Die Welt der Finanzdienstleistungen befindet sich in einem Wandel. Banken, Versicherungen
und Bausparkassen bearbeiten häufig die gleichen Geschäftsfelder. Durch
einen ausgeprägten Preis- und Konditionenwettbewerb sinken die prozentualen Deckungsbeiträge
und damit die Erträge. Alternative Vertriebswege sorgen für zusätzlichen
Druck. Die Kunden werden preis- und servicebewusster und sind eher bereit,
den Anbieter zu wechseln.1
Vor diesem Hintergrund gewinnt der Allfinanzgedanke immer stärker an Bedeutung.
Besonders in den vergangenen zwei Jahren konnten in der Presse stets Fusionsbemühungen
innerhalb der Finanzdienstleistungsbranche verfolgt werden. Der jüngste
Zusammenschluss zu einem Allfinanzkonzern folgte im April dieses Jahr, als die
Allianz die Dresdner Bank übernahm. 2
Im November 1999 schlossen sich bereits die Württembergische Versicherung AG
und die Wüstenrot Bausparkasse AG zusammen. Als Folge von beträchtlichen Beteiligungsverschiebungen
hielt die Wüstenrot & Württembergische AG (W&W AG)
zum Ende des Jahres 1999 über 90 % der Anteile an der Leonberger Bausparkasse
AG. Mitte des Jahres 2001 sollen nun auch die beiden Bausparkassen Wüstenrot und
Leonberger verschmolzen werden. Insgesamt wird damit ein Allfinanzkonzern geschaffen,
der stärker sein soll als die Summe seiner einzelnen Teile. Mit seinen über
6.000 erfolgreich im Außendienst tätigen Mitarbeitern ist der W&W-Konzern eine
der größten Organisationen dieser Art in Deutschland.3
Ziel eines Allfinanzkonzerns ist es, alle Produkte des Finanzdienstleistungssektors
unter einem Dach zu vereinen, um dem Kunden alles aus einer Hand anbieten zu
können.4 Der Allfinanzgedanke ist sehr eng mit dem Cross Selling verknüpft. Sind
die Wünsche und Bedürfnisse des Kunden analysiert sowie die Versorgungslücken erkannt, kann er mit der zur Verfügung stehenden Auswahl an Konzernprodukten
optimal betreut und rundum versorgt werden. [...]
1 Vgl. Geschäftsbericht der Wüstenrot & Württembergischen AG 1999, S.3
2 Vgl. o.V., Für die Allianz beginnt eine neue Ära, Handelsblatt, 01.04.2001
3 Vgl. Pressemitteilung der W&W AG vom 04.05.2001,
http://www.ww-ag.de/aktuelles/presse-ausgabe.asp?ID=31, Stand: 20.06.2001
4 Vgl. Einecke, Helga, Die Wiedergeburt der Allfinanz, Süddeutsche Zeitung, Stand: 02.04.2001;
Vgl. Mester, Volker, Zwang zur Größe, Hamburger Abendblatt, 09.04.2001,
http://www.vrimpulse.de/index.asp?artikelid=3130, Stand: 18.04.2001
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Abgrenzung des Themas
1.3 Vorgehensweise
2 Theoretische Grundlagen für das Festlegen von Cross Selling-fördernden Zielen
2.1 Darstellung der Interdependenzen Cross Selling-beeinflussender Faktoren
2.1.1 Erläuterung der Verknüpfung von Allfinanz und Cross Selling
2.1.2 Zusammenhang zwischen Zielvereinbarungen und Motivation
2.1.3 Zusammenhang zwischen Anreiz und Motivation
2.1.4 Zusammenhang zwischen Zielvereinbarung und Leistungsmessung
2.2 Motivationswirkung materieller Anreize auf die Zielvorgabe
2.2.1 Voraussetzungen und Erfolgskriterien für die Wirkung
2.2.2 Motivationsgrenzen
2.3 Motivation zur Zielerreichung durch leistungsorientierte Vergütungsformen
2.3.1 Provisionen
2.3.2 Prämien
2.3.3 Incentives
2.4 Leistungsmessung –und bewertung als Instrument der Anreizgestaltung
2.4.1 Anforderungen an eine Bemessungsgrundlage zur Beurteilung des Leistungsergebnisses
2.4.2 Bemessungsgrundlagen in Form von Zielen
