Unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen

Lösungsansatz für einen adäquaten Beitrag zum Unternehmenserfolg


Diplomarbeit, 2011

56 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 . Unternehmerisch agierende IT-Abteilungen – Patentlösung oder Illusion?

2 . Kritische Reflexion zum Wertbeitrag der IT‑Abteilungen
2.1 Definition des Begriffs „Informationstechnik (IT)“
2.2 Bedeutung der IT für den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und als Wettbewerbsfaktor
2.3 Möglichkeiten der IT für einen Beitrag zum Unternehmenserfolg
2.4 Stellenwert, Selbstverständnis und Herausforderungen der IT‑Abteilungen
2.5 Outsourcing der IT-Abteilung als Lösungsansatz für einen adäquaten Beitrag zum Unternehmenserfolg
2.6 Zwischenresümee

3 . Überlegungen zum unternehmerischen Denken und Handeln in IT-Abteilungen

4 . Unternehmerisches Denken und Handeln als Gegenstand der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin Entrepreneurship
4.1 Entrepreneurship
4.1.1 Definition des Begriffs „Entrepreneurship“ und Abgrenzung zur BWL
4.1.2 Merkmale und Arten von Innovationen im unternehmerischen Kontext
4.1.3 Wesentliche Schlüsselelemente des Entrepreneurship .
4.2 Corporate Entrepreneurship
4.2.1 Motivation, Definition und Ausprägungsformen
4.2.2 Merkmale eines unternehmerisch agierenden Unternehmens

5 . Unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen als Lösungsansatz für einen adäquaten IT-Wertbeitrag
5.1 Identifizierung der allgemeinen Handlungsfelder für die Imple­mentierung unternehmerischen Denkens und Handelns
5.2 Grundsätzliche Übertragbarkeit unternehmerischen Denkens und Handelns auf einzelne Abteilungen
5.3 Prinzipielle Eignung unternehmerischen Denkens und Handelns als Lösungsansatz für einen adäquaten IT-Wertbeitrag
5.4 Spezielle Bedingungen für unternehmerisches Denken und Handeln in IT‑Abteilungen
5.5 Resümee zum unternehmerischen Denken und Handeln als Lösungsansatz für einen adäquaten IT-Wertbeitrag

6 . Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Unternehmerisch agierende IT-Abteilungen – Patentlösung oder Illusion?

Die Bedeutung der Informationstechnik (IT) für Unternehmen hat seit ihrer Entstehung kontinuierlich zugenommen. IT ist nicht mehr nur an den Prozessen in den Unternehmen beteiligt, sondern sie ist inzwischen Grundlage oder Bestandteil vieler Produkte und Dienstleistungen. Damit ist IT zu einem bedeutenden Wettbewerbsfaktor und dementsprechend für Unternehmen unverzichtbar geworden.

Angesichts der Bedeutung der IT müssten die IT-Abteilungen für die jeweiligen Unternehmen eine Quelle der Innovation sein und durch die Unterstützung der Fachabteilungen mit IT – womit alle Abteilungen im Unternehmen außerhalb der IT-Abteilung gemeint sind – einen erheblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Das ist jedoch offenbar nicht der Fall. Eine Umfrage der Berlecon Research von 2007 etwa zeigt, dass zum damaligen Zeitpunkt nur 48 % der Fachabteilungsverantwortlichen mit dem Beitrag der IT-Abteilung zur Optimierung der Geschäftsprozesse und nur 35 % mit dem Beitrag zu geschäftlichen Innovationen zufrieden waren (vgl. Stiehler 2007, S. 13). Nun könnte man natürlich einwenden, die Umfrage sei inzwischen einige Jahre alt und deren Ergebnisse daher überholt. Doch belegt eine im Jahr 2010 durchgeführte Umfrage der IDG Business Media, dass in nur 12 % der Unternehmen die Potenziale der IT weitestgehend ausgeschöpft werden (vgl. Computerwoche 2011, S. 8). Damit kann ein Großteil der IT-Potenziale als derzeit ungenutzt gelten, weshalb anzunehmen ist, dass sich seit der Umfrage von 2007 kaum etwas verändert hat, die IT-Abteilungen also auch heute noch überwiegend das Unternehmensgeschäft nicht angemessen durch Prozessoptimierungen und Innovationen unterstützen. Dass die IT-Abteilungen einen der Bedeutung der IT angemessenen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, scheint somit eher die Ausnahme als die Regel zu sein.

