Marktforschung strategisch im Unternehmen verankern. Entwicklung einer Marktforschungsstrategie am Beispiel der Thieme Fachzeitschriften für Ärzte


Bachelorarbeit, 2011

145 Seiten, Note: 1,5


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

A Einleitung

B Theoretische Grundlagen
B.1 Strategieentwicklung
B.2 Die Faktoren Entscheidung und Information
B.3 Marktforschung
B.3.1 Aufgaben der Marktforschung
B.3.2 Funktionen der Marktforschung
B.3.3 Methoden der Marktforschung
B.3.3.1 Die Befragung
B.3.3.2 Die Beobachtung
B.3.3.3 Das Experiment
B.3.3.4 Das Panel
B.3.3.5 Quantitative versus qualitative Marktforschung
B.3.3.6 Ausgewählte Methoden der Marktforschung
B.3.4 Der Prozess der Marktforschung
B.3.4.1 Definitionsphase
B.3.4.2 Designphase
B.3.4.3 Datenerhebungsphase
B.3.4.4 Datenanalysephase
B.3.4.5 Dokumentationsphase
B.3.4.6 Decisionphase bzw. Entscheidungsphase
B.3.4.7 Durchführungsphase
B.4 Möglichkeiten der Verortung betrieblicher Marktforschung innerhalb einer Organisation
B.4.1 Funktionsprinzip
B.4.2 Stabsprinzip
B.4.3 Linienprinzip/ Spartenorganisation

C Empirie
C.1 Die Thieme Verlagsgruppe
C.2 Gesundheitsmarkt
C.3 Der Verlagsbereich Klinik und Praxis
C.4 Der Markt der medizinischen Fachzeitschriften
C.5 Zielgruppenanalyse Ärzte
C.5.1 Eine soziodemographische Betrachtung
C.5.2 Ausbildung
C.5.3 Eine Empirische Untersuchung zu Unterschieden und Gemeinsamkeiten der Fachärzte mittels Zielgruppeneinschätzung
C.5.3.1 Zielsetzung und Methodik
C.5.3.2 Auswertung
C.5.4 Eine empirische Untersuchung zum Mediennutzungsverhalten
C.5.4.1 Leseranalyse medizinischer Fachmedien (LA-MED 2010)
C.5.4.1.1 setzung und Methodik
C.5.4.1.2 Auswertung
C.5.4.2 Nutzung und Verbreitung von Smartphones unter Ärzten
C.5.4.3 Nutzung von web 2.0 Angeboten
C.5.5 Fazit Zielgruppenanalyse Ärzte
C.6 Bestandsanalyse
C.6.1 Zielsetzung und Methodik
C.6.2 Auswertung
C.6.3 Fazit
C.7 Bedarfsanalyse
C.7.1 Zielsetzung und Methodik
C.7.2 Auswertung
C.7.3 Fazit

D Strategie
D.1 Zusammenfassende Bewertung der Stärken und Schwächen der Marktforschung in K&P
D.2 Handlungsempfehlungen
D.2.1 Kurzfristig
D.2.2 Mittelfristig
D.2.3 Langfristig
D.2.4 Ausblick

E Literatur- und Quellenverzeichnis

F Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: web.2.0 Gelegentliche und regelmäßige Nutzung 2007-2010

Tabelle 2: web.2.0 Nutzung nach Alter und Geschlecht

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategieprozess nach Stöger

Abb. 2: Informationsoptimum nach Meffert

Abb. 3: Methoden der Marktforschung

Abb. 4: 7 D der Marktforschung

Abb. 5: Funktionsprinzip

Abb. 6: Stabsprinzip

Abb. 7: Linienprinzip Axel; Wagner, Gabriele 2010 S.18

Abb. 8: Berufstätige Ärztinnen und Ärzte nach Arztgruppen 2009

Abb. 9: Durchschnittsalter der Ärzte (Basis: Ärzte bis 69 Jahren)

Abb. 10: Vom Medizinstudenten zum Spezialisten

Abb. 11: Bewertung gesamte Zielgruppe (niedergelassene Ärzte + Kliniker)

Abb. 12: Kliniker und niedergelassene Ärzte im Vergleich

Abb. 13: Internetnutzer nach Facharztgruppe (niedergelassene Ärzte + Kliniker)

Abb. 14: Internetnutzer nach Facharztgruppen (Kliniker)

Abb. 15: Internetnutzer nach Facharztgruppen (niedergelassene Ärzte)

Abb. 16: Nutzung des Internets zur Informationsbeschaffung nach Facharztgruppen

Abb. 17: Kosten nach Marktforschungsmethode (Durchschnitt)

Abb. 18: Verwendungshäufigkeit verschiedener Befragungsarten im Vergleich

Abb. 19: Fragestellungen von Marktforschungsstudien nach Aufwand

Abb. 20: Bei welchen Fragestellungen/ Problemen/ Themen ist der Einsatz von Marktforschung unbedingt notwendig?

Abb. 21: Bei welchen Fragestellung/ Themen/ Problemen ist Marktforschung interessant?

Abb. 22: Schwächen bisheriger Marktforschung

Abb. 23: Erwartungen an die Marktforschung

Abb. 24: 7D + K Prozess der Marktforschung

A Einleitung

Informationen sind die Quintessenz unserer modernen Informationsgesell- schaft. Laut Danneberg und Barthel betrachten viele Autoren mittlerweile In- formation als vierten Produktionsfaktor „neben den drei klassischen Produk- tionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit“[1]. Die nähere Betrachtung der Jahr für Jahr wachsenden Umsätze der Marktforschungsbranche scheint ihnen dabei Recht zu geben. Betrug der Umsatz der Marktforschungsinstitute in Deutschland im Jahr 1990 noch 515 Mio. Euro, ist er bis zum Jahr 2000 um insgesamt 272% auf 1,403 Mrd. Euro gewachsen und erreichte nach dem Krisenjahr 2009 seinen bisherigen Spitzenwert von 2,177 Mrd. Euro im Jahr 2010.[2]

In der Thieme Verlagsgruppe erfüllt Marktforschung heute keine strategische Funktion. Die Tatsache, dass sich die scheinbar triviale Frage des Ge- schäftsführers, wie viele Mittel/ Ressourcen die Verlagsgruppe eigentlich für Marktforschung verwende, nicht ohne weiteres beantworten ließ, lässt diese Schlussfolgerung zu. Die Nachforschungen der zur Prüfung ins Leben geru- fenen „Task Force Marktforschung“ bestätigten dieses Bild. Sie fand heraus, dass es bisher keine zentrale Erfassung der Marktforschungsaktivitäten gab. Auch der personelle und monetäre Einsatz wurde nicht systematisch erfasst. Vielmehr organisierte jeder Verlagsbereich Marktforschungsstudien in Eigen- regie, unabhängig von anderen Verlagsbereichen und meistens ad hoc. Dar- über hinaus wurde nie eine verlagsgruppenweite Strategie für Marktfor- schung entwickelt. Es wurde weder festgelegt, wie Marktforschung in der Verlagsgruppe organisiert sein sollte, noch mit welchen Mitteln Marktfor- schungsstudien durchgeführt werden sollten. Zudem gab es bis dato keine Untersuchung darüber, welche Methoden der Marktforschung am besten für die Verlagsgruppe geeignet sein könnten.

Auf der Grundlage der oben genannten Versäumnisse, wird in dieser Ba- chelorarbeit untersucht, wie Marktforschung zukünftig innerbetrieblich orga- nisiert und verortet werden kann und welche Methoden der Markforschung geeignet sind, um die Zielgruppen zu erreichen. Darüber hinaus wird analy- siert, wie der innerbetriebliche Informations- und der Kommunikationsprozess verbessert werden kann und in wieweit Marktforschung eine marktorientierte Unternehmensführung unterstützen kann. Die Untersuchung wird dabei exemplarisch anhand der medizinischen Fachzeitschriften im Verlagsbereich Klinik und Praxis (K&P) durchgeführt. Die inhaltliche Fokussierung auf den Bereich K&P wurde bewusst gewählt, um eine umfassendere und detaillierte- re Untersuchung zu ermöglichen, als dies bei einer allgemeinen, verlags- gruppenweiten Untersuchung möglich wäre.

Vor dem Hintergrund, dass es bislang keine veröffentlichte Untersuchung darüber gibt, mit welcher Strategie Marktforschung im Bereich der medizini- schen Fachzeitschriften durchzuführen ist, soll diese Arbeit zum allgemeinen Erkenntnisgewinn und zur Schließung dieser Forschungslücke beitragen. Die nachfolgend entwickelte Strategie soll darüber hinaus auch als Vorbild und Quelle der Inspiration für die Neuausrichtung der Marktforschung anderer Unternehmen dienen. Gerade die in dieser Arbeit erfolgte Weiterentwicklung des Prozesses der Marktforschung könnte nach Auffassung des Autors dabei von Interesse sein.

