Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Darstellungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Abgrenzung des Themas
1.3 Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen für das Festlegen von Cross Selling fördernden Zielen
2.1 Darstellung der Interdependenzen Cross Selling-beeinflussender Faktoren
2.1.1 Erläuterung der Verknüpfung von Allfinanz und Cross Selling
2.1.2 Zusammenhang zwischen Zielvereinbarungen und Motivation
2.1.3 Zusammenhang zwischen Anreiz und Motivation
2.1.4 Zusammenhang zwischen Zielvereinbarung und Leistungs messung
2.2 Motivationswirkung materieller Anreize auf die Zielvorgabe
2.2.1 Voraussetzungen und Erfolgskriterien für die Wirkung.
2.2.2 Motivationsgrenzen
2.3 Motivation zur Zielerreichung durch leistungsorientierte Vergütungs-.. formen
2.3.1 Provisionen
2.3.2 Prämien
2.3.3 Incentives
2.4 Leistungsmessung -und bewertung als Instrument der Anreizgestaltung.
2.4.1 Anforderungen an eine Bemessungsgrundlage zur Beurteilung des Leistungsergebnisses
2.4.2 Bemessungsgrundlagen in Form von Zielen
2.4.3 Kennziffern zur Beurteilung des Leistungsergebnisses
3 Praktische Umsetzung der Cross Selling-Förderung mit dem Instrument der Zielvorgabe
3.1 Definition der Ziele
3.1.1 Das langfristige Unternehmensziel der W&W AG
3.1.2 Ableitung der kurzfristigen Vertriebsziele zur Cross Selling- Förderung
3.1.3 Messung der Vertriebszielerreichung
3.2 Bestimmung einer gerechten und motivierenden Zielvorgabe.
3.2.1 Zielvereinbarung unter Einbezug der Führungskraft.
3.2.2 Zielkonflikte durch das Einbeziehen der Führungskraft
3.3 Modelle zur Verknüpfung von Zielerreichungsgrad und Entlohnung.
3.4 Entwicklung einer Prämienfunktion
3.4.1 Vorüberlegungen und Prämissen.
3.4.2 Entscheidung für eine Entlohnungsfunktion
3.4.3 Incentives als ergänzendes Instrument einer Entlohnungs- funktion
3.5 Die Entlohnungsproblematik bei Verkaufsteams.
4 Optimierungsansätze zu wirkungsvolleren Zielvorgaben
4.1 Verbesserte Methode zur Vereinbarung der Ziele
4.2 Incentives zur Förderung von unternehmensweiten und persönlichen Bestleistungen
5 Fazit
Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1: Zusammenhang zwischen Zielen, materiellen Anreizen und Motivation
Darstellung 2: Eigenschaften von Anreiz-/ Vergütungssystemen
Darstellung 3: Verknüpfung von Unternehmens- und Individualzielen in einem BSC-Modell
Darstellung 4: Vision und Strategien der W&W AG
Darstellung 5: Altersvorsorge und Risikoschutz als Strategie zur langfristigen Zukunftssicherung
Darstellung 6: Beschreibung von Modellen der Verknüpfung von Ziel erreichung und Entlo hnung
Darstellung 7: Schema zur Ermittlung einer gerechten ADP-Entlohnung.
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Welt der Finanzdienstleistungen befindet sich in einem Wandel. Banken, Versi-cherungen und Bausparkassen bearbeiten häufig die gleichen Geschäftsfelder. Durch einen ausgeprägten Preis- und Konditionenwettbewerb sinken die prozentualen De-ckungsbeiträge und damit die Erträge. Alternative Vertriebswege sorgen für zusätzli-chen Druck. Die Kunden werden preis- und servicebewusster und sind eher bereit, den Anbieter zu wechseln.1
Vor diesem Hintergrund gewinnt der Allfinanzgedanke immer stärker an Bedeutung. Besonders in den vergangenen zwei Jahren konnten in der Presse stets Fusionsbemühungen innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche verfolgt werden. Der jüngste Zusammenschluss zu einem Allfinanzkonzern folgte im April dieses Jahr, als die Allianz die Dresdner Bank übernahm.2
Im November 1999 schlossen sich bereits die Württembergische Versicherung AG und die Wüstenrot Bausparkasse AG zusammen. Als Folge von beträchtlichen Betei-ligungsverschiebungen hielt die Wüstenrot & Württembergische AG (W&W AG) zum Ende des Jahres 1999 über 90 % der Anteile an der Leonberger Bausparkasse AG. Mitte des Jahres 2001 sollen nun auch die beiden Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger verschmolzen werden. Insgesamt wird damit ein Allfinanzkonzern ge-schaffen, der stärker sein soll als die Summe seiner einzelnen Teile. Mit seinen über 6.000 erfolgreich im Außendienst tätigen Mitarbeitern ist der W&W-Konzern eine der größten Organisationen dieser Art in Deutschland.3
Ziel eines Allfinanzkonzerns ist es, alle Produkte des Finanzdienstleistungssektors unter einem Dach zu vereinen, um dem Kunden alles aus einer Hand anbieten zu können.4 Der Allfinanzgedanke ist sehr eng mit dem Cross Selling verknüpft. Sind die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden analysiert sowie die Versorgungslücken erkannt, kann er mit der zur Verfügung stehenden Auswahl an Konzernprodukten optimal betreut und rundum versorgt werden.
