Gerechtigkeitstheoretische Konsequenzen für Konfliktmanagement im Unternehmen


Seminararbeit, 2003

19 Seiten, Note: 1,0


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Prozesselemente des Konfliktes und seiner Lösung
2.1 Konfliktebenen und –ursachen im Unternehmen
2.2 Anforderungen an das Konfliktmanagement
2.3 Zentrale Postulate der Konfliktlösung: Gerechtigkeit und Fairness
2.4 Konfliktintervention durch Zuteilungs- und Verfahrensgerechtigkeit

3 Verständigungspotentiale durch ein dialogisches Konflikt-management

3.1 Das dialogische Verantwortungskonzept
3.2 Symmetrische Kommunikationsebenen durch ehrliche Mitsprache und Behandlung

3.3 Downsizing und Survivors
3.4 Partizipation im Change Management
3.5 Organizational Justice zur Planung und Implementierung kompetenz- abhängiger Entlohnungssysteme

3.6 Fairness und Gerechtigkeit zur Steigerung von Wettbewerbsvorteilen

4 Zusammenfassung und Perspektiven

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Konflikte sind unvermeidbare Erscheinungen, mit welchen negative Begriffe wie z. B. Streit, Stress, Angst, Ärger, Konkurrenz, Misstrauen assoziiert sind. Ein Konflikt ist je-doch weder gut noch schlecht. Vielmehr ist seine Austragungsform entweder funktio-nal und entwickelt damit eine positive Wirkung auf die Konfliktursache oder der Kon-flikt wird dysfunktional, was negative Ergebnisse zur Folge hat. Die Ansicht, dass Konflikte in Unternehmen oft Ausdruck einer Dysfunktionalität sind, wurde noch in der klassischen Betriebswirtschaftslehre vertreten.[1] Danach treten durch Konflikte Instabili-täten in Organisationen auf, welche meist mit einer Vergeudung von Ressourcen ver-bunden sind.[2] Da aber Konflikte betrieblicher Alltag sind, ergibt sich daraus die Chance, diese funktional als eine Option für Fortschritt und Kreativität im Unternehmen zu nutzen. Diese Funktionalität – und damit positive Wirkung – kann jedoch nur erreicht werden, wenn durch alle Konfliktparteien ein aktives und somit nicht dem Zufall über-lassenes Konfliktmanagement betrieben wird. Ein derartiges Management wird damit zu einem systemimmanenten Unternehmensbestandteil mit dem Ziel der Effizienz-steigerung für Mitarbeiter und Unternehmensführung. Zur Handhabung von Konflikten bietet die Gerechtigkeitstheorie konkrete Ansätze. Ziel dieser Arbeit ist es, die aus dieser Theorie gewonnenen Erkenntnisse als Konsequenz für das Konfliktmanagement im Unternehmen darzustellen. Weiterhin soll für ausgewählte konfliktträchtige Bereiche, die das Verhältnis von Angestellten und Unternehmensführung nachhaltig beeinflussen können, die Gestaltung der Konflikthandhabung durch die Anwendung dieser gerechtigkeitstheoretischen Handlungsregulative aufgezeigt werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Im zweiten Kapitel werden die für das Konfliktmanagement erforderlichen Prozess-elemente beschrieben. Diese sind zunächst die Konfliktebenen und –ursachen sowie die allgemeingültigen Anforderungen an ein Konfliktmanagement. Der hierbei eingeführte Begriff von Fairness wird im Anschluss daran präziser gefasst und eine Klärung in der Terminologie von Gerechtigkeit und Fairness herbeigeführt. Danach erfolgt die Darstellung der aus der Gerechtigkeitstheorie abgeleiteten Schlüsselelemente, welche sich für ein funktionales Konfliktmanagement im Unternehmen eignen. Aus diesen Elementen ergibt sich als Konsequenz im dritten Kapitel ein dialogisches Konflikt-management, das in den unterschiedlichen Konfliktebenen im Unternehmen einsetzbar ist. Anhand von Beispielen werden Lösungen erarbeitet, welche durch Tools aus der Gerechtigkeitstheorie dem Konfliktmanagement zur Verfügung gestellt werden. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Zusammenfassung sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen dieses Konzeptes.

