Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Fragestellung
1.2 Aufbau der Arbeit
2. Definition und Verständnis des Führungsbegriffs
2.1 Begriff der Führung
2.2 Führung und Management
2.3 Führungsverständnis
3. Führungsstile
3.1 Grundlagen
3.2 Klassische Führungsstile
3.3 Führungsstile mit emotionaler Intelligenz
3.3.1 Autoritärer Führungsstil
3.3.2 Autoritativer Führungsstil
3.3.3 Affiliativer Führungsstil
3.3.4 Demokratischer Führungsstil
3.3.5 Leistungsorientierter Führungsstil
3.3.6 Coaching als Führungsstil
4. Organisatorische Führungsinstrumente
4.1 Grundlagen der Führungstechniken
4.2 „Management by Delegation“ (MbD)
4.3 „Management by Exception (MbE)“
4.4 „Management by Objectives (MbO)“
4.5 „Management by Systems“ (MbS)
5. Führungsstile für einen erfolgreichen Wandel
5.1 Problem der Wandlungsbereitschaft
5.2 Transaktionale vs. transformationale Führung
5.2.1 „Hidden Agenda“
5.2.2 Führungsstile im Rahmen des Wandels
5.3 Implementierung des Wandels
5.3.1 Top down-Verlauf
5.3.2 Bottom up-Verlauf
5.3.3 Kombination und Situationsabhängigkeit der Implementierungsstrategien
6. Der eigene Führungsstil
7. Abschliessendes Fazit
Literaturverzeichnis
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
1.1 Fragestellung
Diese Ausarbeitung befasst sich mit dem Thema, welche Führungsstile für einen erfolgreichen Wandel stehen und wie diese angewendet und umgesetzt werden können.
Aufgrund der sich ständig verändernden Umwelt- und Umfeldbedingungen stellen sich für Unternehmen, in Bezug auf die Gestaltung der Unternehmensführung, neue Herausforderungen und Anforderungen, auf welche Sie mit Veränderungen und Wandel reagieren können und müssen.
So geht man in der modernen Unternehmensführung davon aus, das die Aufgaben von Führungskräften heute nicht mehr alleine nur im planen, steuern und kontrollieren des Unternehmens und seiner Mitarbeit liegen. Zusätzlich zu diesen organisationalen Aufgaben, sollen Sie auch die visionären Aufgaben übernehmen. Hierunter versteht man die Initiierung und Optimierung der Weiterentwicklung, des Wandel und der Innovationen unter Berücksichtigung der Wertschöpfungskette der Unternehmen und Mitarbeiter.
Die Führungsaufgabe besteht zum einen darin mit radikalen Veränderungen der Prozesse und Unternehmensumwelt klar zu kommen und zugleich auch die Organisationsgrundlage für einen fortwährenden Wandelprozess zu gestalten und zu gewährleisten.
Im Hinblick auf das Thema dieser Arbeit, stellt sich die Frage welcher Führungsstil im Rahmen einen andauernden Wandels erfolgreich sein wird.
Bereits in den 70iger Jahren, kristallisierte es sich in der Führungsforschung heraus, dass es „den“ perfekten Führungsstil, der für alle Aufgaben, die bestmöglichen Resultate erzielt wahrscheinlich nicht gibt.
Um jedoch eine Aussage treffen zu können welcher bzw. welche Führungsstile sich für die jeweilige Situation am besten eignen und zu einem erfolgreichen Wandlungsprozess führen können, betrachten wir in dieser Ausarbeitung zunächst die vorhandenen Führungsstile und Führungstechniken im Hinblick auf die Wandlungsmöglichkeiten von Unternehmen und Mitarbeitern.
Dabei stehen drei wesentliche Fragestellungen im Vordergrund:
1.) Welchen Einfluss haben Führungsstile auf den Unternehmenswandel und wie lässt sich darstellen, was erfolgreicher Wandel bedeutet?
2.) Welcher Führungsstil eignet sich für die Herausforderungen des Wandels und welche Anforderungen werden an Ihn gestellt?
3.) Welche wechselseitigen Relationen bestehen zwischen Führungsstil und Einführung des Unternehmenswandels?
1.2 Aufbau der Arbeit
In Kapitel 2 soll zunächst der Begriff der Führung definiert und hergeleitet werden.