Ökonomisch attraktiv wird das Cross Selling v.a. durch die Reduktion der Kosten, die bei der Neukundenakquisition entstehen. Der Kontakt zum Kunden, der bereits in einem Geschäftsfeld des Konzerns besteht, wird ausgebaut und für weitere Produk t-verkäufe genutzt. Die um ein Vielfaches teurere Neukundengewinnung tritt in den Hintergrund. Zusätzlich müssen die „Konkurrenzprodukte“ des Bausparens zur Er-weiterung der Produktpalette nicht mehr teuer „eingekauft“ werden.5 Stattdessen lassen sich im Konzern Produkte wie z.B. Fonds und Lebensversicherungen, die um das gleiche Geld der gleichen Kunden werben, besser koordinieren und aufeinander abstimmen.
Dies gilt auch für die gemeinsame Nutzung und erhöhte Auslastung bestehender physischer und elektronischer Vertriebskanäle, wozu z.B. die Verkaufsmannschaften und Internetportale zählen. Für beide Unternehmen ist ein größerer Kundenstamm erreichbar, wodurch sich die umfangreichen Investitionen in neue Vertriebswege wie Internet und Call Center, bei entsprechender Nutzung, schneller amortisieren.6 Das vorrangige strategische Unternehmensziel, welches auf diese Weise verfolgt wird, ist der Ausbau des Geschäftsvolumens und die Stärkung der Kundenbindung. Mit dieser Ausrichtung hat die neue „Rundumversorgerin“ W&W AG die besten Chancen, vom bevorstehe nden Boom in der privaten Altersvorsorge besonders zu profitieren. Dies ist v.a. im Zusammenhang mit dem demografischen Alterungsprozess in Deutschland und der darauf basierenden Rentenreform von Bundesarbeitsminister Riester wichtig. Denn durch die Re ntenreform eröffnet sich ein enormes Wachstumspotenzial für den Altersvorsorge- und Vermögensverwaltungsmarkt.7
Ausgehend von dieser Situation gilt es nun für die Allfinanzkonzerne, die Weichen für ein erfolgreiches Cross Selling richtig zu stellen! Es sind Antworten auf Fragen zu finden, wie die Mitarbeiter dazu mo tiviert werden können, aktiver Cross Selling zu betreiben bzw. welche Maßnahmen ergriffen werden können und was bei diesen zu beachten ist, damit sie in diesem gesamtgeschäftsbezogenen Verkauf einen subjektiven Nutzen erkennen.
Ziel dieser Arbeit ist es, aufzuzeigen, welche Ansatzpunkte bei einem bestehe nden finanziellen Anreizsystem existieren, um die Cross Selling- Tätigkeit der Außen-dienstmitarbeiter der beiden Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger zu unterstüt-zen und welche Punkte zusätzlich beachtet werden müssen, um das Cross Selling weiter zu fördern. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf der Festlegung der Unterne h-mens- und Individua lziele sowie auf deren Umsetzung. Es wird herausgearbeitet, in welchem Zusammenhang Motivation, Zielvorgaben und materielle Anreize stehen und welche Möglichkeiten es gibt, durch den gezielten Einsatz bestimmter Anreize, den Außendienst wunschgemäß zu steuern. Weiterhin wird auf die Wahl geeigneter Instrumente zur Bewertung der Verkaufsleistung eingegangen, da diese der Schlüssel zu einem erfolgswirksamen Anreizsystem sind. Es werden Hinweise gegeben, an-hand welcher Größen sich die erfolgreiche Verkaufsleistung eines Außendienstmit-arbeiters im Bereich des Cross Sellings messen lässt und welcher wesentliche Wir-kungszusammenhang zwischen einer Leistungsbemessungsgrundlage und einem Anreiz besteht. Des Weiteren werden bereits bestehende und häufig eingesetzte An-reizinstrumente kritisch beleuchtet und nach Optimierungsmöglichkeiten untersucht. Ansatzpunkt bilden dabei auch Lösungsvorschläge aus Sicht der Vertriebscontroller.
