Evaluation und Erfolg von Coaching


Hausarbeit, 2010
34 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffliche Grundlage
2.1 Erfolg von Coaching
2.2 Evaluation von Coaching
2.3 Indikatoren des Coachingerfolgs

3 Wirkmodelle
3.1 Empirische Studien
3.2 Ergebnisse und Kritik

4 Evaluationsmodelle und wesentliche Schwierigkeiten der Evaluation 10 von Coaching
4.1 Vier-Stufen-Modell nach Kirkpatrick
4.2 Fünf-Stufen-Evaluation nach Phillips
4.2.1 ROI-Evaluationsprozess
4.2.2 Fallstudie der Matrix Global LCC
4.3 Evaluationsschwierigkeiten des Coachingerfolgs

5 Praxisbeispiel
5.1 Unternehmensporträt und Marktsituation
5.2 Coaching-Programm
5.3 Evaluation des Coaching-Programms

6 Kritische Reflexion

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozessmodell der Evaluation von Coaching

Abbildung 2: Strukturmodell der Wirkung beim ergebnisorientierten Einzelcoaching

Abbildung 3: Vier-Ebenen-Modell nach Kirkpatrick

Abbildung 4: ROI-Berechnnung

Abbildung 5: ROI-Evaluationsprozess

1 Einleitung

Coaching ist auf dem Vormarsch und hat binnen weniger Jahre den Markt effizienter Personalentwicklungsmaßnahmen (PE-Maßnahmen) für sich entschieden. Es wird regelrecht von einem Coachingboom gesprochen. Denn in der Globalisierung und Rationalisierung der weltweiten Märkte begründet, sind anstelle traditioneller Produktionsfaktoren wie Maschinen zunehmend die Mitarbeiter mit ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten als entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu klassifizieren. Diesen Trend haben jedoch nicht nur Personalmanager, die vermehrt in PE-Maßnahmen wie dem Coaching investieren, sondern auch die Beratungsunter- nehmen erkannt.

So gibt es heutzutage Coaching für alles und jeden und jeder kann sich als Coach nennen.1 Es wird zwischen dem Einzel-, Gruppen-, High Potentials-, Konflikt- Coaching, internen und externen Coaching und vielen weiteren Coaching-Arten unter- schieden.2 Dennoch, wer tatsächlich gute Beratung sucht, geht schnell verloren. Denn da der Coach-Beruf bislang nicht geschützt ist,3 gilt auch heute noch: „Wer nichts wird, wird Coach“. So können heutzutage etwa 8000 professionelle Coachs identifiziert werden, das jedoch entspricht lediglich einem geringen Bruchteil des Marktes. Viele Coachs glauben, ihr gesunder Menschenverstand genügt bereits, um andere beraten zu können.4 Eine andere weitverbreitete Fehlannahme ist „Hauptsache es hilft“.5 Vielmehr gibt es neben „schlechten“ Coachs auch viele Scharlatane, die lediglich auf die Maximierung ihrer Profite ausgerichtet sind.

Doch obwohl die Berufsbezeichnung „Coach“ noch keinen gesetzlichen Schutz genießt und demnach auch keine gesetzliche Pflicht zur Absolvierung einer staatlich geprüften, anerkannten Berufsausbildung besteht, müssen Personalmanager bereits bei der Aus- wahl imstande sein, einen Guten von einem schlechten Coach zu unterscheiden. Denn unqualifizierte Coachs können nicht nur finanzielle Schäden in der Organisation zur Folge haben, sondern dem Coachee durch falsche Beratung, oder nicht erkannte Probleme persönlich schaden. Aus diesem Grund sind qualitative, standardisierte Evaluationen von Coaching zur Gewährleistung einer effizienten, zielgerichteten und ergebnisbringenden Coaching-Maßnahme zunehmend von essenzieller Bedeutung.

Denn nur diese vermögen den Coachingerfolg tatsächlich zu quantifizieren und eine wahrhafte Markttransparenz im „Coaching-Dschungel“ zu schaffen.

