Wertorientiertes Controlling

Die Rolle der Kennzahlen im Managementprozess


Seminararbeit, 2011
25 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Wertorientiertes Controlling
1.1 Wertorientierung
1.2 Wertorientierte Unternehmensführung
1.2.1 Der Stakeholder-Ansatz
1.2.2 Der Shareholder-Ansatz
1.3 Controlling im wertorientierten Unternehmen
1.3.1 Ziele des wertorientierten Controllings
1.3.2 Aufgaben des wertorientierten Controllings

2. Controllinginstrumente des wertorientierten Controllings
2.1 Traditionelle Controllinginstrumente
2.2 Wertorientiert modifizierte traditionelle Controllinginstrumente und neue wertorientierte Controllinginstrumente
2.2.1 Discounted Cash Flow-Methode – Der WACC-Ansatz
2.2.2 Wertorientierte Matrix-Darstellungen
2.2.3 Wertorientierte Anreizsysteme
2.2.4 Abweichungsanalysen

3. Wertorientierte Kennzahlen im Management Prozess
3.1 Ermittlung des Unternehmenswerts
3.2 Cash Flow
3.2.1 Betrieblicher Cash Flow
3.2.2 Freier Cash Flow
3.2.3 Netto Cash Flow
3.3 Kapitalkosten
3.4 Wertbeitrag
3.5 Economic Value Added (EVA) und Return on Capital Employed (ROCE)
3.6 Cash Value Added (CVA) und Cash Flow Return on Investment (CFROI)
3.7 Kennzahlenbaum

4. Zusammenfassung und Diskussion

5. Kritische Betrachtung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

Unternehmen stehen ständig unter neuen Herausforderungen. Erfolge müssen in der heutigen Zeit nachhaltig sein, denn nur dann gelingt es einem Unterneh- men, seine Finanzierungskraft zu sichern und im Markt seine Position zu halten. Kontinuierliches Wachstum, vor allem im Hinblick auf die Finanzierungskraft wird von einem erfolgreichen Unternehmen erwartet. Um ein Unternehmen er- folgreich führen zu können, bedarf es eines effizienten Controllings. Das Cont- rolling gibt dem Management die Möglichkeit, Probleme frühzeitig zu erkennen, zu beseitigen und sie in der Zukunft zu vermeiden. Für eine Optimierung der Geschäfte müssen Planung, Kontrolle und Steuerung im Unternehmen ständig verbessert werden. Der Unternehmenswert spielt dabei eine zentrale Rolle. Durch die konsequente Orientierung am Unternehmenswert sollen „zum Bei- spiel Investitionen, die keinen Wert im Sinne des Shareholder Value schaffen, vermieden werden“ (Kaub, 2002, S. 3). Welche Rolle spielen nun die Kennzah- len des wertorientierten Controllings im Managementprozess und inwieweit un- terscheidet sich wertorientiertes Controlling vom traditionellen Controlling? Ziel der Arbeit ist es, nach umfassender Literaturrecherche, darzustellen, was unter wertorientiertem Controlling zu verstehen ist und die Kennzahlen im wertorien- tierten Controlling näher beschreiben.

Kapitel 1 befasst sich mit wertorientiertem Controlling, unter anderem auch mit den Definitionen zur Wertorientierung und zu wertorientierter Unternehmensfüh- rung. In Kapitel 2 werden die Controllinginstrumente beschrieben. Kapitel 3 be- fasst sich mit den Kennzahlen im wertorientierten Controlling. Eine Zusammen- fassung schließt die Arbeit ab.

1. Wertorientiertes Controlling

Im wertorientierten Controlling oder in der wertorientierten Unternehmensfüh- rung geht es im Wesentlichen um die Steigerung des Unternehmenswertes. Voraussetzung für ein wertorientiertes Controlling ist eine wertorientierte Unter- nehmensführung und umgekehrt.

1.1 Wertorientierung

Wertorientierung ist ein langfristig ausgerichteter Ansatz, der den Ansprüchen aller Stakeholder, im speziellen der Aktionäre, der Kunden und der Mitarbeiter Rechnung trägt. Hier spielt die gesellschaftliche Verantwortung des Unternehmens eine große Rolle. Zur Umsetzung wertorientierter Unterneh- mensführung kommt dem Steuerungssystem eine zentrale Bedeutung zu, da insbesondere folgende Aspekte zu berücksichtigen sind (vgl. www.wirtschaftslexikon24.net):

- Verständnis für Kostenkontrolle und Kostensenkungsmaßnahmen im Rahmen kontinuierlicher Verbesserungsprozesse
- systematische Entwicklung und/ oder Sicherung komparativer Wettbewerbsvorteile
- Integration von Kundenorientierung und Wertorientierung in einem abge- stimmten Gesamtkonzept
- leistungsorientierte Gestaltung betrieblicher Anreizsysteme
- Synchronisation von Unternehmenszielen und persönlichen Einkom- mens- und Karrierezielen
- konsequente Beurteilung von Kundenbeziehungen vor dem Hintergrund der Wertorientierung

1.2 Wertorientierte Unternehmensführung

Die wertorientierte Unternehmensführung wurde erstmals bekannt durch die Ausführungen von Alfred Rappaport in den 80er Jahren und gilt seither als Standard in der Unternehmensführung. Die wertorientierte Unternehmensfüh- rung zielt darauf ab, den Wertschaffungsgedanken im Unternehmen zu veran- kern. Dabei wird der Unternehmenswert auf der Basis von internen Prognosen ermittelt (vgl. www.plaut.com). Wertorientierte Unternehmensführung ist ein Managementansatz, bei dem – im Gegensatz zu herkömmlichen Unterneh- menszielen wie Umsatz oder Gewinn – die Erhöhung des Unternehmenswerts im Mittelpunkt steht. Sie stellt sicher, dass der Wertbegriff bei der Gestaltung ganzheitlich berücksichtigt wird (vgl. Rappaport, 2006, S. 1). Die Unterneh- mensaktivitäten sind in einer wertorientierten Unternehmensführung langfristig ausgerichtet. Im Fokus steht dabei eine Wertsteigerung des Unternehmens oder Geschäftsbereichs (vgl. Stermetz, S. 81). Durch die konzentrierte Orientie- rung auf den Unternehmenswert sollen unter anderem unwirtschaftliche Investi- tionen in zukünftigen Perioden vermieden werden. Im Hinblick auf eine Wertori- entierung gibt es zwei unterschiedliche Ansätze: den Stakeholder-Ansatz und den Shareholder-Ansatz (vgl. Böhl, 2006, S. 11).

