1. Einleitung
Outsourcing wird mittlerweile seit ca. 20 Jahren betrieben. Dabei haben sich verschiedene Arten des Outsourcings entwickelt, auf die später genauer eingegangen wird. Die Gründe für Outsourcing haben sich dagegen nicht verändert. Primärer Grund ist immer noch die Kostenreduktion. Ergänzt wird dieser durch weitere Gründe wie Flexibilisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft oder die Optimierung der Leistungserbringung. Der Begriff des Outsourcings ist ein Kunstwort, das sich aus den englischen Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammensetzt. Seine Definition findet der Begriff in der „Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen.“ Das Ziel des Outsourcings besteht darin die Wertschöpfungstiefe zu verringern. Eine Reduzierung der Fertigungstiefe liegt der Auslagerung, von bislang intern erbrachten Leistungsprozessen, an externe Anbieter zu Grunde. Das Unternehmen kann dadurch an Flexibilität gewinnen und kann die Vorteile der Spezialisierung von externen Unternehmen nutzen. Die externen Unternehmen können wiederum aufgrund ihrer Spezialisierung Wettbewerbsvorteile formen. Wichtig bei der zu evaluierenden Wertschöpfungstiefe ist die Beurteilung welche Bereiche der Wertschöpfungskette outgesourct werden sollen und welche Bereiche im Unternehmen verbleiben sollen. Dabei sind zuerst die Kernkompetenzen zu definieren, die unbedingt im Unternehmen verweilen müssen. Danach müssen die übrigen Nicht-Kernkompetenzen auf ihre Relevanz, Rentabilität und Machbarkeit bezüglich der Outsourcing-Frage überprüft werden. Eine Identifikation der Kernkompetenzen nach [Barney 1991]1 hat sich in der Praxis als erfolgreich erwiesen. Er unterscheidet in folgende Kategorien;
1. Wertvoll: Ressourcen oder Fähigkeiten die einem Unternehmen helfen, Bedrohungen zu neutralisieren oder Chancen zu nutzen.
2. Selten: Ressourcen oder Fähigkeiten, die nicht von vielen anderen Marktteilnehmern oder Wettbewerbern besessen werden können.
3. Aufwendig zu imitieren: Ressourcen oder Fähigkeiten, die andere Unternehmen nicht einfach nachmachen können.
4. Nicht substituierbar: Ressourcen oder Fähigkeiten, die kein strategisches Äquivalent besitzen, wie z.B. unternehmensspezifisches Wissen, vertrauensbasierte Beziehungen, kooperative Organisationen.
Auf die Betrachtung der Nicht-Kernkompetenzen und deren Eignung outgesourct zu werden wird später genauer eingegangen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Chancen
Kostenreduktion
Kernkompetenzen
Leistungsoptimierung
Flexibilität
1.2 Risiken
Abhängigkeit
Leistungsdefizite
Personelle Risiken
Kostensteigerung
2 Formen des Outsourcing
2.1 Totales-/Strategisches-Outsourcing
2.2 Partielles Outsourcing/Outtasking
2.3 Multi-Vendor Outsourcing
2.4 Insourcing
2.5 Business Process Outsourcing (BPO)
2.6 Application Service Providing (ASP)
3 Lieferantenmanagement
3.1 Strategische Ebene
3.2 Vertragliche Ebene
3.2.1 Koordinations-Ebene
3.2.2 Operative Prozess-Ebene
3.2.3 IT-Ebene
4 Der Business Case Outsourcing
Kosten
Ersparnisse
Bewertung
4.1 Make or Buy
Das Kernkompetenz-Modell
Das Ressourcen-Modell
Das Transaktionskosten-Modell
4.2 Due Diligence
5 Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit analysiert die strategische Relevanz und operative Durchführung von Outsourcing in modernen Unternehmen, mit dem Ziel, einen fundierten Leitfaden für Entscheidungsprozesse und das Lieferantenmanagement zu bieten.
