Die KMU Innovation Scorecard. Entwicklung eines Tools zur Bewertung von Innovationen im Mittelstand


Master's Thesis, 2011
149 Pages, Grade: 1,3

Excerpt

Inhaltsverzeichnis

Sperrvermerk

Danksagung

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

1. Grundlagen der Arbeit
1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Innovationen
2.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung
2.1.1 Definition des Innovationsbegriffs
2.1.2 Abgrenzung des Innovationsbegriffs
2.2 Merkmale von Innovationen
2.3 Arten von Innovationen
2.3.1 Unterscheidung nach dem Gegenstandsbereich
2.3.2 Unterscheidung nach dem Auslöser
2.3.3 Unterscheidung nach dem Neuheitsgrad
2.3.4 Unterscheidung nach dem Veränderungsumfang
2.3.5 Nutzen-/Wertinnovation
2.4 Ziele von Innovationen
2.5 Nutzen und Notwendigkeit von Innovationen
2.5.1 Auswirkungen und Bedeutung von Innovationen
2.5.2 Faktoren des Auslösens von Innovationsbedarf
2.5.3 Produktlebenszyklus
2.5.4 Strategische Lücke
2.6 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren für Innovationen
2.7 Ideen-/Innovationsquellen
2.8 Innovationsmanagement
2.8.1 Grundlagen
2.8.2 Aufgaben
2.8.3 Grundregeln
2.9 Zahlen, Daten und Fakten zu Innovationen in Deutschland
2.9.1 Ergebnisse des Statistischen Bundesamtes und von Eurostat
2.9.2 Ergebnisse der EU-Kommission
2.9.3 Ergebnisse des BDI und der Deutsche Telekom-Stiftung
2.9.4 Ergebnisse des Stifterverbandes für die Deutsche Wissenschaft
2.9.5 Ergebnisse von Horváth & Partner

3. KMU/Mittelstand
3.1 Begriffsabgrenzung und -verwendung in der vorliegenden Arbeit
3.1.1 Quantitative Abgrenzungsmerkmale
3.1.2 Qualitative Abgrenzungsmerkmale
3.1.3 Begriffsverwendung in der vorliegenden Arbeit
3.2 Bedeutung des Mittelstandes
3.3 Situation, Erwartungen und Herausforderungen für den Mittelstand
3.3.1 Aktuelle Situation und wirtschaftliche Erwartungen
3.3.2 Zukünftige Herausforderungen für mittelständische Unternehmen

4. Innovationen im Mittelstand
4.1 Behandlung von Innovationen im Mittelstand
4.1.1 Innovationskompetenz im Mittelstand
4.1.2 Eingesetzte Methoden des Innovationsmanagements im Mittelstand
4.1.3 Innovationsmanagement und seine Erfolgsfaktoren im Mittelstand
4.1.4 Entwicklung und Struktur der Innovationsaktivitäten im Mittelstand
4.2 Innovationsprobleme, -barrieren und -widerstände im Mittelstand

5. Bewertung von Innovationen
5.1 Innovationsbewertung als Teil eines Innovationsprozesses
5.2 Wichtigkeit einer ausreichenden Bewertung von Innovationen
5.3 Ziele und Aufgaben der Innovationsbewertung
5.4 Anforderungen an Bewertungstools/-systeme
5.5 Probleme und Fehler bei der Innovationsbewertung
5.6 Verfahren und Ansätze zur Bewertung von Innovationen
5.6.1 Vorhandene Bewertungsverfahren: qualitativ, quantitativ, kombiniert
5.6.2 Auswahl bisheriger Ansätze der Innovationsbewertung in der Literatur
5.6.2.1 Innovationsbewertung nach von Ahsen et al
5.6.2.2 Innovationsbewertung nach dem IAI
5.6.2.3 Innovationsbewertung nach Granig
5.6.2.4 Innovationsbewertung nach Drachsler
5.6.2.5 Innovationsbewertung nach Dögl
5.7 Bisheriges Vorgehen bei der Innovationsbewertung im Mittelstand
5.7.1 Daten zur Innovationsbewertung im Mittelstand
5.7.2 Bauchgefühl und Intuition in der Innovationsbewertung im Mittelstand

6. Entwicklung der „KMU Innovation Scorecard“
6.1 Die Balanced Scorecard als Grundlage einer Innovation Scorecard
6.2 Beispiele für existierende Ansätze einer Innovation Scorecard
6.2.1 Die Innovation Scorecard nach Arthur D. Little
6.2.2 Die Balanced Innovation Scorecard für mittelständische Automobilzulieferer
6.2.3 Die Innovation Scorecards des IAI
6.2.4 Innovation Scorecards mit den Perspektiven der Balanced Scorecard
6.2.4.1 Grundsätzliche Ausführungen
6.2.4.2 Die Innovation Balanced Scorecard nach Schori et al
6.2.4.3 Die Innovation Scorecard nach Disselkamp
6.2.4.4 Die Innovation Scorecard bei Festo nach Gleich et al
6.2.5 Weitere Innovation Scorecards
6.2.6 Fazit
6.3 Festlegung von Perspektiven für die „KMU Innovation Scorecard“
6.4 Festlegung von Ausprägungen der einzelnen Perspektiven
6.4.1 Ausprägungen der Perspektive „Finanzen“
6.4.2 Ausprägungen der Perspektive „FuE & Technologie“
6.4.3 Ausprägungen der Perspektive „Markt & Kunde“
6.4.4 Ausprägungen der Perspektive „Unternehmen & Know-how“
6.4.5 Ausprägungen der Perspektive „Chancen & Risiken“
6.5 Zusammenführung von Perspektiven und Ausprägungen
6.6 Durchführung der Bewertung mit der „KMU Innovation Scorecard“
6.6.1 Durchführung der Bewertung als „Quick Check“
6.6.2 Erweiterte Durchführung der Bewertung
6.7 Hinweise für die Darstellung der „KMU Innovation Scorecard“
6.7.1 Hinweise für die Darstellung einzelner Innovationen
6.7.2 Hinweise für die vergleichende Darstellung mehrerer Innovationen

7. Fazit und Schlussbemerkungen

Literatur- und Quellenverzeichnis

Erklärung an Eides statt

Sperrvermerk

Die vorliegende Masterarbeit ist nur den Korrektoren sowie den Mitgliedern des Prüfungsausschusses zugänglich zu machen.

Die Verwendung und/oder Weitergabe des Inhalts der vorliegenden Masterarbeit sowie inkludierter/beiliegender Zeichnungen und Daten im Gesamten oder in Teilen und das Anfertigen von Kopien oder Abschriften – auch in digitaler Form – sind grundsätzlich untersagt. Ausnahmen bedürfen der schriftlichen Einwilligung des Verfassers.

Würzburg, 04.03.2011

Michael Streit

Für Anja

Danksagung

Die vorliegende Arbeit entstand im Rahmen des Masterstudiengangs „Innovation im Mittelstand“ an der Hochschule für angewandte Wissenschaften Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt (FHWS).

Ich danke Herrn Prof. Dr. Rudolf Dögl, Vizepräsident der FHWS, herzlich für die Betreuung der Arbeit. Sein fachlicher Input und insbesondere die gewählte Lehrmethodik während der Veranstaltung „Trenderkennung und Bewertung von Innovationsprojekten“ haben mich bestärkt, das Thema „Bewertung von Innovationen“ aufzugreifen und wissenschaftlich zu erarbeiten. Für die zahlreichen kritischen Anregungen und zeitintensiven Gespräche während der Anfertigung der Arbeit schulde ich Herrn Prof. Dr. Dögl ebenfalls meinen herzlichen Dank.

Ebenso möchte ich den ProfessorInnen – allen voran Herrn Prof. Clifford W. Sell, PhD und Herrn Prof. Dr. Gerhard Hube – sowie Frau Yvonne Mattes und meinen KommilitonInnen im Studiengang „Innovation im Mittelstand“ für die gute Zusammenarbeit und die intensive Auseinandersetzung mit auftretenden Problemen bzw. „Startschwierigkeiten“ meinen Dank aussprechen.

Weiterhin danke ich Herrn Ronny Denk für die fruchtbaren Diskussionen und den Blick auf die Thematik „von außen“. Trotz beruflicher Verpflichtungen fand er immer Zeit, meine Ideen und Ansätze kritisch zu hinterfragen.

Schließlich möchte meiner Frau Anja Streit für die aufgebrachte Geduld und ihre Unterstützung während des gesamten Studiums und insbesondere während der Anfertigung der Masterarbeit herzlich danken. Ohne ihre Motivation und den Zuspruch in schwierigen Phasen der Erstellung wäre ein erfolgreicher Abschluss des Studiums nicht denkbar gewesen. Ihr ist diese Arbeit gewidmet.

Würzburg, 04.03.2011 Michael Streit

„Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein!“

(Philip Rosenthal)

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beziehungsstruktur Neuheit, Komplexität, Unsicherheit und Konfliktgehalt

