Gender Diversity als Chance für Frauen in Führungspositionen


Bachelorarbeit, 2011
50 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG
1.1 AUSGANGSLAGE
1.2 PROBLEMSTELLUNG
1.3 ZIELSETZUNG
1.4 FORSCHUNGSFRAGE
1.5 AUFBAU & STRUKTUR

2. GENDER DIVERSITY
2.1 EINFUHRUNG
2.2 DEFINITION DER ZENTRALEN BEGRIFFE
2.2.1 GENDER
2.2.2 DIVERSITY
2.2.3 GENDER DIVERSITY VERSUS GENDER MAINSTREAMING - WO LIEGT DER UNTERSCHIED?
2.2.4 ABGRENZUNG DES FUHRUNGSBEGRIFFES VON DEN UBRIGEN TATIGKEITEN IN EINER ORGANISATION
2.3 VORTEILE UND HERAUSFORDERUNGEN DURCH GENDER DIVERSITY
2.4 ZWISCHENFAZIT

3. ERKLARUNGSANSATZ ZUR UNTERREPRASENTANZ VON WEIBLICHEN FUHRUNGSKRAFTEN
3.1 VORURTEILE GEGENUBER FRAUEN IN FUHRUNGSPOSITIONEN
3.1.1 SOZIALE STEREOTYPE
3.1.2 MENTALITATSMUSTER VON MANNERN
3.2 AUSBILDUNG UND BERUFSWAHL
3.2.1 HORIZONTALE UND VERTIKALE SEGREGATION
3.2.2 OKONOMISCHE DISKRIMINIERUNG
3.3 VEREINBARKEIT VON FAMILIE UND BERUF
3.4 ZWISCHENFAZIT

4. DIVERSITY MANAGMENT BEI DAIMLER
4.1 EINFUHRUNG
4.2 DIVERSITY STATEMENT
4.3 DIVERSITY ANSATZ
4.4 PROGRAMME UND ZIELE
4.4.1 ALLGEMEINE DIVERSITY ZIELE
4.4.2 DIVERSITY WORKSHOPS
4.4.3 INTERNE VORTRAGE, VEROFFENTLICHUNGEN UND VERANSTALTUNGEN
4.5 PROGRAMME UND ZIELE FUR GENDER
4.5.1 KONKRETES GENDER DIVERSITY ZIEL
4.5.2 KONKRETE PROGRAMME
4.6 ZWISCHENFAZIT

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Der Anstieg an weiblichen Hochschulabsolventinnen wird geringe Auswirkungen auf die Besetzung von Topmanagementpositionen haben Quelle: McKinsey, 2007, S

Abbildung 2: Unternehmen mit einem hoheren Anteil an Frauen im Topmanagement haben

Abbildung 3: Wie ist Diversity bei Daimler aufgestellt Quelle: www.tum-ias.deA.VSchwarzenbart_Diversity_2 OManagement.pdf

Tabelle 1: Direkt und indirekt wahrnehmbare Vielfaltsdimensionen Modifiziert nach Vedder, 2003, S

Tabelle 2: Hauptunterschiede Gender Diversity vs. Gender Mainstreaming Eigene Darstellung

Tabelle 3: Definition Fuhrung

ABKURZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

1.1 AUSGANGSLAGE

„Wenn Leistungen zwischen Mannern und Frauen gleich verteilt sind, aber

Fuhrungspositionen extrem ungleich, dann sind zumindest einige dieser Positionen nicht mit den Leistungsbesten besetzt!" Dr. Dieter Zetsche, Vorstand Daimler AG Die deutschlandweit groFte empirische Fuhrungskraftestudie des Instituts fur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) belegt, dass Frauen in Fuhrungspositionen der deutschen Privatwirtschaft, trotz den im Amsterdamer Vertrag geregelten Bemuhungen zur Chancengleichheit von Mannern und Frauen, weiterhin unterreprasentiert sind (Vgl. Vertrag von Amsterdam, 1999, Artikel 2; Kohaut/Moller, 2008, S.1).

