In Zeiten zunehmender Dynamisierung und Globalisierung der Märkte sind Unternehmen in der Situation, immer schneller, flexibler und auch spezialisierter auf den Märkten agieren zu müssen. Aufgrund der wachsenden Dynamik der Märkte und der sich damit ändernden Produkt- und Leistungsanforderungen sind Unternehmen gezwungen, die Dauer technologischer Innovationen erheblich zu verkürzen. Produkte und Dienstleistungen sollen „pünktlich“ auf dem Markt eingeführt werden können („time to market“).
Um den Anforderungen bzw. Neuerungs- und Änderungsvorhaben gerecht zu werden, sind Anpassungen in der Unternehmensorganisation notwendig. Ebenso ist eine hohe Reaktionsfähigkeit wichtig. Zudem kommen flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine
wachsende Bedeutung zu. Dies zeigt auch die drastisch angestiegene Zahl der Projekte in den letzten Jahren.
Neben markt- und produktgerichteten Projekten sind Unternehmen aufgrund des ständigen Drucks zur Effizienzsteigerung gezwungen, immer mehr interne Projekte durchführen (z. B. Organisations-, Infrastruktur- oder IT-Vorhaben). Oftmals müssen viele Projekte simultan bearbeitet werden. Dadurch steigen die Komplexität und die wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Projekten. Dies führt dazu, dass konkurrierende Projekte verstärkt um begrenzte
Ressourcen „kämpfen“. Unternehmen werden gezwungen projektorientierter zu handeln, obwohl die Organisationsstrukturen und die Mitarbeiter nicht ausreichend hiefür vorbereitet
sind. Das Projektmanagement fokussiert vorwiegend die effiziente Durchführung von (Einzel-)Projekten. Die wissenschaftlichen Publikationen und Beiträge aus der Praxis zum Projektmanagement
befassen sich vorwiegend mit dem Management von einzelnen Projekten. Selten erfolgt eine ganzheitliche Betrachtung der Projektlandschaft.
Um diese Dynamik und Komplexität in Form einer unkoordinierten Projektinflation zu beherrschen wird eine Managementfunktion benötigt, die projektübergreifend alle simultan ablaufenden
Projekte gesamtheitlich plant, koordiniert und steuert. Dies erfordert einen anderen Ansatz, weg vom etablierten (Einzel-) Projektmanagement hin zum Multiprojektmanagement (MPM). MPM beinhaltet die übergreifende Planung, Organisation und Steuerung aller Projekte im Unternehmen. Es führt zu Effizienzsteigerung von Projekten und zielt darauf ab, dass die Projekte richtig geplant und durchgeführt werden. ...
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise
2 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS
2.1 Zusammenhang von Projekten, Programmen und Projektportfolio
2.1.1 Projekt
2.1.1.1 Projektbegriff und Projektmerkmale
2.1.1.2 Projektarten
2.1.2 Programm
2.1.3 Projektportfolio
2.1.4 Bestimmung des Begriffs „Strategische Projekte“
2.2 Projektmanagement
3 GANZHEITLICHER MULTIPROJEKTMANAGEMENT ANSATZ
3.1 Herausforderungen und Gründe für Multiprojektmanagement
3.2 Begriffliche Bestimmung des Multiprojektmanagements
3.3 Begriffsabgrenzung des Multiprojektmanagements
3.4 Behandlung des Multiprojektmanagements in der Literatur und Praxis
3.5 Ziele und Aufgaben des Multiprojektmanagements
3.5.1 Ziele des Multiprojektmanagements
3.5.2 Aufgaben des Multiprojektmanagements
4 STRATEGISCHE MULTIPROJEKTPLANUNG
4.1 Konzeption einer strategischen Multiprojektplanung
4.2 Multiprojekt Konfiguration
4.2.1 Sammlung von Projektideen
4.2.2 Bestimmung der Anzahl an Projektportfolios
4.2.3 Strategische Projektbudgetierung
4.3 Multiprojekt-Priorisierung
4.4 Multiprojektkontrolle
5 VERFAHREN UND METHODEN DER MULTIPROJEKTBEWERTUNG
5.1 Grundlagen Projektbewertungsverfahren und -methoden
5.1.1 Anforderungen an die Projektbewertungsmethoden
5.1.2 Projektbewertungskriterien
5.2 Darstellung und Beurteilung ausgewählter Projektbewertungsmethoden
5.2.1 Übersicht von Verfahren und Methoden zur Projektbewertung
5.2.2 Eindimensionale und quantitative Projektbewertungsverfahren
5.2.2.1 Verfahren der statischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen
5.2.2.2 Verfahren der dynamischen Wirtschaftlichkeitsrechnungen
5.2.2.3 Projektbewertung anhand der Kapitalwertmethode
5.2.3 Mehrdimensionale und qualitative Projektbewertungsverfahren
5.2.3.1 Überblick zu qualitativen Projektbewertungsverfahren
5.2.3.1.1 Ganzheitliche Bewertungsverfahren
5.2.3.1.2 Offene analytische Bewertungsverfahren
5.2.3.2 Multiprojektbewertung anhand der Methode Paarvergleich
5.2.3.3 Multiprojektbewertung anhand der Methode Checklisten
5.2.4 Mehrdimensionale und semi-quantitative Projektbewertungsverfahren
5.2.4.1 Überblick zu semi-quantitativen Verfahren
5.2.4.2 Projektbewertung anhand der Nutzwertanalyse
5.2.4.2.1 Ausgangsbasis einer Nutzwertanalyse
5.2.4.2.2 Aufbau und Vorgehensweise Nutzwertanalyse
5.2.4.2.3 Bewertungsansatz von strategischen Projekten anhand der Nutzwertanalyse
5.2.4.2.4 Vor- und Nachteile der Projektbewertung anhand der Nutzwertanalyse
5.2.4.3 Projektbewertung anhand der Portfolio-Analyse
5.2.4.3.1 Grundlagen und Aufbau der Portfolio-Analyse
5.2.4.4 Ausgewählte Darstellungen der Portfolio-Analyse und deren Aussagen
5.2.4.4.1 Attraktivitäts-Portfolio
5.2.4.4.2 Risiko-Attraktivitätsportfolio
5.2.4.4.3 Dringlichkeits-Portfolio
5.2.4.4.4 Bedeutungs-Dringlichkeits-Portfolio
5.2.4.5 Vor- und Nachteile der Projektbewertung anhand der Portfolio-Analyse
5.3 Konzepte der Interdependenzanalyse
5.3.1 Allgemeine Aspekte zu Interdependenzen
5.3.2 Verfahren zur Analyse von inhaltlich-strategischen Interdependenzen
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Das Hauptziel dieser Arbeit ist es, fundierte Projektbewertungsmethoden zu identifizieren, die Unternehmen dabei unterstützen, ihre Projekte so auszuwählen, dass ein langfristig ausgewogenes und erfolgreiches Projektportfolio entsteht, welches die Unternehmensstrategie effektiv umsetzt.
- Grundlagen und Definitionen des Projektmanagements im Kontext von Multiprojektumgebungen
- Herausforderungen und Erfolgsfaktoren des ganzheitlichen Multiprojektmanagements
- Methoden der Projektbewertung (eindimensional, qualitativ, semi-quantitativ)
- Strategische Multiprojektplanung und Priorisierung von Projektportfolios
- Analyse von inhaltlichen und strategischen Interdependenzen zwischen Projekten
Auszug aus dem Buch
5.2.4.2 Projektbewertung anhand der Nutzwertanalyse
Eine Weiterentwicklung und Verbesserung der Checklistenmethode stellt die Nutzwertanalyse dar. In der Literatur werden hierfür oft die Begrifflichkeiten Punktwertverfahren, Punktbewertungsverfahren oder Scoring-Modell synonym verwendet. Die Nutzwertanalyse wurde in den Vereinigten Staaten in den 1960er Jahre unter der Bezeichnung "utility analysis" entwickelt. In Deutschland wurde sie in den 1970er Jahre bekannt, durch die Dissertation von Zangemeister.
Er definiert die Nutzwertanalyse wie folgt: „Nutzwertanalyse ist die Analyse einer Menge komplexer Handlungsalternativen mit dem Zweck, die Elemente dieser Menge entsprechend den Präferenzen des Entscheidungsträgers bezüglich eines multidimensionalen Zielsystems zu ordnen. Die Abbildung dieser Ordnung erfolgt durch die Angabe der Nutzwerte (Gesamtwerte) der Alternativen."
Laut Definition liegen bei der Nutzwertanalyse komplexe Handlungsalternativen vor, die in dieser Arbeit auf Projektalternativen bezogen werden. Als mehrdimensionale Methode zeichnet sich die Nutzwertanalyse insbesondere darin aus, dass sie grundsätzlich semi-quantitative Daten berücksichtigt, sprich quantitative und qualitative Daten.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Einführung in die Problematik der Projektinflation und der Notwendigkeit eines ganzheitlichen Multiprojektmanagements zur Sicherung der Unternehmensstrategie.
2 GRUNDLAGEN DES PROJEKTMANAGEMENTS: Erarbeitung von Basisdefinitionen für Projekte, Programme und Projektportfolios sowie eine erste Abgrenzung zwischen operativen und strategischen Projekten.
3 GANZHEITLICHER MULTIPROJEKTMANAGEMENT ANSATZ: Analyse der Herausforderungen bei der Steuerung vieler Projekte und Definition des Multiprojektmanagements als übergreifende Führungskonzeption.
4 STRATEGISCHE MULTIPROJEKTPLANUNG: Darstellung der Phasenkonzepte für Multiprojektmanagement, insbesondere der Konfiguration, Priorisierung und Kontrolle von Projektportfolios.
5 VERFAHREN UND METHODEN DER MULTIPROJEKTBEWERTUNG: Detaillierte Untersuchung verschiedener Bewertungsmethoden von quantitativen Wirtschaftlichkeitsrechnungen bis hin zu komplexen Portfolio-Analysen und Interdependenzanalysen.
6 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK: Zusammenfassung der Kernergebnisse und ein Ausblick auf zukünftigen Forschungsbedarf im Bereich der strategischen Projektsteuerung.
Schlüsselwörter
Multiprojektmanagement, Projektbewertung, Projektportfolio, Strategische Projekte, Nutzwertanalyse, Projektpriorisierung, Interdependenzanalyse, Ressourcenallokation, Projektmanagement, Wirtschaftlichkeit, Strategiebeitrag, Portfolio-Analyse, Projektsteuerung, Unternehmensstrategie, Projektinflation
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beschäftigt sich mit den Herausforderungen und Methoden der Projektbewertung innerhalb des Multiprojektmanagements, um strategische Ziele durch eine optimale Projektauswahl zu erreichen.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Die zentralen Themen sind die Grundlagen des Multiprojektmanagements, die strategische Planung von Portfolios sowie verschiedene quantitative und qualitative Methoden zur Bewertung und Priorisierung von Projekten.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, Methoden aufzuzeigen, die dazu beitragen, ein ausgewogenes und langfristig erfolgreiches Projektportfolio zusammenzustellen, das den strategischen Nutzen für das Unternehmen maximiert.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor führt eine Literaturanalyse durch, systematisiert bestehende Ansätze zum Multiprojektmanagement und bewertet verschiedene Projektbewertungsverfahren hinsichtlich ihrer Eignung für die Praxis.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden sowohl theoretische Konzepte (wie das Phasenmodell nach Kunz) als auch konkrete Bewertungsmethoden (Nutzwertanalyse, Portfolio-Analysen, Interdependenzanalysen) analysiert und hinsichtlich ihrer Anwendung diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit lässt sich durch Begriffe wie Multiprojektmanagement, Projektportfolio-Management, Nutzwertanalyse, Strategischer Beitrag und Projektpriorisierung charakterisieren.
Wie unterscheidet der Autor zwischen Muss-, Soll- und Kann-Projekten?
Muss-Projekte sind aufgrund externer Zwänge oder regulatorischer Vorgaben zwingend durchzuführen, während Soll-Projekte nach strategischem Nutzen priorisiert werden und Kann-Projekte bei Ressourcenknappheit zurückgestellt werden.
Warum ist eine Interdependenzanalyse laut dem Autor notwendig?
Da Projekte nicht isoliert existieren, hilft die Interdependenzanalyse dabei, Synergien zu nutzen, Doppelarbeiten zu vermeiden und die Komplexität innerhalb des Portfolios beherrschbar zu machen.
- Quote paper
- Thorsten Krämer (Author), 2010, Methoden der Projektbewertung im Kontext des Multiprojektmanagements, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178510