1.2 Abgrenzung des Themas
Die Untersuchungen und Erkenntnisse dieser Arbeit beziehen sich in ihrem vollen Umfang auf den abschließenden Außendienst der Bausparkassen Wüstenrot und Leonberger innerhalb des Allfinanzkonzerns Wüstenrot & Württembergische AG. Dazu zählen alle für die beiden Bausparkassen tätigen Handelsvertreter im Sinne der §§ 84 Abs. 1 ff./ 92 HGB, die Verträge mit den Kunden abschließen und kein fixes Grundgehalt verdienen, sondern ausschließlich auf Provisionsbasis entlohnt Der Vertriebsweg über den Versicherungsvertreter, der im Allfinanzkonzern einen weiteren wichtigen Verkaufskanal darstellt, wird nicht explizit beleuchtet. Aber nahezu alle Erkenntnisse und Methoden können auf ihn übertragen werden.
Grundlage, um die Wirkungsweise von materiellen betrieblichen Anreizen zu erläu-tern, bildet in dieser Arbeit das Instrument der Zielvereinbarung. Bei der Betrachtung der Anreize wird ausschließlich von materiellen Anreizen ausgega ngen, worunter die verschiedenen Vergütungsformen sowie die Verkaufswettbewerbe subsummiert werden. Die immateriellen Anreize, die zweifelsohne ebenfalls einen hohen Stellenwert in der Anreizproblematik einnehmen, werden ausgegrenzt, da dies den Rahmen der Arbeit sprengen würde.
1.3 Vorgehensweise
Die vorliegende Arbeit besteht aus fünf Kapiteln, in denen allgemeine Ausführungen zum Thema durch mit Beispielen belegte Erklärungen ergänzt werden. Das erste Kapitel gibt dem Leser eine Einführung in die Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit, grenzt das Thema ab und beschreibt kurz die Vorgehensweise.
In Kapitel zwei werden die theoretischen Grundlagen für die Festlegung von Zie l-vorgaben erarbeitet, die dem Cross Selling förderlich sind. Den Einstieg bildet die Erläuterung wie Allfinanz und Cross Selling miteinander verknüpft sind. Daran schließt sich eine Darstellung der Interdependenzen der Faktoren Zielvereinbarung, Anreize, Motivation und Kennziffern zur Leistungsbewertung an. Im zweiten Ab-schnitt wird die Motivationswirkung von materiellen Anreizen auf die Zielvorgabe beschrieben, worauf im folgenden dritten Abschnitt aufgebaut und die Motivations-möglichkeit der leistungsorientierten Vergütungsformen eingehend beleuchtet wird. Der letzte Abschnitt des zweiten Kapitels beschäftigt sich mit der Leistungsmessung und -bewertung als Instrument der Anreizgestaltung, wobei der Schwerpunkt darauf liegt, herauszustellen, welchen Anforderungen eine Bemessungsgrundlage genügen muss.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit dem Eruieren und Analysieren von Problemen, die bei der praktischen Umsetzung der Cross Selling- Ziele auftreten. Ausgangspunkt aller Untersuchungen bilden dabei die für die W&W AG bedeutenden Ziele. Schwerpunkte, die darauf aufbauend betrachtet werden, beziehen sich auf die Festlegung einer angemessenen Zielhöhe, Verknüpfungsmöglichkeiten von Zielerreichungsgrad und Entlohnung und der Auswahl einer Entlohnungsfunktion. Des Weiteren wird die Entlohnung von Verkaufsteams aufgegriffen und die damit verbundene Schwierigkeit herauskristallisiert.
Im Kapitel „Optimierungsansätze für wirkungsvollere Zielvorgaben“ werden die Problemfelder der Zielvereinbarung und der zusätzlichen Vergütung in Form von Incentives aufgegriffen, und Möglichkeiten aufgezeigt wie sich diesbezüglich dies Festlegung der Zielvorgaben Cross Selling- wirksamer gestalten lässt.
Den Schluss der Arbeit bildet das Fazit.