Es stellt sich folglich die Frage, wie die IT-Abteilungen sich angemessen am Unternehmenserfolg beteiligen können. In der Literatur werden dafür deutlich mehr Innovativität und Proaktivität in Bezug auf das Unternehmensgeschäft gefordert, wenngleich dies jeweils unterschiedlich formuliert wird (bspw. Brenner und Brocke 2010, S. 6; Keuper et al. 2010, S. VII oder Wurzel 2010, S. V). Aber wie können IT-Abteilungen proaktiv und innovativ werden? Eine Antwort darauf könnte eine in der Literatur im Zusammenhang mit der Betrachtung der heutigen und zukünftigen Rolle der IT-Abteilungen in den Unternehmen formulierte Forderung geben: Holtschke et al. (2009, S. 8) etwa meinen, die IT-Abteilungen müssten für einen angemessenen Beitrag zum Unternehmenserfolg mehr unternehmerisch denken. Doch was genau ist damit gemeint? Können IT-Abteilungen durch mehr „unternehmerisches Denken“ tatsächlich innovativer und proaktiver werden und damit einen adäquateren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten? Die vorliegende Arbeit greift diese Frage auf und prüft, inwiefern unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen ein Lösungsansatz ist, mit dem diese einen adäquateren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können.

Dafür wäre als Erstes zu untersuchen, wie IT überhaupt direkt oder indirekt auf den Unternehmenserfolg einwirken kann. Ist das Endprodukt selbst IT, ist der Einfluss eindeutig. Welchen Wertbeitrag kann die IT jedoch beisteuern, wenn sie nur Teil des Endproduktes ist oder in den Geschäftsprozessen eingesetzt wird? Darüber hinaus müsste analysiert werden, welche Probleme es in der Zusammenarbeit zwischen Fach- und IT-Abteilungen gibt. Welches Selbstverständnis haben die IT-Abteilungen und welche Anforderungen die Fachabteilungen? Zu überlegen wäre in diesem Zusammenhang auch, ob IT-Outsourcing – wie oftmals angenommen wird – nicht schon als Lösung ausreichen würde. Des Weiteren müsste der Frage nachgegangen werden, was „unternehmerisches Denken“ eigentlich bedeutet. Dafür könnte die betriebswirtschaftliche Teildisziplin des Entrepreneurship herangezogen werden, da diese unternehmerisches Denken und Handeln als Konzept auffasst. Es müssten also deren theoretische Grundlagen erarbeitet und diese schließlich zur Beantwortung der Fragestellung in Bezug auf die erkannten Probleme und Potenziale der IT-Abteilungen angewendet werden. Erst dadurch würde sich zeigen, inwiefern dieser Lösungsansatz zu mehr Innovativität und Proaktivität und damit zu einem adäquateren Beitrag zum Unternehmenserfolg führt.

Dementsprechend wird wie folgt vorgegangen: In Kapitel wird zunächst der Begriff „IT“ definiert, die Bedeutung der IT für Unternehmen untersucht und aufgezeigt, in welchen Stufen IT zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Es folgt eine Analyse des Stellenwerts und Selbstverständnisses der IT-Abteilungen und der Anforderungen der Fachabteilungen an diese. Anschließend wird geprüft, ob und inwiefern IT-Outsourcing ein Lösungsansatz für einen adäquaten Beitrag zum Unternehmenserfolg sein könnte.