Im Jahr 2008 liegt der Anteil an weiblichen Erwerbstatigen in der deutschen Privatwirtschaft bei 42%. In der ersten Fuhrungsebene wird jedoch nur jede vierte Stelle mit einer Frau belegt (Vgl. Kohaut/Moller, 2010, S.2).

Verglichen mit den 27 EU-Mitgliedslandern liegt Deutschlands Anteil von weiblichen Fuhrungskraften in allgemeinen Leitungspositionen, 2008 mit 30,9%, damit nur auf Platz 11 (Vgl. European Commission, 2010, S.48).

Eine besonders groFe Diskrepanz zwischen Mannern und Frauen in Fuhrungspositionen findet sich vor allem bei der Besetzung im Top- Management. In den 200 groFten deutschen Unternehmen befinden sich nur 3% der Frauen in Vorstands- und 11% in Aufsichtsratspositionen. Hierbei sprechen Experten vom Phanomen der „glasernen Decke". Frauen konnen im ubertragenen Sinne die Spitzenposition sehen, aber sie konnen sie nicht erreichen. „Glass ceiling" ist somit eine unsichtbare Barriere, die Frauen nicht zu durchbrechen schaffen (Vgl. Holst/Wiemer, 2010, S. 9).

Die derzeitige Lage von Frauen in Fuhrungspositionen ist des Weiteren von einem Verdienstgefalle gekennzeichnet. Obwohl mehr als die Halfte aller Hochschulabsolventen weiblich ist und Frauen somit ein gleiches Bildungsniveau wie Manner haben, findet sich bei vollzeitbeschaftigten Fuhrungskraften ein Verdienstunterschied von 23% (Vgl. Holst, 2008, S. 20). Dies ist vor allem darauf zuruck zu fuhren, dass typische Frauenberufe oftmals schlechter bezahlt werden (Vgl. Holst, 2008, S.20).

Das Zukunftsinstitut Deutschland ist der Auffassung, dass durch den Anstieg des weiblichen Bildungsbooms Unternehmen in Zukunft hohere Positionen vermehrt mit weiblichen Hochschulabsolventinnen besetzen werden als bisher, vor allem wenn sie einem Mangel an mannlichen Absolventen gegenuberstehen (Vgl. o.V., 2007, online; Reinhardt, 2010, S.29).

1.2 PROBLEMSTELLUNG

Im Gegensatz dazu wird laut der Unternehmensberatung McKinsey jedoch auch der Anstieg der Hochschulabsolventinnen in den nachsten Jahren keine Besserung der Situation ergeben (Vgl. McKinsey, 2007, S.6).

Folgende Grafik der von McKinsey europaweit durchgefuhrten Studie „Women matter" veranschaulicht dies:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Der Anstieg an weiblichen Hochschulabsolventinnen wird geringe Auswirkungen auf die Besetzung von Topmanagementpositionen haben Quelle: McKinsey, 2007, S.6

Die statistische Hochrechnung der Studie ergibt sich aus den Absolventinnen Trends der Jahre 1975-2005. Lediglich 17% der deutschen weiblichen Hochschulabsolventinnen aus dem Jahr 2005 werden laut Prognose 30 Jahre spater eine Stelle im Topmanagement besetzen.

Das Bundesministerium fur Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) vertritt in ihrer Publikation „Frauen in Fuhrungspositionen, Barrieren und Brucken" die Meinung, dass sich diese Situation nur dann andern kann, wenn ein Paradigmenwechsel seitens der Politik, der Unternehmen und der Gesellschaft, stattfindet.

In dieser Studie befragt das BMFSFJ mannliche Fuhrungskrafte in ausfuhrlichen Einzelgesprachen zu ihren personlichen Einschatzungen der Unterreprasentanz. Dabei kommt zu Tage, dass in deutschen Fuhrungsetagen ein eigenes Regelwerk und eigene Logiken vorliegen, welche Frauen den Aufstieg in die Fuhrungsebene erschweren (Vgl. Wippermann, 2010, S.17, 25).