Abbildung 2: Bausteine eines Geschäftsmodells

Abbildung 3: In der Praxis generierte (Produkt-)Innovationen

Abbildung 4: Magisches Zieldreieck von innovativen Projekten

Abbildung 5: Idealtypischer, klassischer Lebenszyklus

Abbildung 6: Integrierter bzw. erweiterter Produktlebenszyklus

Abbildung 7: Die strategische Lücke

Abbildung 8: Strategien zur Schließung der strategischen Lücke

Abbildung 9: Innovative Unternehmer nach Innovationsart

Abbildung 10: Innovative Unternehmer nach Industriezweig

Abbildung 11: Innovationsleistung in verschiedenen Bereichen

Abbildung 12: Innovationsleistung in Deutschland

Abbildung 13: Interne FuE-Aufwendungen 2007

Abbildung 14: Vergleich von Unternehmenszahl, Umsatz und Beschäftigten 2007

Abbildung 15: KMU-Anteile nach Wirtschaftszweigen 2007

Abbildung 16: Einschätzung der eigenen wirtschaftlichen Lage im Mittelstand

Abbildung 17: Veränderte Finanzierungsbedingungen für den Mittelstand

Abbildung 18: Innovation Toolbox

Abbildung 19: Innovationsmanagement-Modell für KMU nach Schori et al

Abbildung 20: Innovationsindikatoren von KMU und Großunternehmen 2007

Abbildung 21: Hemmnisse des innovativen Potenzials von KMU

Abbildung 22: Der Arbeit zu Grunde gelegter Innovationsprozess

Abbildung 23: Innovationstrichter

Abbildung 24: Fehleinschätzungen berühmter Persönlichkeiten

Abbildung 25: Erfolgsquote von Produktinnovationen nach dem IAI

Abbildung 26: Durch Bewertungstools zu prüfende Erfolgsfaktoren

Abbildung 27: Eigenschaften des Innovationserfolges

Abbildung 28: Problemfelder bei der Innovationsbewertung nach Kerka et al

Abbildung 29: „Top 10“ der Probleme bei Innovationsbewertungen nach Kerka et al

Abbildung 30: Zuordnung der Bewertungsmethoden

Abbildung 31: Rahmen des IAI zur Ideenbewertung

Abbildung 32: Nutzen und Wirkung einer Innovationssimulation

Abbildung 33: Module des Bewertungstools „S-BIP“ von Dögl

Abbildung 34: Perspektiven und Anwendungsschwerpunkte der Balanced Scorecard

Abbildung 35: Aufbau der Balanced Scorecard

Abbildung 36: Innovationskraft und Perspektiven der BIC nach Beeck

Abbildung 37: IAI-Innovationsportfolio zur Bewertung des weiteren Vorgehens

Abbildung 38: Parallelstrategien der BSC und der Innovation Scorecard bei Festo

Abbildung 39: Perspektiven der „KMU Innovation Scorecard“

Abbildung 40: Muster einer Ergebnisübersicht der „KMU Innovation Scorecard“

Abbildung 41: Muster einer grafischen Darstellung von Perspektiven-Ergebnissen

Abbildung 42: Zusammenstellung von Punktdiagrammen und Portfolio-Darstellungen

Abbildung 43: Muster eines grafischen Vergleichs von Perspektiven-Ergebnissen

Abbildung 44: Zusammenstellung von vergleichenden Portfolios und Diagrammen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Differenzierungskriterien von Innovationen

Tabelle 2: Einzel- bzw. abgeleitete Innovationsziele

Tabelle 3: Auswirkungen und Bedeutung von Innovationen

Tabelle 4: Rahmenbedingungen und Innovationstreiber

Tabelle 5: Ideen-/Innovationsquellen

Tabelle 6: Innovative Unternehmen mit Produktneuerungen oder -verbesserungen 2006

Tabelle 7: Innovationswachstum in der EU

Tabelle 8: Quantitative Abgrenzungsmerkmale des Mittelstands nach von Ahsen et al

Tabelle 9: Quantitative Abgrenzungsmerkmale des Mittelstands nach dem IfM Bonn

Tabelle 10: Qualitative Abgrenzungsmerkmale des Mittelstands nach Bergmann und Crespo

Tabelle 11: Gesamtwirtschaftliche Situation in Deutschland

Tabelle 12: Ausrichtung der Innovationstätigkeit von KMU nach dem Innovationsgrad

Tabelle 13: Innovationshemmnisse von KMU der Dienstleistungsbranche in der Schweiz

Tabelle 14: Ausscheidungsquoten und Kostenentwicklungen von Innovationen nach Seibert

Tabelle 15: Anforderungen an Innovationsaudits

Tabelle 16: Kriterien der Innovationsbewertung nach der inno nord GmbH

Tabelle 17: Verfahren zur Innovationsbewertung

Tabelle 18: Kriterien zur Untersuchung der Eignung von Bewertungsmethoden

Tabelle 19: Kapitaltheoretische Bewertungsansätze

Tabelle 20: Kriterien zur Innovationsbewertung nach Drachsler

Tabelle 21: Kennzahlen-Beispiele zu den BSC-Perspektiven

Tabelle 22: Stärken und Schwächen des BSC-Konzepts

Tabelle 23: Kriterien der Innovation Scorecard nach Arthur D. Little

Tabelle 24: Strategische Ziele und Kennzahlen der BIC nach Beeck

Tabelle 25: IAI-Scorecard zur Abschätzung des Erfolgspotenzials von Innovationen

Tabelle 26: IAI-Scorecard zur Abschätzung des Umsetzungsaufwands von Innovationen

Tabelle 27: Beispiel einer Innovation Balanced Scorecard nach Schori et al

Tabelle 28: Checkliste auf Basis der Innovation Scorecard nach Disselkamp

Tabelle 29: Bewertungsschema der „KMU Innovation Scorecard“

Tabelle 30: Techniken, Tools und Themenbereiche zur Ergebnisvalidierung

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Grundlagen der Arbeit

1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Zum Thema „Bewertung von Innovationen“ wurde an anderer Stelle – entweder gesondert oder in Sammelwerken zum allgemeinen Innovationsmanagement – bereits eine Vielzahl von Schriften veröffentlicht. Daher ist die Frage zu stellen, warum sich die vorliegende Arbeit mit dieser Thematik auseinandersetzt.

Zum einen zählen viele Autoren lediglich die möglichen Bewertungsverfahren auf bzw. wird dort nur eine Auswahl der gängigen Methoden vorgestellt, zum anderen existieren nur sehr wenige Werke, die sich explizit mit der Bewertung von Innovationen im Mittelstand beschäftigen. Ein Grund für diese Tatsache dürfte sein, dass die Bewertung von Innovationen im Mittelstand oft nur teilweise bzw. gar nicht auf wissenschaftlicher Grundlage durchgeführt wird. Das sprichwörtliche „Bauchgefühl“ der verantwortlichen Personen, i. d. R. der Geschäftsführer oder F&E-Leiter, entscheidet oft nach persönlichen Vorlieben oder anhand einiger weniger Zahlen über die Weiterverfolgung von Ideen bzw. Forschungs- und Entwicklungsprojekten.[1] Dies dürfte u. a. an fehlendem Methodenwissen der Führungskräfte im Mittelstand liegen.[2] Generell ist es nach Ansicht des Verfassers nicht falsch, auf sein Bauchgefühl zu vertrauen; manchmal ist dieses sogar wichtig. Jedoch sollte es nicht die einzige Grundlage für die Bewertung von Innovationen im Mittelstand sein.

Falls Verfahren zur Innovationsbewertung einmal zu Einsatz kommen, beschränken sich kleine und mittlere Unternehmen (KMU) häufig auf quantitative Methoden, also bspw. statische und dynamische Wirtschaftlichkeitsrechnungen, da andere, weiterführende Analysen häufig auf Großunternehmen zugeschnitten sind.[3] Dabei existiert auch eine Reihe von qualitativen und kombinierten Methoden, auf welche mittelständische Unternehmen zurückgreifen können, um sich nicht nur auf oft knappe Berechnungen oder das o. g. Bauchgefühl verlassen zu müssen. Zur Kombination dieser Verfahren wurden an anderer Stelle bereits diverse Ansätzen vorgelegt.[4] Dabei ist zu beachten, dass für mittelständische Unternehmen bei weitem nicht alle Bewertungsverfahren geeignet sind, da deren Durchführung oft sehr zeitintensiv und kompliziert ist. Vielmehr müssen solche Methoden schnell und einfach handhabbar, verständlich sowie leicht implementierbar sein. Dies u. a. deshalb, weil die betrachteten Unternehmen aufgrund ihrer Größe und Struktur nur in den seltensten Fällen über eine eigene F&E-Abteilung und/oder die entsprechenden Mitarbeiterressourcen verfügen.

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nun, ein Bewertungsverfahren für Innovationen in Form einer sog. „Innovation Scorecard“ zu entwickeln und umzusetzen, welches speziell auf kleine und mittelständische Unternehmen ausgerichtet ist. Diese fußt in ihren Grundzügen auf der Idee „Balanced Scorecard“ (BSC), welche von Kaplan und Norton erarbeitet und Anfang der 1990er Jahre vorgestellt wurde.[5] Dabei sollen nicht nur die methodische Vorgehensweise erläutert, sondern auch Hinweise für die Darstellung der Scorecard in einem praxisnahen, leicht handhabbaren Werkzeug gegeben werden.

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wurde bewusst auf eine Scorecard, also die Zusammenstellung von Ergebnissen in einer bestimmten Form, zurückgegriffen, da es nach Ansicht des Verfassers unabdingbar ist, sich nicht auf einzelne Verfahren bzw. nur auf quantitative Methoden zu verlassen, sondern mehrere dieser Verfahren miteinander zu kombinieren und zu gewichten. Im Rahmen einer Scorecard ist es zudem leichter möglich, diese Gewichtungen individuell, z.B. an Unternehmensgröße, Branche, Markt- und Wettbewerbssituation sowie anhand weiterer Gesichtspunkte, anzupassen.

Ziel ist es also nicht, einzelne neue Bewertungsmethoden zu kreieren, die bisher in der Literatur noch nicht besprochen bzw. in Unternehmen eingesetzt wurden. Vielmehr soll eine für KMU geeignete Vorgehensweise der Innovationsbewertung entwickelt und vorgestellt werden, in welcher vorhandene Aspekte sowie Verfahren neu und sinnvoll kombiniert werden.

1.2 Aufbau der Arbeit

Der Aufbau der vorliegenden Arbeit kann wie folgt beschrieben werden:

Nach der Erläuterung der Grundlagen, d. h. der Problemstellung und der Zielsetzung sowie des Aufbaus der Arbeit in Kapitel 1, folgt ein größerer Theorieteil. Darin beschäftigt sich das 2. Kapitel mit dem Thema „Innovationen“: Definition und Abgrenzung des Innovationsbegriffs sowie Merkmale und Arten von Innovationen und schließlich Benennung der Ziele von Innovationen. Weiterhin erfolgen eine Darstellung des Nutzens von Innovationen, eine Bewertung von Rahmenbedingungen bzw. Erfolgsfaktoren sowie die Beschreibung von Ideenquellen. Abschließend sind hier noch Ausführungen zum Innovationsmanagement sowie aktuelle Zahlen, Daten und Fakten zu Innovationen zu finden.

Kapitel 3 der vorliegenden Arbeit befasst sich anschließend mit dem Mittelstand bzw. den kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) als solche. Nach einer Abgrenzung dieser beiden Begriffe werden die Bedeutung des Mittelstandes für den Wirtschaftsstandort Deutschland sowie dessen aktuelle Situation beschrieben. Ebenso wird auf die zukünftigen wirtschaftlichen Erwartungen und Herausforderungen der entsprechenden Unternehmen eingegangen.