2 Theoretische Grundlagen für das Festlegen Cross Selling-fördernder Zielvorgaben
2.1 Darstellung der Interdependenzen Cross Selling -beeinf lussender Faktoren
2.1.1 Erläuterung der Verknüpfung von Allfinanz und Cross Selling
Aufgrund der zunehmend schwieriger werdenden Marktbedingungen versuchen die im gegenseitigen Wettbewerb stehenden Finanzdienstleister, den Konkurrenzdruck zu verringern und ihre Leistungspotenziale zu erhöhen, in dem sie sich zu Allfinanz-konzernen zusammenschließen. Doch genügt es nicht, Dienstleistungen des Bank-, Versicherungs- und Bauspargeschäftes unter einem Dach zu vereinen. Es ist wichtig, die zueinander komplementären Produkte im Rahmen des Cross Sellings über die gemeinsamen Vertriebskanäle auch zusammenhängend zu verkaufen. Wenn der Kundennutzen dabei im Vordergrund stehen soll, muss sich das Verkaufsverhalten des Außendienstes ändern. Um dem Kunden nicht nur ein Produkt, sondern eine ech-te Lösung für sein Problem zu verkaufen, ist es erforderlich, den Außendienstpartner (ADP) für die Vielfalt der Produkte und deren mögliche Kombinationen zu sensibili-sieren. Da er jedoch oft dazu neigt, Produkte mit der höchsten Provision zu verkau-fen, muss das Entgeltsystem eines Konzerns auf Tauglichkeit zur Cross Selling-Förderung geprüft und gegebenenfalls reformiert werden, um Ungleichverteilungen bei den Akquisitionsbemühungen zu verhindern.8
Das Ziel eines Allfinanzkonzerns ist es in erster Linie, seine Ertragskraft durch das Ausschöpfen von Cross Selling-Möglichkeiten zu erhöhen. Dazu werden Synergie-potenziale eruiert und neue Vertriebsziele gesetzt. Cross Selling zu fördern, bedeutet Steuerung des verkäuferischen Handelns der ADP hin zur Erfüllung dieser Ziele.
Außerdem müssen die Abneigungen der Vertreter, ein „Konkurrenzprodukt“ zu verkaufen, überwunden werden, wenn alle unternehmerischen Kräfte zum Einsatz kommen sollen. Bislang ist es häufig noch so, dass die Mehrzahl der ADP noch fast ausschließlich Bauspar- und Baufinanzierungsverträge verkauft.9
Die Basis, um einen ADP zum Cross Selling zu motivieren, bildet aus meiner Sicht in erster Linie ein auf die Unternehmensziele abgestimmtes materielles Anreizsys-tem. Besonders das Ausgestalten des variablen Vergütungsanteils, der sich aus Pro-visionen, Prämien und Incentives zusammensetzt, eröffnet das größte Steuerungspo-tenzial. Die materiellen Anreize und die damit verbundenen Ziele sollen die Mitar-beiter zum Cross Selling motivieren. Doch um die Zielerreichung kontrollieren und neue Ziele ableiten zu können, müssen Bemessungsgrundlagen (BemGr) entwickelt werden, die im Konsens mit den Zielen stehen und ein kontraproduktives Handeln verhindern.10 Wic htig hierbei ist, dass die Anreizgestaltung und die Entwicklung von Kennziffern zur Leistungsmessung aufeinander abgestimmt und koordiniert werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darst. 1: Zusammenhang zwischen Zielen, materiellen Anreizen und Motivation
2.1.2 Zusammenhang zwischen Zielvorgaben und Motivation
„Der Begriff ‚Motivation’ beschreibt die Kräfte, die einen Menschen zu einem be-stimmten, zielorientierten Verhalten bewegen. Diese Kraft soll durch ein Anreizsys-tem erzeugt werden.“11 Die Vorgabe von Zielen ist ein wichtiger und nicht zu unter-schätzender Baustein in der Motivierung der Mitarbeiter. Die Meinung, dass Ziele mit einer hohen Herausforderung für den Aufgabenträger eine große motivationale Wirkung haben, ist in der Literatur weit verbreitet.12 Um diese Wirkung jedoch festi-gen und um die Zielerreichung als Basis für eine variable Leistungsvergütung nutzen zu können, müssen sie weiteren, im Folgenden aufgeführten, Anforderungen gerecht werden.13
- Sie müssen in ihrer Aufgabenstellung, in ihrer Höhe und in ihrem zeitlichen Rahmen exakt definiert werden.14
- Verfolgt das Unternehmen mehr als ein Ziel, so sollte in erster Linie darauf geachtet werden, dass die Anzahl überschaubar bleibt und die Erfüllung nicht im gegenseitigen Widerspruch steht, d.h. Ziele sollten einander fördern und nicht ausschließen.15
- Neben einem gewissen Grad an Herausforderung, der gemeistert werden kann, ist darauf zu achten, dass die Fähigkeiten des Aufgabenträgers nicht überstiegen werden.16
- Ein zusätzlicher Ansporn wird erreicht, wenn sich die Mitarbeiter freiwillig für das Erreichen bestimmter Ziele entscheiden können und sie ein regelmä- ßiges Feedback zum Fortschritt ihrer Bemühungen erhalten.17
- Des Weiteren sollten in Zieldefinitionen ausschließlich positive Formulierun- gen gewählt werden, um das, was erreicht werden soll, in den Vordergrund zu stellen.18
Aber es genügt nicht, Ziele ausschließlich zu definieren. Es muss auch dafür gesorgt werden, dass diese in der Praxis umgesetzt werden. Sicherlich sind bei komplexen langfristigen Zielen die Schritte zur Erreichung bereits wichtige Erfolge. Für die kurzfristigen Ziele aber gilt, dass erst das realisierte Ziel einen Erfolg darstellt. Es gilt also, erreichbare und realistische Ziele abzuleiten und die Erfüllung dieser zu überwachen bzw. Maßna hmen zu ergreifen, um Abweichungen entgegen zu wirken.
Das Herz in diesem Zielfindungs- und Steuerungsprozess ist der Außendienst. Seine Leistungsbereitschaft und Motivation ist für das Unternehmen das, was der Pulsschlag für einen lebenden Organismus ist. „Nur wem es gelingt, Einsatzbereitschaft und Arbeitsqualität im Unternehmen auf ein höheres Niveau zu bringen, nur wer die Unternehmenssteuerung konsequent mit dem Aufbau einer Leistungskultur verknüpft, kann sich im Wettbewerb behaupten.“19 Motivation und Steuerung stehen damit in einem sehr engen Zusammenhang. Wie aber lässt sich ein positiver Wirkungszusammenhang schaffen? Welche Möglichkeiten bestehen außerdem, Mitarbeiter zu einer hohen Leistungsbereitschaft zu motivieren?
Ein wesentlicher Ansatz ist die Entwicklung eines geeigneten Anreizsystems, wel-ches die Motivation der Außendienstmitarbeiter, das Ziel, Produkte der gesamten Angebotspalette zu verkaufen, steigert oder zumindest auf gleichem Niveau hält.
2.1.3 Zusammenhang zwischen Anreiz und Motivation
„Die Qualität der Situation, Motive anzuregen, wird als Anreiz bezeichnet,...“.20 Dies bedeutet, dass alle verheißungsvollen als auch bedrohlichen Signale, die von einer Situation ausgehen, Anreize darstellen. Sie sind Auslöser zur Durchführung oder Unterlassung von Handlungen. Betriebliche Leistungsanreize sind in diesem Sinne Instrumente, die die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter positiv fördern. Sie haben einen imperativen Charakter21, welcher sich besonders deutlich im Instrument der Zielvereinbarung wiederspiegelt. In der Wirtschaftsliteratur werden sie nach ver-schiedenen, im Folgenden näher erläuterten, Eigenschaften unterschieden. Sie wer-den nach dem Anreizobjekt (materieller oder immaterieller Art), nach der Anzahl der Anreizempfänger (Individual- oder Gruppenanreiz) sowie nach den Anreizquellen in extrinsische und intrinsische Anreize klassifiziert.22
Ein intrinsischer Anreiz liegt vor, wenn ein Mitarbeiter z.B. eine verantwortungsvo l-le Aufgabe ausüben darf, bei der er seine Kompetenz unter Beweis stellen kann, aber auch im positiven Ergebnis einer Tätigkeit selbst. Beim intrinsischen Anreiz kommt die Energie bzw. der Antrieb zum Handeln aus dem Inneren.23
Extrinsische Anreize wirken im Gegenzug dazu nicht allein durch die Attraktivität der Tätigkeit positiv auf die Motivatio n. Im Gegenteil, möglicherweise würde sie ohne einen externen Anreiz gar nicht ausgeführt. Extrinsische Anreize sind äußere Impulse. Mitarbeiter sollen durch zusätzliche Vergünstigungen zu verschiedenen Aufgabene rfüllungen motiviert werden.24 Beispiele hierfür sind die Vergabe von zusätzlichen Prämien sowie von Lob, Auszeichnungen und Titel.