Die Überlegungen, die zum unternehmerischen Denken und Handeln in IT-Abteilungen als Lösungsansatz führen, werden in Kapitel dargelegt. Als Ausgangspunkt dafür dient die Forderung von Holtschke et al. nach mehr unternehmerischem Denken. Diese wird zunächst analysiert und anschließend daraus der Lösungsansatz abgeleitet.

Sodann werden in Kapitel die allgemeinen theoretischen Grundlagen von Entrepreneurship und darauf aufbauend die von Corporate Entrepreneurship erörtert, um damit der Frage nachzugehen, welche Aspekte wesentliche Bestandteile unternehmerischen Denkens sind. In diesem Zusammenhang wird auch untersucht, was Innovationen im unternehmerischen Kontext sind.

Die Klärung der Frage, inwiefern unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen ein Lösungsansatz ist, mit dem diese einen adäquateren Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten könnten, erfolgt in Kapitel . Dazu werden zunächst die für die Implementierung eines entsprechenden Konzepts notwendigen allgemeinen Handlungsfelder identifiziert und anschließend darauf aufbauend geprüft, ob es isoliert in einzelnen Abteilungen implementiert werden kann. Sodann wird geprüft, inwiefern der Lösungsansatz grundsätzlich den Beitrag der IT-Abteilungen zum Unternehmenserfolg steigern kann. Sodann werden die speziellen Bedingungen für unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen erarbeitet und der Lösungsansatz resümierend betrachtet. Ein konkretes Implementierungskonzept für ein bestimmtes Unternehmen ist jedoch nicht Bestandteil der vorliegenden Arbeit.

Den Abschluss der Untersuchung bildet Kapitel mit einem Fazit.

2. Kritische Reflexion zum Wertbeitrag der IT‑Abteilungen

Zur Klärung der Frage, inwiefern unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen ein Lösungsansatz für einen adäquaten Beitrag zum Unternehmenserfolg sein kann, ist es zunächst erforderlich, sich mit den IT-Abteilungen im Kontext des Unternehmensumfelds zu beschäftigen. Dazu wird im Folgenden der Begriff „IT“ definiert und im Anschluss daran analysiert, wie bedeutsam IT als Wettbewerbsfaktor für Unternehmen ist. Sodann wird auf Grundlage des Modells der IT-Wertbeitragsstufen von Holtschke et al. erörtert, mit welchen Möglichkeiten die IT überhaupt zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Darauf aufbauend werden der Stellenwert und das Selbstverständnis der IT-Abteilungen sowie die Anforderungen der Fachabteilungen an diese untersucht. Abschließend wird geprüft, ob ein Outsourcing der IT-Abteilung ein Lösungsansatz sein könnte.

2.1 Definition des Begriffs „Informationstechnik (IT)“

In der Literatur ist eine Vielzahl weitgehend synonym verwendeter Begriffe für „IT“ zu finden (vgl. Mauch und Wildemann 2006, S. 16 f.). Diese Begriffe werden zudem je nach Kontext meist uneinheitlich definiert. Erschwerend kommt hinzu, dass im allgemeinen Sprachgebrauch „IT“ oft nicht nur für die Technik als solche, sondern bspw. auch für die IT-Organisationseinheit verwendet wird. So meint die Bezeichnung „IT-Leiter“ den IT-Abteilungsverantwortlichen, „IT-Outsourcing“ dagegen normalerweise das Outsourcing einzelner IT-Leistungen.

In der vorliegenden Arbeit wird dem sehr weit gefassten, aber dafür praxisbezogenen Begriffsverständnis von Mauch und Wildemann gefolgt, die unter Informationstechnik (IT) die Gesamtheit der technischen Komponenten und IT-Verfahren, deren materielle und organisatorische Voraussetzungen sowie deren Anwendung verstehen (vgl. Mauch und Wildemann 2006, S. 16 f.). Diese Definition bedarf jedoch zweier ergänzender Erläuterungen, um ein klares Verständnis des Begriffs „IT“ für die Zwecke dieser Untersuchung zu erreichen: Zum einen ist nach Ansicht von Krcmar in diesem Zusammenhang von „Technik“ und nicht von „Technologie“ zu sprechen, weil Letztere die Wissenschaft der Technik betreffe (vgl. Krcmar 2010, S. 31). Zum anderen ist mit „IT“ ausdrücklich nicht nur die Informations-, sondern auch die Kommunikationstechnik gemeint (vgl. Stahlknecht und Hasenkamp 2005, S. 11; ebenso Hansen und Neumann 2009, S. 3 und Krcmar 2010, S. 30). Der Begriff „IT“ steht somit nicht allein für die Technik, sondern für eine praxisbezogene Sichtweise, die neben den informations- und kommunikationstechnischen Komponenten alles umfasst, was für deren praktische Anwendung erforderlich ist. Die Einführung neuer IT im Unternehmen durch IT-Projekte und IT-Investitionen bedeutet folglich nicht nur den Einsatz neuer technischer Komponenten, sondern implizit auch neue Tätigkeiten zu deren Betrieb und Nutzung.

2.2 Bedeutung der IT für den Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und als Wettbewerbsfaktor

Aus unserem Alltag ist IT inzwischen nicht mehr wegzudenken. Wir telefonieren bspw. wie selbstverständlich mit unseren Mobiltelefonen, spielen in unserer Freizeit mit Spielkonsolen und nutzen das Internet zur Informationsrecherche oder zum Radiohören. Für jene Unternehmen, die IT-Produkte oder -Dienstleistungen vertreiben, ist die Bedeutung der IT offensichtlich. Doch wie sieht es in den Unternehmen aus, deren Leistungen nicht vollständig aus IT bestehen? Wie wichtig ist für diese der Einsatz von IT im Prozess der Leistungserbringung und damit als Wettbewerbsfaktor?

Eine im Herbst 2010 durchgeführte Onlineumfrage der IDG Business Media unter Nutzern der Webseite und des E-Mail-Newsletters der Zeitschrift „Computerwoche“ vermittelt einen ersten Einblick in die Bedeutung der IT für Unternehmen (vgl. Computerwoche 2011, S. 8). Gefragt wurde, welche Bedeutung IT als Wettbewerbsfaktor für das Unternehmen hat, in dem die Umfrageteilnehmer tätig sind, worauf diese wie folgt antworteten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung : Bedeutung der IT als Wettbewerbsfaktor für die Unternehmen

(eigene Darstellung, basierend auf: Computerwoche 2011, S. 8)

Demnach gaben wie aus zu ersehen 38 % der Umfrageteilnehmer an, ohne eine leistungsfähige und moderne IT würde das eigene Unternehmen sich langfristig nicht im Markt halten können. Weitere 28 % der Umfrageteilnehmer sahen die IT als wichtiges Differenzierungsmerkmal und damit als Wettbewerbsvorteil an. In einzelnen Bereichen traf das für 22 % zu. Insgesamt bewerten somit 88 % IT als Wettbewerbsfaktor für das eigene Unternehmen.

Eine weitere von Capgemini im Herbst 2010 durchgeführte Umfrage erlaubt eine differenzierte Betrachtung der IT als Wettbewerbsfaktor (vgl. Capgemini 2011, S. 26). Entscheidungsträger der oberen Management- oder Unternehmensführungsebene sollten dabei die Bedeutung der IT in ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 bis 6 für die Bereiche „Endprodukte“ bzw. „Dienstleistungen“ sowie für die Primär- und Supportprozesse bewerten, wobei 1 für „sehr wichtig“ und 6 für „überhaupt nicht wichtig“ stand. Die Ergebnisse stellen sich wie folgt dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenAbbildung : Bedeutung der IT für die Endleistungen sowie für die Primär- und Supportprozesse

(entnommen aus: Capgemini 2011, S. 26)

Wie aus ersichtlich wird, bewerteten 93 % der Befragten die Bedeutung der IT für die Endprodukte oder Dienstleistungen des Unternehmens zwischen 1 und 3, was einer hohen Bedeutung entspricht. Ebenfalls als wichtig stuften 97 % der Befragten die Bedeutung der IT für die Primärprozesse und 93 % die Bedeutung der IT für die Supportprozesse ein. Dies zeigt deutlich, dass IT als Wettbewerbsfaktor sich nicht auf die Endprodukte bzw. Dienstleistungen beschränkt, sondern dass deren Einsatz in den Primär- und Supportprozessen als ebenso wichtig eingestuft wird. Insgesamt hat somit die IT auch eine große Bedeutung für die Unternehmen, deren Leistungen nicht vollständig aus IT bestehen.