Die Thesis beginnt zunächst mit den theoretischen Grundlagen der Strate- gieentwicklung und der Marktforschung, da diese das Fundament für die spä- teren Untersuchungen darstellen und darüber hinaus dem Leser als Grund- lage für die Bewertung getroffener Aussagen dienen sollen. Insbesondere der siebenphasige Prozess der Marktforschung wird im Kapitel der theoreti- schen Grundlagen detailliert beschrieben, da dieser im Rahmen der späteren Strategie weiterentwickelt wird und somit von großer Bedeutung für das Ver- ständnis der vorliegenden Arbeit ist. Dem theoretischen Teil folgt das Kapitel der Empirie, in dem zu Beginn die Thieme Verlagsgruppe und ihr Kernmarkt, sowie der Verlagsbereich K&P betrachtet wird. Im Anschluss erfolgt eine empirische Zielgruppenanalyse, eine Bestandsanalyse und eine Bedarfsana- lyse, welche den Kern dieser Arbeit bilden. Während die Zielgruppenanalyse einerseits auf einer Auswertung von Sekundärquellen und andererseits auf einer Einschätzung der Zielgruppe durch die Marketingmanager aus K&P fußt, basiert die Bestandsanalyse auf den Angaben der für Marktforschung zuständigen Mitarbeiter aus den verschiedenen Verlagsbereichen zu bisher durchgeführten Marktforschungsstudien. Im Zuge der Bedarfsanalyse wer- den im Verlagsbereich K&P durchgeführte qualitative halbstrukturierte Mitar- beiter-Interviews ausgewertet. Aufbauend auf den Untersuchungen des Em- pirie Kapitels, wird im letzten Kapitel dieser Bachelorthesis eine abschließen- de Strategie entwickelt, die in eine kurz-, mittel- und langfristige Handlungs- empfehlung sowie in einen Ausblick gegliedert ist.

An dieser Stelle möchte der Autor auch darauf verweisen, dass Abbildungen, welche aufgrund ihrer Detailtiefe nicht in optimaler Lesequalität innerhalb der Arbeit dargestellt werden können, im Anhang in voller Größe abgebildet sind. Zudem beinhaltet der Anhang, die in den empirischen Untersuchungen ge- wonnenen Rohdaten sowie die verwendeten Fragebögen.

B Theoretische Grundlagen

B.1 Strategieentwicklung

Vor dem Hintergrund der Zielsetzung eine Strategie für die Marktforschung im Bereich der medizinischen Fachzeitschriften zu entwickeln, geht der Autor im nachfolgenden kurz darauf ein, was unter einer Strategie definiert wird und welcher Prozess der Strategieentwicklung ihr zur Grunde liegt.

Im strategischen Management wird Strategie „definiert als die grundsätzliche, langfristige Verhaltensweise (Maßnahmenkombination) der Unternehmung und relevanter Teilbereiche gegenüber ihrer Umwelt zur Verwirklichung der langfristigen Ziele.“[3]

Abb. 1: Strategieprozess nach Stöger

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stöger, Roman (2010), S.26.

Um Managern mit Hilfe eines stringenten und systematischen Vorgehens ei- ne optimale und effiziente Strategiefindung zu ermöglichen, entwickelte Stö- ger einen „Strategieprozess“ (Vgl. Abb. 1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Stöger beschreibt den Prozess der Strategieentwicklung als einen vierphasi- gen Entwicklungsprozess. Er sieht dabei den Schwerpunkt zunächst „im Herstellen der Grundlage für die Strategieentwicklung“[4]. Darunter versteht Stöger die „Klärung des Strategieverständnisses“[5] aller beteiligten Personen, die „selbstkritische Reflexion bisheriger Strategieentwicklung“[6] und das Fest- legen des „methodische[n] Vorgehen[s]“[7]. In der ersten Phase des Prozesses verortet er die „Beurteilung der Ausgangslage“[8]. Die zweite Phase besteht aus dem „Entwickeln von Strategieoptionen“[9] und der Wahl einer strategi- schen „Stoßrichtung“. Hier wird die Situation analysiert, relevante Trends werden identifiziert und diese dabei in den eigenen Kontext eingeordnet. In Phase drei erfolgt eine „Konkretisierung der strategischen Stoßrichtung“[10] durch festlegen von Zielen, Budget und Maßnahmen. Im letzten Schritt erfol- gen dann die Umsetzung sowie die Festlegung möglicher Weiterentwicklun- gen der Strategie. Nach Umsetzung der Strategie beginnt der Prozess im Prinzip wieder am Ursprung.

Der vorgestellte Prozess zeigt, dass Strategieentwicklung ein kontinuierlich fortlaufender Prozess ist und eine Strategie kein einmalig geplantes festes statisches Gebilde darstellt. Vielmehr muss eine Strategie immer wieder kri- tisch hinterfragt werden und so kontinuierlich an eine sich verändernde Um- welt angepasst werden.

B.2 Die Faktoren Entscheidung und Information

Wie zu Beginn dieser Arbeit schon angedeutet, scheint die Verfügbarkeit von Information ein wesentlicher Faktor zur erfolgreichen Unternehmensführung zu sein. Daher wird in diesem Abschnitt untersucht, worin die wesentlichen Charakteristika von Information und Entscheidung liegen und in welchem Zu- sammenhang diese beiden Faktoren stehen.

Information kann laut Mag als „entscheidungsrelevantes Wissen“ definiert werden.[11] Wobei Wissen nach „Probst/Raub/Romhardt als Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten zur Lösung von Problemen“[12] verstanden wer- den kann. Informationen sind aufgrund ihrer spezifischen Eigenschaften den immateriellen Gütern zuzuordnen, da sie sich beliebig oft replizieren, über- tragen und weitergeben lassen ohne sich dabei abzunutzen oder zu verbrau- chen. Darüber hinaus „kann ihr Wert durch Hinzufügen, Selektieren, Aggre- gieren, Konkretisieren oder Weglassen weiter gesteigert werden.“ [13] Ihr je- weiliger Wert hängt dabei „von der kontextspezifischen und von der zeitlichen Verwendung ab.“[14] Laut Danneberg und Barthel sehen viele Autoren Infor- mation mittlerweile als vierten Produktionsfaktor[15] – „neben den drei klassi- schen Produktionsfaktoren Boden, Kapital und Arbeit“[16]. Dies lässt die bei- den Autoren zu der Aussage gelangen, dass Informationen heutzutage das Fundament einer marktorientierten Unternehmensführung bilden.[17] Da Infor- mationen in der Regel jedoch nicht in der Form verfügbar sind, in der sie be- nötigt werden, ergibt sich daraus ein Zwang zur systematischen und selek- tiven Informationsgewinnung.

Unter dem Begriff Entscheidung „versteht man allgemein die Auswahl einer Handlungsalternative“[18] „aus unterschiedlichen und nicht gleichzeitig zu ver- wirklichenden Alternativen“[19]. Daraus ergibt sich, dass jede Entscheidung durch eine Wahlsituation gekennzeichnet ist, die mindestens zwei Alternati- ven“[20] beinhaltet. Jede Entscheidung folgt dabei idealerweise einem Ent- scheidungsprozess mit drei Hauptphasen:[21]

- „Planung:
- Erkennung und Definition des Problems
- Entwicklung von Lösungsalternativen
- Bewertung der Lösungsalternativen
- Organisation/ Umsetzung:
- Entscheidung für eine Lösungsalternative
- Realisierung der Lösungsalternative
- Kontrolle
- Überprüfung des Lösungserfolgs“[22]

Um Entscheidungen treffen und Handlungsalternativen gegeneinander ab- wiegen zu können, benötigt ein Entscheidungsträger in jeder Phase des Ent- scheidungsprozesses möglichst genaue Informationen. Denn Informationen ermöglichen es die möglichen Konsequenzen verschiedener Entscheidungs- alternativen bewerten und einordnen zu können.[23]

Der Prozess der Informationsgewinnung ist allerdings stets mit Kosten ver- bunden. Kosten entstehen hierbei durch die Informationsbeschaffung, Verar- beitung und Kommunikation.[24] Daher ist die Beschaffung der theoretisch ma- ximal möglichen Informationsmenge meist nicht sinnvoll.

Abb. 2: Informationsoptimum nach Meffert

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Meffert in Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S.29.