Aufgrund einer Vielzahl von Definitionen des Begriffs Führung, beleuchten wir den Begriff genauer umso eine Basis und ein Grundverständnis für die Herausforderungen zu entwickeln, welchen sich die Führung von Unternehmen zu stellen hat.
Das nachfolgende Kapitel 3 befasst sich daran anschliessend mit den unterschiedlichen Varianten von Führungsstilen. Wir betrachten hier zum einen die klassische Führungsstile in einem eindimensionalen Kontinuum, vom autoritären Führungsstil bis hin zum kooperativen Führungsstil, desweiteren betrachten wir aber auch mehrdimensionalen Sektor, da der eindimensionale Sektor nicht über die Möglichkeit verfügt, das gesamte Spektrum der in der alltäglichen Praxis beobachteten Alternativen abzubilden. Wir berücksichtigen bei dieser Ausarbeitung im Besonderen auch die Führungsstile mit emotionaler Intelligenz (EQ) der Führungskräfte.
In Kapitel 4 erweitern wir unser Blickfeld, indem wir uns nun mit den Führungstechniken und Mitteln beschäftigen, mit denen eine Führungskraft, ihre Aufgaben wahrnimmt und umsetzt.
Kapitel 5 soll darstellen, welche Führungsstile für einen erfolgreichen Wandel herangezogen werden können.
Hierzu betrachten wir zunächst, mit welchen Problemen und Herausforderungen sich die Führungskräfte im Rahmen eines Unternehmenswandels auseinander zu setzten haben.
Desweiteren erörtern wir, in welchem Zusammenhang die Führungsstile zur Wandlungsbereitschaft im Unternehmen stehen.
Dazu betrachten wir die Führungsanforderungen und Führungsstile im Verlauf des Wandlungsprozesses im Bezug auf transaktionale und transformale Führung. Anschliessend erörtern wir die Vorgehensweisen der Top- down-, Bottom- up- und kombinierten Implementierungsstrategien.
In Kapitel 6 befassen wir uns damit wie gerade neue Führungskräfte, mit der für Sie zentralen Frage nach einem eigenen persönlichen Führungsstil umgehen, diesen entwickeln und umsetzen können.
Zum Abschluss dieser Ausarbeitung ziehen wir ein Fazit.
Ziel des Fazits ist es, die Frage zu beantworten, wie sollen sich Führungskräfte auf Wandlungsprozesse einstellen, reagieren und mit welchen Führungsstilen und Managementkonzepten können Sie sich den neuen Herausforderungen und Anforderungen der jeweiligen Situationen stellen?
2. Definition und Verständnis des Führungsbegriffs
2.1 Begriff der Führung
Es gibt eine Vielzahlt von Ansätzen, die den Begriff Führung beschreiben.
Um in dieser Arbeit ein Grundverständnis des Führungsbegriffs zu vermitteln, betrachten wir zunächst einige Ansätze, reflektieren und eruieren diese.
So wird unter Führung in allgemeinster Form, als die zielorientierte Verhaltens-beeinflussung verstanden.[1]
Ein zweiter Ansatz versteht unter Führung die Aufgabe eines Unternehmens, die Prozesse im Unternehmen zu koordiniert und zielgerichtet zu gestalten und zu steuern.[2] Bei diesem Ansatz werden die Begriffe „Management“ und „Leitung“ gleichgesetzt.[3]
Im klassischen Sinne wird Führung als bewusste und zielgerichtete Verhaltens-beeinflussung definiert. Eine Charakterisierung erfolgt hierbei in personell, individuell und interaktiv.[4]
Unter dem Begriff der Führung nach Oswald Neuberger wird ein ausgewogenes Wechsel- und Zusammenspiel zwischen Stabilität und Flexibilität von Führungs- und Unternehmensstrukturen verstanden.[5]
In einer Definition nach Wunderer wird die Führung, als eine „ziel- und ergebnis-orientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierenden Arbeitssituation“ erfasst.[6]
Anhand der vorherrschenden Definitionen zum Begriff der Führung kann eine immer wiederkehrende Gemeinsamkeit ausgemacht werden. So handelt es sich bei allen Ansätzen zum Führungsbegriff um eine wie auch immer geartete Art der Beeinflussung.[7]
Im Blickfeld dieser Ausarbeitung steht der Wandel der Unternehmensführung und die damit einhergehende Veränderung der Führungsstile und Rolle der Führungskraft. Aufgrund dieser Zielausrichtung, reichen die hier erwähnten Definitionen nicht aus, so dass wir auch betrachten müssen, welche Elemente und Faktoren der Führung überhaupt von Bedeutung sind um einen erfolgreichen Wandel zu initiieren.
