Aufbau von CRM im Rahmen des Entrepreneurial Marketing bei KMU


Masterarbeit, 2011
63 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsgrundlagen
2.1 Der Begriff des Customer-Relationship-Management
2.2 Bedeutung von CRM im heutigen Wirtschaftsprozess
2.3 Der Begriff des Entrepreneurial Marketing
2.4 Bedeutung von EM für junge Unternehmen
2.5 Der Begriff des kleinen und mittelständischen Unternehmens
2.6 Bedeutung von KMU in der BRD

3 Darstellung des Aufbaus von CRM im Rahmen des EM beiKMU
3.1 Zielsetzung und Grundprinzipien
3.2 Konstitutionsstufen
3.2.1 CRM-Phase 1: Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie
3.2.1.1 Marktbezogene Analyse
3.2.1.2 Zielbezogene Analyse
3.2.1.3 Konkurrenzbezogene Analyse
3.2.1.4 Unternehmensbezogene Analyse
3.2.2 CRM-Phase 2: Kundenorientierte Organisation
3.2.2.1 Ausrichtung des Managements
3.2.3 CRM-Phase 3: Einfluss auf Kundeneinstellung und Kunden-verhalten
3.2.3.1 Kundenbindung
3.2.4 CRM-Phase 4: Ökonomischer Erfolg
3.2.4.1 Messung des Erfolges
3.2.4.2 Aufbau von Wechselbarrieren
3.2.4.3 Kundenpräventionsphase
3.3 Instrumente des CRM
3.3.1 Werbung
3.3.2 Andere Marketinginstrumente

4 Analyse der Möglichkeiten und Grenzen des CRM-Aufbaus im Rahmen des EM von KMU
4.1 Möglichkeiten des CRM
4.1.1 CRM-Phase 1: Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie
4.1.2 CRM-Phase 2: Kundenorientierte Organisation
4.1.3 CRM-Phase 3: Einfluss auf Kundeneinstellung und Kunden-verhalten
4.1.4 CRM-Phase 4: Ökonomischer Erfolg
4.2 Grenzen des CRM
4.2.1 CRM-Phase 1: Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie
4.2.2 CRM-Phase 2: Kundenorientierte Organisation
4.2.3 CRM-Phase 3:Einfluss auf Kundeneinstellung und Kunden-verhalten
4.2.4 CRM-Phase 4: Ökonomischer Erfolg

5 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis:

Internetquellen

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Phase1 der Wirkungskette des CRM

Abbildung 2: Phase 2 der Wirkungskette des CRM

Abbildung 3: Phase 3 der Wirkungskette des CRM

Abbildung 4: Wirkungskette der Kundenbindung

Abbildung 5: Phase 4 der Wirkungskette des CRM

Abbildung 6: Determinanten des Kundenwertes

Abbildung 7: Instrumentelle Umsetzung der Aufgaben in der Kundenrückgewinnung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

In hoch entwickelten Volkswirtschaften nimmt im Verlauf der Produktentwicklung deren Differenzierungsmöglichkeit durch den Innovationsausgleich bei Produkten oder Dienstleistungen - im Folgenden allgemein Leistung genannt - ab. Gegenläufig haben Unternehmen dann zunehmend die schnellere und zielgenauere Erreichbarkeit ihres Kundenpotentials in den Blick zu nehmen, wenn sie dem Wettbewerb über den Preis etwas entgegensetzen wollen.[1] Hierzu sind in der Betriebswirtschaftslehre Customer- Relationship-Managementsysteme entwickelt worden, deren Begriff und Bedeutung für heutige Wirtschaftsprozesse im ersten Abschnitt des Grundlagenkapitels dargestellt werden. Unternehmen jeglicher Größe benötigen für den Eintritt in einen Markt eine spezielle Form des Marketings, das Entrepreneurial Marketing, dessen Vorgehensweise und Bedeutung für junge Unternehmen erörtert und als Prozessgrundlage der Arbeit betrachtet wird.

Hauptzielgebiet der Strukturierung der folgenden Untersuchung sind kleine und mittlere Unternehmen, deren Differenzierung und Bedeutung für den heutigen Wirtschaftsprozess in der BRD im Folgekapitel betrachtet werden. Wegen der gesamtwirtschaftlichen Bedeutung von Gründungen (Start Ups) kleinerer und mittlerer Unternehmen fürden Innovationsprozess und die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Volkswirtschaft hat das Entrepreneurial Marketing im Zuge des Customer Relationship Management nicht nur Relevanz für das einzelne Unternehmen, sondern für die Volkswirtschaft der BRD insgesamt. Die vorliegende Thesis dient der Darstellung der möglichen Vorgehensweise einer Implementierung eines Customer-Relationship-Management-Systems im Zuge des Entrepreneurial Marketing bei kleinen und mittelständischen Unternehmen. Durch Kombination der Erkenntnisse zu den Charakteristika der einzeln untersuchten Komponenten Customer-Relationship-Management, Entrepreneurial Marketing sowie kleinen und mittelständischen Unternehmen werden anhand der Fachliteratur die Schnittpunkte zu diesen Elementen herausgearbeitet. Diese Schnittpunkte werden auf ihre Kombinationsfähigkeit geprüft und so zusammengefügt, dass eine Art beispielhafter Leitfaden für eine Implementierung des Customer-Relationship-Management im Zuge des Entrepreneurial Marketing aus dieser Arbeit hervorgeht.

Eine Orientierung zur Strukturierung dieser Untersuchung bietet die Customer-Relationship-Management -Wirkungskette nach Wilde, dessen einzelne Phasengestaltung im Wesentlichen den CRM-Ablauf darstellt und daher als Leitfaden dieser Arbeit dient.

Abschließend werden als Rekapitulationshilfe die Möglichkeiten und Grenzen der Phasen dieser Wirkungskette mit Blick auf das Entrepreneurial Marketing bei KMU erörtert. Die Einschätzung der Sinnhaltigkeit und die Bewertung der Möglichkeiten der Implementierung eines Customer-Relationship-Management -Systems im Rahmen des Entrepreneurial Marketings bei KMU wird im Fazit zusammengefasst.

2 Begriffsgrundlagen

Das folgende Kapitel widmet sich der Definition der einzelnen Komponenten der beschriebenen Aufgabe. Deren inhaltlicher Gegenstand wird dabei vor dem Hintergrund seiner wirtschaftlichen Bedeutung erörtert. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Anforderungen und Wirkungen der Kombinationsmöglichkeiten dieser Komponenten vorgestellt.