Im 4. Kapitel werden die vorherigen beiden Abschnitte zum Thema „Innovation im Mittelstand“ zusammengeführt. Dabei erfolgt zunächst eine Beschreibung des bisherigen Umgangs mit Innovationen im Mittelstand, bevor auftretende Probleme, Barrieren und Widerstände skizziert werden.

Kapitel 5 leitet nun, vor dem Hintergrund des bisherigen Inhaltes der Arbeit, auf die Bewertung von Innovationen über. So wird zunächst die Innovationsbewertung als Teil eines Innovationsprozesses beschrieben. Anschließend erfolgen Erläuterungen der Wichtigkeit der Bewertung von Innovationen sowie deren Ziele und Aufgaben. Weiterhin existieren diverse Anforderungen an respektive Bestandteile von entsprechenden Bewertungsverfahren, welche im darauf folgenden Abschnitt näher erklärt werden sollen. Auch die Probleme bzw. Fehler bei der Innovationsbewertung werden aufgezeigt. Danach erfolgen eine Zusammenstellung der vorhandenen Bewertungsverfahren sowie eine Auswahl bisheriger Ansätze in der Literatur. Erläuterungen über das heutige Vorgehen bei der Bewertung von Innovationen in KMU schließen dieses Thema ab.

Im 6. Kapitel dreht sich nun alles um die Entwicklung eben jener Scorecard zur Bewertung von Innovationen im Mittelstand, der sog. „KMU Innovation Scorecard“. Da diese in Grundzügen auf der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton fußt, erfolgt zunächst eine kurze Einführung zur BSC. Anschließend werden einige bereits existierende Innovation Scorecards beschrieben sowie deren Vor- und Nachteile aufgezeigt. In der Folge werden nun, analog zur BSC, Perspektiven ausgewählt, die dem Verfasser am geeignetsten zur Bewertung von Innovationen im Mittelstand erscheinen. Jede dieser Perspektiven erhält danach – vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen – verschiedene, dimensionsspezifische Ausprägungen, welche erläutert und in Form einer Fragestellung formuliert werden. Der darauf folgende Abschnitt führt Perspektiven und Ausprägungen zu einem einheitlichen, mittelstandsgerechten Bewertungsschema zusammen. Bevor das Kapitel mit der Beschreibung von Anforderungen an die Darstellung einer Innovation Scorecard endet, wird noch ein Vorschlag einer zweistufigen Durchführung der Innovationsbewertung mit Hilfe der entwickelten Scorecard vorgestellt.

Das Kapitel 7 rundet die Arbeit schließlich ab, indem ein Fazit gezogen und einige Schlussbemerkungen gegeben werden.

2. Innovationen

2.1 Begriffsdefinition und -abgrenzung

2.1.1 Definition des Innovationsbegriffs

Etymologisch leitet sich „Innovation“ aus dem Lateinischen ab und bedeutet „Neuheit“, „Neueinführung“, „Erneuerung“ bzw. „sich Neuem hingeben“.[6] Trotz der vielfältigen Behandlung und Thematisierung des Innovationsphänomens in verschiedenen Disziplinen gibt es bis heute keinen einheitlichen Innovationsbegriff, der allgemein anerkannt wäre.[7] Es existiert jedoch eine Vielzahl von Definitionen verschiedenster Autoren. Eine gute Übersicht hierzu bieten bspw. Heideloff und Radel[8] sowie Hauschildt.[9]

Generell handelt es sich bei Innovationen gemäß etymologischer Herleitung um Neuerungen, bspw. also um „[n]eue Produkte, neue Verfahren, neue Vertragsformen, neue Vertriebswege, neue Werbeaussagen, neues Corporate Identity“.[10] Im deutschsprachigen Raum geht die Innovationsforschung auf Schumpeter[11] zurück, der dem Neuheitsaspekt noch den Markterfolg der Innovation hinzugefügt und den Begriff wie folgt definiert hat:

„[E]ine Innovation ist eine Produkt- bzw. Verfahrensneuerung, die am Markt Erfolg hatte“.[12] Vahs spricht in diesem Zusammenhang von der „ökonomische[n] Optimierung der Wissensverwertung“.[13]

Im Hinblick auf die vorliegende Arbeit erscheint der Aspekt der bereits erfolgten Verwertung der Innovation jedoch nicht zwingend notwendig. Ziel ist es vielmehr, ein Instrument für den Mittelstand zu entwickeln, mit dem ein möglicher Markterfolg ja erst eingeschätzt werden soll. Somit ist es hier ausreichend, dass eine Verwertung, egal ob unternehmensextern oder -intern, angestrebt wird. Deshalb bezieht sich der Innovationsbegriff im Fortlauf der Arbeit auf folgende Definition von Hauschildt: „Innovationen sind [...] qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich gegenüber dem vorangehenden Zustand merklich – wie immer das zu bestimmen ist – unterscheiden“.[14]

Sofern ein Unternehmen, welches sich mit Innovationen beschäftigt, deren Verwertung am Markt anstrebt, bietet es sich an, auch die folgende Definition von Bruhn als eine weitere Grundlage der Beschäftigung mit Innovationen anzusehen: „Eine Innovation umfaßt die mittelbare und/oder unmittelbare Erarbeitung einer aus Unternehmens- und Kundensicht neuen Idee des Leistungsangebots [...] mit dem Ziel, diese Idee erfolgreich am Markt durchzusetzen und somit in der Folge den Kundennutzen nachhaltig zu steigern“.[15]

2.1.2 Abgrenzung des Innovationsbegriffs

Begrifflich ist die Innovation von der Idee, der Kreation, der Invention (Erfindung) sowie der Imitation zu unterscheiden. Daher sollen diese Ausdrücke ebenfalls definiert bzw. erläutert werden.

- Idee und Kreation: Bergmann und Daub beschreiben, im Rückgriff auf Platon und Kant, eine Idee als „etwas zumindest subjektiv Neues, etwas als neu Erkanntes. Eine Idee entspringt zum Beispiel einer Verknüpfung von bisher getrennten Gedanken im Gehirn. Durch die Kombination vorhandener Aspekte entsteht eine neue Lösung, die nicht aus der Erfahrung stammt“.[16] In diesem Zusammenhang wird unter einer Kreation „der Prozess der Ideengewinnung bzw. spontanen Ideenentwicklung“ verstanden. [17]
- Invention: Sie ist mit einer (technischen) Erfindung gleichzusetzen.[18] Vahs und Burmester definieren diese wie folgt: „Die Invention […] ist eine notwendige Vorstufe der Innovation. Sie beschränkt sich auf den Prozess der Wissensgenerierung durch F+E und die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung. Die Invention kann sowohl geplant (wenn sie bestimmte vorher festgelegte Ziele erfüllt) als auch ungeplant (zufällig) erfolgen“.[19] Im Einklang mit der o. g. Innovationsdefinition fehlt hier die (gewünschte) wirtschaftliche Anwendung bzw. Realisierung der neuen Problemlösung, die eine Invention zu einer Innovation machen würde. Sie kann jedoch ein wesentlicher Teil einer Innovation sein.[20] Wentz bezeichnet die Invention als die „erste kreative Phase“.[21]
- Imitation: So wird „die wiederholte Anwendung neuer Problemlösungen in anderen Unternehmen“[22] bezeichnet. Möglich sind Imitationen bei fehlendem oder nur unzureichendem Schutz von Innovationen. Sie sind für mittelständische Unternehmen mit fehlender Kapitalausstattung eine wichtige Strategieoption, um sich am Markt zu behaupten.[23] Imitationen stellen aus Sicht des nachahmenden Unternehmens eine Innovation dar.[24]

2.2 Merkmale von Innovationen

Innovationen können von anderen Aufgaben im Unternehmen – Vahs und Burmester sowie Heesen sprechen in diesem Zusammenhang von Routineaufgaben[25] – v. a. durch die Merkmale Neuheit, Unsicherheit bzw. Risiko, Komplexität und Konfliktgehalt abgegrenzt werden.[26] Heesen ergänzt diese noch um die Eigenschaften Irreversibilität und Spillover-Effekte.[27] Im Folgenden sollen diese Merkmale kurz erläutert werden:

- Neuheit: Problemlösungen werden dann als neu bezeichnet, wenn sie den aktuellen Erkenntnis- bzw. Erfahrungsstand übertreffen.[28] Aufgrund der etymologischen Herleitung sowie der oben gennannten Definition kann die Neuheit als das konstitutive Merkmal von Innovationen bezeichnet werden.[29] Diese wird jedoch stets relativ wahrgenommen.[30] In der Literatur finden sich regelmäßig folgende Unterscheidungsmerkmale der Neuheit:
- die inhaltliche bzw. Intensitätsdimension: Was ist neu?, Art der Innovation, Tatsache und Grad der Neuerung sowie deren Auslöser,
- die Subjektivität: Neu für wen?,
- die Zeit- bzw. Prozessdimension: Wo beginnt und endet die Innovation?,
- die räumliche Dimensionen: Neuheit auf welchem Gebiet? sowie
- die normative Dimension: Ist neu gleich erfolgreich?[31]
- Unsicherheit/Risiko: Unsicherheit entsteht dann, wenn Ergebnisse weder subjektiv noch objektiv vorausgesehen werden können, d. h. wenn entsprechendes Wissen und Erfahrung fehlen. Dies trifft v. a. in den frühen Innovationsphasen zu. Es existiert eine enge Verknüpfung zum Grad der Neuheit. Je höher dieser ist, desto weniger kann auf frühere Erfahrungen aufgebaut werden. Unsicherheit besteht außer über den Erfolg bzw. Misserfolg von Innovationsprojekten auch hinsichtlich der Faktoren Zeit und Kosten. Weitere Risiken sind die mögliche Ablehnung der Innovation durch den Zielmarkt sowie die fehlende Realisierbarkeit auf technischem Gebiet.[32]
- Komplexität: Generell versteht man unter Komplexität „den Grad der Überschaubarkeit, gemessen an der Menge der Elemente sowie der Menge der Beziehungen dieser Elemente zueinander“.[33] Bei Innovationen fehlt es regelmäßig an einer klaren Problemstruktur. Außerdem verlaufen die Innovationphasen zeitlich gesehen meist nicht linear. Häufig existieren vielfältige und komplizierte Verbindungen zu anderen Unternehmensaktivtäten mit einer Vielzahl von Teilnehmern und Akteuren, welche wiederum unterschiedliche Zielsetzungen haben können. Zu beachten ist auch die Dynamik bestimmter Sachverhalte, bspw. sich ändernde gesetzliche Vorgaben, auf welche man keinen Einfluss hat. Die Problematik bei Innovationen besteht darin, dass es einen Anteil der Komplexität gibt, der nicht vorhersehbar ist.[34]
- Konfliktgehalt: Konflikte beschreiben „das Vorhandensein unterschiedlicher unvereinbarer Zustände von Objekten oder Ansichten bei Personen“.[35] Hier prallen eine Vielzahl von verschiedenen Zielen und Ressourcenausstattungen im ablaufenden Veränderungs- bzw. Innovationsprozess aufeinander. Konflikte können in folgende Kategorien eingeteilt werden:
- intra- bzw. interpersonelle Konflikte,
- Konflikte zwischen Innovationsobjekt und Unternehmensstandards,
- Konflikte zwischen der Innovation und einem vorhandenen Produkt,
- Konflikte zwischen Innovationsobjekt und Unternehmensphilosophie bzw. -image,
- Konflikte zwischen Innovationsobjekt und öffentlicher Meinung bzgl. Ethik und Moral sowie
- Konflikte zwischen Innovationsobjekt und Rechtslage.