Der Unterscheidung zwischen immateriellen und materiellen Anreizen wird jedoch die größte Bedeutung beigemessen.25 Während zu den erstgenannten z.B. Anerkennung, Leistungserfolg, Verantwortung usw. zählen, gehören zur zweiten Kategorie u.a. jegliche Formen der Entlohnung, Beteiligung sowie Dienstwagen, Mitarbeiterra-batt und die betriebliche Altersversorgung. Die Motivation über diese Anreize ist in der praktischen Umsetzung nur erfolgreich, wenn gleichzeitig Faktoren, die zu einer Demotivierung führen könnten, vermieden werden. Dies wäre z.B. der Fall, wenn eine Entgelterhöhung umgesetzt wird, deren Empfänger aber unzufrieden sind, weil andere, als gleichwertig betrachtete Personen, eine noch höhere Zahlung bekom-men.26 Bei dem Umfang der Belohnung ist zusätzlich zu beachten, dass der Mitarbei-ter bereits gewisse Erwartungen hegt, wie seine Anstrengungen zu bewerten sind. Fällt die tatsächliche Belohnung sehr viel niedriger aus als erwartet, ist die Anreiz-wirkung ve rnichtet. Es muss also zusätzlich geklärt werden, ob und wenn ja, welche Erwartungen bezüglich der Vergütung gestellt werden.
Bei der Gestaltung von materiellen Anreizen ist ebenfalls darauf zu achten, dass die Gesamtleistung eines Unternehmens die Summe der Leistung aller Mitarbeiter, der Stärkeren sowie der Schwächeren, ist. Ein Entlohnungssystem muss das Verhältnis der Leistungen untereinander wahren, in dem die Schwächeren, die in Relation zu ihrer Leistungsfähigkeit überdurchschnittlich gut sind, ebenso wie die Stärkeren mit überragenden Leistungen belohnt werden. Nur so kann eine Demotivation einzelner, nicht so leistungsfähigen ADP verhindert werden.
2.1.4 Zusammenhang zwischen Zielvereinbarung und Leistungsmessung
Eine Messung der erbrachten Leistung kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Dementsprechend sind die BemGr sehr unterschiedlich. So können diese z.B. aus Umsatz- oder Deckungsbeitragszahlen an sich abgeleitet werden. Eine andere Vorgehensweise misst dagegen das Ergebnis in Form eines Zielerreichungsgrades. Hier werden für bestimmte BemGr Ziele festgelegt, deren deren Erreichungsgrad einen Bewertung der Leistung ermöglicht.
Individuelle Zielvereinbarungen werden aus der Konzernstrategie abgeleitet. Ihre Erfüllung ist die Grundvoraussetzung für das Eintreten des Konzernerfolgs. Dabei gilt in diesem Fall nicht „der Weg ist das Ziel“, sondern „das Ziel ist der Weg“. Denn wird nur auf den Input in Form von Vorgaben Wert gelegt, nicht aber auf das tat sächliche Erreichen der Ziele, kann ein Unternehmen seine Anstrengungen verdoppeln, ohne eine Wertsteigerung zu realisieren.27
Wichtig ist, dass die Zielvereinbarungen bestimmte Kriterien erfüllen. Dazu gehören die Darstellbarkeit einer erfolgreichen Aufgabene rfüllung und die eindeutige Formulierung der Bewertungskriterien.28 Zielvorgaben werden auf der Basis von IstAnalysen entwickelt; damit aber die Umsetzung der Planung realisiert werden kann, ist es erforderlich, eine regelmäßige und konsequente Kontrolle durchzuführen. Sobald bei einem Soll- Ist-Vergleich Abweichungen auftreten, ist deren Ursache zu ü-berprüfen und Maßnahmen in Form von Zielanpassungen einzuleiten bzw. die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wieder anzuspornen.
Um aber erfolgs- und leistungsorientierte Zielvereinbarungen gestalten sowie ihre Erfüllung kontrollieren und steuern zu können, ist es erforderlich, geeignete Kennzif-fern zu entwickeln. Sie sind der Schlüssel zur Strategieumsetzung und können als Bemessungsgrundlage für die Leistungsbewertung herangezogen werden. Gleichze i-tig erlauben sie auch eine Einschätzung der Erfolgswirksamkeit der gesetzten Anrei-ze. Durch sie wird es ermöglicht, den Außendienst zu einer qualitativen und quantita-tiven Zielerfüllung zu steuern und diesem im Bedarfsfall Hilfestellungen anzubieten.