Hierzu richten wir unseren Blick zunächst darauf, was die eigentlichen Anforderungen und Aufgaben von Führungskräften sind und welche Folgen die Veränderungsprozesse auf das Tätigkeitsprofil und die Entwicklung von Führungs-kräften haben.
Um hierzu eine bessere Aussage treffen zu können, differenzieren wir zunächst die Tätigkeitsprofile von Führungskräften. Nach dem aktuellen Stand der Führungs-forschung erfolgt eine Unterteilung in sachbezogene und personenbezogene Führung.
- Die sachbezogene Führung beinhaltet die Führungstechniken, wie z.B.: Planung, Kontrolle, Organisation, usw.
- Die personenbezogene Führung beschäftigt sich mit der zielgerichteten Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter.[8]
Aus der Differenzierung dieser beiden Begriffe entstammt die von Kotter (1990) geprägte Begriffsdualität „Führung vs. Management“.[9] In der Literatur werden diese Begriffe häufig als gleichwertig gesehen, was Sie jedoch nicht sind.[10]
Nach der Definition von Neuberger steht der Begriff Führung für eine personale und interaktionale Akzentsetzung („Personenführung“), wohingegen der Begriff Management für den strukturellen und institutionellen Aspekt („Unternehmens-führung“) steht.[11]
Die Personalführung wird zudem noch in zwei Dimensionen aufgespalten, zum einen in strukturell- systemisch (indirekt) und zum anderen in personal-interaktiv (direkt).[12] Wir können hier festhalten, das die Personalführung auf der einen Seite durch die Schaffung von Strukturen (z.B.: Anreizsysteme, Führungsgrundsätze) beeinflusst werden kann und auf der anderen Seite eine Einflussnahme durch interaktive Massnahmen, wie z.B.: Kommunikation mit den Mitarbeitern erreicht werden kann.[13]
Ausserdem bestehen zwischen der sachbezogenen Führung und der indirekten personenbezogenen Führung Abhängigkeiten von einander.[14]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
2.2 Führung und Management
“Managers... get other people to do, but leaders get other people to want to do."[15]
Bereits im Jahre 1977 war Abraham Zaleznik einer der ersten Wissenschaftler der eine Unterscheidung der Führungsaufgaben in „Leadership“ und „Management“ vornahm. Er stellte in seinem Artikel in der Harvard Business Review die Frage „Manager und Führer – Sind Sie unterschiedlich?".
Seiner Auffassung nach haben Manager und Leader unterschiedliche mentale Grundmuster, da sich Ihre Aufgabenstellungen eindeutig voneinander unter-scheiden. Hierbei geht es im Besonderen um die Anwendung von Stabilität und Wandel („chaos and order“).[16]
So ist die Ausrichtung von Managern auf eine problemorientierte und prozess-orientierte Denkweise ausgelegt, bei der diese nach Stabilität und Kontrolle streben.
Demgegenüber stehen die Führer „Leader“ deren Aufgabe darin besteht der Arbeit einen Sinn zu geben und die Mitarbeiter durch ihre Visionen und Ideen zu überzeugen und zu begeistern.[17]
Im Jahr 1990 griff John Kotter diese Fragestellung auf und unterscheidet von nun an „Management“ und „Leadership“ in Hinblick auf Ihre Ergebnisse und Kern-prozesse.[18]
Bei John Kotter stehen Manager für Organisation und Stabilität, wohingegen Führungskräfte für Visionen, Innovationen, Zukunft, Orientierung, sowie für die Motivierung der Mitarbeiter und Wandlungsbereitschaft stehen.[19]
Management wird demnach als die Beherrschung, Vermittlung und Anwendung von Techniken definiert und richtet das Blickfeld auf die strukturellen und institutionellen Anforderungen der Unternehmensführung.
Während Führung ihrerseits die interaktionalen und personalen Aspekte der Personalführung in den Vordergrund stellt.[20]
Um ein besseres Verständnis für die Unterscheidung von Managern zu Führern zu erhalten, differenziert Neuberger diese beiden Positionen in einer Gegenüber-stellung.
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2.3 Führungsverständnis
Zur Entwicklung eines geeigneten Führungsverständnisses, differenzieren wir den Führungsbegriff in seine drei Teilbereiche. Der Führungsbegriff setzt sich aus der übergeordneten Führung im weiteren Sinne (i.w.S.), sowie den beiden untergeordneten Konstrukten der Führung im engeren Sinne (i.e.S.) und des Managements im engeren Sinne (i.e.S.) zusammen.
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Unter Führung (i.e.S.) („Leadership“), versteht man einen Teil des Management-prozesses.[21]
Diese Teilfunktion besteht auf der einen Seite aus der Führung durch Überzeugung, Orientierung und Ziele, sowie auf der anderen Seite der Führung von Mitarbeitern und Teams.
Diesem Teil des Managementprozesses sind die Führung und Strategie des Unternehmens vorangestellt und übergeordnet.
Die wesentliche Aufgabe der Führung im engeren Sinne ist es Wandel zu initiieren, neue innovative Wege zu gestalten, Mitarbeiter durch Visionen und Ideen zu motivieren und zur Erreichung neuer Ziele anzuregen.[22]
Dem Teilbereich des Managements (i.e.S.), obliegt es die Stabilität und Kontrolle zu schaffen und zu gewährleisten, ebenso wie für Ordnung zu sorgen, zu planen, zu organisieren und die benötigten Ressourcen zuzuordnen.[23]
Führung (i.w.S.), bezeichnet die Umsetzung der Soft Skill – Kompetenzen, durch Selbstmanagement, Kommunikation, Verhandlungsführung, interkulturelle Kompe-tenz und Veränderungsmanagement.
Im Besonderen liegt das Augenmerk der Führung (i.w.S.) darauf, die Teilfunktionen der Führung im engeren Sinne und des Managements im engeren Sinne mit einander zu verknüpfen und erfolgversprechend umzusetzen.
Hierdurch wird erreicht, dass es als Aufgabe der Führung verstanden werden kann, zum einen für Stabilität und Ordnung zu sorgen, aber auf der anderen Seite auch den Wandel zu initiieren.
Aus diesem Verständnis heraus, wird für diese Ausarbeitung der Begriff der Führung als ein ausgeglichenes Wechsel- und Zusammenspiel zwischen Stabilität und Flexibilität von Führungs- und Unternehmensstrukturen verwendet.[24]
Im Hinblick darauf ist zu erwähnen, dass sich Führungskräfte durch vielfältige Determinanten auszeichnen, die ursächlich für den Führungserfolg sind und das Konstrukt der Führung tangieren.[25]
Die psychischen und physischen Fähigkeiten spielen im Führungsablauf eine entscheidende Rolle.
So sehen einige Wissenschaftler in der individuellen Ausprägung des Charismas, den entscheidenden Faktor für die Übernahme und Entwicklung einer Führungs-persönlichkeit.[26]
Zusätzlich dazu üben natürlich auch die Potentiale einer Führungspersönlichkeit eine Wirkung auf das Resultat der Führungstätigkeit aus.
Doch die bedeutendste Ursache für eine erfolgreiche Umsetzung von Unterneh-menszielen ist im Führungsstil der jeweiligen Persönlichkeit des Führenden zu finden.
Durch den Führungsstil beschreibt eine Führungskraft ihre Herangehensweise und Umsetzung von Anforderungen und Aufgaben. Desweiteren lässt sich durch den Stil erkennen wie eine Führungspersönlichkeit mit ihren Mitarbeitern agiert und sich Ihnen gegenüber verhält.[27]
3. Führungsstile
3.1 Grundlagen
Führungsstile bilden die Grundlage dafür, wie Führungskräfte an Herausforderungen und Aufgaben herangehen und diese bewältigen.[28]
Führungsstile unterscheiden sich durch die Beziehung vom Führenden zum Geführten. Auf der einen Seite erfolgt die Entscheidung alleine durch die Führungskraft und auf der anderen Seite werden die Mitarbeiter mit in den Entscheidungsprozess mit eingebunden.
Das Spektrum für die Entscheidung erfolgt entlang eines Horizontes der von den „Extremen“ einer rein vorgesetztenzentrierter Führung bis hin zu rein mitarbeiterzentrierter Führung reicht.[29]
Dabei werden die vorgesetztenzentrierten Führungsstile in den Bereich der autoritären Führungsstile und die rein mitarbeiterzentrierten Führungsstile in den Bereich des kooperativen Führungsstils eingeordnet.
Die autoritären Führungsstile stellen einen Bereich dar, in dem die Entscheidungen der Führungskraft durch Zwang bis hin zu Entscheidungen durch Überzeugung getroffen und umgesetzt werden.
Im Bereich zwischen den beiden „Extremen“ werden die Entscheidungen der Führungskraft unter Mitwirkung der Mitarbeiter getroffen. Der rein kooperative Führungsstil zeichnet sich hingegen dadurch aus, dass Entscheidung durch die Gruppe bzw. Mitarbeiter getroffen wird und die Führungskraft als Koordinator und Moderator nach innen und aussen auftritt.
Die Spanne im Bereich der transformativen Entscheidungsbildung reicht über ein Spektrum, in dem der Vorgesetzte eine Problemstellung erläutert und die Mitarbeiter darum bittet Lösungsvorschläge zu unterbreiten, bis hin zu einem Bereich in denen die Entscheidungsfindung bei den Mitarbeitern liegt. Die letztendliche Entscheidung verbleibt jedoch bei der Führungsperson.
Weitere Möglichkeiten zur Ausgestaltung der Entscheidungsfindung bestehen darin, dass die Führung einen Rahmen vorgibt in dem der Mitarbeiter autonom handeln und seine eigenen Entscheidungen treffen kann.[30]
In den nachfolgenden Abschnitten gestaltet sich die Vorgehensweise so, dass die wichtigsten Führungsstile definiert und voneinander abgrenzt werden.[31]
3.2 Klassische Führungsstile
Beim klassischen Führungsstil reicht die Bandbreite über den gesamten Entscheidungsspielraum von einem autoritären Führungsstil hin bis zu einem kooperativen Führungsstil hin.
Es gibt Bereiche in denen der Mitarbeiter keinen Einfluss auf die Entscheidung nehmen kann, sowie es auch einen Bereich gibt, in dem die Führungskraft nur als Koordinator und Moderator auftritt und die letztendliche Entscheidung der Gruppe der Mitarbeiter obliegt.
Dazwischen gibt es einen Zwischenraum der sich durch die unterschiedliche Formen der Einflussnahme auf den Entscheidungsspielraum auswirkt. Er beginnt mit einem patriarchalischen und beratenden Führungsstil und geht hin bis zu einem kooperativen Führungsstil.
Da jedoch auf der eindimensionalen Ebene nicht alle in der Unternehmenspraxis beobachten Möglichkeiten aufgezeigt werden können, möchten wir einen kurzen Überblick über weitergehende Eigenschaften der Führungsstile kurz aufzeigen.
So gestalten sich diese Eigenschaften darin; dass die Führungsperson am Gruppenvorgang beteiligt ist; dass die Führungskraft den Grad der Aufgabenerledigung verbindlich vorgibt; inwieweit Sie das Kontrollniveau regelt und durchsetzt; die Anzahl der Entscheidungen die, die Führungskraft alleine trifft und wie hoch die Intensität der Motivation der Mitarbeiter durch den Führungsstil des Führenden ist.[32]
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
3.3 Führungsstile mit emotionaler Intelligenz
Im nächsten Schritt kommt noch das Element der emotionalen Intelligenz (EQ) zur Unterscheidung der verschiedenen Führungsstile hinzu.