2.4.3 Kennziffern zur Beurteilung des Leistungsergebnisses
3 Praktische Umsetzung der Cross Selling-Förderung mit dem Instrument der Zielvorgabe
3.1 Definition der Ziele
3.1.1 Das langfristige Unternehmensziel der W&W AG
3.1.2 Ableitung der kurzfristigen Vertriebsziele zur Cross Selling-Förderung
3.1.3 Messung der Vertriebszielerreichung
3.2 Bestimmung einer gerechten und motivierenden Zielvorgabe
3.2.1 Zielvereinbarung unter Einbezug der Führungskraft
3.2.2 Zielkonflikte durch das Einbeziehen der Führungskraft
3.3 Modelle zur Verknüpfung von Zielerreichungsgrad und Entlohnung
3.4 Entwicklung einer Prämienfunktion
3.4.1 Vorüberlegungen und Prämissen
3.4.2 Entscheidung für eine Entlohnungsfunktion
3.4.3 Incentives als ergänzendes Instrument einer Entlohnungsfunktion
3.5 Die Entlohnungsproblematik bei Verkaufsteams
4 Optimierungsansätze zu wirkungsvolleren Zielvorgaben
4.1 Verbesserte Methode zur Vereinbarung der Ziele
4.2 Incentives zur Förderung von unternehmensweiten und persönlichen Bestleistungen
5 Fazit
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie finanzielle Anreizsysteme genutzt werden können, um die Cross Selling-Tätigkeit der Außendienstmitarbeiter im W&W-Konzern zu fördern. Das zentrale Ziel besteht darin, Optimierungsansätze für Zielvorgaben zu identifizieren, die eine Balance zwischen Unternehmenskontrolle und individueller Motivation der Mitarbeiter herstellen.
- Theoretische Verknüpfung von Allfinanz, Cross Selling und Motivationspsychologie
- Kritische Analyse bestehender Anreizinstrumente (Provisionen, Prämien, Incentives)
- Praktische Herausforderungen bei der Messung von Vertriebsleistungen und der Zielvereinbarung
- Entwicklung eines potenzialorientierten Modells zur gerechten Entlohnung
- Optimierung von Verkaufsteams und Wettbewerbsmechanismen im Außendienst
Auszug aus dem Buch
Die Bedeutung von materiellen Anreizen
Das Einkommen ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für die Arbeitsmotivation, denn es ist ein nahezu universelles Mittel für die Bedürfnisbefriedigung. Die finanziellen Anreize nehmen einen hohen Stellenwert ein, da mit diesen Bedürfnisse zur Sicherung des Lebensunterhalts und der –qualität genauso befriedigt werden können wie höher angesiedelte Status-, Macht- oder Wertschöpfungsbedürfnisse. Gleichzeitig bleibt unbestritten, dass Arbeitsmotivation und Leistungsbereitschaft auch von anderen Einflüssen in starkem Maße abhängen. So z.B. von äußeren Arbeitsbedingungen, Betriebsklima und der Attraktivität der Arbeit. Folglich ist das Arbeitsverhalten, das jeder Einzelne an den Tag legt sehr individuell geprägt, so dass entsprechende Anreize auch nicht bei jedem ADP die gleiche Wirkung erzielen.
Dennoch wird mit der Entlohnungspolitik der Grundstein dafür gelegt, dass die Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit sind. Gerade variable Einkommensanteile eröffnen in dieser Hinsicht Gestaltungsmöglichkeiten. Mit ihnen lässt sich die Verfolgung der Unternehmensziele durch den ADP forcieren und damit der Vertrieb steuern. Welche Vergütungsformen hierzu zählen und was sie für Besonderheiten in sich bergen, wird im Folgenden näher erläutert.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Die Arbeit beleuchtet den Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche und die Relevanz von Cross Selling für Allfinanzkonzerne sowie die Zielsetzung dieser Untersuchung.
2 Theoretische Grundlagen für das Festlegen von Cross Selling-fördernden Zielen: Hier werden die Interdependenzen zwischen Motivation, Anreizen, Leistungsmessung und Zielvorgaben wissenschaftlich fundiert dargelegt.
3 Praktische Umsetzung der Cross Selling-Förderung mit dem Instrument der Zielvorgabe: Dieser Abschnitt analysiert konkrete Probleme der Zielfindung und Entlohnung innerhalb der W&W AG und untersucht verschiedene Vergütungsmodelle.
4 Optimierungsansätze zu wirkungsvolleren Zielvorgaben: Es werden innovative Methoden zur Zielvereinbarung und Gestaltung von Incentives vorgestellt, um die Effektivität des Außendienstes zu steigern.
5 Fazit: Die Arbeit resümiert, dass eine leistungsorientierte, transparente Entlohnung unter Einbeziehung der Mitarbeiterprognosen das effektivste Mittel zur Förderung von Cross Selling darstellt.
Schlüsselwörter
Allfinanz, Cross Selling, Anreizsysteme, Zielvereinbarung, Motivationspsychologie, Provisionen, Prämien, Incentives, Leistungsmessung, Außendienst, W&W AG, Vertriebssteuerung, Deckungsbeitrag, Entlohnungsfunktion, Balanced Scorecard
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, wie materielle Anreize, insbesondere Zielvorgaben, genutzt werden können, um die Cross Selling-Aktivitäten von Außendienstmitarbeitern in einem Allfinanzkonzern effizient zu steuern.
Welches sind die zentralen Themenfelder?
Die Schwerpunkte liegen auf der Motivationspsychologie bei Finanzdienstleistern, der Gestaltung variabler Vergütungssysteme sowie den Prozessen der Zieldefinition und Leistungsbewertung im Außendienst.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist die Erarbeitung von Optimierungsansätzen, die eine gerechte und motivierende Leistungsbemessungsgrundlage schaffen, um Mitarbeiter zum aktiven Verkauf der gesamten Produktpalette eines Allfinanzkonzerns zu bewegen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Autorin kombiniert eine theoretische Literaturanalyse zu Anreiz- und Motivationssystemen mit einer praxisorientierten Untersuchung der Vertriebsstrukturen der Wüstenrot & Württembergischen AG.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst die theoretischen Grundlagen erläutert, gefolgt von einer Analyse der praktischen Umsetzung und den Problemen bei der Entlohnung von Verkaufsteams sowie dem Vorschlag konkreter Optimierungsmethoden für Zielvorgaben.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen gehören Allfinanz, Cross Selling, Zielvereinbarung, variable Entlohnung, Leistungsbemessung, Prämienfunktionen und Außendienststeuerung.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen verschiedenen Entlohnungsformen?
Es wird zwischen Provisionen (als umsatzorientierte Vergütung), Prämien (als kurzfristige, zielabhängige Ergänzungen) und Incentives (als wettbewerbsorientierte Zusatzinstrumente) unterschieden.
Was ist der Kern der vorgeschlagenen Methode zur Zieloptimierung?
Der Kern liegt in einer potenzialorientierten Entlohnung, bei der der Mitarbeiter durch seine eigene realistische Zielerreichungsprognose aktiv die Höhe seiner Prämie beeinflussen kann, was Anreize zur Offenlegung von Informationen schafft.
Wie werden Zielkonflikte bei der Führungskraft gelöst?
Die Arbeit schlägt vor, die Mitarbeiter stärker in den Prognoseprozess einzubeziehen und Anreize so zu gestalten, dass Wahrheitsliebe bei der Zielvorgabe direkt belohnt wird, um den "Gewissenskonflikt" der Führungsebene zu entschärfen.
- Quote paper
- Yvonne Roscher (Author), 2001, Zielvorgaben als Anreizinstrument zur Förderung des Cross-Sellings, dargestellt am Beispiel des Bausparkassenaußendienstes im Konzern der Wüstenrot u. Württembergische AG, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17941