2.2 Motivationswirkung von materiellen Anreizen auf die Zielvorgabe
2.2.1 Voraussetzungen und Erfolgskriterien für die Wirkung
Die positive Motivationsbeeinflussung durch die Auswahl geeigneter Anreize ist eine Möglichkeit, die Mitarbeiter in ihrem Verhalten zu steuern. Um positiv Einfluss nehmen zu können, müssen im Vorfeld bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein. So ist den Mitarbeitern eine klare Definition davon zu geben, was von ihnen erwartet wird und zu prüfen, ob sie genügend qualifiziert. Zugleich müssen aber ihre techni-schen, zeitlichen sowie räumlichen Ressourcen ausreichen, um diesen Erwartungen gerecht zu werden.29
Vereinfacht lässt sich folgende Formel aufstellen:
Leistung = F ä higkeit x Motivation.30
Die Leistung eines ADP ist damit das Produkt aus der Fähigkeit, die Leistung zu erbringen und seiner Motivation. Unter dem Faktor „Fähigkeiten“ werden sämtliche Ressourcen zusammengefasst, die dem ADP zur Verfügung gestellt werden müssen. Sind diese Grundvoraussetzungen erfüllt, kann sich dem zweiten Parameter in der Formel, der Motivation, gewidmet werden.
Damit Anreiz- bzw. Vergütungssysteme erfolgswirksam sind, müssen sie bestimmte Kriterien erfüllen:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Darst. 2: Eigenschaften von Anreiz-/ Vergütungssystemen
Aufgrund der Vielzahl dieser Eigenschaften können Zielkonflikte entstehen. Be i-spielsweise ist es fast ausgeschlossen, eine hohe Gerechtigkeit zu erreichen, ohne eine gewisse Anzahl von Kennziffern zu berücksichtigen. Das Verwenden einer ho-hen Anzahl an Kennziffern birgt jedoch die Gefahr, dass das Bewertungssystem sei-ne Transparenz verliert und somit das gesamte Anreizsystem an Akzeptanz einbüßt. Die Verwendung von Anreizen zur Motivationsförderung stößt auch an Grenzen.
2.2.2 Motivationsgrenzen
Die wichtigste Voraussetzung für wirksame Anreize besteht in der Möglichkeit des Mitarbeiters, mit seiner Leistung, die Entlohnung direkt zu beeinflussen! Denn wird seine Leistung an Parametern gemessen, die von seinem Streben unabhängig sind, so resigniert er und ordnet der Zielerreichung nur noch eine niedrige Priorität zu. Neben der Auswahl von beeinflussbaren Parametern ist es wichtig, dass sich der Zusammenhang zwischen individuellem Einsatz und der Entlohnung nachvollziehen und damit auch vorherbestimmen lässt. Ein Anreiz kann noch so gut gestaltet und ein Ziel noch so klar formuliert sein, erst wenn es für den Mitarbeiter klar ausrechenbar ist, für welchen Einsatz er welche Vergütung bekommt, wird er auch nach seiner höchstmöglichen Leistungsfähigkeit streben.
Des Weiteren sollte ein großes Augenmerk auf die grundsätzlichen Eigenschaften wie Erreichbarkeit der Ziele, Gerechtigkeit und Flexibilität gelegt werden. Um einen motivierten Einsatz aller Leistungsressourcen zu erreichen, sollte ein Ziel hoch ge-steckt und eine Herausforderung sein. Dies wird in nahezu allen motivationspsycho-logischen Schriften proklamiert.31 Ist aber ein Ziel zu hoch gesteckt, tritt die entge-gengesetzte Wirkung, die Demotivation, ein. Das gilt z.B., wenn für gleichrangige Mitarbeiter unterschiedliche Gratifikationen bei Erreichung desselben Ziels ausgege-ben werden. Allerdings ist auch zu beachten, dass Mitarbeiter individuelle Bedürf-nisse haben und demnach verschiedene Anreize bei jedem einzelnen eine andere Gewichtung erfahren. Während einer die Barauszahlung der Prämie präferiert, be-vorzugt der andere die Urlaubsreise. Folglich sollte eine gewisse Flexibilität in der Vergütung der Zielerreichung angestrebt werden.
Eine große Gefahr besteht dann, wenn die Mitarbeiter mit Hilfe von entsprechenden Anreizen über einen längeren Zeitraum zu Höchstleistungen getrieben werden. Dies kann stressbedingte Leistungseinbrüche nach sich ziehen. Jeder Mensch benötigt vorübergehende Phasen, in denen er sich in angemessenem Maße auf seinem erwir t-schaften Erfolg ausruhen kann, um neue Kraft für den nächsten Start zu sammeln. Vergleichen lässt sich dieses Phänomen sehr gut mit dem Scha ffen eines Künstlers. Dieser ist nur dann im Stande, dauerhaft gute Bilder zu malen, wenn er zwischen-durch genug Regenerationsphasen hat. Auf den ADP übertragen bedeutet das, dass er nicht permanent nur Höchstleistungen bringen kann, wenn er langfristig erfolgreich sein will.
[...]
1 Vgl. Gesch ä ftsbericht der Wüstenrot & Württembergischen AG 1999, S.3
2 Vgl. o.V., Für die Allianz beginnt eine neue Ära, Handelsblatt, 01.04.2001
3 Vgl. Pressemitteilung der W&W AG vom 04.05.2001, http://www.ww-ag.de/aktuelles/presse-ausgabe.asp?ID=31, Stand: 20.06.2001
4 Vgl. Einecke, Helga, Die Wiedergeburt der Allfinanz, Süddeutsche Zeitung, Stand: 02.04.2001; Vgl. Mester, Volker, Zwang zur Größe, Hamburger Abendblatt, 09.04.2001, http://www.vrimpulse.de/index.asp?artikelid=3130, Stand: 18.04.2001
5 Vgl. Marx, Friederike, Die Deutsche Bank muss sehr nervös werden, Kieler Nachrichten, 03.04.2001, http://www.vrimpulse.de/index.asp?artikelid=3096, Stand: 18.04.2001
6 Vgl. Otto, Philipp, Allfinanz kommt wieder in Mode, Handelsblatt, 10.04.2001
7 Vgl. Artikel Allianz Group München, 03.04.2001, http://www.allianz.com/presse/c_TK_3ac86d93_6b4c0_UnBeteiligungen.html, Stand: 18.04.2001
8 Vgl. Bund, Stefan, Kooperation Universalbank-Bausparkasse, S. 5, http://www.uni-hohenheim.de/~ebi/publikationen/universal.html, Stand: 07.06.2001
9 Vgl. Gesch ä ftsbericht der Wüstenrot & Württembergischen AG 2000, S. 7 ff.
http://www.ww-ag.de/ressourcen/wwassets/GB-Holding.pdf, Stand: 20.06.2001
10 Vgl. Winter, Stefan, Möglichkeiten der Anreizsystemgestaltung, Die Betriebswirtschaft 1997, S. 616
11 Winter; Stefan, Möglichkeiten der Anreizsystemgestaltung, Die Betriebswirtschaft, S. 617
12 Vgl. Heckhausen, Heinz, Motivation und Handeln, S. 220-221, Vgl. B ö hnisch, Wolf, Zielvereinbarung, Motivation und Entgelt, Personal 01/2000, S. 38
13 Vgl. B ö hnisch, Wolf, Zielvereinbarung, Motivation und Entgelt, Personal 01/2000, S. 38
14 Vgl. Bardens, Rupert E., Die Prämie, acquisa 05/2001, S. 96
15 Vgl. Bardens, Rupert E., Die Prämie, acquisa 05/2001, S. 96
16 Vgl. ebenda, S. 96
17 Vgl. B ö hnisch, Wolf, Zielvereinbarung, Motivation und Entgelt, Personal 01/2000, S. 39
18 Vgl. Bardens, Rupert E., Die Prämie, acquisa 05/2001, S. 96
19 Schmidt, Albrecht, Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, S. 8
20 Nerdinger, Friedemann W., Motivation und Handeln in Organisationen, S. 12
21 Vgl. B ü hler, Wolfgang/ Siegert, Theo, Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, S. 50
22 Vgl. Schanz, G ü nther, Handbuch Anreizsysteme, S. 13-15
23 Vgl. Sch ö b, Oliver, Gestaltung von Anreizsystemen, S. 77
24 Vgl. ebenda, S. 77
25 Vgl. Schanz, G ü nther, Handbuch Anreizsysteme, S. 13-15
26 Vgl. Schmidt, Albrecht, Unternehmenssteuerung und Anreizsysteme, S. 68
27 Vgl. Belz, Christian, Vertriebsszenarien 2005, S. 254
28 Vgl. Zander, Ernst, Beurteilung und Zielvereinbarung, controller magazin 01/2001
29 Vgl. Kossbiel, Hugo, Effizienz von Anreizsystemen, Die Betriebswirtschaft 1994, S. 76-77
30 Vgl. Musolesi, Frank/ Brinkmann, Ralf, Mitarbeitermotivation, Der Betriebswirt 04/1993
31 Vgl. Heckhausen, Heinz, Motivation und Handeln, S. 220-221