2.1 Der Begriff des Customer-Relationship-Management

Zielsetzung des Customer-Relationship-Management - im Folgenden CRM genannt- ist die systematische Erfassung aller Dimensionen einer bestehenden Kundenverbindung. Die Kundenverbindung dient als Schlüssel zur Ausschöpfung aller Möglichkeiten der Festigung und des Ausbaus der Geschäftsverbindung, um sich gegenüber Wettbewerbern durchsetzen zu können. Die Erkenntnisse aus bestehenden Kundenverbindungen werden genutzt zum systematischen Gewinn neuer Kunden. Aus technischer Sicht sind CRM-Systeme eine Weiterentwicklung der Computer Aided Selling (CAS-Systeme). Während sich CAS-Systeme vorrangig auf den Verkaufsprozess ausrichten, integrieren CRM-Systeme zusätzlich den Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozess.[2] Das CRM beschreibt dabei eine umfassende Vorgehensweise zur strategischen Ausrichtung eines Unternehmens auf den Kunden. Es ermöglicht eine Fokussierung auf profitable Kundenbeziehungen, setzt so Ressourcen ökonomischer ein und erhöht damit den wirtschaftliche Erfolg und den Wert des Unternehmens insgesamt.[3]

Blickt man auf die Bestandteile des CRM, erschließt sich ein Gefüge aus zwei großen Kategorien: Kundenorientierte Unternehmensstrategien und kundenorientierte Informationssysteme zur Kommunikation dieser Strategien.[4] Konkretisiert man diese Kategorien, kann nach Hippner/Wilde folgende Definition verwendet werden: „CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Sicherheitskonzepte aufzubauen und zu festigen.“[5] Ferner beschränken sich angebotene Leistungen heute nicht mehr ausschließlich auf den Prozess des Verkaufes, sondern müssen dem Kunden den Eindruck vermitteln, einen Zusatznutzen außerhalb der erwarteten Leistung generieren zu können.[6] CRM soll diesen Zusatznutzen ermöglichen, indem es zur Integration des Kunden in die Prozesse des Anbieters und somit zu funktionsübergreifender Zusammenarbeit führt. Hierauf wird im nächsten Kapitel speziell eingegangen.

Zur Durchführung von CRM wird eine Aktionsaufteilung vorgenommen, die nach Fröschle/Hippner wie folgt abläuft:

Ausgangspunkt ist das analytische CRM. Es erfasst die aus ersten Erhebungen gewonnen Daten zu dem Zweck, daraus zukünftige Schritte des operativen CRM durch Selektion, Segmentierung und Anwendung statistischer Verfahren zur Bestimmung des Kundenbedarfs, -verhaltens und -werts abzuleiten.[7] Markante Datenquellen hierfür sind z.B. im Unternehmen gesammelte sowohl strukturierte, operative und transaktionale Informationen als auch fallweise unstrukturierte Informationen etwa aus E-Mails etc. oder auch extern verfügbare strukturierte und unstrukturierte Informationen etwa aus Marktforschungsinstituten respektive Meinungsforen.[8]

Dazu werden Systeme wie Data Warehouses und das Data Mining verwendet, die in der Regel von branchenspezialisierten Herstellern entwickelt werden und Branchenspezifika Rechnung tragen. Diese spezielle Form von Analysedatenbanken dient der Unterstützung kundenbezogener Entscheidungsprozesse im Unternehmen; diese Datenbanken werden bewusst vom operativen Geschäft getrennt, um dessen Beeinträchtigung durch Analyseprogramme mit hoher Rechenleistung zu vermeiden.[9] Dem operativen Geschäft hingegen dient das operative CRM.

Das operative CRM unterstützt grundlegende Prozesse des Kundenkontaktes in den Bereichen Marketing, Verkauf und Service, die als Kundenkontaktpunkte CTP (Customer Touch Points) dienen. Hierzu zählen das kundenindividualisierte Kampagnenmanagement und die Unterstützung etwaiger Call-Center oder Aussendienste durch Automation der angesprochenen Bereiche. Diese Automation wird unter dem Begriff Front Office zusammengefasst.[10]

Das operative CRM als Teil des CRM umfasst die gesamte Steuerung der Synchronisation der Kundenkontaktpunkte.[11] Ihm dienen hierbei Informationen aus einer Kundendatenbank, die zuvor durch das analytische CRM mit sowohl strukturierten als auch unstrukturierten Daten im Zuge des Content Managements gespeist wurden[12] Die Verarbeitung dieser Daten im Front Office sowie dessen Werkzeuge werden im Folgenden kurz vorgestellt.

- Marketing Automation

Hauptaufgabe des Bereiches Marketing Automation ist, die Marketingprozesse im Sinne eines umfassenden Kundenkontakts zu gestalten und zu steuern.[13] Hierbei spielt das Kampagnenmanagement eine entscheidende Rolle.

Auf Kauf- sowie Kontakthistorien basierend können aus den hier gesammelten Daten kundenindividuelle und momentspezifische Marketingstrategien ermittelt werden. Dies kann jedoch nur erfolgen, sofern die Bestimmung des Kundenwertes sowie des dazu gehörigen Marktes abgeschlossen ist. Es werden somit in beiden Fällen individuelle Kundenwertmodelle bzw. Marktsegmentierungsmodelle operativ umgesetzt, die zuvor im analytischen CRM entwickelt wurden. Eine weitere bedeutende Funktion der Marketing Automation erfüllt die durch ein Content-Management-System (Inhaltverwaltungs-System) unterstützte Generierung und Wartung von Marketingwerkzeugen. Diese dienen der Unterstützung der Mitarbeiter an den Kundenkontaktpunkten sowie der direkten Kundenkommunikation.[14]

- Sales Force Automation

Dieser im Front Office angesiedelte Teil dient neben der administrativen Unterstützung des Vertriebes als Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Funktionen aus dem Bereich des Computer Aided Selling (CAS) kommen hier mittels Interactive Selling Systeme (ISS) zum Einsatz. ISS-Systeme unterstützen das Verkaufsgespräch direkt, indem sie z.B. Leistungssortimente über elektronische Leistungskataloge und kundenspezifische Leistungskonfigurationen anbieten. Dazu ermöglichen moderne Ausführungen der ISS-Systeme eine kundenseitige Bedienung über das Internet, ohne einen direkten Verkäufer in Anspruch nehmen zu müssen.[15] Als analytische Aufgaben der Sales Force Automation zu nennen, sind etwa die Lost-Order-Analyse als Werkzeug der Auftragsverlustanalyse sowie die Sales-Cycle-Analyse zur Vormerkung von Wiederbeschaffungszeitpunkten zu nennen. Sie dienen der zeitnahen Ansprache des Kunden, bevor dieser sich nach einer Anbieteralternative umsieht.[16]

- Service Automation

Dieser abschließende Teil des Front Offices soll die Zusammenarbeit zwischen Servicemitarbeiter und Kunden bei von Kunden initiierten Kontakten unterstützen. Die Kontakte werden hierbei vom Kunden nur dann initiiert, wenn Fragen oder Schwierigkeiten bei der Leistung auftreten; deshalb konzentriert sich das System auf ein effektives Beschwerdemanagement. Zudem stiftet die Service Automation administrativen Nutzen für Servicekräfte im Außendienst etwa durch Kontaktmanagement, Spesenverwaltung oder Verfügbarkeitsangaben von Ersatzteilen mittels einer Enterprise Resource Planning (ERP)-Anbindung.[17]

Das Beschwerdemanagement liefert für das CRM Möglichkeiten zur Bewertung der Beschwerden hinsichtlich der Art, Dauer und Kostenfolgen.[18] Die Automation dieser einzelnen Tätigkeitsbereiche bildet durch das Zusammenspiel der generierten Informationen die Grundlage, um dem richtigen Kunden, das richtige Angebot, durch den richtigen Kommunikationsstil und –weg zeitnah zu vermitteln.[19]