2 Prozesselemente des Konfliktes und seiner Lösung

2.1 Konfliktebenen und – ursachen im Unternehmen

Ein Konflikt wird als ein Spannungszustand verstanden, der aufgrund zunächst unver-einbarer Handlungsalternativen, Werte, Normen, Interessen oder Ansprüche entsteht und den die Akteure zu ihrem Vorteil auflösen wollen.[3] Unternehmen sind Konflikten auf unterschiedlichen Ebenen ausgesetzt. Diese reichen vom intrapersonellen Konflikt des Mitarbeiters über interpersonelle zwischen Mitarbeitern, innerhalb und zwischen Abteilungen, innerhalb der Muttergesellschaft oder zu deren Tochtergesellschaft(en) bis hin zu Konflikten zwischen Unternehmen und Umwelt.[4]

„Ein (weiteres) Problem im Rahmen der Analyse von Konfliktursachen resultiert da-raus, dass es in der unternehmerischen Praxis eine unbegrenzte Anzahl potentieller Kon-fliktursachen gibt und diese nicht vollständig identifizierbar sind“.[5] Ein Unternehmen stellt einen komplexen und somit störungsanfälligen Mechanismus dar, welches durch ein Netzwerk von verschiedenen Personen, Interessen, Vorstellungen und Beziehungen gesteuert wird. Die Störung des Zusammenspiels kann beispielsweise bei Innovationen, Neuerungen des Arbeits- und Kommunikationsablaufes sowie Personalfreisetzungen zu Konflikten führen. Aber auch formelle und vermeintliche Hierarchien, widersprüchliche Anforderungen an Mitarbeiter, Konkurrenzsituationen sowie unterschiedliche Persön-lichkeiten und Temperamente sind Kristallisationspunkte von Konflikten.[6] Neben diesen strukturellen Konfliktursachen sind es auch Irrtümer, Antipathien oder einfach die Erkenntnis, dass das Streben nach beruflichem Aufstieg zu einer „Rivalität um die Liebe der Mächtigen“[7] führt.

2.2 Anforderungen an das Konfliktmanagement

Unter Konfliktmanagement sind Maßnahmen zu verstehen, welche eine zielorientierte und bewusste Gestaltung und Steuerung von Konflikten umfassen.[8] Im Gegensatz zur rein formalen Konfliktbearbeitung, die in der Regel eine Lösung vor Gericht durch Urteil sucht und in nicht wenigen Fällen dysfunktional endet, bedeutet Konflikt-management im Unternehmen eine informelle Lösung der Konflikthandhabung, welche in der Gestaltung der Alternativität sich durch unterschiedliche Konkretisierungen aus-zeichnet. Gestaltungskomponenten sind hierbei die Regelungen für den freiwilligen bzw. obligatorischen Zugang zur Konfliktregelung sowie die Kompetenzen und Ver-fahrensregelungen der den Konflikt zu managenden Instanz. Es ist auch zu klären, ob die Konfliktbearbeitung nur die (Konflikt-) Vergangenheit, also ex post, aufarbeitet oder eher zukunftsorientiert ist. Für die Konfliktparteien relevant ist die Festlegung, in-wieweit der Konflikt in seiner gesamten Breite, also auch unter Berücksichtigung individueller Wünsche und Bedürfnisse, erarbeitet wird oder sich im Gegensatz hierzu nur mit dem normativ Relevanten befasst.[9] Unternehmen benötigen fundamentale Werte, welche als Führungsprinzipien von dauerhaftem Bestand sind.[10] Fairness ist einer dieser fundamentalen Werte kooperativen Handelns in Unternehmen.[11] Diese all-gemein verbindlichen Forderungen, die sich an den Vorgaben von Gerechtigkeit bzw. Fairness orientieren, sind a priori festzulegen, wobei es in der Verantwortung der dafür zuständigen Akteure liegt, die Bandbreite und Regelungstiefe einvernehmlich zu bestimmen und von Zeit zu Zeit zu evaluieren und fortzuentwickeln.

2.3 Zentrale Postulate der Konfliktlösung: Gerechtigkeit und Fairness

Die Frage „was ist gerecht?“ hat schon lange die Betriebswirtschaft, Sozial-wissenschaften, Theologie, Philosophie und die Rechtswissenschaften beschäftigt. Der Philosoph Rawls bezeichnete Gerechtigkeit als „ die wichtigste Tugend sozialer Institutionen“.[12] Das Problem, hier zu einer verbindlichen Definition zu kommen, ergibt sich aus der zunächst recht trivialen Fragestellung „Wie kann Recht gerecht sein?“[13] und findet seine Lösung in der Erkenntnis, dass es „zu einer prozeduralen Begründung und Erzeugung von Gerechtigkeit, d. h. einer Förderung der Ergebnisgerechtigkeit durch Verfahren keine Alternativen gibt“.[14] Somit ist Gerechtigkeit nicht mit objektiven Maßstäben zu messen, sondern stellt ein von Fall zu Fall zu schaffendes Ergebnis dar. Ursprünglich sah man in Gerechtigkeit eine korrekte Verteilung (von beschränkt zur Verfügung stehenden) Gütern oder auch in der gerechten Verteilung (von ausreichend vorhandenen) Lasten. Diese Verteilungsgerechtigkeit fand in der Equity-Theorie ihren Niederschlag. Eine Beantwortung der Frage, was Fairness bedeutet, wird von Rawls gegeben, indem er Gerechtigkeit als Fairness definiert und die Theorie des Gesellschaftsvertrages Rousseau´scher und Kant´scher Prägung verall-gemeinert und auf eine höhere Abstraktionsebene hebt.[15] Damit postuliert Rawls ein pragmatisches Verständnis von Gerechtigkeit. “Gerecht ist, worauf sich freie und gleiche Bürger unter fairen Bedingungen einigen“.[16] Diese Austauschbarkeit der Be-griffe wird auch von Konovsky gesehen, wenn sie schreibt „Justice or fairness (and I will use the two concepts interchangeably) has ist roots...“.[17] Fairness wird auch als ein Heuristikum bezeichnet, welches die Aufgabe hat, täglich notwendige Entscheidungen zu vereinfachen und zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen.[18]

[...]


[1] Vgl. Gilbert (1998), S. 39

[2] Vgl. Staehle (1994), S. 372

[3] Vgl. Ury/ Brett/ Goldberg (1991), S. 20

[4] Vgl. Jeschke (1993), S. 10

[5] Gilbert (1998), S. 45

[6] Vgl. Weinert (1998), S. 421-424

[7] Vgl. Kellner (1999), S. 137

[8] Vgl. Regnet (1992), S. 45

[9] Vgl. Rottleuthner (1980), S. 263-278

[10] Vgl. Collins/ Porras (1997), zitiert nach Konovsky (2000), S. 490

[11] Vgl. Barnard (1938), zitiert nach Konovsky (2000), S. 490

[12] Rawls (1971), S. 3

[13] Tschentscher (2000), S. 21

[14] Tschentscher (2000), S. 363

[15] Vgl. Rawls (1975), S. 27

[16] Gebert (1998), S. 153

[17] Konovsky (2000), S. 489, meine Hervorhebung

[18] Vgl. Lind/ Kulik/ Ambrose/ Vera de Park (1993), S 224-251.

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Details

Titel
Gerechtigkeitstheoretische Konsequenzen für Konfliktmanagement im Unternehmen
Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel  (ABWL)
Note
1,0
Autor
Jahr
2003
Seiten
19
Katalognummer
V17962
ISBN (eBook)
9783638223980
ISBN (Buch)
9783656071754
Dateigröße
529 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Internationale Quellen und Case studies wurden analysiert.
Schlagworte
Gerechtigkeitstheoretische, Konsequenzen, Konfliktmanagement, Unternehmen
Arbeit zitieren
Philipp Kowollik (Autor:in), 2003, Gerechtigkeitstheoretische Konsequenzen für Konfliktmanagement im Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/17962

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