2.3 Möglichkeiten der IT für einen Beitrag zum Unternehmenserfolg

Wie im vorangegangenen Kapitel deutlich wurde, wird der IT von den Unternehmen eine große Bedeutung beigemessen, weil sie für diese einen Wettbewerbsfaktor darstellt. Im Folgenden soll nun näher untersucht werden, warum dies so ist. Dafür wird auf Grundlage des Modells der IT-Wertbeitragsstufen von Holtschke et al. untersucht, mit welchen Möglichkeiten die IT überhaupt zum Unternehmenserfolg beitragen kann.

Ob, inwiefern und in welcher Höhe IT einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, wird mit dem Begriff „IT-Wertbeitrag“ beschrieben (vgl. Strecker 2009, S. 27 f.). Holtschke et al. (2009, S. 79 f.) sehen in ihrem Modell drei Möglichkeiten für einen IT-Wertbeitrag, die sie als Stufen bezeichnen:

Abbildung : Stufen zur Steigerung des IT-Wertbeitrags

(in Anlehnung an: Holtschke et al. 2009, S. 79 f.)

Die erste Möglichkeit für einen IT-Wertbeitrag besteht nach Holtschke et al. wie aus zu ersehen in der Optimierung der bestehenden IT. Dazu zählen technische Maßnahmen wie die Senkung von IT-Kosten durch Ausnutzung neuerer, sparsamerer IT, aber auch organisatorische Maßnahmen wie bspw. die Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit bei IT-Störungen, die den Geschäftsbetrieb beeinträchtigen und damit Folgekosten verursachen. Die Umsetzungsschwierigkeit ist dabei relativ gering, da die IT-Abteilungen solche Optimierungen selbstständig vornehmen können. Entsprechende Maßnahmen können bereits einen IT-Wertbeitrag leisten, sofern sie die operativen IT-Kosten senken oder die IT-Leistungsfähigkeit erhöhen, weil das die IT-Effizienz steigert, was wiederum direkt die Unternehmenskosten senkt und damit unmittelbar auf den Unternehmenserfolg einwirkt. Allerdings dürfte der Wertbeitrag nur relativ gering sein, wenn man voraussetzt, dass die IT-Kosten, auf die die Effizienzsteigerungen wirken, im Verhältnis zu den gesamten Unternehmenskosten im Allgemeinen wesentlich geringer sind. Eine Senkung der IT-Kosten hat dann nur eine geringe Auswirkung auf die gesamten Unternehmenskosten. Wegen der zwar einfachen Umsetzung, aber dafür des relativ geringen Nutzens für das Unternehmensgeschäft sehen Holtschke et al. die Optimierung der bestehenden IT als erste Stufe eines IT-Wertbeitrags an.