Das kooperative (bzw. kommunikative) CRM unterstützt und synchronisiert verschiedene Kundeninteraktionskanäle. Hier stehen im Vordergrund Computer Telefonie Integration, Online-Shops oder Self Service Portale, die durch Anbieter von Portal- und E-Business-Lösungen zur Verfügung gestellt werden.[20] Das kooperative CRM umfasst die Steuerung aller Kommunikationskanäle zwischen Kunde und Unternehmen siehe Telefonie, Internet, E-Mail, Direct Mailing, u. Ähnliche. Diese verschiedenen Kanäle werden entsprechend den Daten und Bedürfnisse des Kunden synchronisiert, gesteuert und mit dem Ziel eingesetzt, eine bidirektionale Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen zu ermöglichen. Dieser Prozess wird auch als Multi Channel Management (MCM) bezeichnet.[21] Es liefert dem Kunden über alle genannten Kommunikationskanäle eine homogene Sicht auf den Anbieter (one face to the customer). Im Gegenzug ist das Unternehmen daran interessiert, alle Kontaktgeschehnisse bzw. Nutzungshistorien aller Kundenkontaktpunkte (z.B. Onlineshop, Außendienstmitarbeiter, Filiale etc.) zeitnah zur Verfügung zu haben, wodurch das Unternehmen eine analoge Sicht auf den Kunden erhält.[22] Bei der Selektion der Kommunikationskanäle erfüllen finanzielle Aspekte, Kundenhang, Kundenneigung und Charakteristika der Kommunikationsinhalte für das Unternehmen eine signifikante Funktion; denn nicht jeder Kunde hat identische Zugriffsmöglichkeiten auf jedwede Kommunikationskanäle.[23] Hierbei ist das Augenmerk auf den Ausbau der Beziehung zu starken Kunden innerhalb des CRM Gerichtet.

CRM ist somit ein kundenorientierter Managementansatz, bei dem Informationssysteme essentielle Hinweise für analytische, operative, und kooperative Prozesse integriert bereitstellen und damit zur Verbesserung von Kundengewinnung, -bindung und –profitabilität beitragen. Ziel ist es, das Gleichgewicht zwischen unternehmensseitigen Investitionen und der Befriedigung von Kundenbedürfnissen zu erreichen, um so den Gewinn zu optimieren.

2.2 Bedeutung von CRM im heutigen Wirtschaftsprozess

Jedes Marketingmodell hat zum Ziel, Verbraucher auf die Leistungen des Unternehmens aufmerksam zu machen und als Neukunden zu gewinnen. Deren Akquisition steht im Vordergrund eines CRM und wird als Interessentenmanagement bezeichnet. Es setzt an bei der Näherungsphase, in welcher der Verbraucher sich lediglich über das Angebot eines Unternehmens zu informieren sucht, ohne dass sich ein Geschäftabschluss schon abzeichnet.[24] Eine Neukunden zu gewinnen wird bei zunehmender Wettbewerbsintensität und steigender Austauschbarkeit von Leistungen immer schwieriger, weil eine Differenzierungsmöglichkeit der Angebote über reine Leistungseigenschaften abnimmt. Dem entspricht, dass der Verbraucher beginnt, subjektiv gleichwertige wahrgenommene Leistungen von Unternehmen bezüglich ihrer zusätzlichen Wertigkeit zu betrachten.[25] Daher ist es heute zwingend notwendig, dem Kunden die Möglichkeit zu geben, ein Mehr als nur den eigentlichen Leistungsnutzen aus der Geschäftspartnerschaft generieren zu können.[26]

Vermeintlich kundenorientierte Marketingmaßnahmen wie etwa individuelle Leistungsanpassung, Bonussysteme und andere Zugaben erhöhen die Anzahl der Einflussfaktoren einer Kaufentscheidung und damit deren Komplexität. Von Bedeutung ist hierbei nicht der objektiv, sondern der durch den Verbraucher bzw. Kunden subjektiv wahrgenommene Nutzen.[27] Ist der Verbraucher durch die Komplexität des Zusatznutzens angebotener Leistungen überlastet, ändern sich dessen Auswahlprozesse und –kriterien dahingehend, dass der angebotene Zusatznutzen nur reduziert wahrgenommen wird und emotionale Einflüsse, Empfehlungen sowie gute Erfahrungen signifikant an Bedeutung gewinnen. Insbesondere beständige Marken werden dann präferiert.[28]

Zu berücksichtigen ist, dass 70% der Kaufentscheidungen direkt am Point of Sale - im Folgenden POS genannt- getroffen werden. Bei diesen Kaufentscheidungen handelt es sich entweder um reine Impulskäufe oder um solche aus subjektiven Kriterien getroffenen Entscheidungen für eine konkrete Marke.[29] Kundengerichtete Aktionen und Techniken am POS sind daher sowohl für den Handel als auch für den Hersteller in gleicher Weise von hoher Bedeutung, da sie den Verbraucher direkt zum Zeitpunkt der Kaufabsicht zur Kaufentscheidung ansprechen und damit zu einem Kunden werden lassen.[30] Daraus langfristige und profitable Kundenbeziehungen zu gewinnen, festigen oder auszubauen, wird von Unternehmen inzwischen neben dem Auftritt am POS gleichrangig in den Mittelpunkt ihrer Strategie gerückt. Die Reaktion auf individuelle Kundenwünsche am POS ist daher für jedes im Wettbewerb stehende Unternehmen unverzichtbar geworden und entscheidend für das Generieren von Wettbewerbsvorteilen.[31]

Angepasste CRM-Systeme ermöglichen so, kundenindividualisierte Angebote oder Angebotspräsentationen zum Zeitpunkt einer Kaufabsicht dem Kunden zu machen, dessen Kaufentscheidung zu Gunsten des anbietenden Unternehmens ausfallen zu lassen, so Erträge zu generieren und damit den Marktwert des Unternehmens zu steigern.

2.3 Der Begriff des Entrepreneurial Marketing

Unternehmerische Aktivitäten resultieren aus angenommenen unbefriedigten Marktbedürfnissen, welche durch Leistungen des zu gründenden Unternehmens gestillt werden sollen.[32] Für einen Markteinstieg stehen verschiedene Marketingwerkzeuge zur Verfügung. Hierzu zählt das Entrepreneurial Marketing - im Weiteren EM genannt. Dieses ist von herkömmlichen Marketingmaßnahmen abzugrenzen, durch die an es gestellten besonderen Herausforderungen, welche im Folgenden beschrieben werden:

- EM ist aus institutioneller Sicht gesehen eine Einrichtung zum Aufbau eines neuen Unternehmens. Besondere Schwierigkeiten ergeben sich daraus, dass zu diesem Zeitpunkt eine Infrastruktur noch nicht vorhanden ist. Des Weiteren ist das Profil des Unternehmens in seiner Startphase noch nicht klar umrissen und bietet somit wenig Substanz, es schon darstellen zu können.[33]
- Gründungsmarketing ist ein Transitionsprozess mit einer Phasenstruktur, welche aufgeteilt ist in die 4 Abschnitte: Pre-Seed-, Seed-, Start-up- sowie einer Etablierungsphase. Aus ihnen ergibt sich ein praktischer Gründungsleitfaden für die unterschiedlichen Marketingaufgaben innerhalb dieser Phasen.[34]
- Das Marketing ist neben der Leistung durch die Persönlichkeit des Gründers geprägt. Dies hat zur Folge, dass sowohl Stärken als auch Schwächen des Gründers direkt in das Gründungsmarketing mit einfließen und somit neben positiven auch negative Einflüssen, wie etwa in mangelnder Kompetenz begründete Effekte auftreten und so die Chancen für eine eventuelle gute Geschäftsidee zunichte machen können.
- Fehlende Erfahrung des Gründers sowie der geringe Bekanntheitsgrad des Unternehmens stellen erhebliche Akquisitionsbarrieren dar. Zudem schränkt Ressourcenknappheit die Theorienauswahl der Marketingwerkzeuge ein.[35]

Daraus folgt, dass EM im Unterschied zu herkömmlichem Leistungsmarketing sich im Besonderen dadurch auszeichnet, dass es nicht auf bestehenden und bereits betretenen Märkten mit Erfahrung und Mitteln agieren kann, sondern dass es gerade erst ermöglichen soll, mit einem Unternehmen in schon bestehende oder noch zu schaffende Märkte einzutreten und es dort zu etablieren.

2.4 Bedeutung von EM für junge Unternehmen

Durch die bereits aufgeführte hohe Vergleichbarkeit von Leistungen bei einer gleichzeitig hohen Anzahl von Anbietern ist es entscheidend, sich von Konkurrenten noch differenzieren zu können. Zu diesem Zweck kann ein EM erst genutzt werden, wenn Klarheit über die Entrepreneurial Orientation besteht, die für die Planung und Handlungen des Unternehmers prägend sind.[36]

Entrepreneurial Orientierung dient der strategische Orientierung durch Kombination von Marktorientierung und unternehmerischer Orientierung. Sobald das Konzept der Unternehmensführung auf dieses Ziel klar definiert ist, wird nach Prahalad & Bettis (1986) von einer strategischen Orientierung gesprochen; sie beinhaltet Innovationsdenken, Risiko- und Leistungsplanung, Kunden- und Konkurrenzinformationen sowie bereichübergreifende Koordinationsformen von Strategien.[37]

Der Entrepreneurial Orientierung ist das Erkennen möglicher Märkte vorgelagert. Hierzu ist es notwendig, Märkte wahrzunehmen, um gezielt aktiv zu werden.[38] Unter diesem Blickwinkel unterscheidet die Theorie des Entrepreneurship zwei wesentliche Unternehmertypen: Entweder Märkte durch besondere Innovationen ins Ungleichgewicht zu bringen - so Schumpeter- oder ein bestehendes Marktungleichgewicht durch den Auftritt als Marktfolger wieder auszugleichen – so Kirzner -.[39] Beide Unternehmertypen setzen also sowohl in der Aufbauphase als auch im späteren Unternehmensverlauf marktorientiert an. Folglich muss die Marktorientierung als Querschnittsfunktion innerhalb aller Unternehmensbereiche wiederzufinden sein.[40] Schwierigkeiten für eine Marktorientierung ergeben sich bei den meisten technologischen Gründungsunternehmen dadurch, dass die agierenden Unternehmer sich zwar in ihrem Fachgebiet auskennen, jedoch die Komponente des Marketings nur unzureichend ausführen oder gar ganz fehlen lassen.[41] Zwar ist Marktorientierung nicht schon hinreichend für den Unternehmenserfolg, doch für diesen unerlässlich, da eine im Vorfeld durchgeführte Marktanalyse das Risiko eines Scheiterns deutlich senken kann.[42] In der Gründungsphase von Unternehmen ist Marktorientierung daher schon von wesentlicher Bedeutung, entscheidender noch als bei bereits schon etablierten Unternehmen.[43]

Zur Marktorientierung muss ein Marketing hinzutreten, welchem nach Gruber ein höherer Stellenwert als allen anderen Bereichen des Unternehmens zukommt.[44] Grund hierfür ist, dass EM auch das wichtigste Entscheidungskriterium für Venture-Capital-Geber und damit für die Ausstattung des Unternehmens mit Kapital ist.[45] Studien haben belegt, dass professionelles EM die Scheiterrate bei Gründungsunternehmen signifikant reduzieren kann.[46] Allerdings ist bei der Auswahl von EM darauf zu achten, dass EM-Konzepte auf die Dimensionen des Unternehmens zugeschnitten sind und nicht auf Großunternehmen ausgerichtete Konzepte übernommen werden.[47] Gründerunternehmen sind meistens auf Grund ihrer Größe den kleinen und mittelständischen Unternehmen zuzurechnen und müssen daher besonders auf die Auswahl der EM-Instrumente achten. Als wichtigste EM-Instrumente für diese Unternehmen gelten hierbei das Mund-zu-Mund-Marketing bzw. kalkulierte Kundenempfehlungen.[48]

2.5 Der Begriff des kleinen und mittelständischen Unternehmens

Kleine und mittelständische Unternehmen -im Folgenden KMU genannt- prägen durch ihre Vielfältigkeit und Größe in ihrer jeweiligen Branche die Unternehmenslandschaft in Deutschland. Eine Einstufung der kleinen und mittelständischen Unternehmen hat die EU-Kommission am 06. Mai 2003 nach folgenden Kriterien vorgenommen:

- Kleinstunternehmen sind Unternehmen, die
- weniger als 10 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von

höchstens 2 Mio. EUR haben.

- Kleine Unternehmen sind Unternehmen, die
- weniger als 50 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz oder eine Jahresbilanzsumme von

höchstens 10 Mio. EUR haben.

- Mittlere Unternehmen sind Unternehmen, die
- weniger als 250 Mitarbeiter und
- einen Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. EUR oder eine

Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. EUR haben.[49]

2.6 Bedeutung von KMU in der BRD

KMU bestimmen nicht nur in den Industrie­ländern sondern auch in den Entwicklungsländern signifikant die wirtschaftliche Struktur. In den Ländern BRD, Österreich und der Schweiz machen sie nach Stückzahlen sogar einen Anteil von 99 % aus.[50]

Auf der Ebene der EU beträgt ihr Anteil mehr als 90% der Unternehmen. In den OECD-Ländern sind über 95 % aller Unternehmen KMU.[51] In der BRD tragen sie mit ca. 57% zur Wertschöpfung bei und stellen rund 70% der Arbeitsplätze zur Verfügung. Sie leisten somit einen bedeutenden Beitrag zu wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stabilität und bilden ein starkes Gegengewicht zu den multinationalen Konzernen mit ihren globalen wirtschaftlichen Verflechtungen und Einflüssen.[52] Zudem zeichnen sie sich durch eine bedeutende Innovationskraft aus. Insgesamt leisten sie somit einen entscheidenden Beitrag zur Schaffung des ökonomischen Wohlstandes und der Wettbewerbsfähigkeit unserer Volkswirtschaft.[53] Das hier zu betrachtende Spektrum der „KMU“ ist stark differenziert sowohl nach Branchen als auch nach den von ihnen bedienten Märkten, so dass die unterschiedlichen Kriterien für ihre Erfolge in dieser Untersuchung in den Blick zu nehmen sind. Aus der Gruppe der KMU tragen überwiegend nur die innovations- und wachstumsorientierten Unternehmen merklich zur Wertschöpfung, Einkommen und Arbeitsplätzen bei.[54] Deshalb steht das Wachstum für den Unternehmenserfolg meistens im Vordergrund.[55] Folgender Zahlenüberblick veranschaulicht die Bedeutung der KMU:

Die rund 3,62 Millionen KMU repräsentieren in der BRD

- 99,7 % aller Unternehmen,
- 40 % der Bruttoinvestitionen,
- 36,9 % der Umsätze
- 70,5 % aller Beschäftigungsverhältnisse (Arbeitnehmer und Auszubildende).[56]

Zu der genannten Umsatzquote (36,9%) trägt die Gruppe der mittleren Unternehmen -Jahresumsätze bis 50 Mio. €- mit 28,1 % bei obwohl sie von der Anzahl her nur 10 % ihrer Kohorte ausmachen. Von den 3,62 Millionen KMU in der BRD zählen knapp 10% zur Gruppe der Selbständigen.[57]

KMU in Deutschland sind auch auf Exportmärkten erfolgreich. Gut ein Viertel der Umsätze der mittelständischen Unternehmen wird im Export erwirtschaftet, wenn diese Quote auch hinter der für die Gesamtheit der Unternehmen von 49% merklich zurückbleibt. KMU werden auch in Zukunft ihren Umsatzschwerpunkt im regionalen bzw. nationalen Umfeld haben. Für sie gilt aber auch, dass sie sich den Auswirkungen der Globalisierung nicht entziehen können. Ein großer Teil des Mittelstandes wird sich zukünftig stärker als bisher auf internationale Märkte hin orientieren müssen.[58] Dies hat zur Folge, dass KMU gezwungen sind, sich mit den globalen Herausforderungen auseinanderzusetzen und sich dementsprechend auf internationale Märkte auszurichten müssen[59] sowohl hinsichtlich ihrer Absatzchancen als auch ihrer Produktionsopportunitäten. Die hierbei geforderte schnelle strukturelle Anpassung etwa durch notwendigen Abbau existierender Standorte und Etablierung in kurzfristig attraktiveren Ländern fällt KMU wegen ihrer Ressourcenknappheit schwerer. Dennoch haben sie für die weitere globale Entwicklung eine entscheidende Funktion und sind für die Weltwirtschaft unverzichtbar.[60] Schließlich haben KMU eine bedeutende soziale Funktion, indem sie innerhalb der Gesellschaft eine Stabilisatorrolle ausfüllen: Das Kapital ist durch sie weit gestreut, sie schaffen ein breites heterogenes Arbeitsplatzangebot und wirken somit dem Auftreten sozialer Spannungen entgegen.[61]

3 Darstellung des Aufbaus von CRM im Rahmen des EM beiKMU

Der Aufbau von CRM wird anhand der 4 Phasen der CRM-Wirkungskette dargestellt und deren Anwendbarkeit für eine CRM-Implementierung bei KMU herausgearbeitet. KMU werden direkter von wirtschaftlichen Gegebenheiten eines Landes beeinflusst als internationale Großunternehmen. Auf Grund der Zunahme der Komplexität innerhalb der Märkte ist für sie die Auswahl der richtigen Instrumente entscheidend, um sich den potentiellen Kunden bekannt zu machen und diese dann auch langfristig an sich zu binden.

Dies zu erreichen setzen sich immer mehr KMU mit der Nutzung eines CRM-Systems auseinander. Schwierigkeiten bereiten diese Systeme jedoch gerade in Gründungsphasen des Unternehmens, da in diesen KMU noch über geringe finanzielle Ressourcen verfügen und die Rentabilität eines CRM-Systems sowie Amortisationsdauer im Vordergrund einer solchen Anschaffung stehen.[62]

3.1 Zielsetzung und Grundprinzipien

Ziel des CRM für Entrepreneurs ist es, mittels Kundenorientierung das Unternehmen auf dem Markt anzusiedeln, es dort zu festigen und den Unternehmenserfolg sicherzustellen. Im Rahmen dieser Kundenorientierung gilt es, zunächst Basisstrategien und Konzepte zu entwickeln, um eine Gesamtorientierung im Unternehmen vornehmen zu können. Anschließend sind Kunden respektive potentielle Kunden nach ihrem monetären Wert auf Grund ihrer –soweit gegeben- bisherigen Transaktionen sowie ihrem Kundenwert für den Aufbau beziehungsweise die Ausbaufähigkeit der Kundenbeziehung zu betrachten. Der beziehungsbezogene Wert richtet sich nach dem potentiellen, nicht-monetären Nutzen aus Weiterempfehlungen, Informationserlangung, und Weiterem.[63] Entsprechend dem potentiellen Nutzen müssen zukünftige Kundenmaßnahmen ausgerichtet werden.[64] Hierbei wird zunächst eine interne sowie externe Bestandsaufnahme im Rahmen einer Situationsanalyse durchgeführt, um Stärken und Schwächen bzw. Chancen und Risiken abzuleiten. Im Anschluss werden eine systematische sowie strukturierte Basisstrategie ausgearbeitet und interne sowie externe Kommunikationspolitiken und –mittel geplant und eingesetzt.[65] Die Planung der Maßnahmen stellt einen systematischmethodischen integrativen Prozess dar, welcher der Erkenntnis- und Lösungsgewinnung dient.[66] Innerhalb der Zielsetzung der Gründungsunternehmen werden kommunikationspolitische Instrumente entwickelt, welche auf strategische sowie taktische Kommunikationsplanungen ausgerichtet sind.[67] Deren strategische Planung dient der Festlegung der mittel- bis langfristigen Schwerpunkte der Kommunikation, welche eine hohe Relevanz für einen frühen Unternehmenserfolg hat.[68] Innerhalb der taktischen Planung werden kurzfristige Kommunikationsmaßnahmen entworfen und umgesetzt.[69]

3.2 Konstitutionsstufen

Im folgenden Kapitel werden der Aufbau eines CRM-Systems, die auf es von außen einwirkenden Dimensionen und die daraus resultierenden Maßnahmen dargestellt. Dabei werden dessen einzelne Phasen abgestimmt auf die EM-Phasen herausgearbeitet unter Berücksichtigungen der Besonderheiten, die für deren Anwendbarkeit bei KMU in Betracht zu ziehen sind. Die Vorgehensweise orientiert sich an den Phasen der CRM-Wirkungskette unterstützt durch eine grafische Darstellung.[70]

3.2.1 CRM-Phase 1: Konzeption einer Kundenbeziehungsstrategie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Phase1 der Wirkungskette des CRM

Die Phase 1 innerhalb der CRM-Wirkungskette hat eine Kundenbeziehungsstrategie zum Gegenstand, die aufbaut auf einer Gesamtanalyse der externen Dimensionen Markt, Zielgruppe, Konkurrenz sowie der internen Dimensionen des eigenen Unternehmens.[71] Dieser Phase entspricht im EM die Seed-Phase. Sie dient nach grober Ausrichtung der Geschäftsidee in der vorangegangenen Pre-Seed-Phase der markteintrittsbezogenen Strategieentwicklung. Diese kann neben dem Businessplan auch erst durch Marktforschung in einigen Bereichen ausgearbeitet werden.[72] Die einzelnen Analysebereiche innerhalb dieser Phase des CRM gliedern sich wie folgt auf:

3.2.1.1 Marktbezogene Analyse

Die marktbezogene Analyse dient der Einschätzung der Entwicklung des Marktes und der Marktbeeinflussungsmöglichkeiten.[73] Hierzu werden die Bereiche Informationsbeschaffung, Gesamtmarktanalyse, Marktattraktivität sowie die Marktsegmentierung in den Fokus gerückt.[74] Dabei können folgende drei Studientypen als Forschungsdesign zu Grunde gelegt werden:

- Explorative Studien

Sie werden angewendet, wenn das vorhandene Wissen noch relativ unstrukturiert ist, und dienen der grundsätzlichen Erarbeitung der Untersuchungsthematik durch Generierung von Ideen und Zusammenhängen, ohne schon eine Markthypothese formuliert zu haben. Diese Studien unterstützen ebenfalls eine Steuerung sich anschließender Untersuchungen zu Marktchancen und die Einteilung der zu deren Wahrnehmung erforderlichen Ressourcen.[75]

- Deskriptive Studien

Deskriptive Studien sind rein beschreibender (deskriptiver) Natur, geben strukturelle Inhalte eines Sachverhaltes wieder und bedürfen einer intensiven Vorgehensplanung.[76]

- Explikative Studien

Explikative Studien beschränken sich auf Ursache-Wirkungsanalysen, welche Zusammenhänge zwischen einzelnen Variablen gemäß vorab aufgestellter Hypothesen überprüfen.[77]

Bei Leistungen, die etwas völlig Neuwertiges, also Innovatives darstellen, erfolgt die Einschätzung des Marktes oft rein subjektiv und kaum datengestützt.[78] Ist eine Leistung auf dem Markt nutzenverwandt zu anderen, sollten für die Marktanalyse zusätzlich Sekundärquellen herangezogen werden, um eine Marktprognose zu erstellen,[79] da diese kostengünstiger, schneller verfügbar und sicherer sind als eigene Untersuchungen hierzu. Innerhalb der Marktanalyse ist eine Segmentierung der potentiellen Kunden und Märkte erforderlich zur Erreichung einer späteren Ausgestaltungseffizienz. Hierbei wird das Ziel der Positionierung sowie Differenzierung durch das Erkennen und Schaffen mess- und spürbarer Kundenvorteile gegenüber dem Angebot der Wettbewerber fokussiert. Als zweites Ziel wird die Selektion und Segmentierung der ansprechbaren Kundengruppe vorgenommen.[80] Nach Belz werden hierzu folgende acht Schritte vollzogen:

1. Strukturelle Abgrenzung des Marktes und sinnvolle Segmentierung.
2. Erfassung der Segmente nach Leistungsabgrenzung, Wachstum und Relevanz für das Unternehmen und Ausgrenzung irrelevanter Segmente.
3. Positionierung und Selektion wichtiger Segmente.
4. Vertiefung der Segmente aus interner und externer Sichtweise.
5. Ausarbeitung segmentspezifischer Marketingkonzepte.
6. Differenzierte segmentbezogene Marketingkonzeptgestaltung sowie Aufbau interner Strukturen und Prozesse.
7. Selektion vielversprechender Kunden zur individuellen Ansprache.
8. Pilotprojektstart für das Segmentierungsmarketing.[81]

Marktanalysen tragen dazu bei, die jungen Beziehungen des Unternehmens zum Kunden effizienter zu gestalten oder zu verbessern. Sie stehen daher im Mittelpunkt des Beziehungsmarketings. Frühzeitiges Erkennen der Möglichkeiten unternehmerischen Handelns sind die Grundlage, um ein marktorientiertes Fundament zu schaffen.[82] Zur Erreichung einer hohen Rentabilität des Unternehmens als Resultat der Marktorientierung stehen der Aufbau und die Verbesserung möglichst profitabler Kundenbeziehungen sowie eine darauf ausgerichtete kundenspezifische Unternehmensphilosophie im Vordergrund.[83]

3.2.1.2 Zielbezogene Analyse

Unter diesem Aspekt der Situationsanalyse hat der Existenzgründer neben dem direkten Kunden auch die Zielgruppen Absatzmittler, Investoren, Mitarbeiter sowie die Öffentlichkeit in den Blick zu nehmen.[84] Bei der Fokussierung auf den Kunden ist dieser zunächst auf folgende Merkmale hin zu untersuchen:

- Informationsmöglichkeiten an den Kunden
- Wahrnehmung des Mehrwertes durch den Kunden
- Kommunikationsbedürfnisse der Rezipienten
- Vorhandensein innovativer und kreativer Kommunikationsmethoden
- Kaufmotive des Kunden.[85]

Wegen der existenziellen Bedeutung von Investoren für Kleinst- bis Kleinbetriebe[86], ist deren Potential für einen Geschäftseintritt zu untersuchen. Vorgegangen wird nach folgenden Gesichtspunkten:

- Erwartungen und Investitionsmotive
- Informationsasymmetrie zwischen Gründer und Investor
- Unsicherheitsreduktionsmittel hinsichtlich Gewinn und Rendite
- Aufbaumöglichkeit langfristiger Kommunikationsbeziehung[87]

Außer den Kunden sind Mitarbeiter und Öffentlichkeit zu beachten, deren Erreichung über spezielle Maßnahmen im späteren Verlauf abgehandelt wird.

3.2.1.3 Konkurrenzbezogene Analyse

Solange ein KMU als Pionier mit seiner Leistung einen Markt begeht, wird er von Wettbewerbern nicht gestört.[88] Wegen abnehmender Differenzierbarkeit der Leistungen in Folge von Nachahmungen ist einer solchen Bedrohung Rechnung zu tragen durch Untersuchung folgender Aspekte:

- Aufwand für die Imitierbarkeit der Leistung
- Positionierung zur dauerhaften Sicherung des Wettbewerbsvorteils[89]
- Anbieter komplementärer Leistungen[90]

3.2.1.4 Unternehmensbezogene Analyse

Es liegt in der Natur gründender Unternehmen, dass sie noch nicht auf eigene Erfahrungswerte zurückgreifen können. Die Beurteilung ihrer Marktaussichten sollte nicht von der subjektiven, oft falschen Wahrnehmung des Gründers abhängen[91], sondern durch objektive Bewertungen erfolgen. Diese erfolgen durch Nutzung folgender Kompetenzen:

- Kommunikationsspezifisches Expertenwissen
- Kreativität und Entwicklungskompetenz bezogen auf spezifische innovative Kommunikationsmöglichkeiten
- Komplexität der Unternehmerleistung
- Kommunikationskosten & -budget

Wird eine intensive Gesamtanalyse nicht ausreichend objektiv durchgeführt, besteht die Gefahr, dass Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken rein subjektiv wahrgenommen werden und auf unrealistischen fiktiven Annahmen beruhen, die die Erfolgschancen des Entrepreneurs beeinträchtigen, wenn nicht gar zunichte machen können.[92]

Beschriebene Situationsanalysen und die daraus resultierenden kommunikativen Problemstellungen bilden das Fundament zur Formulierung und Findung von Lösungsansätzen hinsichtlich der Untersuchungsschwerpunkte.[93] Unabhängig davon, ob ein Unternehmen gegründet wird oder schon lange besteht, sind in beiden Fällen zukünftige Maßnahmen auf eine kundenbeziehungsorientierte Gestaltung der Unternehmensstruktur zu fokussieren. Eine Situationsanalyse kann hierbei als Werkzeug nur hilfreich sein, sofern eine entsprechende Kommunikationsstrategie sich anschließt.

Nach Bruhn muss zunächst die kommunikative Problemstellung gemäß der Analyse erkannt werden.[94] Hier tritt das Problem des Bekanntheitsgrades und der wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit des zu gründenden Unternehmens in den Vordergrund. Eine Kommunikation der eigenen Leistung ist somit als vorökonomisches Ziel im EM anzugehen.[95] Jedoch gilt es, diese Kommunikationsziele und ihre individuellen Wirkweisen zu unterscheiden, um spätere Maßnahmenplanungen differenziert durchführen und in ein Gesamtkonzept einfügen zu können.

Folgende Kommunikationsziele sind zu unterscheiden:

- kognitiv-orientiert

Es dient der ausschließlichen Informationsvermittlung der Unternehmensleistung durch Aufmerksamkeitserlangung.[96]

- affektiv -orientiert

Ist zu verstehen als Reputationsschaffung durch Leistungsabgrenzung zur Konkurrenz.[97]

- konativ-orientiert

Bedeutet positive Einflussnahme auf das Informationsverhalten des potentiellen Kunden durch Kommunikationsmaßnahmen mit Rückkopplungsmöglichkeiten.[98]

Nach der Festlegung der Kommunikationsziele sind die entsprechend der Zielgruppenansprache zu gestaltenden Marketing- und Kommunikationsmaßnahmen zu starten. Die Ansprache sollte sich nicht nur ausschließlich über die 4 P´s (Product, Price, Place, Promotion) definieren, sondern sollte sich kundenbezogen orientieren anhand der drei Phasen des Kundenbeziehungszyklus sowie der damit verbunden Werkzeuge.

Dieser Zyklus verläuft von der Kundenakquisitionsphase über die Kundenbindungsphase bis zur Kundenrückgewinnungsphase.[99] Die Teilphasen werden in die vier Phasen der bereits benannten CRM-Wirkungskette integriert.

Der erste Schritt für eine erfolgreiche Situationsanalyse und für das auf Kundeninformationen basierende Kundenbeziehungsmanagements ist die Kundenakquisitionsphase. Diese ermöglicht dem Entrepreneuer, genügend Wissen über seine Kunden zu erhalten und sein Unternehmen dementsprechend auszurichten. Hilfsweise hierzu kann auf sekundäre Marktforschung von Verbänden und Instituten zurückgegriffen werden,[100] da eine primäre Erfassung und Auswertung finanziell und personell sehr aufwendig ist.[101]

Die Phase der Kundenakquisition beginnt mit der Identifikation und anschließenden Ansprache von Kundengruppen mit Wertschöpfungspotential und dient der Planung des profitablen Einsatzes der Ressourcen.[102] Dieses Wertschöpfungspotential soll jedoch nicht nur hinsichtlich der retrospektiven bzw. gegenwärtigen Rentabilität des einzelnen Kunden untersucht und differenziert werden, sondern auch mit Blick auf die zu erwartende Rentabilitätsentwicklung einer ganzen Kundengruppe.[103] Diese Phase stellt die größte Hürde dar, da umfangreiche Kundendatenbanken naturgemäß noch nicht verfügbar sind[104] und der Gründer das eigene Angebot durchsetzen muss gegen Leistungsanbieter, welche über solche Datenbanken verfügen.[105] Die Kundenakquisitionsphase erfolgt in folgenden zwei Schritten:

- Anbahnungsphase

Während dieser Phase besteht noch kein oder nur geringer Kundenkontakt. Der Kunden muss von einer Leistung überzeugt und zu einer Kaufabsicht stimuliert werden.[106] Hierzu ist wesentlich, Werkzeuge der Kommunikationspolitik handhaben zu können, welche im Kapitel 3.3 erläutert werden.

- Sozialisationsphase

Hat der Anbieter der Leistung Kontakt zum Nachfrager aufgebaut, wird der

zukünftige Beziehungsverlauf geplant und dem Kunden die Handhabung der Leistung nahegebracht. Diese Maßnahme beugt einer falschen Verwendung oder Einschätzung der Leistung durch den Kunden vor, fördert seine dauerhafte Überzeugung von der Leistung und bereitet ihn somit auf die nächste Phase der Kundenbindung vor.[107] Diese Kundenarbeit verhindert eine ausschließlich kurzfristige Wahrnehmung des Leistungsnutzens und wirkt der zu erwartenden Kommunikationspolitik der Wettbewerber entgegen.

Die Erkenntnisse über und Erfahrungen mit dem Kunden können von jungen Unternehmen nur erlangt und nutzbar gemacht werden, sofern sie die Kundeninformationen an den Kontaktpunkten speichern und analysieren. Dieser Prozess der Gewinnung, Speicherung und Analyse der Informationen wird durch ein Informations- und Kommunikationssystem (dem CRM-System) erst ermöglicht bzw. gefördert. Schließlich ist es der Kunde selber, der die besten Erkenntnisse über Leistungsansprüche liefern kann. Hierzu gehören:[108]

[...]


[1] Vgl.: Brendel, M., 2003, S. 15 ff

[2] Vgl.: Hermanns/Püttmann 1992, S. 147-151

[3] Vgl.: Matzler, Stahl, Hinterhuber, Hrsg.: Matzler, K.,; Hinterhuber, H.H., 2002, S. 7 ff

[4] Vgl.: Hippner, H. / Wilde, K.D. 2007, S.18

[5] Vgl.: Hippner, H. / Wilde, K.D., Hrsg.: Helmke, S. et al. 2002, S.6 ff

[6] Vgl.: Hungenberg, H, 2004,S. 174 f

[7] Vgl.: Becker,J., Knackstedt , R., Hrsg.: Hippner, H., Wilde, K.D., 2004, S. 187

[8] Vgl.: Bromberger, J., 2004, S. 137

[9] Vgl.: Alpar/Niedereichholz 2000, S.15

[10] Vgl.: Ebenda., S.53 f

[11] Vgl.: Hippner,H., et al., Hrsg.: Hippner, H., Wilde, K.D. 2007, S.47 ff

[12] Vgl.: Ebenda. S.49 ff

[13] Vgl.: Ebenda. S.54

[14] Vgl.: Ebenda, S.54 f

[15] Vgl.: Ebenda, S.61

[16] Vgl.: Ebenda, S.59 f

[17] Vgl.: Hippner,H., Hoffmann, O.,et al.Hrsg.: Hippner,H., Wilde, K.D., 2007, S.90 ff

[18] Vgl.: Hippner,H., Rentzmann, R., Wilde, K.D., Hrsg.: Hippner, H., Wilde, K.D., 2007, S.62

[19] Vgl.: Ebenda., S.54

[20] Vgl.: Fröschle 2001, S. 9; Hippner, H., Martin, S., et al., Hrsg.; Frielitz, C., 2001, S. 14f

[21] Vgl.: Grabner-Kräuter, S., Schwarz-Musch, A., Hrsg.: Hinterhuber, H.H./ Matzler, K.,2009 S. 184

[22] Vgl.: Schulze, J., 2002, S. 43

[23] Vgl.: Hippner, H., 2004, S.57

[24] Vgl.: Stauss, B., Hrsg. Hippner,H., Wilde, K.D., 2007, S.438

[25] Vgl.: Cornelsen 2000, S.33

[26] Vgl.: Brendel, M., 2002, S. 17;

[27] Vgl.: Wiedmann/Walsh/Klee 2001,S. 83-99

[28] Vgl.: Rudolf /Schweizer 2003, S.22-34

[29] Vgl.: Inman,J.,Ferraro, R,Winer,R., 2004, S.10

[30] Vgl.: Moore, G., 2007, S. 28.

[31] Vgl.: Brendel, M., 2002, S. 15

[32] Vgl.: Osborne, R.L., 1995, S. 4 f.

[33] Vgl.: Brüderl, J. et al., 1998, Hrsg.: Freiling, J.,Krollmann, T. 2008, S.28

[34] Vgl.: Freiling,J., 2006, S.25

[35] Vgl.: Brüderl, J. et al., 1998, Hrsg.: Freiling, J. et al. 2008, S.29

[36] Vgl.: Mintzberg, H.,1987, S.15 ff

[37] Vgl.: Kraus, S., Fink, M.,2008, S. 97

[38] Vgl.: Gruber,M., 2004b, S.175

[39] Vgl.: Freiling, J. et al., 2008, S.52

[40] Vgl.: Claas, S., 2006, S.18f.

[41] Vgl.: Canion, R., 1989, S.46

[42] Vgl.: Gruber, M., 2004b, S.164

[43] Vgl.: Claas, S.,2006, S.4

[44] Vgl.: Gruber, E.,2004, S.79

[45] Vgl.: Lodish, L.M., et al., 2001, S.IX

[46] Vgl.: Hills, G.E., 1984

[47] Vgl.: Eggers, F., 2006, S.219

[48] Vgl.: Brinkmann, D.A., Hrsg.: Brettel, M., Koch, L., Kollmann, T., Witt, P., 2008, S.96

[49] Vgl.: EU-Kommission, Artikel 2, 2008

[50] Vgl.: Fueglistaller, U.,Müller, C., et al., 2008, S. 25

[51] Vgl.: Bundestag, 2010

[52] Vgl.: OECD, 2002a, S. 122 ff.

[53] Vgl.: OECD, 2002b, S. 22.

[54] Vgl.: Upton, N., Teal, EJ. et al., 2002, S. 74.

[55] Vgl.: Ibrahim, N.A., Angelidis J.P. et al., 2004, S. 55.

[56] Vgl.: Kennzahlen des Mittelstandes, 2008

[57] Vgl.: Ebenda.

[58] Vgl.: Ebenda.

[59] Vgl.. Hirsch-Kreinsen, H. S.10, Hrsg.: Hirsch-Kreinsen,H. et al.

[60] Vgl.: Bundestag, 2010

[61] Vgl.:Walter, H., Hegner, S., Schechler, J.M., 2000, S.4

[62] Vgl.: Ehret M., Hrsg. Freiling, J. et al. 2008, S. 427

[63] Vgl.: Helm, S.,Günter,B., 2003,S.18

[64] Vgl.: Hippner, H., Hrsg.: Hippner, H., Wilde, K.D. 2007, S.29

[65] Vgl.: Hans/Hüser, 2001, S.81

[66] Vgl.: Bruhn M., 2005a, S. 61

[67] Vgl.: Bruhn, M., Hrsg. Freiling, J. et al. 2008, S.486

[68] Vgl.: Achleitner, A.K.,Bassen, A,Pietzsch, L., 2001, S. 139

[69] Vgl.: Bruhn, M., 2005b, S.94ff

[70] Vgl.: Hippner, H., Hrsg.: Hippner, H., Wilde, K.D. 2007, S.22

[71] Vgl.: Jobst, D., 2010, S. 40

[72] Vgl.: Emes, J., Gruber, M., Hrsg.: Freiling, J. et al. 2008, S.306

[73] Vgl.: Adler, J., Klein, A., Hrsg.: Freiling, J. et al. 2008, S.365

[74] Vgl.: Volkmann, C.K., Tokarski, K.O., 2006, S. 118

[75] Vgl.: Adler, J., Klein, A.,Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.365

[76] Vgl.: Ebenda.

[77] Vgl.: Nieschlag/Dichtl/Hörschgen, 2002, S.381 ff

[78] Vgl.: Bruhn, M., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.488

[79] Vgl.: Heucher, M., Ilar, D. et al., 2002, S.74 ff.

[80] Vgl.: Belz, C.,Bieger, T., 2004, S.202

[81] Vgl.: Ebenda., S.202 ff

[82] Vgl.: Gruber, M., 2004b, S. 175

[83] Vgl.: Adler, J., Klein, A., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.366

[84] Vgl.: Ebenda., S.491

[85] Vgl.: Gruber, M., 2002, S.143 f.

[86] Vgl.:Bruhn, M., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.488

[87] Vgl.: Ebel, B., Hofer, M.B., Hrsg.: Ebel, B., Hofer, M.B., 2003, S. 18 ff

[88] Vgl.:Bruhn, M., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.488

[89] Vgl.: Heucher et al., 2002, S.78

[90] Vgl.: Bruhn, M., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.488

[91] Vgl.: Achleitner, A.K., Bassen, A., Pietzsch, L., 2001, S.31f

[92] Vgl.: Dowling M.,Drumm, H.J,2003, S. 369

[93] Vgl.: Ebenda., S.153

[94] Vgl.: Bruhn, M., 2005a, S.116

[95] Vgl.: Bruhn, M., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.489

[96] Vgl.: von Collrepp, F., 2004, S. 261

[97] Vgl.: Gruber, M., 2004, S.182

[98] Vgl.: Bruhn, M., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.490

[99] Vgl.: Bruhn, M., 2009,S.174

[100] Vgl.: Adler, J., Klein, A., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S. 368

[101] Vgl.: Schwarz, E.J., Krajger, I. et al., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.347

[102] Vgl.: Soros G., 2006,S. 184-197

[103] Vgl.: Pepels, W., 2001, S. 67 f

[104] Vgl.: Bruhn, M., Hrsg.: Freiling, J. et al., 2008, S.492

[105] Vgl.: Jacob F., Oguachuba J., Hrsg. Freiling, J. et al., 2008, S.450 f

[106] Vgl.: Bruhn M., 2009,S.176

[107] Vgl.: Ebenda.,185

[108] Vgl.: Chesbrough, H., 2006, S.109

Ende der Leseprobe aus 63 Seiten

Details

Titel
Aufbau von CRM im Rahmen des Entrepreneurial Marketing bei KMU
Hochschule
Private Fachhochschule Göttingen
Veranstaltung
General Management
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
63
Katalognummer
V176202
ISBN (eBook)
9783640974085
ISBN (Buch)
9783640973927
Dateigröße
1187 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
CRM, KMU, Entrepreneurial Marketing, Aufbau von CRM, kleine und mittelständische Unternehmen
Arbeit zitieren
Axel Ulrich Wiesener (Autor), 2011, Aufbau von CRM im Rahmen des Entrepreneurial Marketing bei KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176202

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