Aus weiblicher Perspektive werden als Karrierehemmnisse das standige und zeitaufwendige Sich-Beweisen-Mussen und der daraus resultierende Zeitmangel fur die Familie genannt (Vgl. Wippermann, 2010, S.17, 37).

Das amerikanische Modell ^Diversity Management", das vor allem Frauen eine Chance zu mehr Fuhrungspositionen bietet, ist mittlerweile in vielen Unternehmen bekannt. Es wird jedoch oft nur als Pflichtgegenstand angesehen, um gesetzliche Richtlinien zu befolgen. Um erfolgreich als Performancetreiber wirken zu konnen, fordert dieses Modell jedoch eine tiefgehende Auseinandersetzung mit dem Thema und eine aktive Kommunikation an Share- und Stakeholder (Vgl. Cox, 2001, S.4; Stuber, 2003, S.236ff.).

1.3 ZIELSETZUNG

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand wissenschaftlicher Literatur aufzuzeigen, warum es immer noch so wenige weibliche Fuhrungskrafte gibt und wie das Argument Gender Diversity gegen diese Diskriminierung spricht. Aus den Ergebnissen wird anschlieFend ein MaFnahmenkatalog zur Implementierung von Gender Diversity in Unternehmen erstellt.

1.4 FORSCHUNGSFRAGE

Die forschungsleitende Frage lautet daher:

Mit welchen MaBnahmen kann Gender Diversity in Unternehmen erreicht werden?

1.5 AUFBAU & STRUKTUR

Die Arbeit ist in sechs Kapitel gegliedert. Das erste beinhaltet die Einleitung, die Problemstellung sowie die Zielsetzung dieser Arbeit. Mit Hilfe dieses Kapitels wird der Leser in die Problematik des Themas eingefuhrt.

Im zweiten Kapitel wird das Thema Gender Diversity im Allgemeinen behandelt. Neben einer Einfuhrung werden die zentralen Begriffe dieser Arbeit definiert und auf die Vorteile und Herausforderungen, die sich durch Gender Diversity ergeben, eingegangen.

AnschlieBend wird im dritten Kapitel ein Erklarungsansatz zur Unterreprasentanz weiblicher Fuhrungskrafte gegeben. Der Ansatz konzentriert sich dabei auf die Vorurteile gegenuber Frauen in Fuhrungspositionen, die durch soziale Stereotype und Mentalitatsmustern von Mannern entstehen. Zudem werden die beiden Faktoren Ausbildung und Berufswahl, so wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf naher beleuchtet.

Im vierten Kapitel wird das Modell Gender Diversity in einem Praxisbeispiel des Automobilherstellers Daimler veranschaulicht.

Darauf aufbauend werden im vorletzten Kapitel von der Autorin MaBnahmen, fur die Umsetzung von Gender Diversity im Unternehmen, aufgezeigt.

In der Schlussbetrachtung werden die gewonnen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst und das Thema kritisch reflektiert. AbschlieBend wird ein Ausblick fur die weitere Entwicklung von Gender Diversity gegeben.

2. GENDER DIVERSITY

2.1 EINFUHRUNG

Es gibt derzeit eine Entwicklung hin zu einem weiblichen Fuhrungsansatz, der jedoch nicht nur auf Frauen beschrankt ist. WITTENBERG-COX fuhrt dazu aus, dass intuitives Handeln dabei genauso gefordert ist, wie rationelles Handeln. Ein einfuhlsamer Umgang mit den Bedurfnissen und Gefuhlen von Menschen, genauso wie das Bilden von Beziehungen sind ein wichtiger Aspekt um den derzeitigen wirtschaftlichen und organisationalen Entwicklungen gerecht zu werden. Die Wirtschaftskrise des 21. Jahrhunderts zeigt einige Bruche im System, das ein Weitermachen wie bisher nicht mehr ermoglicht. Die Krise gibt ein schlechtes Bild von mannerdominierten Unternehmenssektoren im Allgemeinen und vom Bankensektor im Speziellen ab. Dies fuhrt zu einer Neubewertung von Fuhrungsstilen und gesetzlichen Regeln, welche die Geschaftstatigkeit vieler Institutionen pragen, vor allem jene Institutionen die fur finanzielle Stabilitat und Sicherheit verantwortlich sind (Vgl. Wittenberg-Cox/Maitland, 2009, S.1, 7).

Um Frauen auf dem Weg zu hoheren Fuhrungspositionen zu fordern, ist es wichtig, dass das Management eines Unternehmens hierfur Verantwortung zeigt und das Thema nicht nur als Sache der Frauen gesehen wird. Gender Diversity als Managementkonzept schafft eine Win-Win Situation fur mehr Frauen im Management und die Unternehmen in denen sie beschaftigt sind (Vgl. Peters, 2002, S.5). PETERS fuhrt hierzu aus: „Frauen in Fuhrungspositionen, die neben Mannern und mit Mannern die Zukunft gemeinsam gestalten, werden fur Wettbewerbsaspekte immer wichtiger" (Peters, 2002, S.6).

2.2 DEFINITION DER ZENTRALEN BEGRIFFE

2.2.1 GENDER

Der Begriff „Gender" steht im Englischen fur das soziale Geschlecht, welches kulturell gepragt wird.

Im Gegensatz dazu bezeichnet der englische Begriff „sex" das biologische Geschlecht.

„Gender" weist dem jeweiligen Geschlecht keine strikte Rolle zu, da niemand nur mannlich oder nur weiblich ist und sich je nach Situation das Verhalten andern kann. Ebenso bezeichnet der Begriff „Gender" Frauen und Manner demnach nicht als homogene Gruppen bzw. als Stereotyp „die Frauen" oder auch „die Manner" an, sondern bezieht die Ungleichheit in den Verhaltensweisen und Lebenslagen dieser Menschen mit ein. So unterscheiden sich Menschen eines Geschlechts z.B. in ihrem Alter, in ihrer Bildungsschicht, in ihrer Herkunft, in der Anzahl ihrer Kinder, etc.

Des Weiteren stehen das soziale und das biologische Geschlecht nicht immer in Zusammenhang. Das soziale Geschlecht einer Person kann von ihrem biologischen Geschlecht abweichen wie es bei der Transsexualitat der Fall ist (Vgl. BMFSFJ, 2009, S.38; Knopf, 2001, S.129; BMFSFJ, 2011, online).

2.2.2 DIVERSITY

Ubersetzt man den englischen Begriff ^diversity" wortlich so erhalt man vor allem folgende Begriffe:

Ungleichheit

Verschiedenheit

Vielfalt

Die wissenschaftliche Literatur definiert ^diversity" aus zwei verschiedenen Perspektiven.

Die erste Perspektive konzentriert sich auf die physischen und kulturellen Unterschiede, sprich die Verschiedenartigkeit von Menschen.

Dabei kann zwischen direkt wahrnehmbaren und indirekt wahrnehmbaren Unterschieden differenziert werden (Vgl. Vedder, 2003, S.18f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Direkt und indirekt wahrnehmbare Vielfaltsdimensionen Modifiziert nach Vedder, 2003, S.18

Die zweite Perspektive definiert ^diversity" nicht nur nach Unterschieden, sondern auch nach Gemeinsamkeiten, die die unterschiedlichen Gruppen oder Individuen aufweisen konnen. So konnen Personen unterschiedlichen Geschlechts durchaus Gemeinsamkeiten aufweisen, z.B. in ihrer Wertehaltung oder in ihrem Verhalten in gewissen Situationen (Vgl. Thomas, 2001, S.40).

THOMAS fuhrt dazu aus:

^Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities" (Thomas, 1995, S. 246) .

Nach THOMAS sollte eine Fuhrungskraft beide Perspektiven miteinander verbinden und sich mit Gleichheit, sowie Verschiedenartigkeit gleichzeitig auseinandersetzen (Vgl. Thomas, 1995, S.246).

Gleichheit bedeutet in diesem Sinne, die Anerkennung, Respektierung oder gar die Nutzung dieser Verschiedenartigkeit"(Wachter, 2003, S.IV).

Neben der Schreibweise ^diversity", die vor allem fur Vielfalt steht findet man in der Literatur auch die Schreibweise ^Diversity" mit groftem Anfangsbuchstaben.

Hierbei ist ^Diversity" ein Konzept der Unternehmensfuhrung, welches sich die Vielfalt und Potentiale seiner Beteiligten zu nutzen macht und dadurch fur alle Beteiligten einen Vorteil generiert. Dazu mussen die unterschiedlichen Potentiale die sich aus der Vielfalt ergeben konnen im Positiven wahrgenommen, berucksichtigt, gefordert und in der Geschaftstatigkeit genutzt werden.

Dieses Konzept wird auch als Diversity Management (DiM) bezeichnet (Vgl. Stuber, online, 2008; Stuber, 2003, S. 234).

Ursprunglich stammt der Begriff ^Diversity" aus der Agrarwirtschaft und kritisiert die weltweiten Monokulturen in der Landwirtschaftsindustrie (Vgl. BMFSFJ, 2011a, online).

In Bezug auf soziale Vielfalt lassen sich die Anfange von Diversity Management in den USA finden, angetrieben von Burgerrechtsbewegungen die gegen Rassismus und Diskriminierung protestieren.

In der Geschaftswelt ist der Ausdruck ^Diversity" seit den 1980er Jahren prasent, vor allem aufgrund struktureller Veranderungen in Organisationen, zunehmender Internationalisierung und der Dynamisierung der Markte. Aufgrund der ebengenannten wirtschaftlichen Veranderungen und Entwicklungen mussen zum

Teil sehr unterschiedliche Menschen zusammenarbeiten, was zu Spannungen fuhren kann.

Das Konzept Managing Diversity wird als Losung fur den Umgang bzw. fur die Probleme, dich sich aus personeller Vielfalt in Organisationen ergeben, gesehen (Vgl. Vedder, 2006, S.17; Stuber, S.236f.).

Nach VEDDER gibt es in den USA heute zwei verschiedene Parteien/Meinungen zum Thema Diversity bzw. Diversity Management.

Eine der Parteien sieht DiM als Business Case an und fokussiert seine Argumente rein auf die okonomische Vorteilhaftigkeit. Auf das Thema der Chancengleichheit wird dabei nicht detaillierter eingegangen.

Fur die andere Partei ist DiM aus der Equity-Perspektive, sprich aus der Gleichheitsperspektive, heraus zu betrachten. Ziel ist es ein gerechtes und tolerantes Arbeitsumfeld herzustellen und nicht nur auf die monetaren Aspekte des DiM einzugehen.

In Deutschland ist das Thema DiM seit 1990, mit dem Erscheinen erster Artikel zum Thema, in der Wissenschaft prasent. Mitte der 1990er Jahre beginnen die ersten deutschen Unternehmen, aufgrund von Fusionierungen mit amerikanischen Firmen, DiM in ihre Unternehmensstrategie aufzunehmen. Dazu zahlen Firmen wie Ford und die Deutsche Bank (Vgl. Vedder, 2006, S.6f).

Das erste deutsche Unternehmen das seine Personalpolitik ohne Fusionierungsoder anderen externen Grunden an Diversity orientiert ist die Lufthansa AG. Aufgrund der internationalen Belegschaft und Kunden, sowie der globalen Geschaftstatigkeit ist soziale Vielfalt fur das Unternehmen von Anfang an ein wichtiges Thema. Dabei ist das Ziel Chancengleichheit zwischen den Geschlechtern herzustellen am Anfang vor allem im Verantwortungsbereich der Mitarbeiter angesiedelt. Dem Managementkonzept Diversity, das von Seiten des Vorstands initiiert und gestarkt wird, werden im Unternehmen jedoch hohere Erfolgschancen zugeschrieben, da einem Konzept von „oben" mehr Nachdruck verliehen wird, als einem Konzept das von „unten", von den Mitarbeitern, gepragt wird (Vgl. Ruhl, 2008, S.89ff.).

2.2.3 GENDER DIVERSITY VERSUS GENDER MAINSTREAMING - WO LIEGT DER UNTERSCHIED?

Ein Begriff der in der Politik und in der wissenschaftlichen Literatur oft mit Gender Diversity einhergeht ist Gender Mainstreaming.

Gender Mainstreaming ist ein Organisationsprinzip, das die Sicherstellung der Gleichstellung von Mannern und Frauen zum Ziel hat. Diese Gleichstellung ist im deutschen Grundgesetz (Art. 3 Abs. 2 GG) und auf EU-Ebene im Vertrag von Amsterdam (Art. 2 und Art. 3 Absatz 2) gesetzlich festgeschrieben.

Mit Gender Mainstreaming wird versucht Ungleichheiten zwischen den Geschlechtern zu beseitigen und damit Diskriminierungen entgegen zu wirken. Dazu werden die unterschiedlichen Geschlechterverhaltnisse schon in die Planungsphase von allen z.B. politischen oder unternehmerischen Entscheidungen mit einbezogen, ahnlich wie ein Unternehmen in samtliche Entscheidungen die Kostenfrage mit einbezieht.

Beim Gender Mainstreaming geht es nicht nur darum gezielte MaFnahmen fur die Gleichstellung von Frauen zu entwickeln, sondern darum die Nachteile die sich aus den Unterschieden beider Geschlechter ergeben konnen zu beseitigen. Dazu stehen Frauen und Manner gemeinsam im Fokus.

Um das Prinzip aktiv leben zu konnen bedarf es der Akzeptanz aller in der Organisation Beteiligten, sowie internen und externen MaFnahmen, wie z.B. Fortbildungen zum Thema und Offentlichkeitsarbeit (Vgl. BMFSFJ, 2011a, online; Stiegler, 2002, S.21).

Gender Diversity liegt im Gegensatz dazu dem Diversity Management zu Grunde. Chancengleichheit wird hier als Mittel zum Zweck angesehen und nicht als oberstes Ziel wie im Gender Mainstreaming.

Gender Mainstreaming geht demnach vor allem auf den sozialen Aspekt ein und fordert Chancengleichheit fur beide Geschlechter.

Gender Diversity bzw. Diversity Management allgemein, stellt jedoch die okonomischen Aspekte in den Vordergrund. Vielfalt wird wahrgenommen und genutzt, um wirtschaftlich erfolgreich und wettbewerbsfahig zu sein (Vgl. BMFSFJ, 2011a, online).

Von Gender Mainstreaming wird verstarkt im Kontext des offentlichen Dienstes gesprochen, wahrend Diversity Management im Kontext der Privatwirtschaft auftritt (Vgl. Krell, 2008, S.68).

Gender Diversity wird oftmals als Aufgabe der Frauen gesehen, Gender Mainstreaming wird jedoch als Aufgabe aller Akteure verstanden

Folgende Tabelle fasst die wesentlichen Unterschiede beider Strategien zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Hauptunterschiede Gender Diversity vs. Gender

Mainstreaming

Eigene Darstellung

2.2.4 ABGRENZUNG DES FUHRUNGSBEGRIFFES VON DEN UBRIGEN TATIGKEITEN IN EINER ORGANISATION „There are almost as many different definitions of leadership as there are persons who have attempted to define the concept"(Bass, 1990, S.11).

Dieses Zitat ist bezeichnend fur die Vielfalt an unterschiedlichen Definitionen des Fuhrungsbegriffes.

Eine fur diese wissenschaftliche Arbeit aussagekraftigste Kurzdefinition liefert das Gabler Wirtschaftslexikon.

[...]

Ende der Leseprobe aus 50 Seiten

Details

Titel
Gender Diversity als Chance für Frauen in Führungspositionen
Hochschule
Management Center Innsbruck Internationale Fachhochschulgesellschaft mbH
Note
1,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
50
Katalognummer
V176643
ISBN (eBook)
9783640979936
ISBN (Buch)
9783640979820
Dateigröße
729 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Frauen, Gender, Diversity, Führungskraft, Führungsposition
Arbeit zitieren
Julia Temper (Autor), 2011, Gender Diversity als Chance für Frauen in Führungspositionen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176643

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