[...] Zu Beginn dieser Arbeit werden die Probleme in Bezug auf die Kommunikation dargestellt und es wird
erläutert, wie wichtig ein richtiger Kommunikationsweg in Veränderungsprojekten prinzipiell ist. Im
Anschluss daran werden die wichtigsten und effizientesten Instrumente dargestellt, mit denen
Kommunikation betrieben werden kann. Der Schwerpunkt der Kommunikation liegt hierbei auf der
internen Kommunikation, da diese Variante die größten Schwächen birgt. Wird diese Form der
Kommunikation richtig betrieben, so wird auch die externe Kommunikation meist entsprechend richtig
umgesetzt.
Im zweiten Kapitel folgt die Beschreibung zweier Best-Practice-Ansätze. Diese beschreiben, welche
Möglichkeiten existieren, ein Kommunikationskonzept so umzusetzen, dass der Veränderungsprozess
erfolgreich durchgeführt werden kann. Im Anschluss daran wird eine Liste an Dos und Don’ts in Bezug
auf die Umsetzung formuliert.
Daraufhin stellt das Kapitel 3 die empirische Untersuchung dar, in der die Umsetzung aus dem
zweiten Kapitel durch Führungskräfte aus verschiedenen Unternehmen hinterfragt wird.
Im Kapitel 4 wird abschließend ein Leitfaden erstellt, wie ein erfolgreiches Kommunikationskonzept
umgesetzt werden kann. Schließlich wird dargestellt, wie eine Symbolik der Umsetzung ein derartiges
Konzept effektiv unterstützen kann.
Die Quellen, die in dieser Arbeit verwendet werden, entstammen zum Großteil aus aktueller Literatur,
dem Internet und Zeitschriften zu Change-Management und Kommunikation. Viele Materialien
stammen weiterführend aus Unternehmen, wobei Bezug auf Präsentationen über richtige
Kommunikation genommen wird, um den Bezug zur Praxis fortwährend im Vordergrund zu behalten.
Inhaltsverzeichnis
1 Bedeutung der Kommunikation in Change-Management Projekten
1.1 „Kommunikation“ als Brennpunkt für das Scheitern von Change-Management-Projekten
1.2 Rolle der „Kommunikation“ in verschiedenen Change Management Phasen
1.3 Instrumente zum Umgang mit Kommunikation in Change-Management-Projekten
2 Kriterien zur Implementierung eines Kommunikationskonzeptes in Change-Management-Projekten
2.1 Best-Practice-Ansatz der Change Factory GmbH
2.2 Best-Practice-Ansatz der IBM
2.3 Bausteine für ein erfolgreiches Kommunikationskonzept
3 Empirische Untersuchung zur „Kommunikation in Change-Management-Projekten“
3.1 Untersuchungsfeld und Fragebogen
3.2 Auswertung der Interviews
3.3 Bewertung der Interviews anhand der bislang erörterten Ergebnisse
4 Leitfaden zur Implementierung eines Kommunikationskonzeptes in Change-Management-Projekten
4.1 Leitfaden für den Aufbau eines erfolgreichen Kommunikationskonzeptes
4.2 Nutzung von Bildern als Erfolgsfaktor in Change-Management-Projekten
Resümée
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die vorliegende Bachelor-Thesis verfolgt das Ziel, ein effektives Kommunikationskonzept für Veränderungsprozesse in Unternehmen zu erarbeiten, um Kommunikation als entscheidenden Erfolgsfaktor im Change-Management zu etablieren. Dabei soll eine Brücke zwischen theoretischen Ansätzen und praktischen Erfahrungen geschlagen werden, um konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte zu formulieren.
- Analyse der Ursachen für das Scheitern von Veränderungsprojekten durch Kommunikationsdefizite
- Untersuchung von Best-Practice-Ansätzen der internen Kommunikation
- Empirische Validierung der Kommunikationsbausteine durch Experteninterviews
- Erstellung eines praxisnahen Leitfadens zur Implementierung von Kommunikationskonzepten
- Innovative Nutzung von Visualisierung und Bildern als Instrument der Change-Kommunikation
Auszug aus dem Buch
1.2 Rolle der „Kommunikation“ in verschiedenen Change Management Phasen
Ein Veränderungsprozess kann in mehrere Phasen unterteilt werden. Der Veränderungsprozess besteht aus folgenden Phasen Initialisierung, Planung, Durchführung und dem Abschluss bzw. der Verstetigung. (vgl. Durst, 2009: S. 47) Da in den jeweiligen Phasen verschiedene Emotionen bei den Mitarbeitern auftreten können, ist es sinnvoll, die Kommunikation ebenfalls an diese Gefühlszustände zu adaptieren.
1. Initialisierungsphase
Die Initialisierungsphase stellt eine der problematischsten Stufen dar. In ihr gilt es, die Mitarbeiter mit „überzeugender Kommunikation“ zu motivieren. (vgl. Mohr, 1997: S. 205) Im Abschnitt 2.1 wird der Fall der Nicht-Kommunikation zu Beginn eines Veränderungsprojekts erläutert. Bei Nicht-Kommunikation können gefährliche Spekulationen seitens der Mitarbeiter zum Scheitern des Projektes führen. Jedoch ist es in dieser anfänglich heiklen Phase angebracht, nur einen kleinen Kreis an Mitarbeitern einzubeziehen. (vgl. Brehm, 2006: S. 295 f.) Für diesen Kreis werden von der Geschäftsleitung sogenannte Multiplikatoren bzw. Change-Agents benannt, deren Aufgabe es innerhalb der folgenden Phasen ist, das Personal hinsichtlich effektiver Kommunikation zu betreuen und zu unterstützen.
Die Ernennung von Multiplikatoren führt zu dem Risiko, dass Führungskräfte an dieser Stelle dazu verleitet werden, sich aus dem weiteren Verlauf zurückziehen. Die Aufgabe der Multiplikatoren liegt hierbei im Wesentlichen nicht darin, das Top-Management zu ersetzen, sondern in der Unterstützung der Führungsebene. (vgl. Berner, 2010) Einer Umfrage entsprechend folgen einige Unternehmen in jüngster Zeit dem Trend, eigene, spezialisierte Kommunikationsabteilungen zu etablieren, in der die beschriebenen Multiplikatoren zu einer Art Inhouse-Consultants ausgebildet werden. (vgl. Kucht, 2010)
Diese Phase stellt eine Gratwanderung für das Top-Management dar. Es muss entscheiden, zu welchem Zeitpunkt sie die Mitarbeiter über die Veränderung informiert. Die Belegschaft sollte einerseits nicht vor eine fertige Lösung gestellt werden, andererseits können sie jedoch nicht in die komplette Problemstellung eingeweiht werden. Sie sollen die Möglichkeit haben, an der Erarbeitung der endgültigen Lösung teilzuhaben. (vgl. Berner, 2009) Das bedeutet, dass das Grundgerüst des Veränderungsprozesses stehen muss; sie jedoch die Chance erhalten sollten, an der Feinjustierung teilzunehmen. Das Ziel ist es – trotz aller Schwierigkeiten –, den Mitarbeiter auf eine überzeugende Art und Weise in den Prozess einzubinden.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Bedeutung der Kommunikation in Change-Management Projekten: Dieses Kapitel erläutert die zentrale Rolle der internen Kommunikation in Veränderungsprozessen und identifiziert typische Gründe für das Scheitern von Projekten.
2 Kriterien zur Implementierung eines Kommunikationskonzeptes in Change-Management-Projekten: Hier werden zwei Best-Practice-Ansätze der Change Factory GmbH und IBM vorgestellt und als Grundlage für ein erfolgreiches Kommunikationskonzept analysiert.
3 Empirische Untersuchung zur „Kommunikation in Change-Management-Projekten“: Dieses Kapitel enthält die Ergebnisse der Experteninterviews mit Führungskräften, um die Praxistauglichkeit der theoretischen Kommunikationsbausteine zu prüfen.
4 Leitfaden zur Implementierung eines Kommunikationskonzeptes in Change-Management-Projekten: Das Kapitel führt einen praktischen Leitfaden für Führungskräfte ein und beleuchtet die innovative Nutzung von Bildern als Kommunikationsinstrument.
Resümée: Das abschließende Resümée fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick auf die Bedeutung einer bewussten und strategischen Kommunikation in der Unternehmensführung.
Schlüsselwörter
Change-Management, Interne Kommunikation, Kommunikationskonzept, Führungskräftekommunikation, Veränderungsprozesse, Mitarbeiterbeteiligung, Change-Agents, Unternehmenskommunikation, Dialogkultur, Visualisierung, Stakeholderanalyse, Best-Practice, Unternehmenskultur, Strategische Kommunikation, Feedbackschleifen
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Bedeutung einer strukturierten internen Kommunikation als zentralem Erfolgsfaktor innerhalb von Change-Management-Projekten in Unternehmen.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Felder umfassen die Phasen von Veränderungsprozessen, die Entwicklung von Kommunikationskonzepten, den Einsatz unterschiedlicher Medien sowie die Rolle von Führungskräften als Kommunikatoren.
Was ist das primäre Ziel der Forschungsarbeit?
Das Hauptziel besteht in der Erarbeitung eines praxisorientierten Leitfadens, der Führungskräften hilft, Kommunikationsstrategien bei organisatorischen Veränderungen erfolgreich zu planen und umzusetzen.
Welche wissenschaftliche Methodik wurde in der Arbeit verwendet?
Die Arbeit kombiniert eine fundierte Literaturanalyse mit einer empirischen Untersuchung, die auf qualitativen Interviews mit Führungskräften aus vier verschiedenen Unternehmen basiert.
Was wird schwerpunktmäßig im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil behandelt neben der theoretischen Fundierung der Change-Kommunikation die Analyse von Best-Practice-Beispielen (Change Factory, IBM) sowie die Auswertung empirischer Daten zur Praxisanwendung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die vorliegende Arbeit?
Die Arbeit lässt sich primär durch Begriffe wie Change-Management, Interne Kommunikation, Kommunikationsstrategie, Führung, Mitarbeiterorientierung und Visualisierung charakterisieren.
Warum ist laut der Arbeit der Einsatz von Multiplikatoren riskant?
Obwohl Multiplikatoren bei der Vermittlung von Inhalten helfen können, besteht das Risiko, dass sich Führungskräfte aus der direkten Verantwortung zurückziehen, wodurch die notwendige Authentizität und Führungsvorbildfunktion verloren gehen kann.
Welche Rolle spielen Bilder laut dem Autor in Change-Prozessen?
Bilder fungieren als innovative Kommunikationsinstrumente, die helfen, komplexe Visionen zu transportieren, Emotionen anzusprechen und Stimmungen im Unternehmen zu erfassen, sofern sie gezielt und professionell eingesetzt werden.
- Quote paper
- Maximilian Kraft (Author), 2011, Leitfaden zur Implementierung eines Kommunikationskonzeptes innerhalb von Change-Management-Projekten, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/179512