- Grundlagen und Definition von Outsourcing-Formen
- Chancen und Risiken strategischer Auslagerungsentscheidungen
- Methoden zur Bewertung von Make-or-Buy-Entscheidungen
- Strategien für ein effektives Lieferantenmanagement
- Durchführung einer Due Diligence bei Outsourcing-Projekten
Auszug aus dem Buch
1. Einleitung
Outsourcing wird mittlerweile seit ca. 20 Jahren betrieben. Dabei haben sich verschiedene Arten des Outsourcings entwickelt, auf die später genauer eingegangen wird. Die Gründe für Outsourcing haben sich dagegen nicht verändert. Primärer Grund ist immer noch die Kostenreduktion. Ergänzt wird dieser durch weitere Gründe wie Flexibilisierung, Konzentration auf das Kerngeschäft oder die Optimierung der Leistungserbringung.
Der Begriff des Outsourcings ist ein Kunstwort, das sich aus den englischen Worten „outside“, „resource“ und „using“ zusammensetzt. Seine Definition findet der Begriff in der „Übergabe von bestimmten Firmenbereichen an spezialisierte Dienstleistungsunternehmen.“ Das Ziel des Outsourcings besteht darin die Wertschöpfungstiefe zu verringern. Eine Reduzierung der Fertigungstiefe liegt der Auslagerung, von bislang intern erbrachten Leistungsprozessen, an externe Anbieter zu Grunde.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Thematik des Outsourcings, Definition des Begriffs sowie Darstellung der zentralen Chancen und Risiken.
2 Formen des Outsourcing: Übersicht verschiedener Outsourcing-Modelle wie BPO, ASP oder Multi-Vendor-Ansätze und deren spezifische Charakteristika.
3 Lieferantenmanagement: Erläuterung der verschiedenen Ebenen der Zusammenarbeit mit Dienstleistern, von der strategischen Planung bis zur IT-Prozessintegration.
4 Der Business Case Outsourcing: Analyse der wirtschaftlichen Entscheidungsfindung inklusive der Make-or-Buy-Analyse und der Durchführung einer Due Diligence.
5 Fazit: Zusammenfassende Betrachtung der notwendigen Schritte für ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt unter Berücksichtigung der Komplexität.
Schlüsselwörter
Outsourcing, Kostenreduktion, Kernkompetenzen, Business Case, Make or Buy, Due Diligence, Lieferantenmanagement, Service Level Agreement, IT-Outsourcing, Wertschöpfungstiefe, Transaktionskosten, Prozessoptimierung, Strategie.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Seminararbeit behandelt das Thema „Interorganisation - Outsourcing“ und untersucht die verschiedenen Formen, Chancen, Risiken sowie die strategische Planung und das Management von Outsourcing-Vorhaben.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die zentralen Felder umfassen die Definition des Outsourcings, den Vergleich verschiedener Organisationsmodelle, das Management der Lieferantenbeziehung sowie die ökonomische Bewertung von Auslagerungsentscheidungen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, aufzuzeigen, wie Unternehmen Outsourcing strategisch nutzen können, um Kernkompetenzen zu stärken und Wettbewerbsvorteile durch die Zusammenarbeit mit spezialisierten Anbietern zu erzielen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse und nutzt etablierte Modelle wie das Transaktionskosten-Modell, das Kernkompetenz-Modell und das Ressourcen-Modell zur Bewertung.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung von Outsourcing-Formen, die Strukturierung des Lieferantenmanagements auf verschiedenen Ebenen und die methodische Erstellung eines Business Case für Outsourcing-Projekte.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wichtige Schlüsselbegriffe sind Outsourcing, Kostenreduktion, Kernkompetenzen, Due Diligence, Make-or-Buy-Entscheidung und Lieferantenmanagement.
Warum ist das Lieferantenmanagement so entscheidend für das Outsourcing?
Ohne ein kontinuierliches Management der Beziehung riskieren Unternehmen den Verlust von Know-how und eine mangelnde Zielerreichung der vereinbarten Service Levels.
Welche Rolle spielt die Due Diligence bei Outsourcing-Projekten?
Die Due Diligence dient dazu, den potenziellen Partner vorab auf verschiedenen Ebenen wie Recht, Steuern, Technik und Finanzen zu prüfen, um Fehlentscheidungen („Misfits“) zu vermeiden.
Was unterscheidet Business Process Outsourcing (BPO) von anderen Formen?
BPO ist eine der komplexesten Formen, bei der der Kunde die volle Verantwortung für ganze Unternehmensfunktionen an den Dienstleister abgibt und primär am Ergebnis orientiert ist.
- Quote paper
- Patrick Rundio (Author), 2009, Interorganisation - Outsourcing, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176457