Wichtig zu erwähnen ist die Tatsache, dass Konflikte sowohl positive Folgen, z.B. Stimulation neuer Ideen oder Abbau von Spannungen, als auch negative Auswirkungen haben können, bspw. Stress, Kommunikationsstörungen oder Vergeudung von Ressourcen.

Konflikte werden oft durch die vorgenannten Innovationsmerkmale hervorgerufen bzw. verstärkt. Wie bereits erwähnt, führt ein hoher Neuheitsgrad zu mehr Unsicherheit. Diese wird auch durch Komplexität verstärkt. Die Folge ist also ein erheblicher Konfliktgehalt in allen Innovationsphasen.[36] Diesen Zusammenhang verdeutlicht folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beziehungsstruktur Neuheit, Komplexität, Unsicherheit und Konfliktgehalt[37]

- Irreversibilität: Dieser Begriff bedeutet, „dass eine einmal getroffene Entscheidung und deren Konsequenzen nicht […] oder nur zu unverhältnismäßig hohen Kosten korrigiert werden kann“.[38] Hier sind v.a. die Innovationskosten von Bedeutung. Wenn bisher erfolgte Auszahlungen nicht durch Einzahlungen kompensiert werden können, werden sie als irreversibel bezeichnet. Daher besteht ein höheres Risiko, wenn eine Investition irreversibel ist. Dies ist vor allem bei branchen-/unternehmensspezifischen Investitionen der Fall, also auch bei Innovationen. Hier kann der Grad der Irreversibilität und somit das Innovationsrisiko jedoch durch die Unterteilung des entsprechenden Prozesses in mehrere Phasen, in denen zu unterschiedlichen Zeitpunkten Investitionsentscheidungen zu treffen sind, reduziert werden.[39]
- Spillover-Effekte: Dies sind „Auswirkungen einer Innovation auf andere Projekte“.[40] Dabei existieren folgende (positive) Spillover-Effekte:
- Synergien zu anderen Produkten,
- Möglichkeiten für Folgeprojekte sowie
- Auswirkungen auf Infrastruktur und Lerneffekte.

Da die Bedeutung von Innovationen durch Spillover-Effekte tiefgreifend beeinflusst werden kann, haben diese Effekte ggf. einen Einfluss auf die Auswahl von Innovationen.[41]

2.3 Arten von Innovationen

In der Literatur ist eine Vielzahl an Differenzierungen von Innovationsarten zu finden. Oftmals werden Innovationen jedoch nur dem Gegenstand bzw. Objekt nach unterschieden, bspw. bei Schori et al., Wahren oder Haller.[42] Dies ist zwar nach Ansicht des Verfassers die wichtigste Unterscheidungsart, jedoch sollten noch andere Merkmale berücksichtigt werden. Vahs und Burmester beschreiben folgende Differenzierungskriterien für Innovationen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Differenzierungskriterien von Innovationen[43]

Des Weiteren existiert noch die Nutzen- bzw. Wertinnovation, die nach Ansicht des Verfassers nur sehr eingesechränkt in den obigen Differenzierungskriterien enthalten ist und deshalb gesondert beschrieben wird.

2.3.1 Unterscheidung nach dem Gegenstandsbereich

Im Gegenstandsbereich kann zwischen Produkt-, Prozess-, Sozial-, Struktur- und Marktinnovationen unterschieden werden.

- Produktinnovation: Brockhoff definiert diese als „ein Bündel von Eigenschaften, das wahrnehmbar von einem zu einem vorausgehenden Zeitpunkt existenten Eigenschaftsbündel abweicht, auch wenn die verglichenen Eigenschaftsbündel gleiche Bedürfnisse erfüllen“.[44] Produktinnovationen führen zu einer Änderung von Sachzielen in Unternehmen. Die absatzfähigen Leistungen eines Unternehmens werden derart erneuert, dass Kunden entweder vorhandene Bedarfe besser befriedigen können oder neue Bedarfspotenziale geschaffen werden.[45] Die Verteidigung bzw. die Verbesserung der eigenen Position durch die Einführung neuer Produkte und damit die Sicherung der eigenen Überlebensfähigkeit kann als grundlegendes Ziel von Produktinnovationen genannt werden.[46] Dabei beziehen sich Produktinnovationen auch auf den Dienstleistungsbereich.[47]
- Prozess-/Verfahrensinnovation: Hier geht es um die Veränderung, Neugestaltung oder Verbesserung von Abläufen durch die Einführung neuer Technologien, Verfahren und Systeme.[48] So sollen Leistungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette und in den indirekten Unternehmensbereichen kostengünstiger, kundenorientierter, qualitativ hochwertiger, schneller, flexibler und/oder sicherer ermöglicht werden.[49] Es geht also um die Optimierung der Wege der Leistungserstellung und nicht um die Leistung selbst. Grundsätzliches Ziel von Prozessinnovationen ist die Steigerung der Produktivität, also des Verhältnisses von Prozessergebnis und Durchlaufzeit.[50] Dabei bezieht sie sich sowohl auf die materiellen als auch auf die informationellen Prozesse.[51]
- Sozial-/Kulturinnovation: Diese Innovationsart kann wie folgt definiert werden: „Die Sozialinnovationen betreffen den Menschen und sein Verhalten im Unternehmen. Sie dienen der Erfüllung sozialer Ziele, wie beispielsweise der Erhöhung der Arbeitszufriedenheit, [...] und sind eng mit der Unternehmenskultur verbunden“.[52] Leider sind Verbesserungen in diesem Bereich nur eingeschränkt messbar. Hier ist es lediglich möglich, Indikatoren für die positive Wirkung dieser Innovationen durch Befragungen oder statistische Methoden zu ermitteln.[53] Beispiele für Strukturinnovationen sind Maßnahmen zur Dezentralisierung von Entscheidungen oder die Einführung von Zielvereinbarungen und KVP-Systemen.
- Struktur-/Organisatorische Innovation: Hier steht die Optimierung bzw. Neugestaltung von Organisations-, Führungs- und Managementstrukturen im Fokus.[54] Strukturinnovationen sollen also Aufbau- und/oder Ablauforganisation verbessern.[55] Ihr Ziel ist es, „das Zusammenwirken der Beschäftigten effizienter und effektiver zu gestalten oder auf spezifische Aufgaben hin (z.B. die kontinuierliche Verbesserung) zu bündeln“.[56]
- Markt-/Business-/Geschäftsmodell-/Geschäftskonzeptinnovation: Bei dieser Innovation geht es um die Art und Weise des Marktauftritts von Unternehmen, insbesondere um das Ansprechen und Bedienen der Kunden.[57] Laut Haller, die hierfür den Begriff „Business Innovation“ verwendet, ergibt sich diese Innovationsart aus den „klassischen“ Innovationsformen Produkt-, Prozess-/Verfahrens- und Sozialinnovation.[58] Zollenkop benutzt die Bezeichnung „Geschäftsmodellinnovation“ und definiert diese als „erfolgreich in der Praxis angewandtes Konzept eines Geschäftsmodells [...], wenn die gängige Innovationsbedingung der Neuheit auf Potenzial- oder Bedarfsseite [...] gegeben ist“.[59] In dieselbe Richtung geht der Begriff „Geschäftskonzeptinnovation“, wobei für Hamel ein Geschäftsmodell „ein in die Praxis umgesetztes Geschäftskonzept“[60] ist. Diese Art von Innovationen soll eine Vergrößerung der strategischen Vielfalt in einer Branche verursachen. Weiterhin beinhaltet der Begriff sowohl völlig neue Konzepte als auch neue Wege der Differenzierung von bereits existierenden Konzepten. Bausteine eines Geschäftsmodells sind die Schnittstelle zum Kunden, eine Kernstrategie, strategische Ressourcen sowie ein Wertschöpfungsnetzwerk. Diese Bausteine sind durch die sog. „Brücken-Komponenten“ Kundennutzen, Konfiguration der Aktivitäten und Unternehmensgrenzen miteinander verbunden. Dem Gewinnpotenzial eines Geschäftsmodells liegen die Elemente Effizienz, Einzigartigkeit, Passgenauigkeit und Gewinnverstärkung („Boosting“) zu Grunde.[61] Diese Zusammenhänge werden abschließend durch folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bausteine eines Geschäftsmodells[62]

2.3.2 Unterscheidung nach dem Auslöser

Je nach Auslöser bzw. Ursache werden Pull- und Push-Innovationen unterschieden.

