Kundenbindungsstrategien im Gaststättengewerbe


Bachelorarbeit, 2011

64 Seiten


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

0 Abstract

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Bedeutung der Kundenbindung
2.1 Entstehung und Ziele von Kundenbindung
2.2 Kosten- und Erfolgsfaktor Kunde

3 Maßstab Servicequalität
3.1 Bedeutung der Servicequalität
3.2 Bewertung und Verbesserung der Servicequalität

4 Anwendung klassischer Kundenbindungsstrategien
4.1 Definition und Eingrenzung klassischer Strategien
4.2 Fester Mitarbeiterstamm
4.3 Beschwerdemanagement
4.4 Kundenkarten
4.5 Couponing

5 Anwendung moderner Kundenbindungsstrategien
5.1 Definition und Eingrenzung moderner Strategien
5.2 Facebook
5.3 Twitter
5.4 Mobile Applications

6 Planung und Durchführung einer Primärstudie
6.1 Konzeption und Ziele der Studie
6.2 Ergebnisse der Studie

7 Schlussbetrachtung
7.1 Zusammenfassung
7.2 Ausblick

Quellenverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

0 Abstract

Gaststätten versuchen aus einmaligen Gästen langfristige loyale Gäste ihrer Gastronomie zu machen. Im Rahmen von Kundenbindung gilt es, die Bedürfnisse seiner Kunden zu erkennen und seine Verhaltensweisen und seine Produkte darauf abzustimmen. Entstandene Kundenbindung ist durch die Mitbewerber im Markt schwer zu brechen. Daher liegt das primäre Ziel der Gaststätten darin, die richtigen Kundenbindungsstrategien Zielgruppengerecht zu entwickeln und umzusetzten. Da der Thematik „Kundenbindungsstrategien im Gaststättengewerbe“ in der Wissenschaft bisher wenig Beachtung geschenkt wurde, soll diese Ausarbeitung nähere Informationen und Lösungsansätze bieten.

Im Rahmen der folgenden Ausarbeitung werden die gängigen klassischen und modernen Kundenbindungsstrategien definiert, erläutert und anhand von Praxisbeispielen präzisiert. Hierbei wurde sich auf Sekundärliteratur gestützt. Es handelt sich primär um den festen Mitarbeiterstamm, das Beschwerdemanagement, Kundenkarten, das Couponing, das soziale Netzwerk Facebook, den Mikroblogging Dienst Twitter und mobile Applications. Mithilfe einer Primärstudie wurden diese miteinander verglichen.

Das Ergebnis dieser empirischen Studie hat ergeben, dass insbesondere die Mitarbeitermotivation und das Beschwerdemanagement genutzt wird, um Kundenbindung zu erzeugen. Twitter und mobile Apps fanden im Rahmen dieser Studie weniger Anklang. Facebook ist innerhalb der modernen Maßnahmen am erfolgversprechendsten. Der Ausarbeitung können die näheren Beweggründe für die einzelnen Maßnahmen entnommen werden.

Mit dieser Arbeit kann ein aktueller Status Quo aufgezeigt werden. Durch die Veröffentlichung dieser Ausarbeitung inklusive der Umfrage erfahren Gaststättenbetreibende, welche Möglichkeiten ihnen offen stehen, wie andere Gastronomen agieren und sie können im Sinne von Benchmark ihre Strategien optimieren. Weiter stellt diese Ausarbeitung die Basis für weitere Untersuchungen und zeigt neue Forschungsfelder auf.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Profits measure how well we serve customers” ( Melrose, 06.06.2011).

Laut Gaststättengesetz §1 betreibt eine Person ein Gaststättengewerbe, wer im stehenden Gewerbe Getränke oder zubereitete Speisen zum Verzehr an Ort und Stelle verabreicht, wenn der Betrieb jedermann oder bestimmten Personenkreisen zugänglich ist. Ferner wird ein Gaststättengewerbe betrieben, wenn im Reisegewerbe von einer Dauer von einer für die Veranstaltung ortsfesten Betriebsstätte aus Getränke und Speisen zum Verzehr an Ort und Stelle durch selbstständige Gewerbetreibende verabreicht werden. Dieser Betrieb muss auch jedermann oder bestimmten Personenkreisen zugänglich sein (Vgl. Motz und Fechteler 2008, 6).