Die zweite Möglichkeit für einen IT-Wertbeitrag besteht nach Holtschke et al. in der Optimierung der bestehenden Geschäftsprozesse mithilfe der IT. Dies ist insofern naheliegend, als der Unternehmenserfolg grundsätzlich durch das Unternehmensgeschäft und folglich durch die entsprechenden Geschäftsprozesse erzielt wird. Indem IT eine Effizienz- und Effektivitätssteigerung der bestehenden Geschäftsprozesse ermöglicht, kann sie indirekt einen IT-Wertbeitrag leisten, weil solche Optimierungen die Unternehmenskosten senken oder die Prozessqualität erhöhen können. Einen möglichen IT-Wertbeitrag über die Geschäftsprozesse macht Brenner (2010, S. 2 f.) anhand eines Beispiels deutlich, in dem ein nicht namentlich genannter Hardwarehersteller mithilfe neuer IT 15 % mehr Waren über den – im Gegensatz zum sonst üblichen Weg per Flugzeug – kostengünstigeren, aber langsameren Seeweg transportieren konnte. Der höhere Seefrachtanteil wurde möglich, weil der Hersteller den Absatz durch den Einsatz neuer IT besser im Voraus planen konnte und damit nicht mehr wie bisher mit einer schnellen Lieferung per Flugzeug auf eine rasch steigende Nachfrage reagieren musste. Der Einsatz neuer IT hat in diesem Beispiel somit einen klaren messbaren Effekt auf die Geschäftsprozesskosten und erzeugt damit einen eindeutigen Wertbeitrag.

Die Umsetzungsschwierigkeit ist allerdings im Gegensatz zur Optimierung der bestehenden IT höher, weil dafür eine Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen erforderlich ist. Denn um einen IT-Wertbeitrag für die Optimierung der bestehenden Geschäftsprozesse zu erreichen, ist zunächst zu analysieren, auf welche Weise und in welcher Höhe ein Geschäftsprozess zum Unternehmenserfolg beiträgt, damit anschließend geprüft werden kann, an welchen Stellen für die IT welche Optimierungspotenziale mit welchen möglichen Auswirkungen bestehen (vgl. Krcmar 2010, S. 520). Eine solche Analyse der Geschäftsprozesse müssen allerdings die Fachabteilungen durchführen, weil die Geschäftsprozesse in deren Verantwortungsbereich liegen (vgl. Simon 2007, S. 27). Deshalb ist eine Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen unumgänglich, weshalb Wenzel (2010, S. 33) die IT-Wertbeitragspotenziale vor allem in der Schnittstelle zwischen den IT- und Fachabteilungen sieht. Wie anhand des Beispiels aufgezeigt wurde, ist jedoch auch der durch den IT-Einsatz erreichte Nutzen für das Unternehmensgeschäft höher, weil die Optimierung der Geschäftsprozesse mithilfe der IT sich direkt aufs Unternehmensgeschäft auswirkt, sofern dies an den passenden Stellen und in angemessener Weise in Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen erfolgt. Entsprechend der höheren Umsetzungsschwierigkeit in Verbindung mit einem höheren Nutzen fürs Unternehmensgeschäft ordnen Holtschke et al. einen solchen IT-Wertbeitrag auf der zweiten Stufe ein.

Die dritte Möglichkeit für einen IT-Wertbeitrag besteht nach Holtschke et al. in der Entwicklung bzw. Ausnutzung neuer Geschäftsmodelle auf Basis von IT. Das bezieht sich auf die Eigenschaft der IT, Unternehmen in die Lage zu versetzen, neue Märkte zu erschließen oder zu schaffen, weshalb IT auch als „Enabler“ bezeichnet wird (vgl. Krcmar 2010, S. 34). Der erste Aspekt der IT als Enabler, die erstmalige Entwicklung neuer Geschäftsmodelle auf Basis von IT, lässt sich anhand eines Beispiels verdeutlichen: Das Unternehmen „Netflix“, ursprünglich ein reiner Videoverleiher per Postversand, erkannte frühzeitig die neuen IT-basierten Möglichkeiten und baute eine Onlinevideothek auf, mit der das Unternehmen heute äußerst erfolgreich ist (vgl. Ruch und Knappmann 2010). Hieran zeigt sich, wie IT es einem Unternehmen ermöglicht, neben dem alten Geschäftsmodell ein neues aufzubauen, indem aktiv das Ziel verfolgt wird, mithilfe von IT einen neuen Markt für den Verleih von Videos über das Internet zu entwickeln. Anhand eines Konkurrenten von „Netflix“ wird jedoch deutlich, dass neue Geschäftsmodelle einzelner Unternehmen auch Auswirkungen auf deren Wettbewerber haben können (vgl. Krcmar 2010, S. 376), was jene wiederum dazu zwingt, ihrerseits ihre Geschäftsmodelle anzupassen. So hatte die Videothekenkette „Blockbuster“, 2002 noch der größte Videoverleiher der Welt, den vom Konkurrenten „Netflix“ vorangetriebenen Aufbau eines neuen Marktes für den Verleih von Videos über das Internet zu spät mitvollzogen (vgl. Schröder 2011). Die Kunden wanderten vom Filialgeschäft, an dem „Blockbuster“ zu lange ausschließlich festhielt, zu Onlinevideotheken wie „Netflix“ ab, woraufhin der Umsatz von „Blockbuster“ stetig zurückging, was letztlich erst zur Insolvenz und dann zum Verkauf des Unternehmens führte. Um sich weiterhin im geänderten Markt behaupten zu können, hätte „Blockbuster“ ebenfalls durch den Aufbau einer Onlinevideothek rechtzeitig die neuen IT-basierten Möglichkeiten ausnutzen müssen. Hieran zeigt sich der zweite Aspekt der IT als Enabler: die Ausnutzung neuer, auf IT basierender und von Wettbewerbern geschaffener Geschäftsmodelle zum Erhalt des eigenen Unternehmenserfolgs. Gegenüber den bisher erörterten beiden Möglichkeiten für einen IT-Wertbeitrag (Optimierung der IT bzw. der Geschäftsprozesse mithilfe von IT) ist die Entwicklung bzw. Ausnutzung neuer Geschäftsmodelle ungleich schwieriger, da dies für das Unternehmen grundlegende Veränderungen durch die Etablierung neuer Geschäftsprozesse bedeutet. Dafür kann der Nutzen fürs Unternehmensgeschäft jedoch auch weitaus höher sein, da es sich bei einem solchen IT-Wertbeitrag um direkte Veränderungen des Unternehmensgeschäfts handelt, die den Unternehmensumsatz sichern oder sogar steigern können.

Insgesamt erscheint das Modell der drei Stufen des IT-Wertbeitrags von Holtschke et al. somit plausibel. Die folgende Tabelle vermittelt eine Übersicht über die drei Stufen, ergänzt um die Aspekte „Wirkungsweise“, „Nutzen für das Unternehmensgeschäft“ und „Umsetzungsschwierigkeit“ sowie die genannten Beispiele:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle : Stufen der Möglichkeiten für einen IT-Wertbeitrag

(eigene Darstellung, basierend auf dem Modell von Holtschke et al. 2009, S. 79 f.)

Stellenwert, Selbstverständnis und Herausforderungen der IT‑Abteilungen

Nachdem in den beiden vorangegangenen Kapiteln die Unverzichtbarkeit der IT für Unternehmen und die Möglichkeiten für einen IT-Wertbeitrag aufgezeigt wurden, steht im Folgenden die IT-Abteilung im Kontext des Unternehmensumfelds im Mittelpunkt. Dabei ist zu klären, welches Selbstverständnis und welchen Stellenwert die IT-Abteilungen im Unternehmen im Allgemeinen haben und ob beides der Bedeutung der IT angemessen ist. Weiterhin ist in diesem Zusammenhang zu untersuchen, welche Anforderungen die Fachabteilungen an die IT-Abteilungen stellen und vor welchen Herausforderungen diese dadurch stehen.

In der Praxis können IT-Abteilungen in vielfältigen Organisationsformen und unter den verschiedensten Bezeichnungen auftreten. IT-Abteilungen sind dabei von rechtlich und finanziell unabhängigen IT-Dienstleistern zu unterscheiden, weil bei Letzteren die IT-Leistungserbringung üblicherweise das Kerngeschäft darstellt, wodurch sich auch die Fachabteilungen und nicht mehr allein eine klassische IT-Abteilung mit IT beschäftigen. Dementsprechend herrscht bei IT-Dienstleistern ein anderes Verhältnis zwischen Fach- und IT-Abteilungen, weil beide gemeinsam am Kerngeschäft arbeiten, wohingegen klassische IT-Abteilungen nur für die IT und die Fachabteilungen für das Kerngeschäft verantwortlich sind. Mit IT-Abteilungen im Sinne der vorliegenden Arbeit sind deshalb alle IT-Organisationsformen gemeint, die entweder als interner Teil des Unternehmens oder als abhängiges Tochterunternehmen für die unternehmenseigene IT verantwortlich sind.

Hinsichtlich der Rolle der IT-Abteilung innerhalb des Unternehmens stehen sich in der Praxis zwei grundsätzliche Meinungslager gegenüber (dies und das Folgende nach Stiehler 2007, S. 8): Die eine Seite betrachtet die IT-Abteilung als reine Kostenstelle mit dem Ziel eines reibungslosen und kostengünstigen IT-Betriebs, die andere fordert eine stärkere Ausrichtung der IT-Abteilung auf das Unternehmensgeschäft, bei der die IT-Abteilung die Fachabteilungen proaktiv durch eigene Vorschläge unterstützt und auf diese Weise einen adäquaten IT-Wertbeitrag leistet. Nachfolgend wird untersucht, in welcher der beiden Rollen die Verantwortlichen ihre IT-Abteilungen im Allgemeinen sehen und welchen Beitrag die Fach- von den IT-Abteilungen überwiegend fordern.

Die Unternehmensberatung Capgemini befragte 2010 IT-Abteilungsverantwortliche nach ihrer heutigen Rolle im Unternehmen und welche sie als ideal ansehen würden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle : Heutige und ideale Rolle des IT-Abteilungsverantwortlichen

(eigene Darstellung, basierend auf: Capgemini 2011, S. 16)

Wie in dargestellt, sehen sich heute 72 % und damit die meisten der IT-Abteilungsverantwortlichen in der passiven Rolle der „Kostenstelle für einen reibungslosen und kostengünstigen IT-Betrieb“. Die für die Ausnutzung der IT-Wertbeitragspotenziale wesentlichen Rollen – „Verantwortlicher für die Umsetzung der geschäftlichen Anforderungen in technische Lösungen“, „Vermittler zwischen Fachabteilung und IT“, „Treiber von technischen Innovationen“ sowie „Optimierer von Geschäftsprozessen“ – nehmen dagegen heute nur etwa die Hälfte oder sogar weniger als die Hälfte der IT-Abteilungsverantwortlichen ein. Die Rolle, in der sich die IT-Abteilungsverantwortlichen im Idealfall sehen, wird zwar durchweg höher gewichtet, jedoch sehen sie sich auch dann in den eher passiven Rollen des „Verantwortlichen für die Umsetzung der geschäftlichen Anforderungen in technische Lösungen“ und der „Kostenstelle für einen reibungslosen und kostengünstigen IT-Betrieb“. Die Ergebnisse zeigen somit, dass die Verantwortlichen ihre IT-Abteilung heute überwiegend in der passiven Rolle einer Kostenstelle sehen. Auch die ihrer Ansicht nach ideale Rolle ist von einem eher passiv orientierten Selbstverständnis geprägt.

[...]

Ende der Leseprobe aus 56 Seiten

Details

Titel
Unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen
Untertitel
Lösungsansatz für einen adäquaten Beitrag zum Unternehmenserfolg
Hochschule
VWA-Studienakademie  (Hanseatische Verwaltungs- und Wirtschafts-Akademie (VWA))
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
56
Katalognummer
V178675
ISBN (eBook)
9783656008880
ISBN (Buch)
9783656009139
Dateigröße
1197 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Proaktivität, Entrepreneurship, Corporate Entrepreneurship, Internal Entrepreneurship, Intrapreneurship, Venture Management, Corporate Venturing, Wertbeitragsstufen, Outsourcing, Innovation, IT-Wertbeitrag
Arbeit zitieren
Michael Pinnecke (Autor), 2011, Unternehmerisches Denken und Handeln in IT-Abteilungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/178675

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