Emotionale Intelligenz im Rahmen der Führungsstile, versteht sich als eine übergeordnete Fähigkeit von der es abhängt, wie gut Führungskräfte es verstehen ihre Fähigkeiten einzusetzen und ihren Verstand zu nutzen.[33]
Im diesem Rahmen führte Daniel Goleman, mehr als 400 Interviews mit Führungskräften aus verschieden Branchen durch, wobei sich sechs unterschiedliche Varianten von Führungsstilen herauskristallisierten. Seinen Schlussfolgerungen nach, zeichnen sich erfolgreiche Führungskräfte gerade darin aus, dass sie nicht nur einen Führungsstil sehr gut beherrschen, sondern flexibel zwischen den unterschiedlichen Führungsstilen wechseln können und diese auch beherrschen. Dies sieht Goleman als ein Zeichen für die emotionale Intelligenz der Führungskräfte an.[34]
3.3.1 Autoritärer Führungsstil
Der autoritäre Führungsstil[35] scheint dem klassischen Bild eines Unternehmers zu entstammen. Der Inhaber des Unternehmens entscheidet mit absolutem und autoritärem Entscheidungsanspruch.[36]
Seine getroffenen Entscheidungen sind nicht zu hinterfragen, sondern sind als ein gültiges Gesetz anzusehen.
Der autoritäre Führungsstil ist im heutigen Unternehmenskontext häufig ineffektiv, da er einen schlechten Einfluss auf das Klima im Unternehmen ausübt und die Mitarbeiter in ihren Bemühungen einschränkt und bremst. Bei den Mitarbeitern kann dadurch kein Verantwortungsgefühl entstehen, so dass ihre Eigeninitiative ständig abnimmt und sie nur nach Anweisung mit einer Handlung beginnen.[37]
Allerdings gibt es Situationen, besonders in Krisenzeiten, die eine schnelle und sofortige Entscheidung erfordern um Gefahren frühzeitig abwenden zu können. In diesen Situationen ist der autoritäre Führungsstil gegebenenfalls der „einzig Richtige“ und anzuwenden.
3.3.2 Autoritativer Führungsstil
Der autoritative Führungsstil[38] zeichnet sich dadurch aus, dass autoritative Führungspersönlichkeiten Visionäre sind, die ihre Mitarbeiter besonders motivieren können, indem Sie den Tätigkeiten und Aufgaben einen Sinn geben und damit aufzeigen, auf welche Art und Weise die Arbeit eines jeden Mitarbeiters zu Umsetzung und Realisierung eine übergeordneten Unternehmensvision beitragen.
Für die Mitarbeiter ist jederzeit erkennbar, dass ihre Tätigkeit von entscheidender Bedeutung für den Unternehmenserfolg ist und warum.
Das Ziel und der Rahmen der Aufgabenstellung werden von den Führungskräften vorgegeben, dabei erfolgt jedoch kein Einschränkung der Selbstverantwortung und Freiräume der Mitarbeiter.
Dieser Führungsstil sollte jedoch bei einer Zusammenarbeit eines Teams aus erfahrenen Kräften nicht zur Anwendung kommen, da diese den autoritativen Führungsstil als zu patriarchalisch empfinden könnten und damit das kollegiale Verhalten untereinander gefährdet werden könnte.[39]
[...]
[1] Vgl. Link, Jörg (2009), S. 3
[2] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 67
[3] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 67
[4] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 67
[5] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 68
[6] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 68
[7] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 68
[8] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 69
[9] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 69
[10] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 70
[11] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 70
[12] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 70
[13] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 70
[14] Vgl. Urban, Fabian York (2007), S. 70
[15] Vgl. Kouzes, James M.; Posner, Barry Z. (2008), S. 27
[16] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[17] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[18] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[19] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[20] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[21] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[22] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[23] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[24] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[25] Vgl. Siebert, Jörg (2006), S. 17 - 21
[26] Vgl. Alznauer, Michael (Hrsg.) (2006), S. 142 ff
[27] Vgl. Grochla, Erwin; Wittmann, Waldemar (1999), S. 184 ff
[28] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 78
[29] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 78
[30] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 78
[31] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 79
[32] Vgl. Heinen, Edmund (1998), S. 227
[33] Vgl. Goleman, Daniel (2000), S. 27-38
[34] vgl. Goleman, Daniel (2000), S. 27-38
[35] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 80
[36] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 80
[37] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 80
[38] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 81
[39] Vgl. Pinnow, Daniel F. (2009), S. 81