Nach der Theorie des sinkenden Grenznutzens[25] gilt es daher vielmehr ein Informationsoptimum zu erreichen, da der Informationsnutzen mit jeder zu- Die Theorie besagt damit, dass ökonomisch gesehen, bei jeder zu treffenden Entscheidung ein Informationsoptimum angestrebt werden sollte. In der Pra- xis ist dies jedoch kaum zu gewährleisten, da sich aufgrund der Fülle an the- oretisch verfügbaren Informationen nur schwer überblicken lässt, wie sich Informationsbeschaffungskosten und zusätzlicher Nutzen zu einander verhal- ten und[26] wann das Informationsoptimum erreicht wurde.[27]

Es lässt sich daher festhalten, dass eine Entscheidung stets auf der Grund- lage von Informationen getroffen wird und „Information und Entscheidung […] sich somit gegenseitig [bedingen], und zwar auf allen Stufen des Entschei- dungsprozesses.“[28]

B.3 Marktforschung

Um bei einem Entscheidungsprozess möglichst nahe an ein Informationsop- timum zu gelangen, bedarf es der Marktforschung, welche Herrmann und Homburg als „die Sammlung, Aufbereitung, Analyse und Interpretation von Daten über Marktgegebenheiten zum Zweck der Fundierung von Entschei- dungen im Marketing“[29] beschreiben.

Hüttner und Schwarting legen in ihrer Definition von Marktforschung zusätzli- chen Wert auf die Verwendung des systematischen Aspekts. „Marktfor- schung ist der systematische Prozess der Gewinnung und Analyse von Da- ten für Marketingentscheidungen.“[30]

Dass Marktforschung ein systematisch ablaufender Prozess ist, wird dadurch belegt, dass sie „wissenschaftliche Untersuchungsmethoden und einen ge- planten Untersuchungsprozess“[31] beinhaltet. Sie grenzt sich damit von der ungeplanten und gelegentlichen „Markterkundung“ ab.[32]

Auch Hammann und Erichson definieren die Marktforschung als einen sys- tematischen Vorgang. Für sie bedeutet Marktforschung „eine systematische, empirische Untersuchungstätigkeit mit dem Zweck der Informationsgewin- nung oder –verbesserung über objektiv bzw. subjektiv bedingte Markttatbe- stände und –phänomene als Grundlage beschaffungs- und absatzpolitischer Entscheidungen“[33].

B.3.1 Aufgaben der Marktforschung

Die Aufgaben der Marktforschung liegen dabei in erster Linie in der „Verbes- serung von Marketingentscheidungen durch die Reduktion der Unsicher- heit“[34].

Dabei stellt die „ Marktforschung Informationen zur

- Identifizierung und Definition von Marketingchancen und –risiken,
- Ermittlung neuer Zielgruppen,
- Entwicklung, Modifizierung und Überprüfung von Marketingmaßnahmen,
- Überprüfung des Marketingerfolgs und zur
- Verbesserung des Verständnisses des Marketingprozesses[35] bereit.

B.3.2 Funktionen der Marktforschung

Neben den oben genannten Aufgaben der Marktforschung, kann Marktfor- schung zudem verschiedene Funktionen wahrnehmen. Pfaff geht dabei von sieben grundlegenden Funktionen aus, die die Marktforschung erfüllen kann:

1. „Frühwarnfunktion
2. Innovationsfunktion
3. Intelligenzverstärkerfunktion
4. Unsicherheitsreduktion
5. Strukturierungsfunktion
6. Selektionsfunktion
7. Rechtfertigungsfunktion“ [36]

Etwas konkreter beschreiben Weis und Steinmetz die Funktionen der Markt- forschung. Sie sind der Meinung, dass Marktforschung durch Bereitstellen von „Informationen über den Markt und die möglichen Wirkungen von zu tref- fenden Entscheidungen“[37] , durch Abgeben von Trendaussagen und Progno- sen über „Marktveränderungen und Konsumententrends“[38] dem Entscheider dabei hilft, „die richtigen ‚Weichen’ für die zukünftigen Aktivitäten zu stel- len“[39] . So können „Ihre Ergebnisse sowie deren Akzeptanz, die Managemen- tentscheidungen im Unternehmen [zu] verbessern “[40]

B.3.3 Methoden der Marktforschung

Da Marktforschung wie oben gezeigt, „eine systematische, empirische Unter- suchungstätigkeit mit dem Zweck der Informationsgewinnung oder - verbesserung über objektiv bzw. subjektiv bedingte Markttatbestände und - phänomene als Grundlage beschaffungs- und absatzpolitischer Entschei- dungen“[41] darstellt, sind zum Zwecke der Marktforschung nur wissenschaftli- che Untersuchungsmethoden geeignet. Diese Untersuchungsmethoden wer- den in der Marktforschung allgemein als Methoden der Marktforschung be- zeichnet.

Abb. 3: Methoden der Marktforschung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Die hier verwendete Abbildung 3 zeigt eine vom Autor entwickelte Übersicht über die Methoden der Marktforschung. Nach eingehender Untersuchung der Fachliteratur ist der Autor zu der Auffassung gelangt, dass es bisher keine einheitlich verwendete Darstellung der Methoden der Marktforschung gibt, welche generelle Gültigkeit aufweisen könnte. Daher entwarf der Autor eine eigene und allgemein verwendbare Darstellung. Wichtig war ihm hierbei vor allem eine übersichtliche und wenig komplexe Darstellung, die auch von Praktikern, welche nicht im Rahmen der Marktforschung tätig sind, verstan- den werden kann.

Das Schaubild unterscheidet zunächst zwischen primären und sekundären Methoden, sowie zwischen Beobachtung, Befragung und Experiment. Die sekundäre Marktforschung, auch Desk Research genannt, beschäftigt sich mit Daten aus sekundären Quellen, also Daten die bereits erhoben worden sind. Sekundäre Daten können sowohl aus internen, als auch aus externen Quellen stammen. Interne Quellen können zum Beispiel Umsatzzahlen, Ab- satzzahlen oder Personalkosten sein. Unter dem Begriff der externen sekun- dären Quellen werden, um nur einige zu nennen, vor allem amtliche Statisti- ken, Studien, Datenbanken und Fachliteratur subsumiert. In der primären Marktforschung werden eigene Daten zum Zwecke der Untersuchung und Auswertung erhoben. Die wichtigsten Methoden der primären Marktfor- schung sind die Befragung, die Beobachtung und das Experiment bzw. der Test.

Des Weiteren wird unterschieden zwischen dem Ort der Untersuchung bzw. dem Untersuchungsmedium. Also zum Beispiel, ob eine Befragung telefo- nisch oder online, oder ob ein Experiment persönlich oder mit Hilfe von Ap- paraturen durchgeführt wird. Im Schaubild wird außerdem berücksichtigt, dass eine Untersuchung einmalig, also ad hoc oder regelmäßig und somit als Panel durchgeführt werden kann.

Des Weiteren lassen sich quantitative, qualitative oder kombinierte For- schungsverfahren unterscheiden. Im nachfolgenden wird daher genauer auf die möglichen unterschiedlichen Spezifikationen eingegangen.

Die zwei Hauptkategorien der primären Marktforschung sind die Befragung und die Beobachtung. Das Experiment kann erhebungstechnisch „sowohl als Befragungs- als auch als Beobachtungsexperiment durchgeführt werden“[42]. Aufgrund seiner Besonderheiten wird das Experiment in der Fachliteratur je- doch meist als eigenständige Methode ausgewiesen.

B.3.3.1 Die Befragung

Die wohl bedeutsamste und am weitesten verbreitete Erhebungsmethode der primären Marktforschung ist die Befragung.[43] Unter einer Befragung versteht man „ein planmäßiges Vorgehen mit wissenschaftlicher Zielsetzung, bei dem die Versuchsperson durch eine Reihe gezielter Fragen oder mitgeteilter Sti- muli zu verbalen Informationen veranlasst werden soll“[44].

In der Kategorie der primären Marktforschungsmethode der Befragung bietet sich eine weitere Unterteilung nach der Art der Befragung an.

Hierbei unterscheidet der Autor zwischen den beiden mündlichen Befra- gungsarten – der persönlichen und der telefonischen Befragung – sowie zwi- schen schriftlichen Befragungen, welche „Print“, „Online“ oder „Mobile“ durchgeführt werden können. Bei einer Print-Befragung werden Fragen mit- tels Stift und Papier beantwortet. Bei der Online-Befragung werden Befra- gungen per E-Mail, per Web Formular[45], per Chat[46], per Newsgroup[47] oder per sozialem Netzwerk[48] durchgeführt. Bei der Mobile-Befragung antworten die Befragten mit Hilfe eines Smartphones[49] auf gestellte Fragen.