Gaststätten konkurrieren um die Aufmerksamkeit und das Interesse von Kunden und Gästen. Faktoren wie die individuellen Essgewohnheiten und Geschmackspräferenzen sowie das Preisleistungsverständnisund insbesondere die Auffassung von Servicequalität haben einen Einfluss auf die Bedürfnisse und Anforderungen der Gäste an eine Gaststätte. Aktuelle Geschehnisse wie jüngst die Weltwirtschaftskrise und Lebensmittelskandale wie der Ehecbeeinflussen zudem die Kaufentscheidungen und das Konsumverhalten der Gäste.Unter Berücksichtigung des stetigen Wandels versuchen gastronomische Betriebedie Bedürfnisse ihrer Gäste zu identifizieren und zur vollsten Zufriedenheit zu stillen. Sie versuchen diese langfristig an ihr Unternehmen zu binden und somit ihren nachhaltigen Unternehmenserfolg zu steigern. Durch Nutzung altbewährter und/oder moderner Kundenbindungsstrategien versuchen die selbstständigen Gewerbetreibenden und ihr Personal einmalige Gäste zu dauerhaften Gästen ihres Hauses zu machen. Strategien sind grundsätzliche, langfristige Verhaltensweisen eines Unternehmens und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung ihrer langfristigen Ziele. Bei der Strategiebildung werden folgende Merkmale berücksichtigt: Tätigkeitsbereich, Ressourcen und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens sowie mögliche Synergien, welche durch diese Strategien entstehen können (Vgl. Müller-Stewens, 06.06.2011).Das primäre Ziel der Kundenbindungsstrategienist es, eine individuelle und dauerhafte Gästebeziehung aufzubauen, welche durch Mitbewerber im umkämpften Markt schwer zu brechen ist. Die Schwierigkeit liegt in der Wahl der passenden und erfolgreichen Strategien, um seine Zielgruppe zu erreichen, zum Kauf zu animieren und dauerhaft zu binden.Wie eingangs zitiert spiegelt sich der Gewinn eines Unternehmens letztlich wider, wie gut wir dem Kunden dienen. Entgegen der Aussage „Servicewüste Deutschland“ muss der Kunde im Gaststättengewerbe wieder König sein und im Fokus der unternehmerischem Handlungen und Entscheidungen stehen.Die aufmerksame Restaurantfachkraft sollte die Wünsche des Gastes erkennen und den Aufenthalt des Gastes zu einem besonderen und unvergesslichen Erlebnis werden lassen. Jedoch auch außerhalb der Lokalität gibt es diverse Möglichkeiten seine Gäste zu betreuen, zu informieren und zu begeistern. Insbesondere durch neue technische Innovationen (z.B. Smartphones) kann die jeweilige Zielgruppe rund um die Uhr vielerorts angesprochen werden. Entgegen einer Massenansprache bedarf es im Rahmen von Kundenbindung einer individuellen Kundenansprache, eine Betreuung auf persönliche Ansprüche und Bedürfnisse bezogen, welche es letztlich kontinuierlich aufzuspüren gilt.

1.2 Gang der Untersuchung

Zu Beginn dieser Ausarbeitung werden relevante Begriffe, wie die Kundenbindung und die Servicequalität definiert. Anschließend wird der Stellenwert dessen, bezugnehmend auf seine Relevanz und seinem Nutzen für Gaststätten und deren Gäste erläutert.Im Rahmen dieser Untersuchung wird darauf folgendals Schwerpunkt ein umfassender Überblick über die gängigen klassischen und modernen Kundenbindungsstrategien im Gaststättengewerbe geboten. Hinsichtlich der klassischen Strategien werden Kundenkarten und Coupons näher erläutert. Die Signifikanz eines festen Mitarbeiterstamms und einer professionellen Abwicklung von Beschwerden werden in diesem Zusammenhang zudem erläutert. Innerhalb der modernen Kundenbindungsstrategien werden insbesondere mobile Applications, das soziale Netzwerk Facebook und der Mikroblogging Dienst Twitter offeriert. Neben einer Definition der jeweiligen Begrifflichkeiten und Erläuterungen bezüglich ihrer Umsetzung, werden diese zur Veranschaulichung anhand von Empfehlungen und vereinzelten Praxisbeispielen präzisiert. Der letzte Teil der Studie beschäftigt sich mit dem Status quo. Mittels einer Primärstudie werden die genanntenund zuvor definierten Kundenbindungsstrategien miteinander verglichen. Über q-set.de wurde diesbezüglich ein Fragebogen erstellt und Gastronomen wurden zur Beantwortungen eingeladen. Die Ergebnisse dieser deutschlandweiten Studie werden aufgeführt und interpretiert, um abschließend die erfolgreichsten Kundenbindungsstrategien aufzuzeigen.

2 Bedeutung der Kundenbindung

2.1 Entstehung und Ziele von Kundenbindung

Die derzeitige Marktsituation wird als Käufermarkt bezeichnet. Demnach übersteigt das Angebot die Nachfrage und die Preise für Produkte und Dienstleistungen sinken. Kunden können qualitativ hochwertige Produkte zu marktegerechten Preisen vielerorts erwerben und stehen vor der Entscheidung zwischen nahezu austauschbaren Produkten eine Auswahl zu treffen (Vgl. Hinterhuber und Matzler 2009, 607 ff.).Kunden haben beispielsweise die Möglichkeit zwischen diversen Lieferservices zu wählen, um sich schnell und unkompliziert regionale, nationale oder internationale zubereitete Speisen nach Hause zu ordern. Im Bereich Food und Beverage hat der Endkonsument weiter bereits die Möglichkeitonline Lebensmittel zu erwerben. Zum Beispiel bietet Amazon die Kategorie „Lebensmittel und Getränke“ an. Die Produktpalette reicht hierbei von Kaffee, Pasta, Gemüse und Gewürzen bis Käse, Bioprodukte und Babynahrung (Vgl. o.V., 07.06.2011). Der Einkauf von Nahrungsmitteln wird daher immer einfacher und Bedarf nur noch weniger Mausklicks. Gaststätten müssen ihren Gästen daher einen Mehrwertbieten. Neben dem Sättigen der Gäste in einem angenehmen Ambiente, nimmt die Servicequalität bei der Erbringung einer Dienstleistung eine tragende Rolle ein.