- Pull-Innovationen: Sie kommen „vom Markt her“ und sind daher zweckinduziert. Auslöser für die Innovation sind hier Kundenbedürfnisse bzw. die konkrete Nachfrage des Marktes. Daher existiert hier eine relativ hohe Erfolgswahrscheinlichkeit.
- Push-Innovationen: Hier sollen neue Bedürfnisse bei den Kunden durch das Erkennen und Weiterentwickeln technologischer Trends geweckt werden. Diese Innovationen werden i. d. R. durch F&E-Abteilungen bzw. -Bereiche in den Unternehmen ausgelöst. Da hierfür zunächst kein aufnahmebereiter Markt vorhanden ist, sind die Erfolgsaussichten geringer als bei Pull-Innovationen.[63]

Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist die Integration beider Innovationsarten wichtig, da bei einer reinen Pull-Strategie die Chancen der technologischen Grundlagenforschung vernachlässigt würden und bei kompletter Push-Strategie oft „am Markt vorbei“ entwickelt würde.[64]

2.3.3 Unterscheidung nach dem Neuheitsgrad

Nach dem Neuheitsgrad[65] können Basis-, Verbesserungs-, Anpassungsinnovationen, Imitationen sowie Scheininnovationen unterschieden werden.

- Basisinnovation: Durch sie entsteht ein Durchbruch bezüglich neuer Technologien oder Organisationsprinzipien, welcher in der Regel Folgeinnovationen (Verbesserungen, neue Anwendungen) nach sich zieht.
- Verbesserungsinnovation: Hier erfolgt die Verbesserung mindestens eines Nutzenparameters, wobei die elementaren Funktionen und Eigenschaften bestehen bleiben.
- Anpassungsinnovation: Bei diesen Innovationen werden vorhandene Leistungen, Ergebnisse, etc. speziell an Wünsche der Kunden angepasst.
- Imitation: Hier werden Lösungen, die in anderen Unternehmen vorhanden und erfolgreich im Einsatz sind, nachgeahmt.[66]
- Scheininnovation: Aus Ihnen ergibt sich kein wirklich neuer oder zusätzlicher Nutzen. Daher existiert für sie auch der Begriff „Pseudoverbesserungen“.[67]

Zu erwähnen ist, dass KMU laut einer Befragung der Innovation Trust Consulting GmbH aus dem Jahr 2004 eher auf die Entwicklung neuer Produkte setzen, während Großunternehmen mehr Wert auf die Differenzierung und Weiterentwicklung legen.[68]

Eine Untersuchung aus dem Jahr 2006 von Arthur D. Little in Deutschland, Österreich und der Schweiz zeigt folgendes Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: In der Praxis generierte (Produkt-)Innovationen[69]

2.3.4 Unterscheidung nach dem Veränderungsumfang

In diesem Bereich wird nach dem Realisierungsaufwand für Innovationen bzw. nach dem Veränderungsumfang innerhalb des Unternehmens unterschieden. Es existieren hier Inkremental- und Radikalinnovationen:

- Inkrementalinnovation: Diese Innovation entsteht in einem bereits bestehenden oder ähnlichen Markt sowie in bekannten Anwendungsgebieten. Deshalb ist das Risiko hier vergleichsweise niedrig und das Verhältnis von Ziel zu eingesetzten Mitteln wird verbessert.
- Radikalinnovation: Hier ist der Neuheitsgrad hoch. Ebenso bewirkt diese Innovationsart teils erhebliche und komplexe Veränderungen innerhalb des Unternehmens. Daher existiert hier ein wesentlich höheres Risiko. Jedoch besteht die Möglichkeit, bei erfolgreicher Markteinführung zunächst eine gewisse Monopolstellung sowie einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung gegenüber Wettbewerbern zu realisieren. Die Marktchancen steigen dabei mit zunehmender gleichzeitiger Bedürfnis- und Technologieinduktion der Innovation.[70]

2.3.5 Nutzen-/Wertinnovation

Das Hauptziel von Nutzeninnovationen, in anderer Übersetzung auch „Wertinnovationen“ genannt,[71] ist nicht der Erfolg gegen die Konkurrenz, sondern vielmehr, den Wettbewerbern auszuweichen. Dieses Ausweichen geschieht „durch die Erzeugung eines Nutzengewinns für die Käufer und das Unternehmen, sodass ein neuer, bisher von niemandem beanspruchter Markt erschlossen wird“.[72] Mit Nutzeninnovationen ist es möglich, die Grenzen der eigenen Industrie hinter sich zu lassen (Kim und Mauborgne sprechen hier von der Eroberung „blauer Ozeane“[73] ), den Kundennutzen wesentlich zu erhöhen, den Wettbewerb damit zu dominieren und neue Märkte zu schaffen. Zu erwähnen ist dabei, dass Innovation und besagter antizipierter Nutzen die gleiche Wichtigkeit besitzen. Nutzeninnovationen weisen einen hohen Innovationsgrad auf. Hierzu sind nicht unbedingt Erfindungen oder technologische Entwicklungen notwendig. Vielmehr können bspw. bisher undenkbare Zusatzleistungen zu im Kern alten Produkten bereits eine Nutzeninnovation darstellen. Ein Beispiel hierfür sind nach Ansicht des Verfassers Apps für das iPhone von Apple.

Um eine solche Innovation zu entwickeln, sind die Elemente, die für den Kundennutzen verantwortlich sind, umzugestalten, nämlich durch Eliminierung, Reduzierung, Steigerung und Kreierung von Faktoren. Durch diese neue Nutzenstruktur entstehen entsprechende Alleinstellungsmerkmale und damit erhebliche Wettbewerbsvorteile.[74]

2.4 Ziele von Innovationen

Mit Innovationen wird eine Reihe von Zielen verfolgt. Für Vahs und Burmester ist „[d]as Hauptanliegen der Innovationstätigkeit [...], gegenüber der Konkurrenz Wettbewerbsvorteile zu erzielen, die sich in messbaren ökonomischen Erfolgsgrößen (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag, Gewinn, Rentabilität) niederschlagen“.[75] Sie und weitere Autoren wie Stern und Jaberg sowie Horsch propagieren, dass die Innovationsziele mit dem aus der Unternehmensführung bekannten „magische Zieldreieck“, bestehend aus Aufwands-, Zeit- und Ergebnisaspekten, darstellbar sind.[76] Wichtige Hintergrundfaktoren hierzu sind bspw. der Übergang vom Verkäufer- zum Käufermarkt, die Zunahme teils globaler Konkurrenz, immer komplexere Technologien sowie verkürzte Lebenszyklen. Dieses Dreieck wurde noch um die Punkte Flexibilität, Know-how und Kompetenz erweitert,[77] was durch die folgende Abbildung dargestellt wird:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Magisches Zieldreieck von innovativen Projekten[78]

Wichtig dabei ist die Betrachtung des Zieldreiecks aus verschiedenen Perspektiven, nämlich aus Kunden- und Anbietersicht.[79] Mögliche Einzel- bzw. abgeleitete Ziele aus den drei Eckpunkten des Zieldreiecks bietet folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Einzel- bzw. abgeleitete Innovationsziele[80]

Ergänzend zu diesen Ausführungen sind natürlich grundlegende Ziele in Form von Existenzsicherung und Weiterentwicklung zu nennen.[81] Zudem weisen Lübcke und Steigenberger zusätzlich auf das Ziel der Befriedigung von Stakeholderbedürfnissen hin.[82]

2.5 Nutzen und Notwendigkeit von Innovationen

Trotz oder gerade wegen einiger provokanter Aussagen von anerkannten Experten[83] werden inzwischen sowohl Nutzen als auch Notwendigkeit von Innovationen in vielen Unternehmen anerkannt.[84] Dazu werden im Folgenden der Grund für und der Bedarf an Innovationen näher beleuchtet. Weiterhin sind noch die (integrierte) Lebenszyklusanalyse sowie die Untersuchung der strategischen Lücke relevant.

2.5.1 Auswirkungen und Bedeutung von Innovationen

Die Auswirkungen und Bedeutung von Innovationen für Gesellschaft und Unternehmen sind wichtig für das Verständnis der generellen Beschäftigung mit dem Phänomen „Innovationen“. Die folgende Übersicht soll diese zusammenfassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Auswirkungen und Bedeutung von Innovationen[85]

Hierbei ist zu erwähnen, dass es auch kritische Stimmen zu den Auswirkungen und der Bedeutung von Innovationen gibt. Kreutzer et al. opponieren gegen die Allgemeingültigkeit folgender Aussagen:

- „Innovationen sichern Arbeitsplätze und fördern Wirtschaftswachstum.
- Unternehmen und Universitäten brauchen mehr Geld für F&E.
- Innovation ist identisch mit High-Tech.
- Innovation ist nur in kleineren und mittleren Unternehmen möglich“.[86]

Diesem Standpunkt kann in der Hinsicht gefolgt werden, dass immer eine differenzierte Betrachtung notwendig ist und Pauschalaussagen selten zielführend sind.

Hauschildt und Salomo stellen einen linearen positiven Zusammenhang von Innovativität und Unternehmenserfolg durch Innovationen dar. Sie fordern eine feinere und vereinheitlichte Messung des Innovationsgrades sowie die Einführung einer Projekterfolgsrechnung. Weiterhin sind nach den Autoren der Innovationsgrad vor dem Beginn eines entsprechenden Projekts bewusst festzulegen sowie ein geeignetes und dosiertes Instrumentarium des Innovationsmanagements einzusetzen.[87]

2.5.2 Faktoren des Auslösens von Innovationsbedarf

Wenn es zum Bedarf an Innovationen kommt, können dafür mehrere Faktoren verantwortlich sein, die miteinander in Beziehung stehen und sich gegenseitig aktivieren. Dies sind im Wesentlichen die Technologie, Kunden und/oder Zulieferer, der Wettbewerb, das eigene Unternehmen sowie dessen Umfeld. Der Bedarf an Innovationen kann erkannt werden, wenn all diese Faktoren sowie deren Signale im Zusammenspiel betrachtet werden.

Aus technologischer Sicht kann der Bedarf durch rückläufige Innovationsrenditen ausgelöst werden. Außerdem können neue Produkte das Unternehmensimage verbessern.

Wenn Innovationen durch Kunden und/oder Lieferanten ausgelöst werden, verringert sich das Risiko, da ein gewisser Markt für das neue Produkt gegeben sein dürfte. Daher wird auch die Einbindung des Kunden in den Innovationsprozess empfohlen. Individuelle Kundenwünsche stellen eine große Herausforderung für das Unternehmen dar, sie sind jedoch gleichzeitig ein „Motor“ für neue Entwicklungen und Produkte.

Viele Bedarfe werden auch durch Wettbewerber ausgelöst. Hier ist zu prüfen, ob eine Substitutionsgefahr von (zukünftigen) Konkurrenzprodukten ausgeht.

