Outsourcing von Dienstleistungen. Kernkompetenzansatz

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Grundlagen des Outsourcing
2.1 Begriff des Outsourcing
2.2 Formen des Outsourcing
2.3 Der Outsourcing-Prozess
2.4 Chancen und Risiken des Outsourcing

3. Der Kernkompetenzansatz
3.1 Begriff der Kernkompetenz
3.2 Arten von Kernkompetenzen
3.3 Management von Kernkompetenzen
3.3.1 Identifikation von Kernkompetenzen
3.3.2 Bewertung von Kernkompetenzen
3.3.3 Der Managementprozess von Kernkompetenzen

4. Outsourcing-Entscheidungen im Kernkompetenzansatz
4.1 Konzentration auf Kernkompetenzen
4.2 Outsourcing als strategische Entscheidung

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausprägungsformen von Outsourcing

Abbildung 2: Die Phasen im Outsourcing-Prozess

Abbildung 3: Der Prozess des Kernkompetenz-Managements

Abbildung 4: Handlungsempfehlungen für strategisches In-/Outsourcing

1. Einleitung

Um sich den schnellen Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds immer wieder gut anpassen zu können, muss eine Unternehmung zu schnellem organisationalem Wandel fähig sein.¹Bei diesen Überlegungen zur strukturellen Veränderung von Unternehmen spielt Outsourcing eine zentrale Rolle. Dabei spielen unterschiedliche Aspekte wie Kosten- und Effizienzaspekte, Konzentration auf Kernkompetenzen und Aufbau von Kernkompetenzen.²

„Die zentrale Frage ist zur Zeit die nach der richtigen Strategie und den entscheidenden Faktoren des strategischen Erfolgs, um trotz aller Turbulenzen auch in der Zukunft die Nase vorn zu haben.“³

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die strategische Relevanz der Kernkompetenzen bei Outsourcing-Entscheidungen, im Fokus von Outsourcing von Dienstleistungen, herauszustellen.

Dabei wird zunächst das Outsourcing und der Kernkompetenzansatz isoliert betrachtet, bevor im Anschluss Outsourcing-Entscheidungen in den Kernkompetenzansatz eingeordnet werden.

Bei den Grundlagen des Outsourcing wird auf die verschiedenen Formen und das Phasenkonzept des Outsourcing, sowie auf Chancen und Risiken eingegangen. Im Abschnitt zum Kernkompetenzansatz wird nach einer kurzen begrifflichen Erläuterung und der Vorstellung der Arten von Kernkompetenzen besonders das Management von Kernkompetenzen beleuchtet.

Im letzten Abschnitt des Hauptteils, Outsourcing-Entscheidungen im Kernkompetenzansatz, wird dem der Konzentration auf Kernkompetenzen und dem Outsourcing als strategische Entscheidung Beachtung geschenkt.

Zum Abschluss folgt ein Fazit und ein Ausblick auf die Entwicklung des OutsourcingMarktes und das Entwicklungspotential des Kernkompetenzansatzes.

2. Grundlagen des Outsourcing

2.1 Begriff des Outsourcing

Zum Begriff des Outsourcing existieren mehrere Definitionsversuche. Einigkeit herrscht aber darüber, dass sich der Begriff „Outsourcing“ aus den drei englischen Wortenoutside,resourceundusingzusammensetzt. Es handelt sich um ein Kunstwort. Nach der deutschen Übersetzung der Begriffe muss man darunter den Gebrauch von äußeren Ressourcen verstehen.⁴

Der Begriff des Outsourcing stammt ursprünglich aus der Informatik und man verstand darunter die Auslagerung von EDV- und/oder Rechenzentrumsleistungen an Fremdfirmen.⁵

Häufig wird Outsourcing auch als eine spezifische Form der Make-or-Buy-Ent-scheidung mit folgenden Merkmalen begriffen:

- strategische Bedeutung
- Ausrichtung auf längerfristige Kooperationen
- eine besonders umfassende Analyse der Funktionen⁶

Outsourcing ist immer mit einer Umstrukturierung der Organisation des Outsourcers verbunden. Beim Outsourcing erfolgt eine Konzentration auf das Kerngeschäft und Ausgliederung einzelner Bereiche aus der Organisation, gekennzeichnet durch:

- einen Fremdbezug von unternehmensinternen Dienstleistungen
- ein Dauerschuldverhältnis,
- eine Geschäftspartnerschaft.⁷

2.2 Formen des Outsourcing

In der Literatur werden die Formen des Outsourcing anhand verschiedener Merkmale unterschiedlich weit untergliedert. Häufig wird jedoch nach externem und internem Outsourcing als wesentliches Unterscheidungsmerkmal aufgeteilt. Dabei wird von Fall zu Fall unterschiedlich weit differenziert.

Zunächst also die Unterscheidung von externem und internem Outsourcing.

Das externe Outsourcing (Auslagerung), meint die „(...) partielle oder vollständige Übertragung von Unternehmensfunktionen an betriebsfremde Institutionen.“⁸Das externe Outsourcing wird als Outsourcing i.e.S. verstanden, ist es doch dadurch gekennzeichnet, dass das outsourcende Unternehmen seine eigene Abteilung meist vollständig auflöst und sich für den Fremdbezug der (Dienst-)leistungen entscheidet.⁹Das interne Outsourcing (Ausgliederung) ist dann gegeben, „(...) wenn eine Über-tragung von Funktionen auf eine oder mehrere Unternehmungen erfolgt.“¹⁰Die Aus-gliederung wird meist dann angestrebt, wenn das outsourcende Unternehmen einen höheren Einfluss auf das Unternehmen haben will, das die Dienstleistung erbringt. Bei der auch Inhouse-Outsourcing genannten Ausgliederung besteht zwischen den beteiligten Unternehmen eine Kapitalbezogene Verflechtung.

Bei den Ausgliederungen wird nochmals nach rechtlich selbständigen und rechtlich unselbständigen Formen unterschieden.¹¹

Die folgende Abbildung zeigt die Ausprägungsformen im Überblick.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausprägungsformen von Outsourcing¹²

Weiter findet sich auch die Klassifikation des Outsourcings von Dienstleistungen an-hand von anderen Unterscheidungskriterien. Die Unterscheidung nach externem und internem Outsourcing berücksichtigt nur die Form der Selbständigkeit des über-nehmenden Unternehmens und den Grad der Einflussnahme auf dieses. Die weiteren Unterscheidungskriterien können z.B. Dimension der übertragenen Dienst-leistungen, Zahl der Übertragungsprozesse oder Bedeutung des Outsourcing sein.¹³

2.3 Der Outsourcing-Prozess

Beim Outsourcing handelt es sich um ein umfangreiches Entscheidungsproblem, das kein einfacher einmaliger Akt, sondern ein zeitaufwändiger Prozess ist. Es erfolgt eine tiefgreifende Reorganisation. Zur besseren Überschaubarkeit lässt sich der Out-sourcing-Prozess in mehrere Phasen aufteilen. Der Prozess muss je nach Problem-stellung individuell angepasst werden.¹⁴Als Aspekte zur Anpassung bieten sich an:

- Prozessinhalte - was muss angegangen werden bei Outsourcing?
- Phasenabfolge - wie bzw. in welchen Schritten wird vorgegangen?
- organisatorische Einbettung - welche institutionelle Einbindung braucht ein Outsourcingprojekt?¹⁵

Zuerst ist eine Ist-Analyse der für das Outsourcing vorgesehenen Bereiche, Funk-tionen und Prozesse notwendig. In der Make-or-Buy-Entscheidung geht es zualler-erst um die Selektion der outsourcebaren Leistungen und die Ermittlung der eigenen Kernkompetenzen. Danach folgt eine Kosten-Nutzen-Analyse bei Selbsterstellung und Fremdbezug, aufgrund der dann die Entscheidung nach einer Chancen-/Risiken-Abwägung getroffen wird. In der Phase der Kontaktaufnahme wird ein Soll-Profil für den gewünschten Outsourcing-Partner erstellt. Beim Abgleich fällt die Entscheidung für einen Outsourcing-Partner oder das Projekt wird eingestellt. Anschließend folgt noch die Vertragsausarbeitungsphase und abschließend die Implementierung mit Integration in bestehende Prozesse.¹⁶

In der folgenden Abbildung ist solch ein Phasenkonzept dargestellt, das einen auf die meisten Unternehmen anwendbaren Outsourcing-Prozess abbildet. Es ist das Er-gebnis konzeptioneller Ansätze und empirischer Überprüfung von Fallanalysen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Phasen im Outsourcing-Prozess¹⁷

Im jeweiligen Unternehmen können jedoch situative Anpassungen notwendig werden. Wichtig ist auch die Verknüpfung der einzelnen Phasen zum Gesamtkonzept und eine ausreichende Verteilung der Informationen. Gegebenfalls kann auch ein Schritt zurück im Phasenkonzept notwendig werden. Es müssen also Rückkoppelungsbeziehungen bestehen.¹⁸

2.4 Chancen und Risiken des Outsourcing

„Outsourcing ist kein Allheilmittel zur Restrukturierung (...) von Unternehmen.¹⁹

Es ist vielmehr mit vielfältigen Chancen und Risiken verbunden, da es sich bei einer Auslagerung um einen wesentlichen, meist irreversiblen Eingriff in die Wertschöpfungssysteme handelt.²⁰

Bei den Chancen ergeben sich sowohl strategische als auch operative Motive. Prinzipiell sind alle positiven Effekte Motive für das Outsourcing. Wichtige strategische Motive sind:

- Entlastung und Konzentration auf das Kerngeschäft

Eine Konzentration auf das Kerngeschäft bzw. die Kernkompetenzen entlastet das Unternehmen von Nebenaktivitäten und erlaubt so den Einsatz knapper Ressourcen in strategisch wichtigen Kompetenz-feldern.

- Leistungsverbesserungen und Ausweitung des Leistungsspektrums

Beim Outsourcing können durch die Nutzung externer Ressourcen neue Geschäftsfelder erschlossen werden. Weiter können durch Inanspruchnahme eines externen Dienstleisters eigene Know-how-Defizite kompensiert werden.

- Kosteneinsparungen

Kostenvorteile sind die am häufigsten genannten Motive und stellen ein attraktives Chancenpotential von Outsourcing-Maßnahmen dar. Beim externen Dienstleister ergeben sich Kostenvorteile aufgrund einer besseren Effizienz. Auch kann er durch Spezialisierung Skaleneffekte (economies of scale) realisieren.²¹

Operative Motive für Outsourcing sind meist Möglichkeiten zur kurzfristigen Kosteneinsparung, wie beispielsweise Verminderung des im Unternehmen gebundenen Kapitals und die Beseitigung von Kapazitätsengpässen. Als weiteres Motiv ist die Personalreduzierung im outsourcenden Unternehmen zu nennen.²²

Je höher der Nutzen einer Outsourcing-Maßnahme ist, desto höher ist in der Regel auch ihr Risiko.²³

Als wichtigste Risiken werden immer die Abhängigkeit und der Know-how-Verlust des Outsourcing-Gebers genannt. Diese sind besonders schwerwiegend, da Out-sourcing meist eine irreversible Maßnahme ist.²⁴Weitere wichtige Risiken sind die unterschiedlichen Kostenrisiken, wie sogenannte Switching-Costs, Transaktionsoder Abstimmungskosten.²⁵Darunter werden noch verschiedene andere Risiken aufgezählt. Dies sind z.B. der Widerstand im outsourcenden Unternehmen, die Partnerwahl, Personalprobleme, divergierende Zielvorstellungen, eine unpräzise Definition der Outsourcing-Leistungen, Planungs- und Qualitätsrisiken und das Risiko des Unternehmenswertes.²⁶

Neben diesen vorwiegend finanziellen und strategischen Risiken existieren auch rechtliche Aspekte, die das Outsourcing mit Risiken behaften.²⁷

3. Der Kernkompetenzansatz

3.1 Begriff der Kernkompetenz

Der Begriff Kernkompetenz („Core Competence“) wurde im Wesentlichen vonHamelund Prahalad geprägt. Sie verstehen darunter die Bündelung unterschiedlicher Fähigkeiten und Technologien, um einen besonderen Kundennutzen zu schaffen und den Zugang zu einem weiten Spektrum von Märkten zu eröffnen.²⁸Kernkompetenzen müssen also, damit sie sich von gewöhnlichen Kompetenzen unterscheiden, einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzeugen.²⁹

3.2 Arten von Kernkompetenzen

Aus der Literatur ergeben sich spezifische und unspezifische Arten von Kernkompetenzen. Dabei dienen die unspezifischen mehr als Leitrahmen, wohingegen die spezifischen Kernkompetenzen eher auf die individuellen Anforderungen in Unternehmen zugeschnitten sind.³⁰

Zu den unspezifischen Arten zählen:

- Kundenorientierung
- Qualitätsorientierung
- Innovationsorientierung
- Mitarbeiterorientierung
- Prozessorientierung³¹

[...]

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¹vgl. Strasmann, Schüller (1996a), S. 1

²vgl. Bruch (1998), S. 5 ff.

³ Strasmann, Schüller (1996b), S. 9

⁴vgl. Nagengast (1997), S. 47 und Horchler (1996), S. 1

⁵vgl. Hodel (1999), S. 19

⁶vgl. Bruch (1998), S. 22 f.

⁷ vgl. Horchler (1996), S. 2 und Köhler-Frost (1993), S. 13 f.

⁸Bruch (1998), S. 55

⁹vgl. ebenda, S. 55 f.

¹⁰ebenda, S. 56

¹¹vgl. Hodel (1999), S. 27 und Bruch (1998), S. 55 - 60

¹² Bruch (1998), S. 55

¹³vgl. Nagengast (1997), S. 85 f. und Bacher (2000), S. 45 ff.

¹⁴vgl. Zahn u.a. (1998), S. 21 f. und Bruch (1998), S. 117

¹⁵vgl. Bruch (1998), S. 117

¹⁶ vgl. Zahn u.a. (1998), S. 22 ff.

¹⁷Zahn u.a. (1998), S. 25

¹⁸vgl. ebenda, S. 22

¹⁹ebenda, S. 12

²⁰ vgl. Bruch (1998), S. 31 und Zahn u.a. (1998), S. 12

²¹vgl. Bruch (1998), S. 31 - 34 und Zahn u.a. (1998), S. 13 f.

²²vgl. Zahn u.a. (1998), S. 14 f.

²³vgl. Forster (1992), S. 140

²⁴ vgl. Bruch (1998), S. 35, Horchler (1996), S. 168 f. und Zahn u.a. (1998), S. 16 f.

²⁵vgl. Bruch (1998), S. 35 f. und Zahn u.a. (1998), S 17

²⁶vgl. Bruch (1998), S. 36, Horchler (1996), S. 170 und Zahn u.a. (1998), S. 18 f.

²⁷vgl. Nagengast (1997), S. 129 ff. und Schüller (1992), S. 163 ff.

²⁸vgl. Prahalad und Hamel (1990), S. 80 ff. bzw. ebenda (1991), S. 67 ff.

²⁹vgl. Deutsch u.a. (1997b), S. 20 f.

³⁰vgl. Bouncken (2000), S. 868 und Zahn u.a. (1998), S. 49

³¹ vgl. Strasmann und Schüller (1996), S. 19 f. und Osterloh und Frost (1996), S. 177 ff.