Um den Wunsch der Unternehmen nachzugehen einen Kunden durch besonderen und individuellen Service an ihr Unternehmen zu binden und zu einem regelmäßigen Nachfrager ihrer Produkte und Dienstleistungen zu machen, bedarf es zunächst einer Definition des Begriffes Kunde.„Ein Kunde ist einer, der mein Produkt kauft, jemand, dem ich eine Dienstleistung erbringe, einer, der einen Bedarf hat“ (Rothlauf 2010, 139). Da jedoch Kunde nicht gleich Kunde ist, muss der Terminus „Kunde“ differenzierter betrachtet werden. Der einmalige Kunde wird laut Rothlauf als Client bezeichnet und weist eine geringe emotionale Verbundenheit zum Unternehmen auf. Der regelmäßige Nachfrager, welcher aufgrund von Kundenzufriedenheit erneut kauft und /oder die Dienstleistungen eines Unternehmens verstärkt in Anspruch nimmt, wird als Customer betitelt. Eine Steigerung dessen bildet der Advotate, welcher sich durch Kundenbindung und Kundenloyalität auszeichnet. Der Advocate ist wie der Customer ein regelmäßiger Käufer von Produkten, jedoch zeichnet sich dieser darüber hinaus dadurch aus, dass er Freunden und Bekannten über seine positiven Kauferlebnisse berichtet. Diese Art des Kunden ist emotional stark gebunden und hat Vertrauen in eine Gaststätte und deren Produkte und Dienstleistungen. Letzterer ist für ein Unternehmen sehr wertvoll und kann langfristig den Erfolg eines Unternehmens durch einen Multiplikatoreffekt steigern, indem dieser Dritte von dem Unternehmen begeistert und diese zum Kauf animiert (Vgl. Rothlauf 2010, 140 f.). Ein Unternehmen erreicht über eine individuelle Kundenbetreuung eine Unique selling proposition, welche als entscheidender Erfolgsfaktor und Wettbewerbsvorteil gilt. Aufgrund eines herausragenden Services besitzt eine Gaststätte dadurch ein unverwechselbares Differenzierungsmerkmal für den Gast (Vgl. Esch , 07.06.2011).

Kundenbindung beinhaltet für eine Gaststätte jedoch noch weitere Vorteile. Das Unternehmen kann auf diesem Wege Kosten für Maßnahmen wie beispielsweise Werbung zur Gewinnung von Neukunden einsparen beziehungsweise reduzieren. Zudem führt eine hohe Kundenzufriedenheit und Kundenbindung zu einer geringeren Preiselastizität der Kunden. Zufriedene Kunden und Gäste sind eher bereit für eine Leistung oder ein Produkt mehr zu bezahlen. Ist ein Kunde gebunden ist es schwierig für die Konkurrenten diesen Kunden durch preispolitische Maßnahmen wie Sonderangebote abzuwerben.Weiter weisen loyale Kunden eine größere Toleranz gegenüber Fehlern seitens der Gaststätten auf. Vielmehr empfinden sich Stammkunden als aktive zugehörige Mitgestalter ihrer Gaststätte mit einem hohen Ideengehalt, welcher auch im Rahmen von Beschwerden und Verbesserungsvorschlägen ihre favorisierte Lokalität noch mehr optimieren kann. Sie beschweren sich in der Regel direkt und konstruktiv, dabei wählen sie selten den Weg sich mit anderen über ihre negativen Erfahrungen auszutauschen (Vgl. Hinterhuber und Matzler 2009, 109).Die Thematik des Beschwerdemanagements stellt einen wichtigen Punkt im Rahmen von Kundenbindung dar. Daher wird dieser in der folgenden Ausarbeitung im Abschnitt 4.3 Beschwerdemanagement ausführlicher erläutert.

2.2 Kosten- und Erfolgsfaktor Kunde

Das Pareto Prinzip, welches auf den italienischen Ökonomen Vilfredo Pareto zurückzuführen ist, besagt, dass 20 Prozent der Kunden 80 Prozent des Umsatzes eines Unternehmens ausmachen. Anders formuliert bedeutet dies, dass in 20 Prozent unserer Zeit 80 Prozent unserer Erfolge verbucht werden und umgekehrt. Diesunterstreichtumso mehr, dass Unternehmen sich auf ihre Advocaten konzentrieren sollten. Die Neukundenakquise (durch beispielsweise Printanzeigen, Mailings, Aktionen über das Internet) ist zeitaufwendiger als die Pflege von bestehenden Kundenbeziehungen und bringt im Resultat bei hohem Aufwand weniger Erfolge (vgl. Hinterhuber und Matzler 2010, 610 und Lorenz und Rohrschneider 2010, 99). Jedoch gibt es immer eine gewisse Kundenfluktuation. Gründe für die Veränderung eines Kundenstammes können mitunter Todesfälle und ein Abwandern der Gäste sein. Zudem kann es auch bei Stammkunden zu Diskrepanzen kommen, wenn beispielsweise neue Mitarbeiter eingestellt werden und der Gast aufgrund dessen Service- oder Kommunikationsprobleme verspürt. Ein gewisses Maß an Engagement muss daher dennoch auf die Neukundenakquise verwendet werden, auch wenn diese zunächst weniger Erfolg erbringt (Vgl. Vögele 2010, 13).

Bezüglich der positiven Mund zu Mund Propaganda durch Advocaten, werden positive Erfahrungen durchschnittlich an drei Personen weiter gegeben. Negative Erfahrungen und Erlebnisse werden durchschnittlich 9 bis 10 fach an weitere Personen weitergegeben (Vgl. Hinterhuber und Matzler2009, 13). Im Zeitalter des Internets können solch schlechte Erfahrungswerte noch schneller verbreitet werden und erreichen zudem einen viel größeren Kreis an Empfängern. Über die Homepagewww.restaurant-kritik.dekönnen beispielsweise durch Gäste bis zu fünf Sterne für ein Restaurant in der Gesamtbewertung vergeben werden, welche das Essen, die Bedienung, das Ambiente, die Sauberkeitund das Preis-Leistungsverhältnis bewerten. Jeder private Restaurantkritiker hat zudem die Möglichkeit eine ergänzende Rezension über weitere Details seines Restaurantbesuches schriftlich zu verfassen. Sofern eine Gaststätte dort vermehrt schlechte Kritiken und wenige Sterne erhält, kann dies zu einer schlechten Reputation des Restaurants führen und die Menschen die dies lesen bleiben unter Umständen fern (Vgl. 09.06.2011). Zudem bieten weitere Plattformen wie Facebook und Twitter die Möglichkeit seine Meinung öffentlich an eine Vielzahl von Empfängern weiterzugeben. Diesbezüglich können unter den Punkten 5.2 und 5.3 dieser Ausarbeitung weitere Informationen entnommen werden.

3 Maßstab Servicequalität

3.1 Bedeutung der Servicequalität

Der Begriff Service hat seinen Ursprung in der lateinischen Sprache und lässt sich von dem Wort servire (bedienen) ableiten. In der Gastronomie leisten die Servicekräfte ihren Service im Rahmen der Bewirtungsleistung (Vgl. Bock und Wend 2005, 20).Es können hierbei drei Arten von Serviceleistungen voneinander unterschieden werden. Zunächst gibt es Muss- Serviceleistungen, wie beispielsweise die Bestellungsannahme in einem Restaurant, welche unabdingbar erbracht werden muss. Weiter gibt es die Soll-Serviceleistungen, welche von einem Gast nicht zwingend erwartet werden und Ergänzungen zur Kernleistung darstellen, wie beispielsweise ein Glas Leitungswasser zum Espresso. Letztlich erhöhen die Kann-Serviceleistungen die Attraktivität eines Angebots, da diese einen hohen Kundennutzen stiften und die Mitbewerber diese Leistung vorzugsweise noch nicht erbringen (Vgl. Heckmann und Wolf 2008, 177).Der Begriff Service gewinnt immer mehr an Bedeutung und nach moderneren Definitionen umfasst dieser alle Maßnahmen, die die Nutzung der eigentlichen Hauptleistung letztlich vereinfachen (Vgl. Bock und Wend 2005, 20). Qualität wird subjektiv wahrgenommen und interpretiert und anhand von Erfahrungs- und Erwartungswerten gemessen. Sofern die Erwartungen des Gastes nicht erfüllt werden, spricht man von schlechter Qualität.Werden die Erwartungen des Gastes erfüllt, spricht man von zufriedenstellender Qualität und werden die Erwartung des Gastes übertroffen so spricht man von einer hervorragenden Qualität. Qualität ist somit die Erfüllung von Anforderungen (Vgl. o.V. , 09.06.2011). Servicequalität ergibt sich letztlich aus Servicemomenten (Haltung, Verhalten und Kommunikation des Servicemitarbeiters) und Erfolgsfaktoren (planbare Größen, definierbare Standards) (Vgl. Bestmann und Leyer 2007, 11). Gastronomien versuchen durch innovative und herausragende Serviceleistungen ihre Servicequalität zu erhöhen. Durch sogenannte value added services werden durch Dienstleistungen die Kernleistungen eines Unternehmens wertsteigernd angereichert und Kundenbindung erzeugt (Vgl. Kirchgeorg , 20.06.2011). Der Service als Zusatzleistung, wird auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnitten und gilt als Voraussetzung für eine positive und erfolgreiche Kundenbeziehung (Vgl. Zimmermann 2007, 8).Die nachhaltige emotionale Verbundenheit des Gastes wird seitens der Gaststätten oftmals im Rahmen vom CRM weiterentwickelt. Dieses Beziehungsorientierte Management ist auf den einzelnen Kunden zugeschnitten und passt sich dynamisch und flexibel auf Basis der gesammelten Daten über die Gäste den Bedürfnissen derer an(Vgl. Seidel und Strauss 2007, 23f.).Wirtschaftlicher Erfolg ergibt sich folglichaus der Gestaltung und Förderung der Beziehung zwischen Anbieter und Gast als zentraler Ausgangspunkt(Vgl. Zimmermann 2007, 71f).

3.2 Bewertung und Verbesserung der Servicequalität

Da die Beurteilung von Servicequalität und -leistung komplex und schwierig ist, haben die Amerikaner Zeithaml, Berry und Parasuraman das GAP-Modell entwickelt. Hierbei steht die Interaktion zwischen Kunde und Dienstleister im Mittelpunkt. Beide Parteien haben andere Wahrnehmungen und Erwartungen von ein und derselben Situation. Die Hauptfaktoren, welche die Kundenerwartungen beeinflussen, sind die Mund-zu-Mund-Propaganda unter den Gästen, die individuellen Gästebedürfnisse, bereits gesammelte Erfahrungen in dem Restaurant und die Kommunikation des Restaurants nach außen (Vgl. Heckmann und Wolf 2008, 169).Es entsteht eine Lücke (Gap), welche es zu identifizieren gilt. Im Idealfall äußert der Kunde verständlich und offen seinen Bedarf und die Wünsche, welche er hat. Das Unternehmen empfängt diese Daten und leitet daraus die richtigen Maßnahmen ab und stellt den Kunden zu 100% zufrieden. Die Realität sieht leider nicht so attraktiv aus, denn aufgrund von beiderseitigen Fehleinschätzungen und Missverständnissen leidet die Servicequalität. Durch die Definierung von fünf Gapssollen Unzulänglichkeiten und Lücken schnell lokalisiert werden (Vgl. o.V., 16.06.2011 und o.V. , 16.06.2011). Es handelt sich hierbei beispielsweise um eine Lücke, die entsteht, aufgrund von Diskrepanzen zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmung durch den Dienstleister.

Das GAP-Modell ist lediglich eines aus einer Vielzahl an anerkannten Möglichkeiten,um Serviceleistung zu messen und zu bestimmen. Um darzustellen auf welche Weise der individuelle Gast die individuellen Serviceleistungen eines Unternehmens wahrnimmt und warum diese oftmals nicht der Meinung des Restaurants übereinstimmt, gilt dieses im Zusammenhang zu dieser Ausarbeitung als Referenzmodell. Denn aufgrund von subjektiven Wahrnehmungen und dem Verständnis der Gaststätten, dass eben solche Lücken vorhanden sind, können Unternehmen ihre Kundenbindungsstrategien Zielgruppengerecht gestalten und auswählen, um unter anderem diese Lücken zu minimieren. Zum Erfolg im Rahmen von Kundenbindung tragen die Mitarbeiter enorm bei. Sie repräsentieren für den Gast oftmals den direkten Ansprechpartner zu einer Gastronomie. Daher ist es wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, welche tragende Rolle dem Kunden zukommt und wie sie ihr Verhalten auf die individuellen Bedürfnisse des Gastes abstimmen können. Der Kunde muss im Mittelpunkt aller Anstrengungen stehen. Wie auch in allen anderen Branchen gibt es unterschiedliche Gästetypen (Vgl. Grüner et al. 2003, 450). Es gilt diese ausfindig zu machen, um eine individuelle Beratung präzisieren zu können. Demnach erhalten Restaurantfachkräfte in guten Häusern eine Schulung woran sie diese voneinander unterscheiden und kategorisieren können. Letztlich gilt es immer die Kundenbrille aufzusetzen (Vgl. Rothlauf 2010, 141). In diesem Zusammenhang ist ein fester Mitarbeiterstamm von hoher Relevanz und als Instrument der Kundenbindungsstrategienzu beachten. In der laufenden Ausarbeit wird unter dem Gliederungspunkt 4.2 eine ausführliche Erläuterung diesbezüglich geboten.

4 Anwendung klassischer Kundenbindungsstrategien

4.1 Definition und Eingrenzung klassischer Strategien

Bevor sich das Gastgewerbe entwickelt hat, wurde Gastfreundschaft bei den Germanen, Römern und Griechen als eine sittliche Pflicht angesehen. Fremden wurden Schutz, Obdach und Speisen angeboten. Immanuel Kant sprach erstmals von dem Recht auf Gastfreundschaft und Pflicht zur Gastfreundschaft (Vgl. Bischof 2004, 434).Heute im Jahre 2011 gibt es noch immer Gastfreundschaft. Im Rahmen von Gaststätten ist dies eine unabdingbare Voraussetzung seine Gäste herzlich zu empfangen und für ihr Wohl zu sorgen. Jedoch geschieht dies im Gegenzug zu einer monetären Gegenleistung. Somit hat sich der Begriff der Gastfreundschaft bezogen auf das mittlerweile entstandene Gaststättengewerbe, entgegen privater Beziehungen, verändert. Aufgrund von außergewöhnlicher Dienstleistung und individuellem Service entstehen Bindungen. Kunden zu binden bedeutet heutzutage fähig zu sein „Danke“ zu sagen. Gaststätten bringen dem Kunden Wertschätzung entgegen und zeigen ihre Freude über seine Treue. Diesbezüglich bieten sich viele Maßnahmen an. Im folgendem werden die unterschiedlichen gängigen Kundenbindungsstrategien erläutert. Zwecks Übersichtlichkeit werden hierbei klassische von modernen Strategien abgegrenzt. Im Zuge der Entwicklung des Internets und der Technik werden den Gaststätten viele neue Möglichkeiten geboten mit ihren Kunden in den Kontakt zu treten. Insbesondere die Entwicklungen des letzten halben Jahrzehnts werden daher zu den modernen Strategien gezählt. Das Gaststättengewerbe hat eine lange Historie und viele Maßnahmen sind seit geraumer Zeit erprobt und bewährt. Insbesondere die Maßnahmen, welche ohne Nutzung moderner technischer Hilfsmittel realisiert werden können, werden an dieser Stelle erläutert. Dies kann beispielsweise bedeuten, dass Gaststätten durch überraschende kleine Incentives ihre Gäste versuchen zu begeistern und sich bei ihnen zu bedanken. Stammgästen kann zu ihren Geburtstagsfeierlichkeiten eine Flasche von dem guten Wein des Hauses, begleitend durch eine liebevolle Grußkarte im Namen der gesamten Belegschaft, überreicht werden (Vgl. o.V. , 05.08.2011). Für viele Gaststätten ist es unerlässlich eine Kundenkartei zu betreiben und ständig zu aktualisieren. Neben den Kontaktdaten können dort alle relevanten und besonderen Informationen wie beispielsweise Geburtstage, Hochzeitstage, Interessen und Essgewohnheiten, welche im Laufe der Geschäftsbeziehung gesammelt werden, dort vermerkt werden (Vgl. Wischermann, 05.08.2011). Dem jungen Nachwuchs von Stammgästen sollte zudem Beachtung geschenkt werden. Oftmals sind sie der entscheidende Faktor für welche Lokalität ihre Eltern ihr Geld ausgeben. Weiter werden die Kinder im steigenden Alter auch gerne mit ihrer Familie wiederkommen, sofern sie von der Gaststätte schon als Kind begeistert waren. Kinder kann man mit vielen kleinen Gesten begeistern: Einen Lutscher nach dem Essen, Malutensilien zur Beschäftigung in der Gaststätte. Aber auch Kinderbesteck, eine Spielecke, eine Kinderspeisekarte, Teller in Form einer Mickey Mouse überzeugen Kind und Eltern. Insbesondere auch im Interesse der anderen Gäste sollten Kinder immer unter Beobachtung stehen und vom Servicepersonal unterhalten werden, damit diese nicht zu unruhig und laut werden(Vgl. o.V. , 05.08.2011). Ein besonderes Highlight ist für die Kinder eine kleine Führung hinter dem Tresen oder in der Küche. Mc Donalds und Burger King bieten dieses unter Absprache bei ihren Kindergeburtstagangeboten an. Selbstverständlich ist hierbei die HACCP zu beachten (Vgl. o.V., 12.07.2011 und o.V., 12.07.2011).

Es freuen sich viele Gäste, wenn ihre Meinung als geschätzter Gast erfragt wird. Neben dem direkten Dialog am POS bieten sich weitere Wege an, um mit dem Kunden in den Kontakt zu treten, diesen über Angebote und Erneuerungen zu informieren und ihm am ständigen Verbesserungsprozess des Services und der Leistung teilhaben zu lassen. Gerade im Bereich Lebensmittel gibt es ständig neue Trends und Entwicklungen. Begrifflichkeiten wie beispielsweise functional- oder chilled food sind aktuell und wecken das Interesse vieler Gäste. Aber auch Laktoseintoleranz und Diabetis mellitus werden vielerorts thematisiert und im Sinne der Betroffenen berücksichtigt (Vgl. o.V. , 05.08.2011). Um seine Produkte und Dienstleistungen optimal zu präsentieren und zu vertreiben, freuen sich Gaststätten über einen offenen und ehrlichen Dialog mit dem Gast, um deren Wünsche, Erwartungen und Bedürfnisse kontinuierlich aufzuspüren (Vgl. Kreutzer 2009, 1 ff.). Auf dem klassischen Wege durch direct mails werden Briefe an die Gäste versendet. Eine weitere Möglichkeit bietet unter Berücksichtigung der Technik der Versand von E-Mails. Diese werden aufgrund der hohen Geschwindigkeit bei der Versendung und der Möglichkeit einer Personalisierung bei der Ansprache oftmals anderen Möglichkeiten gegenüber bevorzugt. Das Telefonat hat den Vorteil, dass sofort ein direkter Dialog entsteht, jedoch bedeutet dies im Gegenzug einen hohen Personalaufwand sofern beispielsweise via Telefon viele Gäste informiert oder befragt werden sollen. Der Versand von SMS ist zudem sehr kostenintensiv, bietet sich aber als weitere Möglichkeit an.Zudem ist hierbei stets die rechtliche Lage zu beachten bezüglich der Regelungen für einen Erstkontakt (Vgl. o.V. , 06.08.2011).

Es empfiehlt sich auch neben seiner regulären Geschäftstätigkeit seine Gäste durch ungewöhnliche Events in und außer Haus zu begeistern. Das Restaurant Fiedler in Bremerhaven präsentiert sich seit vier Jahren bei dem Weinfest in der Bremerhavener Innenstadt. Unter der Leitung der City Skipper können sich dort Gastronomien und Weinfachgeschäfte für die Dauer der Veranstaltung dem Laufpublikum präsentieren und Produkte und Dienstleistungen aus ihrem Sortiment vertreiben (Vgl. o.V. , 05.08.2011). In einer Art Marktcharakter werden dort auch Stammgäste angenehm überrascht. Dort können neue und beständige Produkte des Hauses in einem abwechslungsreichen Ambiente und Zusammenhang angeboten werden. Die Mitarbeiter haben viel Zeit für die Kommunikation.Viele Gäste freuen sich auch in unbekannter Atmosphäre erkannt zu werden und suchen den Dialog. Insbesondere aber zu einer speziellen Thematik können sich die Mitarbeiter äußern und Empfehlungen aussprechen. Weininteressierte Stammgäste können hier Fachgespräche suchen. Im Rahmen von Events im Handel ist die Firma Red Bull sehr erfolgreich und gilt für viele Unternehmen diverser Branchen als Vorbild. Unter diesem Label werden weltweit viele Veranstaltungen umgesetzt und nunmehr steht die Marke Red Bull für viel mehr als nur ein Energygetränk.Kundenbindung kann auf vielen Wegen erzeugt werden, wie dieses Beispiel zeigt. Mut zur Einzigartigkeit und Innovationstalent kann ebenso Kunden überzeugen (Vgl. o.V. , 18.07.2011).

Im folgendem werden vier sehr wichtige klassische Kundenbindungsstrategien vorgestellt und näher erläutert: Der feste Mitarbeiterstamm, das Beschwerdemanagement, die Kundenkarten und das Couponing.

4.2 Fester Mitarbeiterstamm

Die Ritz-Carlton Hotel Company hat den “Tag 21“ eingeführt. Am einundzwanzigsten Arbeitstag der neuen Mitarbeiter gibt man ihnen die Chance offen über ihre gesammelten positiven und negativen Erlebnisse zu sprechen. Man bietet den neuen Mitgliedern des Hauses die Gelegenheit Anregungen und Verbesserungsvorschläge anzubringen, bevor diese negativen Erfahrungen den Mitarbeiter bei seiner Arbeit beeinflussen, demotivieren odersich auf die Belegschaft ausbreiten. Diese vertraulichen Informationen werden ernst genommen und Problemlösungen werden gemeinsam gesucht (Vgl. Michelli 2009, 111).Gerade in der Gastronomie ist eine hohe Mitarbeiterfluktuation zu bemerken, daher ist es für Unternehmen in dieser Branche wichtig, diese an sich zu binden, um mit ihnen erfolgreich zu agieren (Vgl. Pichler, 29.06.2011). Im Vergleich zu vielen anderen Berufszweigen sind die Arbeitsbedingungen im Gaststättengewerbe eine Herausforderung. Laut dem Bericht „Schutz für die Beschäftigten von Hotels, Restaurants und Cateringunternehmen“ erstellt von der EU-OSHA, sind die Beschäftigten hohen psychosozialen Risiken und körperlichen Belastungen ausgesetzt. Unter anderem gelten der Schichtdienst, Stress und die schwere Vereinbarung von Arbeit und Privatleben als Herausforderung Eine ausgeglichene Work-Life-Balance ist demnach für manche Gaststätten essenziell, damit die Mitarbeiter nicht ausgelaugt werden oder schlimmer kein Burn-out droht(Vgl. o.V. , 29.06.2011). Die Service-Profit-Kette der Harvard Business School, welche sich vielerorts durchgesetzt hat, zeigt auf wie entscheidend zufriedenes Personal ist. Hierbei wird ein starker Zusammenhang zwischen Kunden- und Mitarbeiterorientierung herausgebildet. Zufriedene Mitarbeiter arbeiten motiviert und erbringen in der Regel eine hohe Qualität, welche sich auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Diese Kundenzufriedenheit spiegelt sich in Kundenbindung wider und bedeutet für das Unternehmen einen höheren Profit (Vgl. Heskett et al., 29.06.2011).Diesbezüglich empfiehlt es sich für Gaststätten ihre Mitarbeiter für ihren Fleiß unter schweren Bedingungen zu belohnen und zu weiteren Höchstleistungen zu animieren. Es bieten sich mehrere Optionen an, um dieses Vorhaben umzusetzen.

„Tell me and I`ll forget; show me and I may remember; involve me and I`ll understand”

(o.V. , 06.08.2011).

Wie dieses amerikanische Sprichwort besagt, empfiehlt es sich seine Mitarbeiter in das tägliche Geschäft zu involvieren, um sie zu motivieren und folglich ihr volles Leistungspotential auszuschöpfen. Neben regelmäßigen Feedbackgesprächen, wie sie die Ritz-Carlton Hotel Company führt, ist es ratsam innerhalb der Belegschaft regelmäßige Meetings zu veranstalten. Auf diesem Wege sind die Mitarbeiter stets über die aktuellen Geschehnisse transparent und offen informiert und in Entscheidungs- und Denkprozesse mit einbezogen.

In Anlehnung dessen sei hinzugefügt, dass die Motivationstheorie von Maslow besagt, dass die Spitze seiner Bedürfnispyramide die Selbstverwirklichung darstellt. Demnach bedeutet dies, dass Menschen nach Weisheit und die Entwicklung von Kreativität und Individualität streben. Dieser fünften und höchsten Ebene der Pyramide sind jedoch Grenzen gesetzt und diese unbefriedigten Bedürfnisse motivieren zu Aktivität (Vgl. Kressler 2001, 30f.). Die Ideen der Mitarbeiter können nicht nur der Gaststätte nutzen, sondern der Mitarbeiter kann auch seinem Drang nach Selbstverwirklichung und Kreativität im Arbeitsalltag auf diesem Wege gerecht werden und diesem motivieren.

Ferner können informierte und involvierte Mitarbeiter den Gästen mit Rat und Tat zur Seite stehen und müssen aufgrund von Unwissenheit nicht mehr zu viele Aufgaben an die richtigen informierten Mitarbeiter weiterleiten. Weiter wirkenVerantwortung und Entscheidungsbefugnis zufriedenheitsstiftend und motivationsfördernd. Insbesondere im Gaststättengewerbe agieren Restaurantfachkräfte oftmals als Stationskellner und kümmern sich selbstständig um einen gewissen Gästekreis. Im Sinne der Service-Profit-Kette kann der zufriedene Mitarbeiter hier Kundenzufriedenheit und somit auch Kundenbindung erzeugen. Diverse Gaststätten arbeiten mit einer Mitarbeiter- oder Umsatzbeteiligung als Anreizsystem, um ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen zu motivieren.Hierbei handelt es sich um eine Vergütung, welche den Arbeitseinsatz und die Arbeitsresultate honoriert. Beispielsweise erhält ein Kellner, wenn er im Durchschnitt pro Tag mehr als 2000 € Umsatz generiert, 10 % des durchschnittlichen Überschuss. Dies bedeutet wenn der durchschnittliche Umsatz des Kellners XYim Juni 2011 4000 € betragen hat, so bekommt er zu seinen festen Gehalt noch 200 € Brutto zusätzlich vergütet (Vgl. Kressler 2001, 154).Es sei hinzugefügt, dass in der Wissenschaft durch die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg die Bezahlung, als Hygienefaktor oder intrinsischer Faktor bezeichnet, lediglich Unzufriedenheit verhindert, jedoch nur durch Motivatoren (extrinsische Faktoren) wie z.B. durch Herausforderung,Zufriedenheit gestiftet werden kann (Vgl. Kressler 2001, 38f.). Diesbezüglich ist das Ergebnis der Primärstudie interessant, inwiefern die Versuchspersonen die Vergütung aktuell als Maßnahme einsetzen.

Eine weitere Möglichkeit seine Mitarbeiter zu motivieren, wird über die Bereitstellung eines Mitarbeiter-Kummerkastens ermöglicht. Zum einen versuchen die Gaststätten größerer Häuser auf diesem Wege ihre Krankenquote zu senken und zum anderen die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Viele Mitarbeiter trauen sich nicht offen ihre Meinung bei Unzufriedenheit zu äußern. Auf diese Weise kann anonym Stellung bezogen werden. Anstatt eines Kummerkastens engagieren manche Häuserauch Pädagogen oder interne Ansprechpartner für die Betreuung ihrer Mitarbeiter (Vgl. o.V. , 06.08.2011). Persönliche Probleme können die Arbeitsleistung der Mitarbeiter beeinträchtigen und im Interesse der Gaststätte können diese vor Ort angesprochen werden. Andere Gaststätten honorieren besonders fleißige Mitarbeiter, indem sie diese Person zum Mitarbeiter des Monats ernennen. Oftmals wird diese Ernennung durch ein Bild im Gastraum öffentlich gemacht. Jedoch gibt es bezüglich dieser Maßnahme zur Motivation auch negative Meinungen. Der Versuch Mitarbeiter des Monats zu werden und trotz enormer Anstrengung zu versagen, kann im Kehrschluss sehr demotivierend wirken. Zudem können innerhalb des Teams leicht Neider entstehen und anstatt im Team zu arbeiten wird gewetteifert (Vgl. Trenkamp , 06.08.2011). Eine weitere beliebte Variante seine Mitarbeiter zu motivieren ist es Personalessen anzubieten oder aber Rabatt auf den Verzehr im Haus zu gewähren. Da neue Produkte und zubereitete Speisen von unterschiedlichen Personen geschmacklich getestet werden sollen, bevor sie in der Speisekarte für den Gast angeboten werden, könnten diese im Rahmen der Mittagspause angeboten werden. Außerdem sollten die Servicekräfte alle Produkte probiert haben, um diese bestmöglich am Tisch anbieten zu können. Zudem ist es oftmals billiger Waren in großen Mengen beim Lieferanten oder Großmarkt zu bestellen und der Verlust für diese Motivationsmaßnahme hält sich für die Gaststätten in Grenzen.

Neben den Mitarbeitern haben auch andere Personen und / oder Personengruppen einen großen Einfluss auf die Kundenzufriedenheit und folglich der Kundenbindung. Stakeholder, sprich Personen mit einem großen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens, sind beispielsweise auch die Lieferanten. Gaststätten sind auf eine zuverlässige funktionierende Beziehung zu ihren Lieferanten angewiesen, da sie sonst unter Umständen ihren Gästen erklären muss, warum der Cabernet Sauvignon heute nicht verfügbar ist (Vgl. Possler und Thombansen 2008, 25).

[...]

Ende der Leseprobe aus 64 Seiten

Details

Titel
Kundenbindungsstrategien im Gaststättengewerbe
Hochschule
Hochschule Bremerhaven
Autor
Jahr
2011
Seiten
64
Katalognummer
V178654
ISBN (eBook)
9783656007906
ISBN (Buch)
9783656007661
Dateigröße
654 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Gastgewerbe, Gastronomie, Facebook, Twitter, restaurants
Arbeit zitieren
Maike Wiederholz (Autor), 2011, Kundenbindungsstrategien im Gaststättengewerbe, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178654

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