1.2.1 Der Stakeholder-Ansatz

Im Stakeholder-Ansatz liegt der Focus auf den verschiedenen Anspruchsgrup- pen, die eine Erwartung an die wertorientierte Unternehmensführung haben. Die Anspruchsgruppen sind sowohl intern als auch extern zu finden. In nachfol- gender Abbildung werden unterschiedliche Stakeholder beispielhaft dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Stakeholder (Quelle: Eigene Darstellung)

Eigentümer Kunden Mitarbeiter Lieferanten Fremdkapitalgeber Staat Öffentlichkeit Mitbewerber u.v.m.

Kunden zum Beispiel legen eine hohe Erwartung an Qualität und Preis der Pro- dukte des Unternehmens. Mitarbeiter erwarten gerechte Entlohnung, Entwick- lungsmöglichkeiten, soziale Anerkennung oder auch Arbeitsplatzsicherheit. Lie- feranten legen Wert auf eine rasche Zahlung. Der Staat fordert die Einhaltung der Gesetze und erwartet eine fristgemäße Ablieferung von Steuern und Abga- ben. Dies sind nur einige Beispiele von Erwartungen, die Stakeholder an ein Unternehmen stellen. Ziel des Unternehmens ist es, die Bedürfnisse aller Inter- essensgruppen zu befriedigen. Die Schwierigkeit besteht oft darin, die einzel- nen Gruppen voneinander abzugrenzen und ein mehrdimensionales, praktikab- les Zielsystem einzurichten (vgl. Böhl, 2006, 12 ff).

1.2.2 Der Shareholder-Ansatz

Im Shareholder-Ansatz liegt der Fokus auf den Shareholdern, den Eigentümern des Unternehmens. Die Anforderungen und Vorstellungen der Shareholder ste- hen im Vordergrund, die der anderen Stakeholder nehmen eine nach geordnete Position ein. Ziel ist eine nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes aus Sicht der Eigentümer. Das heißt, der Shareholder Value soll gesteigert werden. Vom Ansatz her ist der Shareholder Value ein betriebswirtschaftliches Füh- rungsinstrument, welches die Ziele und Aktivitäten des Unternehmens an den Interessen der Aktionäre ausrichtet. In der wertorientierten Unternehmensfüh- rung steht die Maximierung des Shareholder Values im Vordergrund. Das Prob- lem dieses Ansatzes liegt allerdings oft darin, dass andere Anspruchsgruppen (zum Beispiel Mitarbeiter) vernachlässigt werden. Auch das Image des Unter- nehmens kann bei einer solchen Vernachlässigung trotz Steigerung des Share- holder Values leiden. Häufig wird eine ausschließliche Ausrichtung auf die Inte- ressen der Eigentümer durch gesetzliche Regelungen (zum Beispiel Arbeits- recht) verhindert (vgl. Böhl, 2006, S. 15).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Shareholder Value (Eigene Darstellung, nach Schermann, 2010, S. 320)

1.3 Controlling im wertorientierten Unternehmen

Controlling im Allgemeinen ist ein Konzept zur Unternehmensführung, das mit- tels Methoden, Instrumenten und Informationen die Planung, Kontrolle und Steuerung eines Unternehmens ermöglicht. Im Controlling wird vor allem bera- tend vorgegangen. Das Controlling repräsentiert die Informationsschnittstelle im Unternehmen. Controlling heißt auch, einen Soll/Ist-Zustand darzustellen und gegebenenfalls Abweichungen zu minimieren. Controlling ist somit der gesamte Prozess der Zielfestlegung, der Planung und der Steuerung im finanz- und im leistungswirtschaftlichen Bereich. Das wertorientierte Controlling dient der Füh- rungsunterstützung eines wertorientierten Unternehmens. Das wertorientierte Controlling stellt die Basis für ein wertorientiertes strategisches Vorgehen der Führungsebene. Voraussetzung für ein wertorientiertes Controlling ist, dass gegebenenfalls das laufende Rechnungswesen modifiziert und auf den Unter- nehmenswert ausgerichtet wird (vgl. Böhl, S. 44). Im wertorientierten Control- ling werden, ergänzend zu den traditionellen Kennzahlen, wertorientierte Kenn- zahlen zur Bewertung herangezogen.

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Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Wertorientiertes Controlling
Untertitel
Die Rolle der Kennzahlen im Managementprozess
Hochschule
Vysoká škola zdravotníctva a sociálnej práce sv. Alžbety (St. Elisabeth Universität in Bratislava)  (St. Elisabeth Universität für Gesundheitswesen und Sozialarbeit)
Autor
Jahr
2011
Seiten
25
Katalognummer
V176439
ISBN (eBook)
9783640977222
ISBN (Buch)
9783640977000
Dateigröße
779 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
wertorientiertes, controlling, rolle, managementprozess
Arbeit zitieren
Dany Seitz (Autor), 2011, Wertorientiertes Controlling, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176439

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