Weiterhin kann das Unternehmensumfeld Innovationen bewirken. Daher empfiehlt sich eine regelmäßige PEST-Analyse, mit deren Hilfe politische, wirtschaftliche, sozio-kulturelle und technologische Veränderungen ermittelt werden können.[88]

Großklaus empfiehlt, neben den vorgenannten Faktoren u.a. auch Signale aus dem eigenen Produktportfolio, der Lebenszyklus-[89] sowie der SWOT-Analyse[90] zu beachten.[91]

2.5.3 Produktlebenszyklus

Ein Hauptgrund für die Notwendigkeit und damit die stetige Entwicklung und Einführung von Innovationen ist die begrenzte Lebensdauer von Produkten. Der rasante technische Wandel, ständig neue Kundenwünsche sowie härterer Wettbewerb und sich ändernde Rahmenbedingungen führen zu immer kürzeren Produktlebenszyklen. Dies zwingt Unternehmen, Innovationen immer schneller am Markt einzuführen.[92]

Zur Lebenszyklusanalyse existiert eine Reihe von Konzepten und Ansätzen.[93] Im Folgenden wird die „klassische“ Darstellung mit den Phasen Einführung, Wachstum, Reife, und Sättigung/Degeneration verwendet, die auf Vernon zurück geht.[94] Der Lebenszyklus „zeigt […] den Zusammenhang zwischen der Markteinführung eines Produktes und seinem Ausscheiden aus dem Markt“.[95] Seinen Verlauf in Form der Entwicklung von Umsatz und Gewinn in den genannten Zyklusphasen zeigt die folgende (idealtypische) Grafik, in die phasentypische Marktdaten einfließen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Idealtypischer, klassischer Lebenszyklus[96]

Diese Darstellung berücksichtigt jedoch nur einen Ausschnitt des „Lebens“ eines Produkts, nämlich seine Verweildauer am Markt.[97] Die Phase vor der Markteinführung wird durch den Innovationsprozess abgebildet.[98] Im Rahmen dieses Prozesses müssen bereits frühzeitig, d. h. vor der eigentlichen Leistungsentstehung, Informationen aus der Unternehmensumwelt gewonnen werden, um Chancen und Risiken der Innovation für das Unternehmen zu erkennen.[99] Zudem werden häufig „die wichtigen strategischen Entscheidungen über die Beschaffenheit der Leistung, inkorporierte Technologien, zu verwendende Herstellungsverfahren, Zielmärkte, strategische Preispolitiken usw. bereits weit im Vorfeld des tatsächlichen Markteintritts gefällt“.[100] Daher haben Pfeiffer und Bischof das Lebenszykluskonzept um die Beobachtungs- und die Entstehungsphase ergänzt, so dass man nun vom erweiterten bzw. integrierten Lebenszykluskonzept spricht.[101] Dieses deckt auch eine Entsorgungsphase ab,[102] so dass es „die gesamte wirtschaftlich relevante Entwicklungs- und Lebensdauer eines Produktes beinhaltet“.[103] Somit umfasst der integrierte Lebenszyklus die Zeitspanne von der Entstehung einer Innovationsidee bis zur Eliminierung aus dem Markt.[104]

Relevante Einflussgrößen hierbei sind der Grad der Ungewissheit und die Handlungsintensität in der Beobachtungsphase, die Kosten in der Entstehungsphase, der Umsatz und der Gewinn in der Marktphase sowie wiederum die Kosten in der Entsorgungsphase.[105] Dies wird durch die folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Integrierter bzw. erweiterter Produktlebenszyklus[106]

Aus der vorgenannten Grafik lässt sich auch die Relevanz des integrierten Lebenszyklus für das Thema der vorliegenden Arbeit erkennen, da die Alternativenbewertung und -auswahl einen Teil des Entstehungszyklus darstellt.

Zu beachten ist, dass Unternehmen zunehmend Gefahr laufen, in eine „Zeitfalle“ zu geraten, da sich – neben der bereits genannten Verkürzung der Marktzyklen – die Vorbereitungskosten stark erhöhen und gleichzeitig die Entstehungszyklen verlängern. Dies ist begründet durch die notwendige Steigerung im Neuheitsgrad der Innovation sowie in der zunehmenden Komplexität im technischen Bereich.[107] Gleichzeitig ist eine längere Amortisationszeit der Innovationsinvestitionen zu beobachten.[108] Pfeiffer und Dögl plädieren daher für einen frühen Einstieg in die Entwicklung von Innovationen.[109] Dögl weist zusätzlich auf die Wichtigkeit eines rechtzeitigen Markteintritts mit bedarfsgerechten Qualitätsmerkmalen hin.[110]

2.5.4 Strategische Lücke

Bei der Lückenanalyse (Gap-Analysis) wird die geplante Entwicklung einer Zielgröße (bspw. des Umsatzes) mit deren wahrscheinlicher Entwicklung ohne strukturelle Veränderungen an den bisherigen Aktivitäten verglichen. Hierdurch entsteht eine sog. „strategische Lücke“, durch welche dem Unternehmen Umsatz, Cashflow und Gewinne entgehen.[111] Dies wird durch folgende Abbildung verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die strategische Lücke[112]

Der Zusammenhang zur Notwendigkeit von Innovationen besteht nun darin, dass die strategische Lücke v. a. durch Produktverbesserungen und -modifikationen sowie durch Innovationen geschlossen werden kann.[113] Die zugehörigen Strategien werden durch folgende Grafik deutlich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Strategien zur Schließung der strategischen Lücke[114]

2.6 Rahmenbedingungen und Erfolgsfaktoren für Innovationen

Die folgende Tabelle bietet eine Übersicht, welche Faktoren als notwendige Rahmenbedingungen für bzw. Erfolgsfaktoren/Treiber von Innovationen angesehen werden können:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Rahmenbedingungen und Innovationstreiber[115]

Zu beachten ist hierbei, dass das Unternehmen die innovations- und unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren beeinflussen kann, die umweltspezifischen jedoch in der Regel nicht.[116]

Higgins stellt eine Innovationsgleichung auf, welche die Einflussfaktoren Kreativität (K), innovationsförderliche Organisationskultur (IOK) sowie unterstützendes gesellschaftliches Umfeld (GU) miteinander verknüpft. Die Gleichung lautet: K x IOK x GU = I. Zu erwähnen ist hierbei, dass die einzelnen Faktoren multiplikativ miteinander verbunden sind. D.h. wenn bei einer Organisation jeder Faktor nur zur Hälfte ausgeprägt ist, beträgt seine Innovationsfähigkeit nur noch 1/8.[117]

Laut einer in 15 EU-Mitgliedsstaaten durchgeführten Befragung von Eurostat über den Zusammenhang von Unternehmenserfolg und Umgang mit Innovationen kamen ergänzend noch folgende Ergebnisse zu Tage:

- Erfolgreiche Unternehmer bevorzugen eher Produktinnovationen. Hier haben die Unternehmer oft auch eine Tertiärbildung durchlaufen, was bei anderen Innovationsarten nicht unbedingt der Fall ist.
- In der Industrie sind eher Produktinnovationen gefragt, im Handel dagegen oft Marketinginnovationen.
- Innovatoren profitieren von der eigenen Leitungs- und Branchenerfahrung.
- Weiterhin sind bei allen Innovationsarten männliche Unternehmer eindeutig in der Überzahl.
- Jüngere Gründer sind offensichtlich innovativer und optimistischer als ältere.
- Dort, wo auf Produktinnovationen gesetzt wird, steigt die Beschäftigtenzahl tendenziell stärker an als in anderen Unternehmen.[118]

2.7 Ideen-/Innovationsquellen

Als Quellen von Ideen bzw. Innovationen sind folgende Aspekte denkbar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Ideen-/Innovationsquellen[119]

2.8 Innovationsmanagement

2.8.1 Grundlagen

Wie man von den bisherigen Ausführungen in Kapitel 2 der vorliegenden Arbeit ableiten kann, ist es nicht ausreichend, Innovationen lediglich hervorzubringen oder Technologien erfolgreich zu entwickeln. Vielmehr ist ein ganzheitliches Management der Innovationen sinnvoll.[120] Dieses „umfasst die Initiative, die Prozessbegleitung und Rahmengestaltung für Erneuerungsprozesse von der Idee und Erkenntnis über die Problemlösung zur erfolgreichen Verwirklichung und Einführung“[121] und sollte somit unter normativen, strategischen und operativen Gesichtspunkten erfolgen:

- normativ: Das normative Innovationsmanagement setzt sich aktiv mit der Vision, der Mission, den Werten sowie dem Leitbild des Unternehmens auseinander. Dies ist v.a. in entwickelten Volkswirtschaften wichtig, da hier oft eine ausgeprägte Skepsis gegenüber neuen Technologien vorherrscht.
- strategisch: Hier müssen Aussagen zu Ressourcen, Technologien, Wissen und Mitarbeiterkompetenz getroffen werden. Neben diesen internen Faktoren sind jedoch noch externe Aspekte wie Märkte, Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner und Wettbewerber zu berücksichtigen.
- operativ: Im operativen Bereich stehen die Gestaltung und Führung des Innovationsprozesses im Fokus.[122] Ein Ziel ist es hierbei, diesen Prozess unter Berücksichtigung des „magischen Dreiecks“[123] effektiver und effizienter zu gestalten. Gegenstand des operativen Technologie- und Innovationsmanagements ist daher die Entwicklung von Ideen und Konzepten sowie deren Bewertung hinsichtlich einer möglichst optimalen Ausrichtung entlang der Wertschöpfungskette.[124]

Nach Boldt ist ein Gelingen von Innovationen theoretisch auch ohne entsprechendes Innovationsmanagement denkbar. Er zeigt jedoch auf, dass dieses zu einer höheren Effizienz der Unternehmensbereiche beiträgt, welche für jeweilige Innovation verantwortlich sind. Für ihn ist der Hauptzweck des Innovationsmanagements die Professionalisierung des Innovationsprozesses, was wiederum der Zukunftssicherung des Unternehmens dient.[125]

Wichtig ist, dass Innovationsmanagement sowohl die zahlreichen Aspekte der Beschaffenheit von Innovationen als auch die verschiedenen Funktionalbereiche eines Unternehmens in Einklang bringt. Es verlangt von der Unternehmensleitung daher technisches Fachwissen und soziale Kompetenzen, um Kreativität zu fördern.[126] Gespräche mit Managern haben zudem ergeben, dass die Bereiche Strategie, Mitarbeiterführung und Projektmanagement als besonders wichtig erachtet werden.[127]

2.8.2 Aufgaben

Zu den Aufgabenfeldern des Innovationsmanagements gehören u. a.:

- Erfassung und Bewertung von Innovationen bzw. Entwicklungen, sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens,
- Schaffung von und Erhaltung des Innovationspotenzials,
- Wissenstransfer, d. h. Beschaffung von unternehmensexternen Innovationen und deren unternehmensinterne Umsetzung,
- Definition der Bedeutung von Innovationen für die Unternehmensentwicklung und die Auswahl von Innovationsfeldern,
- Festlegung des Zeitpunkts, wann eine Innovation auf den Markt gebracht bzw. im Unternehmen eingesetzt werden soll,
- Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle der Innovationsaktivitäten im Unternehmen sowie
- Planung und Realisierung des Schutzes von Innovationen vor dem Zugriff Dritter sowie Vergabe von Nutzungsrechten.[128]

2.8.3 Grundregeln

Disselkamp nennt zusammenfassend noch einige Grundregeln für erfolgreiches Innovationsmanagement:

- „Innovationen leben von der hochgradigen Ausrichtung auf vorhandene oder latente Kundenbedürfnisse. Sie unterstützen die beiden zentralen Unternehmensstrategien: Kosten- und Nutzenführerschaft.
- Es gibt keine irrationalen Kunden oder schlechte Wirtschaftslagen, nur innovative oder weniger innovative Unternehmen! Innovative Unternehmen beginnen mit dem Erkennen von Chancen und enden mit der erfolgreichen Realisation Ihrer Ideen!
- Der Vorteil aus einer Innovation muss verständlich sein! Die Abnehmer müssen die Innovation verstehen, um sich für diese zu begeistern.
- Erfolgreiche Innovatoren fangen klein an. Sie sind selten grandios. Sie versuchen, eine spezifische Funktion besser zu erfüllen als alle bisher existierenden Lösungen. Innovationen zielen aber stets auf eine Führungsposition ab, sonst fehlen ihnen der ausreichende Ehrgeiz und die Kraft zur erfolgreichen Umsetzung.
- Die Entwicklung von Innovationen kann gezielt gefördert und gemanagt werden. Sie ist erlernbar und steuerbar. Eine Vielzahl bewährter und bekannter Techniken unterstützt diesen Prozess.
- Es gilt, Innovationsquellen gezielt aufzuspüren und freizusetzen. Die meisten Ideen schlummern bereits in den Köpfen der eigenen Mitarbeiter und müssen nur geweckt werden!
- Die Beschäftigten werden motiviert, ihre Innovationsideen zur Verfügung zu stellen. Sie partizipieren an der Entdeckung und Umsetzung ihrer Ideen.
- Innovationen müssen ein integrierter Bestandteil des Gewöhnlichen und Normalen sein. Sie sind Teil der Unternehmensziele, -strategien und -kultur.
- Innovationen orientieren sich an dem vorhandenen Wissen und den Kompetenzen eines Unternehmens. Sonst fehlt ihnen die Kraft zur erfolgreichen Befriedigung von Kundenbedürfnissen und zur profitablen Umsetzung“.[129]

2.9 Zahlen, Daten und Fakten zu Innovationen in Deutschland

2.9.1 Ergebnisse des Statistischen Bundesamtes und von Eurostat

Die Bundesrepublik Deutschland belegt beim prozentualen Anteil der Ausgaben für Forschung und Entwicklung am BIP mit durchschnittlich 2,5% (Stand 2002-2008) weltweit einen vorderen Mittelfeldplatz. Einen höheren Anteil haben bspw. Staaten wie Israel (4,5%), Schweden (3,8%), Finnland (3,4%), Japan (3,4%), Südkorea (2,9%) oder die Schweiz (2,9%). Die USA befinden sich auf dem Niveau der Bundesrepublik (2,6%). Andere Industrienationen wie Kanada (2,0%), das Vereinigte Königreich (1,8%) oder China (1,4%) liegen dagegen hinter Deutschland.[130]

Laut einer aktuellen Eurostat-Untersuchung, welche in der EU sowie in der Türkei, Kroatien und Norwegen durchgeführt wurde und Zahlen aus dem Jahr 2006 beinhaltet, belegt Deutschland den Spitzenplatz beim Anteil der Unternehmen, die sich mit Innovationen befassen; bei Industriebetrieben beträgt der Wert knapp 70%, bei Dienstleistungsunternehmen über 56%. Der EU-Durchschnitt hingegen liegt bei 41% bzw. 36%. Die folgende Tabelle zeigt einen Vergleich, wie hoch der Anteil dieser sich mit Innovationen beschäftigenden Unternehmen ist, welche ein neues oder verbessertes Produkt auf den Markt gebracht haben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 6: Innovative Unternehmen mit Produktneuerungen oder -verbesserungen 2006[131]

[...]


[1] Vgl. bspw. von Ahsen (2010), S. V sowie Beeck (2010), S. 124. Für eine ausführlichere Darstellung des Themas „Innovation und Bauchgefühl“, vgl. Kapitel 5.7.2 der vorliegenden Arbeit.

[2] Diese Ansicht wird bspw. durch Stephan; Gundlach (2010), S. 440 bestätigt.

[3] Vgl. von Ahsen et al. (2010b), S. 40.

[4] Vgl. Kapitel 5.6 der vorliegenden Arbeit.

[5] Vgl. hierzu insbesondere Kaplan; Norton (1992), S. 71-79 sowie Kaplan; Norton (1996a), passim. Beispiele von bereits entwickelten Innovation Scorecards sind in Kapitel 6.2 der vorliegenden Arbeit zu finden.

[6] Vgl. Heesen (2009), S. 14 sowie Bergmann; Daub (2008), S. 53.

[7] Vgl. Steinhoff (2006), S. 11 und S. 16.

[8] Vgl. Heideloff; Radel (1997), S. 7-39. Dort werden weiterführend auch die Entwicklung des Begriffs sowie seine Verwendung in der Betriebswirtschaftslehre erläutert; vgl. hierzu Weik (1997), S. 41-50.

[9] Vgl. Hauschildt (1997), S. 4-6.

[10] Ebenda, S. 3.

[11] Vgl. hierzu insbesondere Schumpeter (2006/1912), passim.

[12] Schumpeter (1964), o. S., zitiert nach: Mischke (2007), S. 36.

[13] Vahs (1999), S. 181.

[14] Hauschildt (1997), S. 6.

[15] Bruhn (1999), S. 207-209.

[16] Bergmann; Daub (2008), S. 56.

[17] Vgl. ebenda, S. 56.

[18] Vgl. ebenda, S. 56.

[19] Vahs; Burmester (2005), S. 44. Dieselbe Definition ist bereits in Vahs (1999), S. 181 zu finden.

[20] Vgl. Bergmann; Daub (2008), S. 56.

[21] Wentz (2008), S. 12.

[22] Stockmeyer (2001), S. 9.

[23] Vgl. ebenda, S. 9.

[24] Vgl. hierzu z.B. die Ausführungen von Hauschildt (1997), S. 61-67 und Schewe (1993). Ein Standardwerk zum gesamten Imitationsmanagement ist bspw. Schewe (1992), passim.

[25] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 51 sowie Heesen (2009), S. 18-19.

[26] Vgl. bspw. Stockmeyer (2001), S. 23 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 51-57.

[27] Vgl. Heesen (2009), S. 25-26.

[28] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 51.

[29] Vgl. bspw. Stockmeyer (2001), S. 24 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 51.

[30] Vgl. Meffert et al. (2008), S. 408.

[31] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 51, Heesen (2009), S. 19, Meffert et al. (2008), S. 408-401 sowie Hauschildt (1997), S. 7-23. Hinsichtlich der inhaltlichen Dimension (Art der Innovation) wird auf Kapitel 2.3 der vorliegenden Arbeit verwiesen. Bezüglich der Neuheit der Innovation wird zwischen subjektiver (neu für ein Individuum oder eine Institution) und objektiver Neuheit (wenn bisher noch keine Anwendung der Innovation erfolgt ist) unterschieden; vgl. hierzu bspw. Vahs; Burmester (2005), S. 45 oder Staudt; Auffermann (1996), S. 2.

[32] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 51, Heesen (2009), S. 19-23 sowie Stockmeyer (2001), S. 24-25.

[33] Perl (2007), S. 35.

[34] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 52-54, Heesen (2009), S. 23-24 sowie Stockmeyer (2001), S. 25.

[35] Heesen (2009), S. 24.

[36] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 54-56, Heesen (2009), S. 24-25 sowie Stockmeyer (2001), S. 26.

[37] Heesen (2009), S. 24, nach: Thom; Grochla (1980), S. 30.

[38] Jacob (1967), S. 156, zitiert nach: Heesen (2009), S. 25.

[39] Vgl. Heesen (2009), S. 25-26.

[40] Heesen (2009), S. 26.

[41] Vgl. Heesen (2009), S. 26. Die Systematik der Spillover-Effekte wurde erstmals in dieser Form bei Boutellier; Völker (1997), S. 69 beschrieben.

[42] Vgl. Schori et al. (2006), S. 12-16, Wahren (2004), S. 18-21 sowie Haller (2010), S. 104-108.

[43] Eigene Darstellung, nach: Vahs; Burmester (2005), S. 73.

[44] Brockhoff (2007a), S. 22.

[45] Vgl. Haller (2010), S. 105.

[46] Vgl. Vahs (1999), S. 185.

[47] Vgl. bspw. Haller (2010), S. 106, Wahren (2004), S. 19 sowie Schori et al. (2006), S. 12. Zur strategischen Planung von Produktinnovationen, vgl. bspw. Brodbeck (1998/1991), passim. Inzwischen beschäftigen sich auch einige Veröffentlichungen mit der Entwicklung und dem Erfolg speziell von Dienstleistungsinnovationen bzw. sinnvollen Maßnahmen im Dienstleistungsbereich, bspw. Weissenberger-Eibl; Koch (2007), S. 151-170, Gleich et al. (2009b), S. 39-58, Bullinger; Scheer (2006), passim sowie Hasslinger (2006), S. 295-314.

[48] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 76 sowie Wahren (2004), S. 19.

[49] Vgl. Haller (2010), S. 106 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 76.

[50] Vgl. Schori et al. (2006), S. 13.

[51] Vgl. ebenda, S. 12, Vahs (1999), S. 187 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 76.

[52] Vahs (1999), S. 187 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 79.

[53] Vgl. Schori et al. (2006), S. 16 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 79.

[54] Vgl. Wahren (2004), S. 20.

[55] Vgl. Vahs (1999), S. 188 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 79.

[56] Wahren (2004), S. 20.

[57] Vgl. Wahren (2004), S. 19.

[58] Vgl. Haller (2010), S. 108.

[59] Zollenkop (2006), S. 118.

[60] Hamel (2001), S. 83.

[61] Vgl. ebenda, S. 83 sowie S. 88-89.

[62] Ebenda, S. 89.

[63] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 81 sowie Meffert et al. (2008), S. 414.

[64] Vgl. Meffert et al. (2008), S. 414.

[65] Vgl. Kapitel 2.2 der vorliegenden Arbeit.

[66] Für eine Definition und weitere Ausführungen zum Imitationsbegriff, vgl. Kapitel 2.1.2 der vorliegenden Arbeit.

[67] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 81-82.

[68] Vgl. ITC (2004), S. 53.

[69] Voigt (2008), S. 373, nach ADL (2006), S. 384.

[70] Vgl. Vahs; Burmester (2005), S. 83-84.

[71] Vgl. Stern; Jaberg (2007), S. 161.

[72] Kim; Mauborgne (2005), S. 12.

[73] Vgl. ebenda, S. 5.

[74] Vgl. Kim; Mauborgne (2005), S. 11-17 und S. 26 sowie Stern; Jaberg (2007), S. 161-163.

[75] Vahs; Burmester (2005), S. 60.

[76] Eine andere Einteilung von Innivationszielen in Output-, Prozess- und Inputziele bietet Wentz (2008), S. 54-57.

[77] Vgl. Horsch (2003), S.21, Stern; Jaberg (2007), S. 290, Vahs (1999), S. 181 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 60.

[78] Vahs; Burmester (2005), S. 61, nach: Pleschak; Sabisch (1994), S. 9 sowie Seghezzi (1996), S. 11.

[79] Vgl. Vahs; Burmester, S. 60 sowie Vahs (1999), S. 182.

[80] Eigene Darstellung, nach: Horsch (2003), S.22-26, Vahs (1999), S. 181-184 sowie Vahs; Burmester (2005), S. 63-70. Zur „Zeitfalle“, vgl. bspw. die Ausführungen von Dögl (1986), S. 67-70, Dögl (1998), S. 290-292 sowie Pfeiffer; Dögl (1997), S. 407-410.

[81] Vgl. Bergmann; Daub (2008), S. 71-72.

[82] Vgl. Lübcke; Steigenberger (2009), S. 15.

[83] Beispielhaft sei hier Tom Peters zitiert: „Denken Sie einmal gründlich darüber nach. Wir brauchen keine Innovationen. Innovationen sind per definitionem überflüssig. Nehmen Sie einmal das Rad als Beispiel. Brauchten wir es denn? Selbstverständlich nicht. Die Gesellschaft vor Erfindung des Rades war – per definitionem – für die ,Radlosigkeit‘ konzipiert“; Peters (1998), S. 109.

[84] Vgl. Debus (2002), S. 97.

[85] Eigene Darstellung, nach: Briken (2006), S. 17-28, Bergmann; Daub (2008), S. 61, Stern; Jaberg (2007), S. 2, ITC (2004), S. 39-45, Vahs; Burmester (2005), S. 1-16, Punzengruber (2002), S. 282, Sommerlatte; Grimm (2003), S. 52, Brockhoff (2008), S. 225-246, Disselkamp (2005), S. 29-35, Staudt; Auffermann (1996), S. 6-9, Kerka et al. (2006), S. 1, Kerka (2009), S. 1, Vahs (1999), S. 176-180, Großklaus (2008), S. 20, Debus (2002), S. 97 sowie Goffin et al. (2009), S. 100-117.

[86] Kreutzer et al. (2007), S. 93-95.

[87] Vgl. Hauschildt; Salomo (2005), S. 3 und S. 15-16.

[88] Für eine genauere Beschreibung der PEST-Analyse, vgl. bspw. Johnson; Scholes (1999), S. 104-107, Müller-Stewens; Lechner (2001), S. 149-150, Carl (1999), S. 567-568 sowie Carl; Kiesel (2000), S. 29-31.

[89] Vgl. Kapitel 2.5.3 der vorliegenden Arbeit.

[90] Nähere Informationen zur SWOT-Analyse sind bspw. bei Kotler et al. (1999), S. 94-96 sowie Johnson; Scholes (1999), S. 190-192 zu finden.

[91] Für den gesamten Abschnitt, vgl. Großklaus (2008), S. 21-23.

[92] Vgl. ebenda, S. 23.

[93] Für eine ausführliche Darstellung der verschiedenen Ansätze, vgl. Höft (1992), passim.

[94] Vgl. Vernon (1966), S. 191-207.

[95] Busch et al. (2008), S. 65.

[96] Ebenda, S. 65.

[97] Vgl. Horsch (2003), S. 16.

[98] Vgl. Aumayr (2006), S. 312. Eine genauere Beschreibung des Innovationsprozesses erfolgt in Kapitel 5.1 der vorliegenden Arbeit.

[99] Vgl. Busch et al. (2008), S. 66 sowie Horsch (2003), S. 16.

[100] Busch et al. (2008), S. 66.

[101] Vgl. ebenda, S. 66 sowie Herrmann (2010), S. 71. An dieser Stelle wird explizit die Lektüre der Grundlagen von Pfeiffer und Bischof empfohlen; vgl. Pfeiffer; Bischof (1974), S. 635-666 sowie Pfeiffer; Bischof (1981), S. 133-166.

[102] Vgl. Herrmann (2010), S. 71-73. Hier sei auch auf Back-Hock verwiesen, deren Konzept zwischen Entstehungs- Markt- und Nachsorgezyklus unterscheidet; vgl. Back-Hock (1988), passim.

[103] Kreutzer (2010), S. 196.

[104] Vgl. Horsch (2003), S. 18.

[105] Vgl. Busch et al. (2008), S. 66-69.

[106] Ebenda (2008), S. 67.

[107] Vgl. Pfeiffer; Dögl (1997), S. 408.

[108] Vgl. Horsch (2003), S. 24.

[109] Vgl. Pfeiffer; Dögl (1997), S. 408.

[110] Vgl. Dögl (1986), S. 69.

[111] Vgl. Busch et al. (2008), S. 78-79.

[112] Großklaus (2008), S. 25.

[113] Vgl. ebenda, S. 24.

[114] Busch et al. (2008), S. 80.

[115] Eigene Darstellung, nach: Vahs; Burmester (2005), S. 374-389, Stern; Jaberg (2007), S. 20-27, Reinstaller; Unterlass (2008), S. 10-14, Punzengruber (2002), S. 283, Steinhoff (2008), S. 8, Tarantola; Gatelli (2007), S. 8, von Ahsen et al. (2010a), S. 9, Fueglistaller et al. (2008), S. 88-95, Großklaus (2008), S. 30-35, Sammerl (2006), S. 362, Matz (2007), S. 51-128, Kuhn (2007), S. 28-33, Goffin et al. (2009), S. 19-24, Schultze; Loose (2009), S. 20 sowie Debus (2002), S. 106-112.

[116] Vgl. Steinhoff (2008), S. 8.

[117] Vgl. Higgins (2006), S. 7-8.

[118] Vgl. Schrör (2008), S. 1-6.

[119] Eigene Darstellung, nach: Kreutzer (2010), S. 203, Fueglistaller et al. (2008), S. 83-85, Brockhoff (2007a), S. 25-31, Granig (2007), S- 33-38, Kobe (2007), S. 26, Lüthje (2007), S. 43-51, Herstatt et al. (2007a), S. 62, Henkel; Sander (2007), S. 78-80, Savage (1997), S. 36, Meffert et al. (2008), S. 420-426, Disselkamp (2005), S. 40-49, Beerheide et al. (2009), S. 4, Boldt (2010) in Gundlach et al. (2010), S. 63-69, Gleich et al. (2010), S.181 sowie BDI et al. (2010), S. 26.

[120] Vgl. Gassmann; Sutter (2008), S. 6.

[121] Bergmann; Daub (2006), S. 69.

[122] Der Innovationsprozess wird in Kapitel 5.1 der vorliegenden Arbeit behandelt.

[123] Vgl. hierzu Kapitel 2.4 der vorliegenden Arbeit.

[124] Vgl. Gassmann; Sutter (2008), S. 6-8.

[125] Vgl. Boldt (2010), S. 54-55.

[126] Vgl. Goffin et al. (2009), S. 59 sowie Boldt (2010), S. 59-60.

[127] Vgl. Goffin et al. (2009), S. 59-60.

[128] Vgl. Müller-Prothmann; Dörr (2009), S. 11-12.

[129] Disselkamp (2005), S. 87.

[130] Vgl. StaBu (2009), S. 699-700.

[131] Parvan (2009), S. 2.

Excerpt out of 149 pages

Details

Title
Die KMU Innovation Scorecard. Entwicklung eines Tools zur Bewertung von Innovationen im Mittelstand
College
Würzburg-Schweinfurt University of Applied Sciences
Course
Trenderkennung und Bewertung von Innovationen im Mittelstand
Grade
1,3
Author
Year
2011
Pages
149
Catalog Number
V176879
ISBN (eBook)
9783640983087
ISBN (Book)
9783640993178
File size
10632 KB
Language
German
Tags
Innovation, Innovationen, Innovationsmanagement, Innovationsbewertung, Bewertung von Innovationen, Mittelstand, KMU, Bewertungstool, Innovation Scorecard, Innovations-Scorecard, Masterarbeit, Technologiebewertung, Ideenmanagement, Ideenbewertung, Bewertung von Ideen
Quote paper
Michael Streit (Author), 2011, Die KMU Innovation Scorecard. Entwicklung eines Tools zur Bewertung von Innovationen im Mittelstand, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/176879

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