Zwar ist aufgrund verbreiteter Meinung in Literatur und Wirtschaft sowie der zu- nehmenden, quasi explosiven Bedeutung des Coachings im PE-Bereich der Erfolg des Coachings unumstritten, doch mangels einheitlicher, allgemeingültiger Evaluations- ansätze war bislang noch keine verlässliche Quantifizierung möglich. Vor diesem Hintergrund wirft sich doch unwiderruflich die Frage auf: Wie erfolgreich ist Coaching tatsächlich und wie lassen sich die erzielten Erfolge evaluieren? Die Beantwortung dieser Fragestellung ist Ziel der vorliegenden Arbeit. Dabei wird zunächst durch Klärung der notwendigen begrifflichen Grundlagen eine Diskussionsbasis geschaffen. Anhand einiger ausgewählter empirischer Studien werden dann im dritten Kapitel die Erfolgsfaktoren von Coachingmaßnahmen erläutert und Wirkmodelle im Zusammen- hang mit dem Coaching diskutiert. Den theoretischen Teil abschließen wird die detaillierte Betrachtung der berühmtesten und in der Literatur und Praxis am meisten zitierten Evaluationsmodelle, anhand derer die generelle Problematik der Evaluation personenorientierter Beratung diskutiert wird. Anhand eines Praxisbeispiels im fünften Kapitel werden die theoretischen Erkenntnisse nochmals untermauert. Nachdem Nutzen und Grenzen der Evaluation von Coaching in Form einer kritischen Reflexion der theoretischen Ergebnisse erörtert worden sind, schließt die vorliegende Arbeit mit einer eingehenden Schlussbetrachtung und einem Fazit ab.

Verzichtet wird in der vorliegenden Arbeit auf die unterschiedliche Betrachtung der Evaluation und Evaluationsforschung in Deutschland und den USA, da diese für die gegenwärtige Problematik keine besondere Rolle einnimmt. Zudem ist zu bemerken, dass die vorliegende Ausarbeitung sich ausschließlich auf das Einzel-Coaching konzentriert. Des Weiteren ist zu betonen, dass die generelle Annahme des Coaching als erfolgreiches PE-Instrument in der vorliegenden Arbeit unangetastet bleibt. Vielmehr soll anhand dieser Ausführungen die Wirtschaftlichkeit der Evaluation von Coaching erarbeitet werden.

2 Begriffliche Grundlagen

Um die definierte Problematik effizient lösen zu können, ist es notwendig, die zentralen Begriffe „Coaching“ und „Evaluation“ genau zu definieren. Denn diese schaffen neben einem besseren Kontextverständnis eine breite Datenbasis für Diskussionen.

2.1 Erfolg von Coaching

Der Begriff Coaching kann nicht eindeutig definiert werden. Nach Loos kann Coaching z. B. als eine „personenbezogene Einzelberatung von Menschen in der Arbeitswelt“6 verstanden werden. Geißler unterscheidet darüber hinaus drei Möglichkeiten der Be- ratung und Unterstützung - die Unterstützung im Umgang mit beruflichen Inhalten und Aufgaben, anderen Menschen und sich selbst und seiner Berufsrolle.7 Zuletzt definiert Rauen Coaching als ein Sammelbegriff für individuelle Formen der Beratung und Be- treuung auf der Prozessebene. Die Zielgruppe sind Personen mit Führungsver- antwortung und/oder Managementaufgaben.8 Coaching zeichnet sich dabei vor allem durch teilnehmende Beobachtung, Gespräche, authentisches Feedback und Ver- änderungsberatung aus und soll in erster Linie „Hilfe zur Selbsthilfe“ sein.9

Um die Definition von Coaching im Bezug auf die Zielpersonen zu konkretisieren, werden mögliche persönliche Zielsetzungen aufgeführt.10 Zu solchen Zielen gehören bspw. Abbau von Stress, Verbesserung der Sozialkompetenz, Qualifikation und Kommunikation sowie Lösung von Konflikten.11 Werden die genannten Ziele erreicht, so wird auch von Coaching-Erfolgen gesprochen.

2.2 Evaluation von Coaching

Da die Übersetzung des aus dem Lateinischen stammenden Begriffs „Evaluation“ schlichtweg „Bewertung/ Beurteilung“ eine Vielzahl von Auslegungsmöglichkeiten zulässt,12 existiert bislang trotz vielfacher Verwendung in Wissenschaft und Praxis ähn- lich dem Coaching-Begriff keine einheitliche, allgemeingültige Definition für diesen

Ausdruck.13 So sind in Literatur und Praxis zahlreiche Synonyme wie bspw. „Bildungs- controlling“, „Qualitätssicherung“ für den Begriff „Evaluation“ anzutreffen.14

Aufgrund dieses Facettenreichtums existieren in der einschlägigen Literatur zahlreiche Definitionsansätze. So definiert der Joint Committee on Standards Educational Evaluation (JCSEE) Evaluation als „die systematische Untersuchung der Verwendbar- keit oder der Leistung eines Gegenstandes“. Bezug nehmend auf den „Wert“ der Maß- nahme verdeutlicht diese Definition den Entscheidungscharakter der Evaluation über den Nutzen bzw. Wirtschaftlichkeit einer PE-Maßnahme.15 Zur Gewährleistung einer fairen und qualitativ hochwertigen Evaluation und zur Schaffung einer gewissen Vergleichbarkeit formuliert der JCSEE zudem ein Framework mit 30 Evaluations- standards. In diesem werden für jeden der 30 Standards, die in die Bewertungs- dimensionen Nützlichkeit, Korrektheit, Durchführbarkeit und Genauigkeit gegliedert si]nd, Mindestanforderungen der Evaluation festgelegt und detailliert illustriert.16

Da eine Evaluation stets ziel- und zweckorientiert erfolgt,17 dient diese als Planungsund Entscheidungsgrundlage mit dem Ziel, Maßnahmen primär zu überprüfen und zu optimieren.18 Demzufolge ist Evaluation von Coaching eine systematische Sammlung von Informationen, die als Indikatoren für den Erfolg oder Misserfolg einer Coachingmaßnahme interpretiert werden können.19 Alles in allem ist Evaluation als eine systematische Analyse und Beurteilung von Coachingmaßnahmen zu definieren, die als Planungs- und Entscheidungshilfe zur stetigen Maßnahmenverbesserung und zur Erhöhung der organisatorischen Effektivität dient und auf den aktuellen Stand wissenschaftlicher Techniken und Forschungsmethoden angepasst ist.20

Bei der Evaluation werden grds. zwei unterschiedliche, sich jedoch nicht ausschließende Methoden differenziert: formative und summative Evaluation.21 Während die formative Evaluation prozessbegleitend gem. der Idee der Qualitätssicherung auf die unmittelbare Steuerung und Optimierung der Coachingmaßnahme zielt,22 erfolgt die formative Evaluation erst im Anschluss des Coachings. Ähnlich der Funktion der Qualitäts- kontrolle dient die formative Evaluation neben der Überprüfung der Wirkung der Coachingmaßnahme sowie der Erreichung der definierten, intendierten Lernziele23 zur Erfassung von Grundlagendaten zur strategischen Entscheidungshilfe.24

2.3 Indikatoren des Coachingerfolgs

Zur Sicherstellung einer qualifizierten, umfassenden Coaching-Evaluation sollte diese in den verschiedenen Phasen des Coaching-Prozesses stattfinden. Demzufolge beinhaltet eine vollständige Evaluation von Coaching insgesamt fünf Prozessschritte: Ziel-, Input-, Prozess-, Output- und Outcome-Evaluation.25

Sowohl Ziel-, Input- als auch Prozess-Evaluation sind als formative Evaluation zu klassifizieren.26 Denn Ziel dieser ist die kontinuierliche Kontrolle und Steuerung der Zielerreichung während des Coachings.27 Dabei steht im Mittelpunkt der Ziel- Evaluation die genaue Zielformulierung des Auftraggebers sowie der Erwartungen des Coachees an die Maßnahme, sodass diese bezüglich ihrer Erzielung umfassend über- prüft werden können.28 Entscheidend ist dabei die Feststellung der Veränderungs-, Unterstützungs- und Beteilungsbereitschaft der Teilnehmer.29 Eine zentrale Rolle in der Input-Evaluation nimmt die Prüfung des Aufwands bezüglich des Zeit- und Kosten- faktors ein.30 Nach einem kontinuierlichen, prozessbegleitenden Feedback-System funktionierend stellt die Prozessevaluation hingegen den planungsmäßigen Verlauf des Coachings sicher und erfasst bewertend die Beurteilungen aller Betroffenen über den Coachingprozess.31 Aufgrund der kontinuierlichen Rückmeldungen kann in der Phase der Prozess-Evaluation der Prozessfortschritt zielorientiert gesteuert werden.32

Als summative Evaluation ist hingegen die Output- und Outcome-Evaluation zu klassi- fizieren. Denn diese prüfen den Nutzen und Wirtschaftlichkeit der Coaching-Maßnahme im Anschluss des Coachings.33 Während die Output-Evaluation die direkt zurechen- baren Ergebnisse unmittelbar im Anschluss des Coachings ermittelt,34 beurteilt die Outcome-Evaluation die längerfristigen, indirekten Effekte der Coaching-Maßnahme, wie bspw. Umsatzsteigerung, Steigerung der Kundenzufriedenheit.35 Eine zusammen- fassende Darstellung des Prozessmodells der Evaluation von Coachingprozessen kann der folgenden Abbildung entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozessmodell der Evaluation von Coaching36

Allerdings ist zu botenen, dass die im Zusammenhang der Evaluation erhobenen Daten nicht als Beweis für den Erfolg bzw. Misserfolg von Coaching dienen. Denn der Coachee ist auch während eines Coachings zahlreichen weiteren Umfeldfaktoren, die sein Verhalten, Auffassunggabe, etc. postiv oder negativ beeinflußen, ausgesetzt. Demzufolge kann nicht von einer direkten, unmittelbaren Ursachen-Wirkungs- Beziehung ausgegegangen werden. Somit sind die erhobenen Evaluationsdaten lediglich als Indikatoren für potenzielle Zusammenhäge zu verwenden.37

Aufgrund dieses Sachverhalts ist es stets notwendig, sowohl quantitative, d.h. direkt messbare Daten wie bspw. Umsatz- und Ertragszahlen, als auch qualitative, d.h. subjektive Daten wie bspw. Beurteilung der Beteiligten über die Coachingmaßnahme, Evaluationsdaten zu erheben und zu verwenden. Denn die quantitativ erhobenen Daten zeigen durch objektive Messungen die tatsächlich erzielten Ergebnisse, wohingegen die qualitativ erhobenen Daten durch subjektive Einschätzungen der Beteiligten Rück- schlüsse auf potenzielle Zusammenhänge von Coachingmaßnahme und den erzielten Ergebnissen erlauben.38

3 Wirkmodelle

Kritische Erfolgsgrößen umfassen Kriterien, die den Erfolg von Coaching fördern können (Erfolgsfaktoren) bzw. Kriterien, an denen dieser Erfolg gemessen werden kann (allgemeine Kriterien). Erfolgsfaktoren, die bereits zu Beginn der Intervention vorhanden sind, werden meistens als Voraussetzungen bezeichnet.39

3.1 Empirische Studien

Trotz der Notwendigkeit der Erfolgsquantifizierung besteht noch ein deutlicher Mangel an Forschungsarbeiten zur Wirksamkeit und Qualität von Coaching.40 Zwar finden sich zahlreiche Populärveröffentlichungen ohne empirische Basis in der Managementlitera- tur, die meisten Autoren jedoch sind selbst Coachs und die Veröffentlichungen somit stark am Eigeninteresse orientiert.41 Deshalb werden hier nur die drei bekanntesten und meist zitierten empirischen Analysen zu kritischen Erfolgsgrößen erläutert.

Die Expertenerhebung von Heß und Roth (2001) zu den Anforderungen und Qualitäts- standards des Coachings bildet eine wichtige Grundlage für viele spätere Unter- suchungen der Erfolgsfaktoren. Darin wurden 17 Coaching-Experten sehr eingehend zu Qualifikations- und Qualitätsanforderungen, Methoden, Ablauf und Ergebnisse beim Coaching befragt. In einer qualitativen Auswertung sind anschließend die Experten- meinungen inhaltlich in 50 Einzelkriterien klassifiziert worden. Diese Kriterien können drei Qualitätsdimensionen zugeordnet werden: Struktur-, Prozess-, und Ergebnisquali- tät.42 Die Strukturqualität umfasst die Ausstattung (personell, materiell, räumlich) des Coachings und ist dabei unterteilt auf den Coach, den Klienten, ihre Beziehung zu- einander und die Rolle des Unternehmens. Die Prozessqualität hingegeben beinhaltet die gesamten Handlungen, die notwendig erscheinen, um ein bestimmtes Ziel zu er- reichen. Ein besonders wichtiges Merkmal ist dabei die Beziehungsqualität d.h. Aufbau von Vertrauen, persönliche Passung, Akzeptanz und Sympathie. Die Ergebnisqualität ist auf den Grad des erreichten Erfolges konzentriert und hängt von der Zielerreichung ab. Jedoch zeigt sich immer wieder, dass ein vorab definiertes Ziel zwar erreicht wurde, der Klient dennoch im Anschluss der Maßnahme nicht zufrieden war.43

1994 destillierte Grawe aus Tausenden von Befunden der Psychotherapieforschung vier Wirkprinzipien. Bei erfolgreich verlaufenden Behandlungen lassen sich diese stets nachweisen, da jeder ermittelte Wirkfaktor auf Hunderten von Forschungsergebnissen basiert. Die Ressourcenaktivierung als erster Wirkfaktor beschreibt die Therapeuten- suche nach Stärken des Patienten. Indem diese im Verlauf der Beratung intensiver ge- nutzt werden, werden nicht nur die Probleme, wie eigentlich üblich, diagnostiziert. Des Weiteren hilft er dem Klienten sich in der Therapie selbst als Mensch zu erleben, der zu einer guten Beziehung fähig ist. Das zweite Grundprinzip wirksamer Therapie ist die Problemaktualisierung. Mit anderen Worten, Schwierigkeiten müssen samt der dazu- gehörigen Gefühle durchlebt werden. Denn gute Therapie besteht nicht nur darin, Ge- fühle aufzuwühlen. Ihr drittes Wirkprinzip ist die aktive Hilfe, begleitet durch das vierte Prinzip - Klärung. Denn die Klienten streben oftmals nicht nur nach der Problem- lösung, sondern wollen die Problemursache genau identifizieren und analysieren.44

Das Wirkmodell von Greif (2008) fasst die Hauptergebnisse von insgesamt neun experimentellen Untersuchungen zusammen. Allerdings bildet es nur den kleinen Aus- schnitt der wesentlich umfassenderen Theorie ab, die sich heute schon durch einzelne abgeschlossene und begonnene experimentelle Untersuchungen absichern lässt.45 Nach Greif gehören zu den Voraussetzungen des Coachs die fachliche Glaubwürdigkeit sowie die Klärung der Ziele und Erwartungen. Zu den Voraussetzungen des Klienten hingegen die Veränderungsmotivation, Reflexivität und Beharrlichkeit. Die Erfolgsfaktoren des Coachings sind: Wertschätzung und Unterstützung, Affektreflexion und -Kalibrierung, Förderung der ergebnisorientierten Problem- und Selbstreflexion, Zielklärung, Ressourcenaktualisierung und Umsetzungsunterstützung, Evaluation im Verlauf und zuletzt die individuelle Analyse und Anpassung. Die allgemeinen Kriterien zur Be- wertung des Erfolgs umfassen den Zielerreichungsgrad, Zufriedenheit des Klienten, Verbesserung des Affekts und allgemeines Wohlbefinden.46 Die folgende Abbildung umschließt die gesamten Kriterien. Dabei wurden Kriterien mit einem dicken Rahmen in mehreren experimentellen Untersuchungen und darüber hinaus in vielen anderen Evaluationsstudien erhoben. Die Merkmale, die nur durch einzelne Untersuchungen bestätigt sind, werden einfach umrandet. Die gestrichelt umrandeten Merkmale sind hypothetisch und stützen sich lediglich auf qualitativen Befragungen.47

[...]


1 Vgl. Schwertfeger, B. (2009), S. 34

2 Vgl. Rauen, C. (o.J.), Coaching, URL: http://www.coaching-lexikon.de/Coaching

3 Vgl. Schwertfeger, B. (2009), S. 36

4 Vgl. Schwertfeger, B. (2009), S. 35

5 Vgl. Rauen, C. (o.J.), Qualitätskriterien im Coaching, URL: http://www.rauen.de

6 Loos, W. (1991), S. 13

7 Vgl. Geißler, H. (2004), S. 20

8 Vgl. Rauen, C. (o.J.), Coaching, URL: http://www.coaching-lexikon.de/Coaching

9 Vgl. Becker, M. (2005), S. 603

10 Vgl. Backhausen, W./ Thommen, J. P. (2006), S. 313

11 Vgl. Lächler, M. (2006), S. 125

12 Vgl. Dudenredaktion (Hrsg.) (2005), S. 296

13 Vgl. Hauck, C. (2008), S. 18; Krahn, B./ Neus, A./ Rietz, C. (2007), S. 445

14 Vgl. Ennes, J./ Rappe, C./ Zwick, T. (2005), 174; Marwitz, C. (2006), S. 177; Kühl, S. (2008), S. 86

15 Vgl. Marwitz, C. (2006), S. 178

16 Vgl. Joint Committee on Standards Educational Evaluation (2006), 28 f

17 Vgl. Rosenstiel, L. v. (2007), S. 229

18 Vgl. Holling, H./ Liepmann, D. (2007), S. 369

19 Vgl. König, E./ Volmer, G. (2003), S. 179; Stockmann, R. (2007), S. 25 f

20 Vgl. Wottawa, H./ Thierau, H. (1990), S. 9; Rosenstiel, L. v./ Molt, W./ Rüttinger, B. (2005), S. 419

21 Vgl. Holling, H./ Liepmann, D. (2007), S. 369

22 Vgl. Sloga, M. (2008), S. 334

23 Vgl. Rosenstiel, L. v. (2007), S. 229

24 Vgl. Rauen, C. (Hrsg.) (2002), S. 434

25 Vgl. Liepmann, E. (2006), S. 45

26 Vgl Sloga, M. (2008), S. 335

27 Vgl. Rauen, C. (Hrsg.) (2002), S. 434

28 Vgl. Liepmann, E. (2006), S. 45

29 Vgl. Böhnke, E./ Rosenstiel, L. v. (2005), S. 141

30 Vgl. König, E./ Volmer, G.(2003), S. 180

31 Vgl. Liepmann, E. (2006), S. 45; König, E./ Volmer, G.(2003), S. 180

32 Vgl. Krahn, B./ Neus, A./ Rietz, C. (2007), S. 447

33 Vgl. Sloga, M. (2008), S. 335

34 Vgl. Liepmann, E. (2006), S. 46

35 Vgl. König, E./ Volmer, G.(2003), S. 180

36 Eigene Darstellung in Anlehnung an König, E./ Volmer, G.(2003), S. 180

37 Vgl. König, E./ Volmer, G.(2003), S. 181

38 Vgl. Liepmann, E. (2006), S. 46; König, E./ Volmer, G.(2003), S. 181

39 Vgl. Greif, S. (2008), S. 263

40 Vgl. Jansen, A./ Mäthner, E./ Bachmann, T. (2003)

41 Vgl. Schmidt, T./ Keil, J. G. (2004)

42 Vgl. Greif, S. (2008), S. 263

43 Vgl. Friedl-Schneider, S. (2007), S. 13

44 Vgl. Greif, S. (2003), S. 48

45 Vgl. Greif, S. (2008), S. 277

46 Vgl. Greif, S. (2008), S. 275

47 Vgl. Greif, S. (2003), S. 49

Ende der Leseprobe aus 34 Seiten

Details

Titel
Evaluation und Erfolg von Coaching
Hochschule
Fachhochschule Oldenburg/Ostfriesland/Wilhelmshaven; Standort Emden
Veranstaltung
Führungsfaktor Kommunikation & Coaching
Note
2,0
Autor
Jahr
2010
Seiten
34
Katalognummer
V176051
ISBN (eBook)
9783640971893
ISBN (Buch)
9783640972913
Dateigröße
731 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Coaching, Indikatoren des Coachingerfolgs;, Evaluationsmodelle, Wirkmodell, Vier-Stufen-Evaluationsmodell nach Kirkpatrick, Fünf-Stufen-Evaluation nach Philipps, ROI-Evaluationsprozess, Personalentwickling
Arbeit zitieren
Olga Sokolowski (Autor), 2010, Evaluation und Erfolg von Coaching, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176051

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Evaluation und Erfolg von Coaching


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden