, denn die Kostensteigerungen sind erheblich.[24] Empirische Studien zeigen, dass sich bei einer Verdoppelung der Variantenzahl die Stückkosten um 20 bis 30% erhöhen.[25] Da den Unternehmen jedoch häufig der Überblick über die tatsächlichen Kosten der Sondervarianten und Nischenprodukte fehlt, werden diese zwar zu einem im Vergleich zu den Standardprodukten höheren Preis, aber trotzdem unterhalb ihrer tatsächlichen Kosten verkauft, wodurch im eigentlichen Leistungsbereich ein Nachteil entsteht. Die Preise für Standardprodukte werden in der Folge zu teuer angesetzt und günstigere Wettbewerber können den Anbieter aus dem Volumengeschäft verdrängen.[26]

Die Komplexitätskosten lassen sich in direkte Komplexitätskosten und die Opportunitätskosten unterscheiden. Die direkten Komplexitätskosten sind bspw. Aufwendungen für Entwicklung und Konstruktion zusätzlicher Teile, neue Variantenmerkmale, Werkzeuge oder auch Schulungen. Unter den Opportunitätskosten werden solche Kosten verstanden, die dadurch entstehen, dass eine Ressource im Unternehmen nicht optimal verwendet wird. Es geht hier im Wesentlichen darum, dass Ressourcen zur Bewältigung der Komplexität benötigt werden, die an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden könnten.[27] Weitere Komplexitätskosten werden in der folgenden Abbildung aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Komplexitätskosten[28]

Hinzu kommt noch die Tatsache, dass die produzierten Produktvarianten im Nachhinein sogar unnötig und unerwünscht sein können. Mit anderen Worten bleibt die Ware am Lager und treibt die Kosten wiederum nach oben. Denn das Problem vieler Variantenfertiger war und ist die Beibehaltung des indirekten Kontakts zum Kunden als wesentliches Kriterium einer klassischen Massenproduktion. Die Güter werden aufgrund von Marktprognosen und Schätzungen des Vertriebs gefertigt. Ein Einbezug des Abnehmers vor Fertigungsbeginn, um dessen genaue Wünsche zu erfragen, findet abgesehen von Testbefragungen und Marktforschung nicht bzw. kaum statt.[29]

3 Ganzheitliches Komplexitätsmanagement in Organisationen

3.1 Ganzheitliches Komplexitätsmanagement

Neben den nicht unerheblichen Komplexitätskosten jedoch sind oftmals auch wirtschaftlicher Wachstum, Wettbewerbsdifferenzierung sowie Innovation in hoher Komplexität begründet.[30] So ist Komplexität, was lediglich neutral einen Systemzustand bezeichnet,[31] stets ein kritischer Erfolgsfaktor,[32] denn neben den explizit erläuterten, negativen Auswirkungen stellt Komplexität auch regelmäßig die notwendige Voraussetzung zur Erhaltung der Lebensfähigkeit eines Systems dar.[33]

Obwohl Komplexität als notwendiger, unausweichlicher Begleiter der betriebswirtschaftlichen Praxis allgegenwärtig ist[34] und das Management der Komplexität zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und somit der wirtschaftlichen Existenz entscheidend ist,[35] existiert bislang in Wissenschaft und Praxis ähnlich dem Komplexitätsbegriff keine umfassende, allgemeingültige Definition für das Komplexitätsmanagement. Diesbezüglich sind in der Komplexitätsliteratur grundsätzlich zwei Strömungen[36] zu identifizieren: einerseits die Strategie der reinen Komplexitätsreduktion in Verbindung mit der Beherrschung der Restkomplexität und anderseits die Optimierung der Binnen- bzw. Unternehmenskomplexität zwecks zielgerichteter Steuerung der Außen- bzw. Umfeldkomplexität, wobei situationsabhängig neben Maßnahmen zur Komplexitätsreduktion Maßnahmen zur Komplexitätserhöhung initiiert werden.[37]

Begründet ist diese Komplexitätsmanagementstrategie im sog. Ashby’s Law, dem Gesetz der erforderlichen Varietät,[38] das als ein Schlüsseldogma der Kybernetik klassifiziert wird.[39] Diesem Gesetz entsprechend kann lediglich durch eine äquivalente Binnenkomplexität, die aus struktureller Komplexität des Unternehmens wie Geschäftsmodell, Unternehmensstrategie etc. sowie der Steuerungskomplexität der Organisation besteht und somit durch das Management zielgerichtet zu steuern ist,[40] die durch das Unternehmen im Wesentlichen unbeeinflussbare Umfeldkomplexität bestmöglich wirtschaftlich genutzt und gehandhabt werden.[41] Somit kann Komplexität lediglich mit Komplexität wirkungsvoll gesteuert werden,[42] wobei die Wechselwirkungen von Binnen- und Außenkomplexität zur Sicherstellung der ökonomischen Effizienz der initiierten Maßnahmen stets zu berücksichtigen sind.[43] Die folgende Abbildung stellt diesen Sachverhalt nochmals zusammenfassend dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ebenen der Komplexität in Anlehnung an Ashby’s Law[44]

Angesichts der wertschaffenden Eigenschaft von Komplexität erscheint die Strategie der reinen Komplexitätsreduktion durchaus als pragmatisch und ökonomisch unzureichend.[45] Somit ist Differenzierung von wertschaffender und wertvernichtender Komplexität im Rahmen eines integrierten, ganzheitlichen Managements unabdingbar.[46] Wie in der obigen Abbildung dargestellt, ist zentrales Ziel des Komplexitätsmanagements die Erzielung der Äquivalenz von Außenkomplexität und Binnenkomplexität. Dieser intendierte Zustand bildet den unternehmensindividuellen, optimalen Komplexitätsgrad der Organisation,[47] denn nicht das Komplexitätsminimum sondern ein dynamischer, auf das Marktumfeld abgestimmter Komplexitätsgrad ist für den unternehmerischen Erfolg entscheidend.[48]

Ist die angestrebte Äquivalenz jedoch nicht gegeben, wird von einer relativen Unter- bzw. Überkomplexität gesprochen.[49] Dabei ist Überkomplexität stets ein Indikator für die mangelnde Fähigkeit des Unternehmens wirtschaftskonform die Märkte zu bedienen. Dagegen signalisiert Unterkomplexität stets eine mangelnde Erfüllung des Anspruchsniveaus der Konsumenten.[50] Bei Feststellung des Komplexitätsungleichgewichts ist mittels geeigneter Maßnahmen die intendierte Äquivalenz durch Erhöhung bzw. Verringerung der strukturellen Komplexität herzustellen, um effiziente Nutzen- und Kostenvorteile zu generieren.[51]

Im Allgemeinen kennzeichnet das ganzheitliche Komplexitätsmanagement einen umfassenden, funktionsübergreifenden Prozess entlang der gesamten Wertschöpfungskette[52] und umfasst unter Berücksichtigung der ökonomischen Ziele neben der Gestaltung und Steuerung die Entwicklung der Vielfältigkeit hinsichtlich der Produkte, Prozesse und Ressourcen in einer Organisation.[53] Zentrale Intention ist durch gezielte Förderung der wertschaffenden Komplexität und Reduktion und Bewältigung der wertvernichtenden Komplexität die Fähigkeitserlangung der Vielfaltsbeherrschung,[54] sodass bei gleichbleibend hoher Wirtschaftlichkeit ein maximaler Beitrag zum Nutzen des Kunden erzielt werden kann.[55]

Somit umfasst ein funktionsübergreifendes, ganzheitliches Management sämtliche betriebswirtschaftliche Methoden, Werkzeuge und Modelle zur effizienten, wertorientierten Gestaltung und Steuerung der Komplexität. Jedoch ist über den Einsatz dieser stets unter Kosten-Nutzen-Betrachtung zu entscheiden, um den betriebswirtschaftlichen Nutzen des Komplexitätsmanagements zu realisieren. Jedoch kann gerade diese notwendige Voraussetzung lediglich eingeschränkt erfüllt werden, da zurzeit keine allgemeingültigen, verlässlichen Methoden zur Messung der Komplexitätskosten bzw. des Komplexitätsnettonutzens im Absolutniveau existieren.[56]

3.2 Komplexitätsmanagement als zentrale Führungsfunktion

Ein funktionierendes Komplexitätsmanagement wird zunehmend als entscheidender Wettbewerbsfaktor und als wesentliche Schlüsselkomponente für Unternehmenserfolg und Differenzierung vom Wettbewerb klassifiziert.[57] Aus diesem Grund ist das Management der Komplexität eine zentrale Managementfunktion[58] und erfordert eine ganzheitliche Integration und funktionsübergreifende Transparenz über sämtliche Managementfunktionen des Unternehmens. Somit setzt ein effizientes Komplexitätsmanagement eine ganzheitliche, funktionsübergreifende Einordnung in die Unternehmensorganisation voraus.

[...]


[1] Vgl. Czotscher, E. (2009), S. 3

[2] Vgl. Engel, K./ Scheel, O. (2009), S. 26 f.

[3] Vgl. Gießmann, M./ Lasch, R. (2010), S. 150

[4] Vgl. Instituts für Management- und Wirtschaftsforschung (Hrsg.) (2009), S. 11

[5] Vgl. Gießmann, M./ Lasch, R. (2010), S. 150 ff.

[6] Vgl. Schawel, C./ Billing, F. (2009), S. 110

[7] Vgl. Strasser, W. (2004), S. 143

[8] Vgl. Bandte, H. (2007), S. 77

[9] Vgl. Keck, M./ Hahn, M. (2006), S. 53

[10] Vgl. Geiger, J. K./ Pifko, C. (2009), S. 31

[11] Vgl. Bandte, H. (2007), S. 78

[12] Vgl. Brunner, A. (2007), S. 29

[13] Vgl. Kappelhoff, P. (2002), S. 55 ff.

[14] Vgl. Liening, A. (1999), S. 122

[15] Eigene Darstellung in Anlehnung an Schmidt, S. (2009), S. 82

[16] Vgl. Keuper, F./ Groten, H. (2007), S. 312

[17] Vgl. Bruhn, M./ Schmidt, I. (2009), S. 5

[18] Vgl. Zielowski, C. (2006), S. 28

[19] Vgl. Krause, F. L./ Franke, H. J./ Gausemeier, J. (2007), S. 5

[20] Vgl. Zielowski, C. (2006), S. 28

[21] Vgl. Mayer, A. (2007), S. 26

[22] In Anlehnung an: Scheitert, S./ Scheel, O./ Klink, G. (2008), S. 1

[23] Vgl. Riezler, A. (2003), S. 26

[24] Vgl. Piller, F. T. (2006), S. 134

[25] Vgl. Wirtz, B. W. (2008), S. 357

[26] Vgl. Piller, F. T. (2006), S. 134

[27] Vgl. Schuh, G. (2005), S. 45

[28] In Anlehnung an Schuh, G. (2005), S. 45

[29] Vgl. Piller, F. T. (2006), S. 136

[30] Vgl. Engel, K./ Scheel, O. (2009), S. 26 f; Denk, R. (2007), S. 19

[31] Vgl. Zsifkovits, H./ Krenn, B. (2007), S. 56; Diederichs, H. (2005), S. 8

[32] Vgl. Veil, M. (2003), S. 142

[33] Vgl. Grossmann, W. D. (2001), S. 170; Addor, P. (2010), S. 95

[34] Vgl. Bruhn, M./ Blockus, M.- O. (2009), S. 27

[35] Vgl. Schuh, G. (2005), S. 37

[36] In den weiteren Ausführungen der vorliegender Ausarbeitung wird auf die Differenzierung der beiden grds. Strömung des Komplexitätsmanagement verzichtet und ausschließlich die Strategie der Differenzierung von wertschaffender und wertvernichtender Komplexität untersucht.

[37] Vgl. Bruhn, M./ Blockus, M.- O. (2009), S. 40

[38] Vgl. Malik, F. (1996), S. 102

[39] Vgl. Denk, R./ Pfneissl, T. (2009), S. 20; Malik, F. (1996), S. 102

[40] Vgl. Denk, R./ Pfneissl, T. (2009), S. 20

[41] Vgl. Ashby, W. R. (1958), S. 206 ff.; Denk, R. (2007), S. 19

[42] Vgl. Luhmann, N. (1993), S. 49, Wirtz, B. W. (2008), S. 355; Glazinski, B. (2007), S. 45 f.

[43] Vgl. Denk, R./ Pfneissl, T. (2009), S. 25

[44] Eigene Darstellung in Anlehnung an: Denk, R./ Pfneissl, T. (2009), S. 20

[45] Vgl. Bruhn, M./ Blockus, M.- O. (2009), S. 40 f

[46] Vgl. Czotscher, E. (2009), S. 3

[47] Vgl. Schuh, G. (2005), S. 42 f.

[48] Vgl. Gerberich, C. W. (2005), S. 45; Bleicher, K. (2004), S. 56

[49] Vgl. Schuh, G. (2005), S. 43

[50] Vgl. Gerberich, C. W. (2005), S. 45

[51] Vgl. Schuh, G. (2005), S. 43 f.; Gerberich, C. W. (2005), S. 45

[52] Vgl. Lasch, R./ Gießmann, M. (2009), S. 199

[53] Vgl. Schuh, G. (2005), S. 36; Schwenk-Willi, U. (2001), S. 23

[54] Vgl. Lasch, R./ Gießmann, M. (2009), S. 199

[55] Vgl. Schwenk-Willi, U. (2001), S. 22

[56] Vgl. Denk, R./ Pfneissl, T. (2009), S. 24

[57] Vgl. Czotscher, E. (2009), S. 3; Gerberich, C. W. (2005), S. 45 f.

[58] Vgl. Bleicher, K. (2004), S. 56

Ende der Leseprobe aus 40 Seiten

Details

Titel
Komplexitätsmanagement
Hochschule
Hochschule Emden/Leer
Veranstaltung
Change Management
Note
1,3
Autor
Jahr
2010
Seiten
40
Katalognummer
V176049
ISBN (eBook)
9783640977338
ISBN (Buch)
9783640977680
Dateigröße
872 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ganzheitliches Komplexitätsmanagement, Ashby´s Law, Ebenen der Komplexität, Quantifizierung der Komplexität, Ursachen der Komplexität, Komplexitäts-Check, Komplexitätsplanung, Komplexitätssteuerung, Komplexitätsregelung, Chaosmanagement, Schmetterlingseffekt, Kompliziertheit, Komplexität
Arbeit zitieren
Olga Sokolowski (Autor), 2010, Komplexitätsmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176049

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