B.3.3.2 Die Beobachtung

Die Beobachtung bezeichnet eine systematische und zielgerichtete Erhe- bung von Daten, bei der der Forscher durch persönliche sinnliche Wahrneh- mung oder apparativ, also mithilfe von technischen Instrumenten Verhalten, Handlungen und Interaktionen von Personen und Objekten erfasst.[50] [51] [52] Im Gegensatz zur Befragung werden Informationen bei Beobachtung also nicht durch direkte „Frage und Antwort“ Kommunikation gewonnen.[53]

Die Beobachtung lässt sich zum einen nach dem Ort der Untersuchung un- terscheiden. Dabei differenziert man zwischen Labor- und Feldbeobachtung. Bei der Laborbeobachtung wird die Beobachtung „in künstlicher Umgebung durchgeführt“[54], wodurch unkontrollierte Einflüsse ausgeschlossen werden, aber „die Gefahr einer Einbuße an externer Validität besteht“[55]. Die Feldbe- obachtung dagegen wird in natürlicher Umgebung durchgeführt, wodurch sie sich umgekehrt zur Laborbeobachtung verhält.[56]

Zum anderen lässt sich die Beobachtung auch nach Art und Weise der Un- tersuchung unterteilen. Dabei gibt es auf der einen Seite die konventionelle persönliche Beobachtung, welche durch einen oder mehrere Forscher ohne technische Hilfsmittel durchgeführt wird. Auf der anderen Seite gibt es die apparative Beobachtung, welche auf technische Hilfsmittel zurückgreift. Technische Hilfsmittel können hierbei beispielsweise Kameras, Bewegungs- messer, Zählvorrichtungen, Scanner und Trackingsysteme sein.

B.3.3.3 Das Experiment

Das Experiment[57] lässt sich, wie die Beobachtung auch, nach dem Ort der Untersuchung und nach der Art und Weise der Untersuchung differenzieren. Es „lässt sich definieren als eine empirische Untersuchung zur Überprüfung von Kausalhypothesen[58][59]. Anders ausgedrückt ist es das Ziel eines Expe- rimentes den Zusammenhang zwischen Variablen festzustellen. Jedes Expe- riment ist dadurch gekennzeichnet, dass es mindestens einen unabhängigen Faktor X (Stimulus) und einen abhängigen Faktor Y (Zielgröße) gibt. Beim unabhängigen Faktor X geht man davon aus, dass er den abhängigen Faktor Y beeinflusst, während demgegenüber vom abhängigen Faktor Y keine Wir- kung auf den unabhängigen Faktor X ausgeht. Bei einem Experiment verän- dert ein Forscher nun den unabhängigen Faktor X. Dabei misst er die Ver- änderung am abhängigen Faktor Y. Die Veränderung gibt Aufschluss über den Einfluss des unabhängigen Faktors (Stimulus). Um andere Einflüsse auszuschließen gibt es bei jedem Experiment mindestens eine Vergleichs- gruppe, bei welcher der unabhängige Faktor nicht verändert wird. Das Be- sondere der Erhebungsmethode Experiment liegt also darin, dass durch „die isolierte Veränderung eines Faktors […] seine Auswirkung bei kontrollierten Bedingungen auf einen oder mehrere andere Faktoren gemessen“60 werden kann. [61] [62] [63] Im Bereich des Marketings werden Experimente beispielsweise häufig zur Erforschung von Werbewirkung eingesetzt.

B.3.3.4 Das Panel

„Unter einem Panel wird ein bestimmter, gleichbleibender [und repräsentati- ver] Kreis von Auskunftspersonen verstanden, unter denen in regelmäßigen zeitlichen Abständen eine Erhebung zu einem bestimmten [gleichbleibenden] Untersuchungsgegenstand durchgeführt wird.“[64] [65] Dadurch lassen sich Ent- wicklungen und Veränderungen über die Zeit sehr gut beobachten. Man spricht hier auch von einer Längsschnittanalyse.

Eine abgewandelte Form des Panels ist das Access Panel. Hier wird eben- falls mit einem „bestimmten, gleichbleibenden [und] repräsentativen Kreis von Auskunftspersonen“[66] gearbeitet. Allerdings nehmen die Probanden hier an verschiedenen Studien teil, so dass sich der Untersuchungsgegenstand dabei also verändert.

Ein methodisches Problem jedes Panels besteht in der Aufrechterhaltung der Repräsentanz. Zunächst gestaltet es sich nicht immer einfach genügend Teilnehmer zu finden, die bereit dazu sind über einen längeren Zeitraum an Studien teilzunehmen. Konnte man zu Beginn genügend Teilnehmer rekrutie- ren, besteht ein weiteres Problem darin die Teilnehmer dauerhaft zu motivie- ren und einen vorzeitigen Abbruch durch die Teilnehmer zu verhindern. Hier- bei ist ein besonderer Pflege- und Motivationsaufwand mit einzukalkulieren. Häufig wird die Motivation über finanzielle Anreize in Form von Prämien, so- genannten „Incentives[67] “ sichergestellt. Ein weiteres methodisches Problem eines Panels liegt in der „natürlichen Panelsterblichkeit“. Diese besagt, dass Teilnehmer, gerade bei Studien die über mehrere Jahre laufen, auf natürliche

Art und Weise aus dem Panel ausscheiden. Gründe für die „natürliche Pa- nelsterblichkeit“ können in der realen Sterblichkeit, Krankheit, Umzug, Ar- beitsplatzwechsel oder schlichtweg in sinkendem Interesse am Thema lie- gen.

B.3.3.5 Quantitative versus qualitative Marktforschung

Die Methoden der Marktforschung lassen sich nicht nur nach den oben ge- nannten Gesichtspunkten differenzieren. Verwendung findet auch eine Un- terscheidung nach quantitativen und qualitativen Gesichtspunkten. Es sei je- doch darauf hingewiesen, dass laut Müller „eine verbindliche oder auch nur einheitliche Methodologie quantitativer empirischer Sozialforschung nicht zu erkennen ist“[68]. Auch Hüttner und Schwarting schreiben: „Die Definition des- sen, was ‚qualitative Forschung’ (im Unterschied zu ‚quantitative research’) ausmacht, ist schwierig.“[69]

Müller schreibt, dass „Methoden, die sich auf kleine Fallzahlen beschränken, keine statistischen Analysen […] implizieren, relative weiche Daten produzie- ren und ihre Erkenntnisse auf einem verhältnismäßig niedrigen Abstraktions- niveau mittels subjektiver Interpretation gewinnen“[70] für gewöhnlich mit den qualitativen Methoden assoziiert werden.

Quantitative Marktforschung hingegen wird meist mit einem „relativ hohe[n] Abstraktionsniveau, große[n] Stichproben, Repräsentativität und [….] [dem] Einsatz multivariater Auswertungsverfahren“[71] gleichgesetzt.

Weis und Steinmetz verfolgen diese Position ebenfalls. Sie unterscheiden quantitative und qualitative Marktforschung folgendermaßen: „Quantitative Marktforschung untersucht objektiv zahlenmäßig erfassbare Daten. Sie dient primär der Erhebung von objektiven Gegebenheiten […].“[72] „Qualitative Un- tersuchungen versuchen, die Motive, Einstellungen und Erwartungen von Personen erkennbar zu machen.“[73] Aus dieser Definition ergibt sich, dass weder die qualitative noch die quantitative Methode per se der anderen Me- thode überlegen ist. Vielmehr ist die Wahl der Forschungsmethode vom je- weiligen Forschungsmotiv abhängig.

B.3.3.6 Ausgewählte Methoden der Marktforschung

Unter dem Punkt der ausgewählten Methoden der Marktforschung, werden alle Methoden erläutert, die im weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind und dessen Erläuterung daher wichtig für das Verständnis des Lesers dieser Arbeit ist. Der Autor unterscheidet dabei grundsätzlich zwischen klas- sischen Methoden der Marktforschung und zwischen Methoden der Online- Marktforschung. Unter dem Begriff der Online-Marktforschung werden alle Marktforschungsaktionen, subsumiert, „die unter Zuhilfenahme der verschie- denen Dienste des Internets durchgeführt werden“[74]. Im Gegensatz dazu umfasst die klassische Marktforschung alle Marktforschungsaktivitäten die ohne Zuhilfenahme des Internets durchgeführt werden. Die wesentlichen Vorteile von Online-Marktforschung liegen, in den gegenüber der klassischen Marktforschung, geringeren Kosten und in der höheren Geschwindigkeit.[75] Die niedrigeren Kosten begründen sich vor allem durch den Wegfall des Er- fassungsaufwands, da die Daten durch den Teilnehmer selbst digital erfasst werden. Zudem entfallen die Druck- und Portokosten sowie die Reise- und Verpflegungskosten für Probanden. Die höhere Geschwindigkeit ergibt sich aus der Erfassung von Marktforschungsergebnissen in Echtzeit durch die Probanden selbst und somit durch den Wegfall von Verzögerung durch Ver- sand und Erfassung.[76]

Aufbauend auf den in Abbildung 3 dargestellten Methoden der Marktfor- schung werden nachfolgend verschiedene Methoden näher beleuchtet. Im Bereich der Beobachtung werden die Methoden „Web Monitoring“, „Tage- buch“ bzw. „Online-Tagebuch“ erläutert. In der Kategorie der Befragung wer- den die Methoden „Fokusgruppe“, „Online-Fokusgruppe“ und „Mobile- Befragungen“ näher beschrieben. Nicht direkt einordbar sind die Sonderfor- men „Online-Access-Panel“, „Feedback-Community“ und „Co-Creation- Prozesse“, welche im Anschluss an die Erläuterungen von Mobile- Befragungen näher betrachtet werden.

Beim Web Monitoring wird verdeckte Meinungsforschung auf externen Web- seiten betrieben. Hierbei „werden Äußerungen und Meinungen zum Unter- nehmen, seiner Markenwelt und seinen Produkten auf externen Webseiten wie Portalen, Online-Medien, Blogs, Foren oder Social Networks untersucht und zum Teil auch semantisch klassifiziert.“[77] Beschränkt man das Monito- ring nur auf Nutzer generierten Inhalt spricht man von Social Media Monito- ring. Der wesentliche Vorteil von Web Monitoring liegt einerseits darin, dass ein schnelles, qualitatives und kostengünstiges Feedback darüber gewonnen werden kann, wie „Produkte, Marken und Themen online verhandelt wer- den“[78]. Andererseits erhält man durch diese Methode „authentische, direkte Konsumäußerungen […], die durch keinerlei vorstrukturiertes Antwortverhal- ten verfälscht sind“[79], da die Äußerungen hier anonym, ohne dass dies durch den Verfasser bemerkt wird, gesammelt werden.

Die Tagebuchmethode beschreibt ein qualitatives Verfahren bei dem Pro- banden regelmäßig, im Stile eines Tagebuches, protokollieren, was sie im Beruf oder in der Freizeit erleben. Die Marktforscher gewinnen durch Aus- wertung der Tagebücher einen sehr differenzierten Eindruck über die Le- benssituation und die Bedürfnisse der Zielgruppe.[80] Die Tagebuchmethode kann auch gezielt eingesetzt werden, um bestimmte Produkte von Proban- den testen zu lassen. Die Teilnehmer der Untersuchung führen dabei Proto- koll zu ihrem Umgang mit dem Produkt und ihren Erlebnissen bei der Nut- zung eines Produktes. Die Tagebuchmethode kann auch sehr gut als reine online Methode durchgeführt werden. Dabei wird in elektronischer Form Ta- gebuch geführt, also beispielsweise in Form eines Blogs.[81]

Fokusgruppen bzw. Gruppendiskussionen stellen eine quantitative Form der Befragung dar. In einer Gruppendiskussion diskutieren idealerweise 5-8 Teil- nehmer unter der Leitung eines Moderators über ein vorgegebenes Thema, „wobei die Diskussion üblicherweise auf Tonband oder Video aufgezeichnet wird“[82].[83] Die wesentlichen Vorteile liegen hierbei vor allem in der „unmittel- baren Reaktion der Teilnehmer“[84], der „intensiven Auseinandersetzung und den spontanen Äußerungen“[85], sowie in der „Vielzahl von Meinungsäuße- rungen und Ideen“[86].

Online-Fokusgruppen basieren auf dem Prinzip klassischer Fokusgruppen. Sie unterscheiden sich allerdings technisch von normalen Fokusgruppen, da keine persönliche Zusammenkunft stattfindet, sondern eine rein virtuelle Dis- kussion im Internet geführt wird. Dazu werden Probanden „zu einem festen Termin in einen virtuellen Chat-Raum eingeladen“[87]. Wie bei einer realen Gruppendiskussion auch, steuert ein Moderator die Diskussion, „allerdings aus der Ferne über seine [Computer; Anmerk. d. Verf.] Tastatur“[88]. Die Teil- nehmer kommunizieren ebenfalls mit Hilfe ihrer Tastatur und ihres Compu- ters über das Internet mit den anderen Teilnehmern der Online-Fokusgruppe. Die wesentlichen Vorteile von Online-Fokusgruppen liegen in den niedrigen Kosten, die vor allem dadurch realisiert werden können, dass keine Reise- und Übernachtungskosten anfallen. Durch das Verfahren können zudem „emotional sehr direkte[n] Antworten“[89] gewonnen und ein „egalitäreres Ant- wortverhalten“[90] erzielt werden. Das bedeutet, dass das Antwortverhalten einzelner Teilnehmer in Online-Gruppendiskussionen weniger stark vom Antwortverhalten anderer Teilnehmer beeinflusst wird, als bei real stattfin- denden Fokusgruppen, bei der sich dominantere Teilnehmer öfter zu Wort melden als andere.

„Mobile market research is the generic term for research methods using the functions of mobile phones […].”[91] Unter den verschiedenen Möglichkeiten der mobilen Marktforschung ist die Mobile-Befragung die im Kontext dieser Arbeit relevante Form der mobilen Marktforschung. Der Proband beantwortet dabei Fragen eines Fragebogens, ähnlich einer Print-Befragung oder einer Online-Befragung, mittels Eingabe auf seinem Smartphone. Das Format der Befragung wird dabei für die, gegenüber Computerbildschirmen, kleineren Displays der Smartphones optimiert, so dass diese auch hier problemlos ge- öffnet und ausgefüllt werden können. Die wesentlichen Vorteile von Mobile- Befragungen liegen dabei im schnellen Feedback, den geringen Durchfüh- rungskosten und der hohen Verbundenheit bzw. Vertrautheit der Smartphone Nutzer mit ihrem Mobiltelefon.[92]

Unter den Online-Access-Panels versteht man eine Form von Panels bei de- nen „einzelne Studien [nicht] über einen längeren Zeitablauf durchgeführt“ werden“[93]. Online-Access-Panels werden vielmehr „als Probandenpools un- terhalten“[94]. D.h. je nach Studie können flexibel passende Probanden aus dem Online-Access-Panel gewählt werden. Interessierte Teilnehmer melden sich hierbei unter Angabe ihrer persönlichen Daten wie Alter, Geschlecht und berufliche Stellung zur Teilnahme am Probandenpool an. Aus dem Pro- bandenpool kann dann je nach Studie eine Stichprobe an Studienteilneh- mern gezogen werden.[95]

Feedback-Communities sind aus Sicht der Marktforschung gewissermaßen die Weiterentwicklung von Online-Access-Panels, da der Zielgruppe hier re- levante journalistische Inhalte angeboten werden, Nutzer sich ein Profil er- stellen und sich informieren können sowie eine Möglichkeit zum gegenseiti- gen Austausch zwischen den Nutzern besteht. Durch diesen Mehrwert wer- den mehr Nutzer zur Anmeldung und Teilnahme in einer Feedback- Community zu bewegen sein, als zur Teilnahme an einem reinen Online- Access-Panel. Feedback-Communities schaffen zudem eine höhere Verbun- denheit der Nutzer mit der Marke, als dies reine Online-Access-Panels, die nur als Probandentool dienen, je könnten.

Co-Creation-Prozesse basieren auf der Einbindung des Kunden in den Ent- wicklungsprozess eines Produktes. Dabei diskutieren und entwickeln Pro- banden Produkte gemeinsam aktiv weiter.[96] Der Kunde wird somit zum Mit- produzenten und Ideengeber. Auch Co-Creation-Prozesse lassen sich relativ problemlos online durchführen. Besonders geeignet für Online-Co-Creation- Prozesse sind Medienprodukte und Dienstleistungen aufgrund ihrer Immate- rialität und ihrer daraus resultierenden Eigenschaft der vollständigen Digitali- sierbarkeit.[97]

B.3.4 Der Prozess der Marktforschung

Da eine Grundvoraussetzung für Marktforschung, neben der Verwendung von wissenschaftlichen Untersuchungsmethoden, auch in der Verwendung eines systematischen Untersuchungsprozesses liegt, wurde der sogenannte Prozess der Marktforschung entwickelt. Dieser Prozess wird in der Fachlite- ratur meist durch die sogenannten 5 D der Marktforschung[98] beschrieben. Jedes D steht dabei für eine Phase des insgesamt fünfphasigen Prozesses. Einige Darstellungen skizzieren dabei auch einen siebenphasigen Prozess der Marktforschung (7 D der Marktforschung). Der siebenphasige Prozess wird auch vom Autor bevorzugt. Wenngleich sich die beiden zusätzlichen Phasen (siehe Abb. 4, Phase sechs und sieben) nicht dem Kernprozess der Marktforschung zuordnen lassen, sind sie dennoch hilfreich beim Verständ- nis des Prozesses der Marktforschung. Die beiden Phasen binden den Pro- zess der Marktforschung in den Prozess der Entscheidung ein und heben somit die Bedeutung der Marktforschung für den Prozess der Entscheidungs- findung hervor. Im nachfolgenden erfolgt daher eine eingehende Beschrei- bung des siebenphasigen Prozesses der Marktforschung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: 7 D der Marktforschung

Quelle: Eigene Darstellung, Daten aus Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S.13 und Pfaff, Dietmar (2005), S.19.

B.3.4.1 Definitionsphase

Die Definitionsphase ist von existentieller Bedeutung für den Erfolg einer Marktforschungsstudie. Hierbei gilt es das Problem, welches ein Auftragge- ber bewältigen muss, zu erfassen, zu definieren und zu strukturieren, um es dann im weiteren Verlauf mittels einer Forschungsstudie lösen zu können.[99] Wichtig ist hierbei vor allem, dass Entscheidungsproblem von den Untersu- chungsproblemen abzugrenzen und so das übergeordnete Ziel, das als Aus- gangsbasis dient, von den untergeordneten und konkreteren Zielen zu diffe- renzieren.[100] Eine klar definierte Zielvereinbarung zwischen Auftraggeber und Marktforschung, aus der der zu deckende Informationsbedarf eindeutig her- vorgeht, steht somit im Fokus der Definitionsphase und bildet die Ausgangs- basis des Marktforschungsprozesses. Ausschlaggebend für eine gelungene Definitionsphase ist damit vor allem eine funktionierende Kommunikation zwischen Auftraggeber und Marktforschung. Missverständnisse müssen da- bei unbedingt vermieden werden, „da mögliche Fehler während der Zielbe- stimmung den gesamten Prozess durchlaufen und zu ungenauen und fal- schen Ergebnissen führen“[101]. Das kann so weit führen, dass die ermittelten Ergebnisse zur Lösung des ursprünglichen Problems nicht mehr geeignet sind, da nicht „das erforscht wurde, was erforscht werden sollte“[102]. Wertvolle Ressourcen wurden somit verschwendet und das gegenseitige Vertrauen wird nachhaltig beschädigt. Um die Gefahr von Abstimmungsproblemen und falschen Zielvereinbarungen zu minimieren, sollten auf der einen Seite einem Auftraggeber „die Möglichkeiten und Grenzen der einschlägigen For- schungsmethoden“[103] bekannt sein. Auf der anderen Seite sollte die Markt- forschung „das anstehende Entscheidungsproblem […] [des Auftraggebers] und den damit verbundenen Informationsbedarf“[104] erkennen.

B.3.4.2 Designphase

In der Designphase werden anhand der in der Definitionsphase festgelegten Ziele zunächst Hypothesen entwickelt, welche durch die Forschungsstudie beantwortet werden sollen. In der Designphase findet auch die grundlegende Entscheidung darüber statt, mit welchen Methoden die Daten gewonnen werden sollen bzw. können. Wichtig ist in dieser Phase vor allem eine kriti- sche Prüfung der Frage, ob sich eine Hypothese ausschließlich mit der Durchführung einer primären Marktforschung beantwortet lässt, oder ob sie sich gegebenenfalls auch mittels bereits vorhandener Daten beantworten lässt.[105] Vorhandene Daten können dabei einerseits bereits einmal erhobene Daten aus der Primärforschung, andererseits aber auch interne und/oder ex- terne Daten, wie Zahlen aus dem betriebsinternen Controlling oder offizielle Statistiken von Behörden sein, die sich durch Sekundärforschung recherchie- ren lassen. Können Fragen mit Hilfe von bereits erhobenen Daten beantwor- tet werden, ist dies zu empfehlen, da sich hieraus in der Regel enorme Kos- tenvorteile ergeben.[106]

Ist die Beantwortung der Hypothesen mit Hilfe der Methoden der primären Marktforschung die sinnvollste Möglichkeit, empfehlen Kuß und Eisend die Forschungsziele zunächst einem von vier Grundtypen der Datenerhebung[107] zuzuweisen und erst danach eine passende Untersuchungsmethode bzw. ein passendes Messinstrument auszuwählen.[108] Wurde der Grundtyp der Da- tenerhebung, die Untersuchungsmethode und ein Messinstrument gewählt, so wird die Untersuchung entwickelt. Im Falle einer quantitativen Print- Befragung würde das beispielsweise die Ausarbeitung eines Fragebogens bedeuten. Des Weiteren wird in der Designphase festgelegt, ob eine Voll- oder Teilerhebung durchgeführt werden sollte. „Bei einer Vollerhebung wer- den alle Elemente einer Grundgesamtheit[109] befragt, bei einer Teilerhebung wird aus einer Grundgesamtheit nach einem bestimmten Verfahren eine Stichprobe gezogen.[110] Zu guter Letzt beinhaltet die Designphase die Ausar- beitung eines Projekt bzw. eines Forschungsplans[111] anhand dessen die wei- tere Studie durchgeführt wird. Bevor in der anschließenden Phase endgültig mit der Datenerhebung begonnen wird, wird in der Designphase noch ein Pretest durchgeführt, um zu prüfen, ob die Untersuchung richtig konzipiert wurde.[112]

B.3.4.3 Datenerhebungsphase

Die Datenerhebungsphase kann als der operativste Teil des Marktfor- schungsprozesses beschrieben werden, da in dieser Phase die Rohdaten für die spätere Datenanalysephase gewonnen werden. Die Phase der Datener- hebung ist vornehmlich durch Organisations-, Kontroll- und Erfassungsaktivi- täten[113] geprägt. Hierbei gilt es „Verzerrungen beziehungsweise Verfäl- schungen, [welche beispielsweise durch Interviewereinfluss auftreten können und; Anmerk. d. Verf.] welche die Qualität des Datenmaterials beeinträchti- gen, möglichst gering zu halten“[114].

B.3.4.4 Datenanalysephase

In der Datenanalysephase werden die in der Datenerhebungsphase gewon- nenen Rohdaten geordnet, geprüft, ausgewertet und interpretiert. Da es sich hierbei meist um große Datenmengen handelt, geschieht dies fast immer un- ter zu Hilfenahme von mathematisch-statistischen Verfahren.[115] Die Phase der Datenanalyse setzt eine hohe fachliche und methodische Kompetenz des auswertenden Marktforschers voraus, da es gerade bei der Interpretation der Daten darauf ankommt, mögliche Zusammenhänge zu erkennen und Sach- verhalte in den richtigen Kontext einzuordnen. Zudem müssen in der Daten- analysephase konkrete Handlungsempfehlungen entwickelt werden.

B.3.4.5 Dokumentationsphase

Die Dokumentationsphase dient der Archivierung der gewonnen Daten und Erkenntnisse. Dabei sollten die Daten so archiviert werden, dass Inhalte und Ergebnisse bei späteren Recherchen und Analysen problemlos wiederauf- findbar und verwendbar sind. Viele Unternehmen verwenden dabei Data Wa- rehouse Systeme bzw. zentrale Informationssysteme, in welche gewonnene Informationen systematisch eingepflegt werden. Inhalt der Dokumentations- phase ist außerdem die Aufbereitung der Ergebnisse in Form von For- schungsberichten, Präsentationen oder anderen Darstellungsformen. Die Aufbereitung und insbesondere die Darstellungstiefe der gewonnenen Infor- mation, hängen dabei stark von den Wünschen und Bedürfnissen des Auf- traggebers ab.[116]

B.3.4.6 Decisionphase bzw. Entscheidungsphase

Diese Phase sowie die noch folgende Durchführungsphase ist nicht mehr di- rekter Bestandteil des Marktforschungsprozesses – zumindest nicht auf der Seite der Marktforschung – aber maßgeblich für die Umsetzung von Studien- ergebnissen. In der Entscheidungsphase muss eine Reaktion auf die in der Dokumentationsphase gewonnenen Studienergebnisse folgen. Das Spekt- rum an Entscheidungsmöglichkeiten liegt hier zwischen der Fortsetzung bzw. Bestätigung einer geplanten Strategie, der Änderung oder dem Abbruch ei- ner Strategie, dem weiteren Abwarten oder dem Einholen von weiteren In- formationen. Wichtig ist in jedem Fall jedoch eine möglichst rasche Entschei- dung für eine bestimmte Vorgehensweise.[117]

B.3.4.7 Durchführungsphase

Die letzte Phase dient der operativen Umsetzung bzw. der Durchsetzung ei- ner in der Entscheidungsphase gefällten Entscheidung.

B.4 Möglichkeiten der Verortung betrieblicher Marktfor- schung innerhalb einer Organisation

Neben der Betrachtung der Methodik und des Prozesses der Marktforschung scheint es im Hinblick auf eine spätere Strategie der Marktforschung erfor- derlich, die verschiedenen Möglichkeiten der innerbetrieblichen Verortung der Marktforschung sowie deren Vor- und Nachteile zu vergleichen. Bei den Möglichkeiten der Verortung der Marktforschung innerhalb eines Unterneh- mens geht man dabei prinzipiell von drei Möglichkeiten aus:

B.4.1 Funktionsprinzip

Beim Funktionsprinzip fungiert die Marktforschung als eigenständige und mit anderen Abteilungen gleichgestellte Abteilung (Vgl. Abb.5).

Dieses Prinzip bietet sich bei hohem Marktforschungsbedarf in größeren Un- ternehmen an. Die wesentlichen Vorteile liegen in der hohen Unabhängigkeit gegenüber anderen Abteilungen, der eigenen Budgetverantwortung und der direkten Verbindung zur Geschäftsleitung, wodurch ein schneller und optima- ler Informationsfluss gewährleistet wird. Die Nachteile liegen hier vor allem in der möglichen „Distanz zum operativen Geschäft“[118].[119] [120]

Abb. 5: Funktionsprinzip

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Baumann, Axel; Wagner, Gabriele (2010), S.17.

B.4.2 Stabsprinzip

Beim Stabsprinzip wird eine Stabstelle Marktforschung eingerichtet, die direkt der Geschäftsführung bzw. der Marketingleitung zugeordnet ist. Dieses Prin- zip gilt als die in der Praxis am häufigsten vorkommende Organisationsform. Diese Form empfiehlt sich insbesondere bei geringem Ausmaß an eigener Marktforschungstätigkeit. Die Stabstelle Marktforschung stellt das „Verbin- dungsglied zur außerbetrieblichen Marktforschung“[121] dar. Zudem nimmt sie eine allgemeine Beratungsfunktion war (Vgl. Abb.6).[122] [123]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Stabsprinzip

Quelle: Eigene Darstellung nach Baumann, Axel; Wagner, Gabriele (2010), S.17.

Der Vorteil dieses Prinzips liegt in der direkten Anbindung an die Geschäfts- leitung und die somit kurzen Entscheidungswege. Zudem wird die Marktfor- schung hier in strategische Überlegungen mit eingebunden. Des Weiteren hat die Marktforschung so gegenüber den verschiedenen Bereichen und Produkten den Vorteil eine relativ neutrale Position zu besetzen.

Die Nachteile liegen, wie beim oben beschrieben Funktionsprinzip auch, in der inhaltlichen Entfernung zum operativen Tagesgeschäft und den ver- schiedenen Fachabteilungen. Die Marktforschung läuft zudem leicht Gefahr, als „Kontrolleurin“ der Geschäftsleitung wahrgenommen zu werden.[124] [125] [126]

B.4.3 Linienprinzip/ Spartenorganisation

Beim Linienprinzip wird die Marktforschung direkt einem eigenen Funktions- bereich bzw. einer Division zugeordnet (Vgl. Abb.7).

Abb. 7: Linienprinzip Axel; Wagner, Gabriele 2010 S.18

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung nach Baumann, Axel; Wagner, Gabriele (2010), S.18.

Die wichtigsten Vorteile liegen darin, dass die Marktforschung direkt an die Funktionsbereiche angebunden ist und die Kommunikationswege somit sehr kurz sind. Des Weiteren liegt die Budgetverantwortung nicht bei der Markt- forschung selbst, sondern innerhalb des Bereichs. Je nach finanzieller Situa- tion der Abteilung kann dies sowohl positiv als auch negativ sein. Eine große Schwierigkeit liegt in einer möglichen Zensur durch die Abteilung, vor allem wenn Ergebnisse anders ausfallen als erwartet. Dadurch wird die Marktfor- schung auf eine Zuliefererrolle reduziert. [127] [128] [129]

Häufig ist in der Praxis auch eine Kombination aus Stabstellen- und Linien- prinzip zu beobachten. Dabei werden allgemeine Aufgaben von der Stabstel- le behandelt, spezifische von der Marktforschung im Funktionsbereich.[130] [131] [132]

C Empirie

C.1 Die Thieme Verlagsgruppe

Die Thieme Verlagsgruppe ist ein Medienunternehmen, das vorwiegend im Bereich der medizinischen Fachinformation tätig ist.[133] Mit über 4400 Buchti- teln und über 140 Fachzeitschriften zählt die Thieme Verlagsgruppe zu den größten Verlagen in Deutschland. Im Bereich der medizinischen Fachinfor- mation ist die Thieme Verlagsgruppe nach eigenen Angaben Marktführer. Die Buchtitel setzen sich überwiegend aus „Lehrbücher[n] und Atlanten, Mo- nographien und Nachschlagewerke[n] sowie Ratgeber[n] zusammen. Das Angebot der Thieme Verlagsgruppe besteht außerdem aus Fachzeitschriften, Online-Medien, Software, speziellen Fachveranstaltungen im medizinischen und naturwissenschaftlichen Bereich, sowie „Dienstleistungsangebot[en] für Leistungserbringer im Gesundheitswesen.“[134] [135] Unter dem Dach der Ver- lagsgruppe agieren verschiedene Verlage, Medien- und Dienstleistungsun- ternehmen, die Verlagsgruppe ist damit vorwiegend divisional organisiert.[136] Die Unternehmensleitung ist in Form einer Holding organisiert, welche sich vor allem mit der strategischen Ausrichtung und der Steuerung der Verlags- gruppe befasst.

Die Thieme Verlagsgruppe ist auch international tätig. Sie unterhält neben den vier Standorten in Deutschland weitere Standorte in New York und Delhi. Insgesamt sind etwa 950 Mitarbeiter für die Thieme Verlagsgruppe tätig.[137] [138] Dabei gliedert sich die Thieme Verlagsgruppe in die folgenden Bereiche: Ausbildungsverlag, Klinik und Praxis, Thieme Publishers Stuttgart und New York, Thieme Chemistry, MVS Medizinverlage, Thieme Compliance, froh- berg, AnyCare, Centrum für Reisemedizin, Thieme.media und Thie- me.congress.

[...]


[1] Danneberg, Marius; Barthel, Sascha (2004), S.15.

[2] Vgl. Context (2010).

[3] Müller-Stewens, Günter (2011)

[4] Stöger, Roman (2010), S.26.

[5] Ebd., S.27.

[6] Ebd., S.27.

[7] Ebd., S.27.

[8] Ebd., S.27.

[9] Ebd., S.28.

[10] Ebd. S.28

[11] Mag, W. (1977), S.2.

[12] Heinrich, Lutz J.; Stelzer, Dirk (2009), S.11

[13] Pfaff, Dietmar (2005), S.16.

[14] Krcmar, Helmut (2005), S.19.

[15] Vgl. Probst, G.B.J.; Raub, S.; Romhardt, K.(2006), S.11.

[16] Dannenberg, Marius; Barthel, Sascha (2004), S.17.

[17] Vgl. Dannenberg, Marius; Barthel, Sascha (2004), S.15.

[18] Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S.1.

[19] Schubert, Klaus; Martina Klein (2006)

[20] Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S.17.

[21] Vgl. Berekoven, Ludwig; Eckert, Werner; Ellenrieder, Peter (2009), S.19.

[22] Berekoven, Ludwig; Eckert, Werner; Ellenrieder, Peter (2009), S.19.

[23] Vgl. Dannenberg, Marius; Barthel, Sascha (2004), S.17.

[24] Vgl. ebd., S. 24.

[25] Die Theorie des sinkenden Grenznutzens besagt: Jede Einheit zur Befriedigung eines Bedürfnisses oder eines Interesses verringert den zusätzlichen Nutzen den eine zusätzliche Einheit gleicher Art stiftet. Zur Erläuterung hier ein Beispiel: Angenommen man liest einen Zeitungsartikel (Einheit) zu einem Thema, dann erfährt man in diesem Zeitungsartikel sehr viel Neues (Nutzen). Liest man einen zweiten Artikel zum Thema erhält man immer noch neue Informationen, aber sehr viel weniger als im ersten Artikel. Liest man einen dritten Artikel gewinnt man daraus fast gar keine neuen Informationen mehr. Der zusätzliche Informationsnutzen sinkt also mit jedem Artikel (Einheit). Vgl. Münch, Richard (2002), S.91.

[26] Dannenberg, Marius; Barthel, Sascha (2004), S.25.

[27] Vgl. Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S. 25.

[28] Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S. 2.

[29] Herrmann, Andreas; Homburg, Christian (Hrsg.) (2000), S.15.

[30] Hüttner, Manfred; Schwarting, Ulf (2002), S.67.

[31] Herrmann, Andreas; Homburg, Christian (Hrsg.) (2000), S.15.

[32] Vgl. ebd., S.15.

[33] Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S.31.

[34] Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010): S.4.

[35] Pfaff, Dietmar (2005), S.26.

[36] Pfaff, Dietmar (2005), S.26.

[37] Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S.18.

[38] Ebd.

[39] Ebd., S.18f.

[40] Ebd., S.18f.

[41] Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S.31.

[42] Hüttner, Manfred; Schwarting, Ulf (2002), S.67.

[43] Vgl. Hölscher (2004), S.52.

[44] Scheuch, Jürgen (1967), S.55.

[45] Web Formular: “An electronic document similar to a printed form, that can be used to collect information from a visitor to a website. When the form has been filled in, it is usually returned to the owner of the website by e-mail.” Media Dictionary (2011).

[46] Chat: „Als Chat bezeichnet man eine Kommunikation zwischen zwei oder mehreren Anwendern z.B. im Internet, Netzwerk oder einem Online Dienst. Der Vorteil eines Chat liegt in der direkten Übertragung der Informationen, die in der Regel über die Tastatur eingegeben und auf dem Monitor visualisiert werden. (…) Das Kommunizieren über einen Chat bezeichnet man als chatten und es ist eines der einfachsten online Kommunikationssysteme das zum schnellen Austausch von Informationen“ verwendet wird. Bullhost.de (2011).

[47] Newsgroup: Bezeichnet „a discussion group on the Internet (…).Newsgroups make up the Usenet (user network), which preceded the Web by more than a decade. Starting in the late 1970s, newsgroups were message boards for Unix technical issues. However, they continue to prosper alongside Web-based discussion groups called "forums". PCMAG.com Encyclopedia (2011).

[48] Soziales Netzwerk: “We define social network sites as web based services that allow individuals to (1) construct a public or semi public profile within a bounded system, (2) articulate a list of other users with whom they share a connection, and (3) view and traverse their list of connections and those made by others within the system. The nature and nomenclature of these connections may vary from site to site.” Ellison, Nicole B.; Boyd, Danah M. (2007)

[49] Smartphone: „Mobiltelefon mit erweitertem Funktionsumfang. Dazu zählen neben der Telefonie und Short Message Service (SMS) üblicherweise Zusatzdienste wie Electronic Mail (E-Mail), World Wide Web (WWW), Terminkalender, Navigation sowie Aufnahme und Wiedergabe audiovisueller Inhalte.“ Sjurts, Insa (2011).

[50] Vgl. Bayrische Akademie der Wissenschaft (o.J.).

[51] Vgl. Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S. 136.

[52] Vgl. Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S. 159.

[53] Vgl. Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S. 136.

[54] Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S. 185.

[55] Ebd.

[56] Vgl. ebd.

[57] Vom lat. Experimentum für Beweis, Prüfung, Versuch, Probe

[58] Kausalhypothese: Hypothese zur Beziehung zwischen Ursache und Wirkung

[59] Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S. 49.

[60] Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S. 209.

[61] Vgl. Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S. 49.

[62] Vgl. Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S. 181.

[63] Vgl. Hüttner, Manfred; Schwarting, Ulf (2002), S. 158.

[64] Ebd., S.183.

[65] Vgl. Pfaff, Dietmar (2005), S.50.

[66] Hüttner, Manfred; Schwarting, Ulf (2002), S.183.

[67] Incentive bedeutet etwa so viel wie Anreiz oder Belohnung. Unter Incentivierung versteht man im Falle der Marktforschung, dass Probanden durch Anreize, meist finanzieller Natur, zum Teilnehmen an Studien motiviert (also „incentiviert“) werden.

[68] Müller, Stefan (2000), S. 132.

[69] Hüttner, Manfred; Schwarting, Ulf (2002), S. 23.

[70] Müller, Stefan (2000), S. 131.

[71] Müller, Stefan (2000), S. 131.

[72] Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S. 34.

[73] Ebd., S. 35.

[74] Berufsverband Deutscher Markt- und Sozialforscher e.V. (2011).

[75] Vgl. Synergy.de (2011).

[76] Vgl. Marktforschung-Online.eu (2011).

[77] MarketingIT (2010).

[78] Knorr, Hanna; Kaufmann, René (1/2010), S. 18.

[79] Ebd.

[80] Vgl. Möller, Johanna (2011), S.1.

[81] Vgl. Rammel, Roman (2011).

[82] Weis, Christian (Hrsg.); Steinmetz, Peter (2008), S.123.

[83] Vgl. ebd.

[84] Ebd.

[85] Ebd.

[86] Ebd.

[87] Theobald, Axel; Dreyer, Marcus; Starsetzki, Thomas (Hrsg.) (2001), S.13.

[88] Ebd.

[89] Knorr, Hanna; Kaufmann, René (1/2010), S. 19.

[90] Ebd.

[91] Maxl, Emanuel; Döring, Nicola; Wallisch, Astrid (Hrsg.) (2009), S.13.

[92] Vgl. ebd., S.15.

[93] Büttgen, Marion (2009), S. 347.

[94] Ebd.

[95] Vgl. ebd., S. 347f.

[96] Knorr, Hanna; Kaufmann, René (1/2010), S. 19.

[97] Vgl. Gläser, Martin (2008) S.153.

[98] Vgl. Hüttner, Manfred; Schwarting, Ulf (2002), S.17.

[99] Vgl. Pfaff, Dietmar (2005), S. 19.

[100] Vgl. Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S.13.

[101] Pfaff, Dietmar (2005), S. 20.

[102] Ebd.

[103] Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S.13.

[104] Ebd.

[105] Vgl. Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S.15.

[106] Vgl. Dannenberg, Marius; Barthel, Sascha (2004), S. 17.

[107] Bei den Grundtypen der Datenerhebung wird unterschieden zwischen qualitativen Untersuchungen, Querschnitts-Untersuchungen, Längsschnitt-Untersuchungen bzw. Panels und Experimenten. Vgl. Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S.16.

[108] Vgl. Kuß, Alfred; Eisend, Martin (2010), S.16.

[109] „Die Grundgesamtheit, auch Universum der Population genannt umfasst sämtliche für eine definierte Zielpersonensauswahl relevanten Probanden, also z.B. die Leser einer Zeitschrift.“ Roland Berger Market Research (o.J.) S.218.

[110] Ernst (2004), S.439.

[111] Beinhaltet Arbeitsplan, Zeitplan und Kostenplan

[112] Vgl. Pfaff, Dietmar (2005), S. 21f.

[113] Vgl. ebd. S. 23.

[114] Pfaff, Dietmar (2005) S. 23.

[115] Vgl. Pfaff, Dietmar (2005) S. 23.

[116] Vgl. ebd. S. 19, 23f.

[117] Vgl. Pfaff, Dietmar (2005), S. 19, 23f.

[118] Wagner, Gabriele; Baumann, Axel (2010), S. 17.

[119] Vgl. Wagner, Gabriele; Baumann, Axel (2010), S. 17.

[120] Vgl. Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S. 42f.

[121] Ebd., S. 43.

[122] Vgl. Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S. 42f.

[123] Vgl. Schuhen, Axel in Tscheulin, Dieter K. (Hrsg.); Helmig, Bernd (Hrsg.) (2004), S.328.

[124] Vgl. Wagner, Gabriele; Baumann, Axel (2010), S. 17f.

[125] Vgl. Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), 42f.

[126] Vgl. Schuhen, Axel in Tscheulin, Dieter K. (Hrsg.); Helmig, Bernd (Hrsg.) (2004), S.328..

[127] Vgl. Wagner, Gabriele; Baumann, Axel (2010), 17f.

[128] Vgl. Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S. 42f.

[129] Vgl. Schuhen, Axel in Tscheulin, Dieter K. (Hrsg.); Helmig, Bernd (Hrsg.) (2004), S.328.

[130] Vgl. Wagner, Gabriele; Baumann, Axel (2010), S. 18.

[131] Vgl. Hammann, Peter; Erichson, Bernd (2000), S. 42f.

[132] Vgl. Schuhen, Axel in Tscheulin, Dieter K. (Hrsg.); Helmig, Bernd (Hrsg.) (2004), S.328.

[133] Thieme.de (2011a).

[134] Ebd.

[135] Vgl. Thieme.de (2011a). 136 Vgl. WirWissen.de (2011).

[136] Vgl. WirWissen.de (2011).

[137] Vgl. Thieme.de (2011).

[138] Vgl. WirWissen.de (2011).

Ende der Leseprobe aus 145 Seiten

Details

Titel
Marktforschung strategisch im Unternehmen verankern. Entwicklung einer Marktforschungsstrategie am Beispiel der Thieme Fachzeitschriften für Ärzte
Hochschule
Hochschule der Medien Stuttgart  (Thieme Verlagsgruppe)
Note
1,5
Autor
Jahr
2011
Seiten
145
Katalognummer
V179227
ISBN (eBook)
9783656016359
ISBN (Buch)
9783656870371
Dateigröße
2369 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Marktforschung, Zielgruppenanalyse, Mediziner, Ärzte, Gesundheitsmarkt, Internetnutzung Ärzte, Instrumente der Marktforschung, Prozess der Marktforschung, Information, Funktionen der Marktforschung, Methoden der Marktforschung, 5 D der Marktforschung, Verortung der Marktforschung, Medizinische Fachzeitschriften, Zielgruppe Ärzte, Mediennutzungsverhalten Ärzte, Strategische Marktforschung, Neue Methoden der Marktforschung, Web 2.0 und Marktforschung, Kommunikationsprozess, marktorientierte Unternehmensführung, Marktforschung im Fachverlag, Marktforschung im Zeitschriftenverlag, 7D der Marktforschung, Fachärzte, Organisation
Arbeit zitieren
Niklas Dorn (Autor), 2011, Marktforschung strategisch im Unternehmen verankern. Entwicklung einer Marktforschungsstrategie am Beispiel der Thieme Fachzeitschriften für Ärzte, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/179227

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Marktforschung strategisch im Unternehmen verankern. Entwicklung einer Marktforschungsstrategie am Beispiel der Thieme Fachzeitschriften für Ärzte



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden