Prozessmanagement (PM) wird in der Literatur vorwiegend abstrakt betrachtet und analysiert. Zum besseren Verständnis der dargestellten Zusammenhänge werden in der Literatur weitestgehend Beispiele von Großunternehmen gewählt. Diese treiben die Umsetzung von PM in der Praxis stark voran und genießen daher eine besondere Beachtung durch die Wirtschaftswissenschaft. Da jedoch der überwiegende Teil der Unternehmen in Deutschland kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind1, wird diese Positionierung dem Bedarf möglicherweise nicht gerecht. In der vorliegenden Ausarbeitung soll, vor dem Hintergrund des gegenwärtigen Stands der Entwicklung, der Fokus besonders auf die Anwendung von PM in KMU gelegt werden. Da sich die Organisationsstruktur von Großunternehmen und KMU unterscheidet, bestehen auch für das PM unterschiedliche Parameter. In diesem Zusammenhang kann man davon ausgehen, dass sowohl die Anforderungen als auch die Umsetzungen von PM in KMU anders positioniert sind als in Großunternehmen. PM ist ein Schlüssel zur Steigerung der Effizienz in Unternehmen. Die Entwicklung zur zunehmenden Vergleichbarkeit von
Produkten, sowie sinkender Margen für Hersteller als auch den Handel durch ein immer transparenteres Angebot, fordert die stetige Optimierung und Weiterentwicklung der innerbetrieblichen Prozesse um im Wettbewerb bestehen zu können. Besonders die Landschaft der KMU ist in Deutschland durch einen zunehmenden Verdrängungswettbewerb mit Großunternehmen sowie die Konsolidierung geprägt. Angesichts der zunehmenden Bedeutung von PM in deutschen Unternehmen wird sich
die vorliegende Arbeit speziell mit der Bedeutung sowie der Chancen und Risiken bei der Umsetzung von PM in KMU beschäftigen. Dabei werden insbesondere die Unterschiede zum PM in Großunternehmen untersucht, um Schlussfolgerungen für die Anwendung in KMU ziehen zu können. Mit dieser Ausarbeitung wir das Ziel verfolgt die Chancen und Risiken von PM für KMU zu erarbeiten, sowie dem Leser Handlungsempfehlungen zur Einführung sowie Weiterentwicklung von PM zur Verfügung zu stellen.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU)
2.1 Definition
2.2 Bedeutung von KMU in Deutschland
2.3 Unterschiede zu Großunternehmen
2.4 Stärken und Schwächen
3. Management und seine Aufgaben
4. Prozessmanagement
4.1 Bestimmung von Prozess und Prozessmanagement
4.2 Geschichte und Entwicklung des Prozessmanagement
4.3 Bedeutung des Prozessmanagement für KMU
4.4 Prozessarten
4.5 Prozessidentifikation und -abgrenzung
4.6 Einführung einer Prozessorganisation
4.7 Bedeutung der IT-Landschaft für Prozessmanagement
4.8 Prozessmodellierung
4.8.1 Vorgehensweise zur Prozessmodellierung
4.8.2 Festlegung eines Ordnungsrahmens
4.8.3 Grundsätze der Prozessmodellierung
4.8.4 Ausgewählte Sprachen zur Modellierung von Geschäftsprozessen
4.8.4.1 Grundsätzliche Einteilung der Methoden
4.8.4.2 EPK: Ereignisgesteuerte Prozesskette
4.8.4.3 UML: Unified Modeling Language
4.8.4.4 BPMN: Business Process Modeling Notation
4.9 Prozesscontrolling
4.9.1 Grundsätze des Prozesscontrollings
4.9.2 Erhebung von Prozesskennzahlen
4.9.3 Strategische Prozessplanung mit der Balanced Scorecard
4.9.4 Operative Prozessplanung am Beispiel der Kundenzufriedenheit
5. Zusammenfassung und Zwischenergebnisse
6. Methoden zur Prozessverbesserung und -optimierung
6.1 Steigerung der Prozessleistung durch Total Cycle Time (TCT)
6.2 Steigerung der Prozessleistung durch KAIZEN
6.3 Steigerung der Prozessleistung durch Six Sigma
6.4 Bewertung der Methoden zur Prozessverbesserung
7. Abschließende Betrachtung
8. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht die Bedeutung, Chancen und Risiken des Integrierten Prozessmanagements (GPM) speziell für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland. Ziel ist es, unter Berücksichtigung der strukturellen Unterschiede zu Großunternehmen, Handlungsanweisungen für eine erfolgreiche Einführung und Weiterentwicklung von Prozessmanagementstrukturen zu erarbeiten.
- Charakterisierung und Besonderheiten von KMU in Deutschland
- Grundlagen des Managements und des Prozessmanagements
- Methoden und Ansätze der Prozessmodellierung
- Einsatz von Prozesscontrolling-Instrumenten wie der Balanced Scorecard
- Methoden zur Prozessoptimierung (TCT, KAIZEN, Six Sigma)
Auszug aus dem Buch
4.4 Prozessarten
Für Binner tragen die Kernprozesse das größte Optimierungspotential innerhalb einer Organisation. Er unterscheidet sie detailliert zum ersten nach der Art der Leistung in Produktions- und Dienstleistungsprozesse, wobei aus einer Produktion ein materielles Produkt und aus einer Dienstleistung ein immaterielles Produkt resultiert. Weiterhin unterscheidet er nach der Art der Ausführung zwischen operativen, also unmittelbar an der Herstellung des Produktes beteiligten, sowie dispositiven Prozessen, die zur Planung und Steuerung notwendig sind. In einem dritten Schritt untergliedert Binner die Kernprozesse weiter in direkte Prozesse, also mit unmittelbarem Bezug auf die Erstellung des Produktes oder die Dienstleistung und indirekte Prozesse, also vorbereitende oder ergänzend durchzuführende Prozesse um die Leistung zu erbringen. In einem vierten und letzten Schritt unterscheidet Binner nach Art der Komplexität zwischen Makro- und Mikroprozessen. Der Gesamtprozess wird als Makroprozess bezeichnet. Dieser Hauptprozess kann in weitere Teilprozesse, die Mikroprozesse, zerlegt werden. Mikroprozesse sind einzelne Aufgaben oder Teilprozesse, die auf dieser Ebene sehr detailliert beschrieben werden.
Die Bedeutung der Prozesse für den Geschäftserfolg veranlasst Binner zur Klassifizierung in Primär- und Sekundärprozesse. Zur Gattung der Primärprozesse, auch Schlüsselprozesse genannt, zählen die kritischen Prozesse, die nachhaltig und langfristig zum Erreichen der unternehmerischen Leistung von Bedeutung sind. Diese tragen maßgeblich zur Kundenzufriedenheit bei. Sekundärprozesse unterstützen die Primärprozesse und tragen zu deren Erfüllung durch Bereitstellung der benötigten Infrastruktur bei. Als Beispiele für diese Infrastruktur nennt Binner Qualifikationen, Informationen und Investitionen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Problematik des Prozessmanagements in KMU ein und definiert Zielsetzung sowie den Aufbau der vorliegenden Arbeit.
2. Kleine und mittlere Unternehmen (KMU): Hier werden Definitionen von KMU erläutert, deren volkswirtschaftliche Bedeutung in Deutschland dargestellt und die strukturellen Unterschiede zu Großunternehmen hervorgehoben.
3. Management und seine Aufgaben: Dieses Kapitel erläutert die Grundfunktionen des Managements, unterteilt in eine personale und eine sachliche Dimension, und setzt diese in den Kontext des Prozessmanagements.
4. Prozessmanagement: Es erfolgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit den Grundlagen, der Modellierung, den IT-Aspekten und der Steuerung von Geschäftsprozessen.
5. Zusammenfassung und Zwischenergebnisse: Hier werden die bisher erarbeiteten Erkenntnisse über die Relevanz des GPM für KMU und die notwendige Anpassung von Methoden aus Großunternehmen reflektiert.
6. Methoden zur Prozessverbesserung und -optimierung: Dieses Kapitel stellt spezifische Werkzeuge wie Total Cycle Time, KAIZEN und Six Sigma vor und bewertet deren Eignung für KMU.
7. Abschließende Betrachtung: Zusammenfassende Einschätzung der Anwendbarkeit des Prozessmanagements unter Berücksichtigung begrenzter Ressourcen in KMU.
8. Fazit: Abschließende Würdigung des Nutzens von GPM und Ausblick auf künftige Entwicklungen zur Schaffung KMU-spezifischer Anwendungen.
Schlüsselwörter
Prozessmanagement, KMU, GPM, Geschäftsprozesse, Prozessmodellierung, Prozesscontrolling, KAIZEN, Six Sigma, Total Cycle Time, Kundenzufriedenheit, Balanced Scorecard, Prozessorganisation, Prozessoptimierung, Unternehmensführung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Implementierung und Anwendung von Integriertem Prozessmanagement (GPM) in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und untersucht, wie diese Betriebe durch Prozessoptimierung Wettbewerbsvorteile erzielen können.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen umfassen die Definition und Besonderheiten von KMU, die methodische Modellierung von Geschäftsprozessen, Methoden zur Prozessverbesserung sowie das Prozesscontrolling als Steuerungsinstrument.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Ziel ist es, Strategien und Handlungsanweisungen zu entwickeln, wie KMU Prozessmanagement-Methoden, die meist aus dem Kontext von Großunternehmen stammen, individuell an ihre Bedürfnisse anpassen und effizient nutzen können.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte und Methoden des Prozessmanagements, die anschließend kritisch hinsichtlich ihrer Anwendbarkeit in KMU bewertet und modifiziert werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretischen Grundlagen des Prozessmanagements, die Darstellung verschiedener Modellierungssprachen, die Analyse von Controlling-Instrumenten und eine detaillierte Vorstellung und Bewertung von Optimierungsmethoden wie TCT, KAIZEN und Six Sigma.
Durch welche Schlüsselwörter lässt sich die Arbeit charakterisieren?
Zentral sind Begriffe wie Prozessmanagement, KMU, Prozessmodellierung, Geschäftsprozessoptimierung, KAIZEN, Six Sigma, Balanced Scorecard und Kundenzufriedenheit.
Warum ist die Anwendung von KAIZEN besonders für KMU geeignet?
KAIZEN bietet durch die Einbeziehung aller Mitarbeiter und das Arbeiten in kleinen, kontinuierlichen Verbesserungsschritten eine intuitive und kosteneffiziente Methode, die keine hohen Investitionen in externes Expertenwissen erfordert.
Wie unterscheidet sich die Rolle des Prozesscontrollings in dieser Untersuchung?
Das Prozesscontrolling wird nicht als separates System, sondern als integrierter Bestandteil des operativen Managements verstanden, wobei insbesondere die Kundenzufriedenheit als strategische Messgröße dient.
Welche Bedeutung hat die IT für das Prozessmanagement in KMU?
Die IT spielt eine kritische Rolle; eine fragmentierte IT-Landschaft mit Insellösungen stellt oft ein Hindernis dar, weshalb eine prozessorientierte Abbildung in der IT als Voraussetzung für den Erfolg des Prozessmanagements gesehen wird.
- Arbeit zitieren
- Holger Lüke (Autor:in), 2011, Integriertes Prozessmanagement - Bedeutung, Chancen und Risiken für kleine und mittlere Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178481
