Personalberatung in öffentlichen Apotheken - eine empirische Untersuchung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Problemstellung und Zielsetzung
1.3 InhaltundAufbauder Arbeit

2 Personalberatung
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Bedeutungder Personalberatungfür diePersonalentwicklung
2.3 Beratungsfelder der Personalentwicklung
2.4 GründefürdieAblehnungvon Beratung
2.5 Wann ist eine Beratung sinnvoll?

3 Apothekenbefragung-Ablauf
3.1 DarstellungvonAblauf undMethode
3.2 Hypothesenbildung
3.3 Erläuterung des Fragebogens

4 Apothekenbefragung-Ergebnisse
4.1 Deskriptive Statistik
4.2 Hypothesenprüfung
4.3 Stand der Personalentwicklung in Apotheken

5 Ableitung des Personalberatungsbedarfs

6 Schlussbemerkungen
6.1 Grenzender Studie
6.2 Ausblick
6.3 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang 1: Fragebogen „Personalentwicklung in der Apotheke"

Anhang 2: Ergebnisse der Apothekerbefragung, tabellarisch

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Teilnehmer nach Unternehmensgröße

Abb. 2 Teilnehmergruppen nach Mitarbeiterzahl

Abb. 3 Mitarbeiterzahl nach Kategorien

Abb. 4 Strategische Bedarfsplanung der Qualifikationen

Abb. 5 Häufigkeit der Personaleinsatzplanung

Abb. 6 Durchführung der Personaleinsatzplanung

Abb. 7 Aufwand für die Aufgabenverteilung

Abb. 8 Mitarbeitersuche pro Jahr nach Qualifikation

Abb. 9 Anzahl der gesuchten Mitarbeiter

Abb. 10 Schwierigkeiten bei der Mitarbeitersuche

Abb. 11 Dauer der Mitarbeitersuche

Abb. 12 Wer ist mit der Mitarbeitersuche betraut?

Abb. 13 Der Einsatz eines Maßnahmen-Pakets zur Image-Pflege

Abb. 14 Arbeit mit Zeitarbeit in Apotheken

Abb. 15 Hilfsmittel bei der Personalsuche

Abb. 16 Geschätzte Zufriedenheit der Mitarbeiter

Abb. 17 Zufriedenheit der Inhaber

Abb. 18 Bewertung der Führungsleistung

Abb. 19 Qualifikationsstand der Führungskräfte

Abb. 20 Hilfsmittel in der Mitarbeiterführung

Abb. 21 Entgelthöhe

Abb. 22 Zusatzleistungen in Apotheken

Abb. 23 Hilfsmittel zur Mitarbeitermotivation

Abb. 24 Häufigkeit der Personalbeurteilung

Abb. 25 Beurteilungsarten

Abb. 26 Aufzeichnungen aus der Personalbeurteilung

Abb. 27 Notenvergabe für die Kompetenzen

Abb. 28 Instrumente organisierter Weiterbildung

Abb. 29 Verantwortung für die Weiterbildung

Abb. 30 Bildungsmaßnahmen

Abb. 31 Hilfsmittel bei der Weiterbildung

Abb. 32 Anerkennung der Bildungsanstrengungen

Abb. 33 Die vermittelten Werte der Unternehmenspolitik

Abb. 34 Zusammenarbeit mit Personalberatern

Abb. 35 Themen für den Personalberater

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Unternehmensberatungsleistungen gehören heute zum selbstverständlichen Bestandteil der arbeitsteiligen Wirtschaftswelt. Die Nachfrage seitens Industrie, Wirtschaft und Verwaltung ist in Deutschland seit den Anfängen in den 50er Jahren kontinuierlich gestiegen. Dabei spielen die wachsende Komplexität, die voranschreitende Globalisierung sowie die schnellen Veränderungsrhythmen eine entscheidende Rolle.“^[1] Spezielles Fachwissen, diagnostische Fähigkeiten und das Erfahrungskurvenkonzept durch standardisierte Methoden sprechen für Beratungsleistungen.^[2] Dabei sind von den genannten externen Einflüssen und den internen Faktoren wie Mangel an Zeit, Personal oder spezialisierter Kompetenz kleine Unternehmen ebenso betroffen wie große.

1.1 Ausgangslage

Auch in Apotheken verändern sich die Markt- und Rahmenbedingungen aktuell stark. Wichtigste Themen sind die Reformen im Gesundheitssystem, die weitreichende Konsequenzen für den pharmazeutischen Unternehmer bringen. sogar vor Apothekenschließungen wird gewarnt.^[3] Der irische Ökonom Charles Handy formuliert: „Das wirklich Faszinierende an der Zukunft ist, dass wir sie aktiv gestalten können.“ Und so werden Apotheker^[4] aufgefordert, sich vom reinen Pharmazeuten und Apothekeninhaber zum Manager ihres Unternehmens zu wandeln, denn die Marktposition steht und fällt mit der Sicherung und Entwicklung der Umsatzerlöse.^{[5] [6]} Apotheken sind beratungsintensive Dienstleistungsunternehmen und brauchen deshalb ausreichendes und kompetentes Personal. Die daraus entstehenden Personalkosten stellen nach dem Wareneinsatz die zweitgrößte Aufwandsposition in der Apotheke dar. Personalentwicklung stellt also einen wichtigen Faktor dar. Durch das Tagesgeschäft vereinnahmt und durch die Ausbildung nicht speziell auf Managementaufgaben vorbereitet, ist es für Apothekeninhaber deshalb vorteilhaft, Beratung durch externe Spezialisten in Anspruch zu nehmen, um an der wichtigen Stellschraube „Personalmanagement“ zu drehen.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Wie in vielen Klein- und Mittelbetrieben wird auch in Apotheken bisher nur selten strategisches Personalmanagement betrieben. Und das, obwohl dadurch Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter gesichert werden können und man somit einen Schlüssel für den Unternehmenserfolg in der Hand hält. Einschneidende Veränderungen, fehlende Studienausbildung und starke Belastung im Tagesgeschäft lassen vermuten, dass erstens wenig Zeit für strategische Überlegungen bleibt und zweitens die Möglichkeiten der Personalentwicklung nicht umfänglich bekannt sind. Aus diesen Überlegungen entstand die Zielsetzung der Untersuchung: Ermittlung des Status quo der Personalarbeit in öffentlichen Apotheken6 und Ableitung der Beratungsmöglichkeiten.

1.3 Inhalt und Aufbau der Arbeit

Zunächst wird der Begriff Personalberatung abgegrenzt und es wird die Bedeutung der Personalberatung für die Personalentwicklung dargelegt. Beratungsfelder der Personalentwicklung werden aufgezeigt sowie Gründe für die Ablehnung von Beratung. Danach wird die Frage beantwortet, wann eine Beratung sinnvoll ist. Im dritten Kapitel werden Ablauf und Methode der Apothekenbefragung erläutert, die Arbeitshypothesen entwickelt und der Fragebogen vorgestellt. Kapitel vier enthält die Ergebnisse der untersuchung als beschreibende Statistik. Sie sind nach den Teilbereichen der Befragung dargestellt. Die Teilbereiche sind Organisation und Planung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Mitarbeiterführung, Personalentlohnung und Motivation, Personalbeurteilung, Qualifikation und Weiterbildung sowie unternehmenskultur und Unternehmenspolitik. Die Hypothesenprüfung sowie der Stand der Personalentwicklung in Apotheken schließen sich an. Kapitel fünf enthält die Ableitung des Personalberatungsbedarfs in öffentlichen Apotheken. Mit einer kurzen Beleuchtung der Untersuchungsgrenzen, einem Ausblick und der Zusammenfassung schließt die Arbeit. Im Anhang sind der Fragebogen sowie die tabellarische Auswertung abgebildet.

2 Personalberatung

2.1 Begriffsabgrenzung

Unternehmensberatung wird definiert als höherwertige, persönliche Dienstleistung, die durch eine oder mehrere unabhängige und qualifizierte Person(en) erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, zu definieren und zu analysieren, die Kultur, Strategien, Organisation, Prozesse, Verfahren und Methoden des Unternehmens betreffen. Aufgabe ist es, Problemlösungen (Sollkonzepte) zu erarbeiten, zu planen und im Unternehmen umzusetzen. Dabei bringt der Berater seine Erfahrung und sein^[7] Expertenwissen ein.^[8] Nach dem BDU erfolgt die klassische Unterteilung der Unternehmensberatung in die Beratungsfelder Strategieberatung, Organisations-/ Prozessberatung, IT-Beratung sowie Human Resources-Beratung.^[9] Der Begriff Personalberatung wird in der Literatur häufig noch ausschließlich für die Beschaffung von Personal verwendet.^[10] Selbst der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. bezeichnet die Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften als Kerndienstleistung der Personalberatungsfirmen.^[11] Obwohl sich bereits in den 1980er und 1990er Jahren das Leistungsangebot der Personalberater aufgrund eines konzeptionellen und funktionalen Wandels des Personalmanagements ausgeweitet hat.^[12] Vielfach bleibt es bei der Erweiterung um Coaching, Weiterbildungsmaßnahmen und Outplacement-Beratung.^[13] Eine umfassende Personalberatung, also eine Unternehmensberatung mit Fokus auf die komplette Wertschöpfungskette Personal^[14] findet sich nicht. Diese Wertschöpfungskette sollte, dem zeitlichen Ablauf in der Praxis folgend, bereits mit Planung und Organisation des Personals beginnen und über Suche und Auswahl, Beurteilung und Entwicklung hinaus, den Personaleinsatz sowie die Personalfreisetzung enthalten.^[15] Ziel ist ein in sich abgestimmtes Personalentwicklungssystem sinnvoll verknüpft mit anderen personalpolitischen Instrumenten wie beispielsweise Anreiz- und Vergütungssystemen.^[16] Für die vorliegende Arbeit soll Personalberatung verstanden werden als höherwertige, persönliche Dienstleistung durch unabhängige, qualifizierte Personen. Sie soll Problemlösungen entlang der Wertschöpfungskette Personal erarbeiten und umsetzen. Funktional umfasst dies Planung und Organisation des Personals, Suche und Auswahl, Einsatz, Beurteilung und Entwicklung sowie die Freisetzung. Inhaltlich sind Strategien, Prozesse, Verfahren, Methoden und Kultur des Unternehmens betroffen.

2.2 Bedeutung der Personalberatung für die Personalentwicklung

Mit zunehmender Komplexität im Unternehmensumfeld steigt der Wunsch der Verantwortlichen in den Unternehmen nach ganzheitlichen, die Komplexität erfassenden Konzepte. Zu diesen Konzepten gehört auch die Personalarbeit, die als Gesamtkonzeption in die Unternehmensstrategie eingebunden sein muss.^[17] In einem Unternehmensumfeld mit wenig Spielraum für Abgrenzung zu den Mitbewerbern, sichert schwer imitierbares Know­how der Mitarbeiter Stellung und Überleben im Konkurrenzkampf. Dies gelingt umso besser, je mehr die Aufgaben der Personalentwicklung über Konzeption und Organisation von Lernprozessen wie der Aus- und Weiterbildung hinausgehen. Mit der Erweiterung um Planungs- und Analyseaufgaben, Fördermaßnahmen „On the Job“ und „Near the Job“, der Entwicklung von Schlüsselkompetenzen, sowie strategischen Unternehmensbeiträgen und Konzepten^[18], rückt die Personalentwicklung immer näher an die Unternehmensführung heran. Personalentwicklung ist nicht mehr abhängig von normativen Voraussetzungen, sie gestaltet den Wertewandel und die Unternehmenskultur selbst und leistet damit einen entscheidenden Wettbewerbsbeitrag. „Eine differenzierte Personalentwicklung hat neben der Kompetenzentwicklung des Einzelnen und der Teams gleichzeitig die Organisationsentwicklung des Gesamten im Blick. Um diese Aufgaben kompetent gestalten zu können, sind konzeptionell und koordinierend zuständige Personalentwickler, Trainer, Dozenten, Ausbilder, Coaches und Berater tätig. Das verbindende Element dieser differenzierten Rollen ist die Beratung.“^[19] Damit ergeben sich aus den traditionellen und den neueren Aufgaben der Personalentwicklung umfangreiche Handlungsfelder für die Personalberatung. Diese können in großen Unternehmen sowohl durch interne Spezialisten wie auch durch Berater wahrgenommen werden. In mittleren und kleinen Unternehmen, wo nicht im gleichen Maß Fachkräfte für unregelmäßig anfallende Aufgabenstellungen vorgehalten werden können, bietet sich aus wirtschaftlichen Gründen -neben Selbermachen- nur die Konsultation eines Beraters an.

2.3 Beratungsfelder der Personalentwicklung

Mit der funktionsübergreifenden oder allgemeinen Unternehmensberatung bietet sich ein breites Spektrum für die komplette Organisation und alle Fragen der Unternehmensführung. Eine Vielzahl von Beratern konzentriert ihr Angebot jedoch auf einzelne betriebliche Funktionsbereiche wie Finanzen, Marketing oder Personalwirtschaft, oder auf spezifische Problemkategorien wie wirtschaftliche, technische, organisatorische und personelle Fragestellungen. Eine Spezialberatung stellt hohe Ansprüche an die fachliche Qualifikation des Beraters. Sie ist in der Regel am meisten gefragt, weil keine betriebseigenen Mitarbeiter mit ausreichenden Fachkenntnissen vorhanden sind. Auch die Spezialisierung der Leistungen auf eine bestimmte Klientel trifft man am Beratungsmarkt häufig an. Diese^[20] Orientierung ist umso wichtiger, je branchenspezifischer Kenntnisse und Erfahrungen der Berater sein müssen, um mit höherem Verständnis für Probleme und kürzeren Einarbeitungszeiten in die Aufgabenstellung die Beratungsproduktivität zu verbessern.

Handlungsfelder der Personalberatung

Personalberatung ist eine funktionsspezifische Beratung. Diese Spezial- oder auch Schwerpunktberatung arbeitet an spezifischen Einzelproblemen, akuten Mängeln oder Engpässen im Personalbereich. Themenfelder ergeben sich entlang der Wertschöpfungskette Personal. Diese können sein Personalplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Mitarbeiterführung, Personalbeurteilung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Daraus ergeben sich Beratungsaufgaben wie beispielsweise Personalkapazitäts- und Strukturplanung, Personalbedarfsplanung, Stellenbeschreibungen, Personalsuche, Personalmarketing, Beurteilungssysteme, Entlohnungs- und Beteiligungssysteme, Arbeitszeitgestaltung, Arbeitssicherheit und Gesundheitsvorsorge, Personalentwicklungsplanung, Entwicklungsbedarfsanalysen, Weiterbildungsmanagement, Führungsschulungen und andere Fachtrainings sowie Outplacement.

Beraterrolle

Unterstützung der Unternehmensführung in Form von Beratung kann die Lösung von Problemen (Inhalts-, Experten-, Fach- oder Gutachterberatung) wie auch die Begleitung von Prozessen (Prozessberatung, Organisationsentwicklung, Change Management) beinhalten.^[21] „Bei der inhaltsorientierten Beratung sieht der Berater seine Aufgabe im Wesentlichen in der Entwicklung der inhaltlichen Lösung eines Problems ... Dabei kann eine solche Lösungs­findung auch Aspekte der Implementierung ... beinhalten.“^[22] Bei der Prozessberatung soll die inhaltliche Lösung des Problems von der Klientenorganisation selbst entwickelt und implementiert werden. Der Berater bringt Methoden ein und übernimmt die Moderator­funktion.^[23] Dazwischen gibt es noch das Arzt-Patienten-Modell^[24], bei dem der Berater die Probleme sorgfältig diagnostiziert und die so entdeckten Engpässe beseitigt. Im Unterschied zur Fachberatung besteht hier eine enge, vertrauensvolle Beziehung zwischen Berater und Klient, die für die Fachberatung keine Voraussetzung ist.

2.4 Gründe für die Ablehnung von Beratung

„Es ist festzuhalten, dass insbesondere aus empirischen Untersuchungen aber auch durch einzelne Erfahrungsberichte aus Unternehmen, die Beraterleistungen in Anspruch genommen haben, bekannt ist, dass seitens der Führungskräfte mangelnde Kenntnisse der Wirkungsweisen und Leistungsfähigkeit von Unternehmensberatung sowie eine hohe Unsicherheit über das Angebot und die Qualität der nachgefragten Leistungen artikuliert werden. Generell kann die Einstellung gegenüber der Unternehmensberatung als kritisch­distanziert beschrieben werden, wobei diese Haltung selbst durch konkrete Beratungserfahrungen kaum beeinflussbar erscheint“^[25] Die wichtigsten Gründe für die Ablehnung von Beratungen sind fehlende Bereitschaft zu Änderungen im Unternehmen, Misstrauen gegenüber dem außenstehenden Berater und Angst vor dem Verrat von Unternehmensgeheimnissen an Konkurrenten durch die Berater. Dazu kommt, dass kleine und mittlere Unternehmer oftmals keine genaue Vorstellung von den potenziellen Ursachen ihrer Schwierigkeiten haben und dadurch die Möglichkeiten einer Unternehmensberatung nicht abschätzen können. Zur Unkenntnis über die Vorteile einer Beratung kommt noch der Stolz, ohne fremde Hilfe auskommen zu können, und die Angst, sich von Mitbewerbern Unfähigkeit vorwerfen lassen zu müssen. Unter diesen Bedingungen erscheint ihnen jeder Preis zu hoch. Der Investitionscharakter der Beratungsausgaben wird selten gesehen, weil die Ergebnisse zeitverzögert eintreten und die Gründe für die Schwierigkeiten des Unternehmens außerhalb des eigenen Bereichs gesucht werden.^[26]

2.5 Wann ist eine Beratung sinnvoll?

„Eine Beratung ist generell dann sinnvoll, wenn Veränderungen eintreten, die das Unternehmen beeinflussen, die von eigenen Kräften nicht oder nur unzureichend zu bewältigen sind. Für viele unternehmerische Fragen wäre es insbesondere im Klein- und Mittelbetrieb unwirtschaftlich, einen Fachmann fest einzustellen, wenn er dafür nicht ausgelastet werden kann. ... Veränderungen können externer Art sein. Dazu gehören vor allem Veränderungen im Markt, in der Technik und durch die Gesetzgebung. Veränderungen können betriebsintern bedingt sein. Typische Auslöser für Beratungen sind hier personelle Änderungen bei Führungskräften und Änderungen in der Unternehmensgröße. Es gibt immer mehr fortschrittliche Unternehmer, die in bestimmten Abständen mit Beratern zusammenarbeiten, um etwas gegen die Betriebsblindheit zu tun.“ ^[27] Voraussetzung für den Erfolg jeder Beratung ist allerdings die Bereitschaft der zu Fördernden zur Beratung, die Beratungswilligkeit.^[28]

3 Apothekenbefragung-Ablauf

3.1 Darstellung von Ablauf und Methode

„Anwendungsorientierte Personalentwicklungsforschung strebt sowohl die Verbesserung der grundlegenden (Er-)Kenntnisse als auch eine effektive und effiziente Nutzung der gewonnenen Kenntnisse in der Praxis der Personalentwicklung an. Anwendungsorientierte Personalentwicklungsforschung erforscht thematische Ausschnitte der Personalentwicklung und gibt Gestaltungshinweise für die Nutzung dieser Erkenntnisse in der Praxis.“^[29] Personalentwicklung als Wissenschaft vom Menschen gewinnt Erkenntnisse mit Hilfe empirischer Methoden wie beispielsweise der Befragung.^[30] Die schriftliche, voll standardisierte Methode, also ein Fragebogen mit geschlossener Fragestellung, eignet sich besonders bei homogenen Populationen, ist relativ kostengünstig und vergleichsweise leicht auszuwerten.^[31]

Im vorliegenden Fall wird anwendungsorientiert und beschreibend geforscht. Die Frage nach dem stand der Personalentwicklung in der Apothekenpraxis soll beantwortet und Gestaltungshinweise für die Nutzung dieser Erkenntnisse sollen gegeben werden. Dazu wurde eine quantitative Querschnittsanalyse in Form einer schriftlichen Befragung als Methode gewählt und eine Fragebogenaktion bei Apothekeninhabern geplant. Nach Generierung der Hypothesen erfolgte die Erstellung des Fragebogens (s. Anhang 1), der mit Hilfe einer Voruntersuchung (Pretest) bei drei Apothekeninhabern getestet wurde. In der Zeit von September bis November 2010 wurde auf den Internetseiten der Landesapothekerverbände Bayern und Baden Württemberg der Fragebogen veröffentlicht und die Mitglieder (ca. 5000) wurden zur Teilnahme eingeladen. Angesprochen waren Apothekeninhaber und personalverantwortliche Apotheker. Darüber hinaus wurden ehemalige Seminarteilnehmer der Seminare „Personalplanung in Apotheken“ per Mail angeschrieben und zur Teilnahme angeregt. Wegen des überaus zögerlichen Rücklaufs wurde der Abgabezeitraum bis Januar 2011 ausgeweitet und auf die persönliche Ansprache von Apothekeninhabern im weiteren Umfeld der Verfasserin ausgedehnt. Danach wurden die bis dahin eingegangenen Rückläufe ab Februar ausgewertet. Es handelt sich also um eine zufällige Stichprobe. Dazu erfolgte zunächst die tabellarische Verarbeitung. Sie ist im Anhang 2 abgebildet. Die Ergebnisse der einfachen Auszählung sind als deskriptive Statistik (s. Kapitel 4.1) dargestellt. Darauf aufbauend wurden die Hypothesen überprüft, der Stand der Personalentwicklung in Apotheken dargestellt (vgl. Kapitel 4.2 und 4.3) und der Personalberatungsbedarf abgeleitet (s. Kapitel 5).

3.2 Hypothesenbildung

Ziel dieser Arbeit ist die Ermittlung des Status quo der Personalarbeit in öffentlichen Apotheken und die Ableitung der Beratungsmöglichkeiten. Um dieses Ziel zu erreichen wurden im Vorfeld der Untersuchung Hypothesen gebildet. Sie werden im Anschluss an die Befragung überprüft.

Instrumente der Personalentwicklung

Die Professionalisierung der Personalentwicklung hat eine ausgefeilte Systematisierung und Spezialisierung von Aufgaben, Methoden und Instrumenten hervorgebracht. Beispielsweise wurden die Ermittlung des Bildungsbedarfes, Methoden der gezielten Bedarfsdeckung sowie Auswahl- und Beurteilungsverfahren wesentlich objektivierter und valider. In vielen Unternehmen allerdings ist die häufig punktuelle Anwendung der Personalentwicklungssysteme und -techniken festzustellen. Die Integration des Instrumentariums zu einem in sich abgestimmten Personalentwicklungssystem sowie die Verknüpfung mit anderen personalpolitischen Instrumenten wurde vernachlässigt.^[32] Es besteht die Vermutung, dass auch Apotheker die Instrumente der Personalarbeit kennen und nutzen, sie jedoch nur punktuell einsetzen.

Hypothese 1: Apotheker kennen und nutzen die Instrumente der Personalarbeit. Sie nutzen sie nicht als integriertes, abgestimmtes System, sondern als punktuelle Einzelmaßnahmen.

Apothekengröße

Je familiärer ein Unternehmen geführt wird, desto mehr persönlicher Kontakt besteht und umso weniger besteht Einsicht in die Notwendigkeit strukturierter Personalentwicklungsarbeit. Deshalb besteht die Vermutung, dass in größeren Apotheken (nach Zahl der Mitarbeiter) mehr und strukturiertere Personalentwicklung betrieben wird. Hypothese 2: Große Apotheken (mehr als zwanzig Mitarbeiter) betreiben mehr Personalentwicklung. Die Instrumente der Personalentwicklung werden in großen Apotheken strukturiert eingesetzt.

Personalberatungsbedarf

Aufgrund spezifischer Kapazitätsengpässe hinsichtlich Personal, Kapital und Informationen ... sind kleine und mittlere Unternehmen in besonderer Weise einem volatilen wirtschaftlichen Umfeld ausgesetzt. Unternehmensinterne Faktoren wie der Mangel an Personal oder Zeit und das Fehlen betriebswirtschaftlichen Wissens machen die Einbindung externer Berater notwendig. Dazu kommen unternehmensexterne Faktoren wie intensiver Wettbewerb und rechtliche Veränderungen, die zu einem erhöhten Beratungsbedarf gerade bei Dienstleistungsanbietern führen.^[33] Diese Situation trifft vollkommen auf Apotheken zu und führt zur dritten Hypothese dieser Arbeit.

Hypothese 3: Kleinst- und Kleinunternehmen wie Apotheken haben aufgrund veränderter Rahmenbedingungen erhöhten Bedarf an Personalberatung.

Bedarfsumsetzung

Dieser beschriebene Bedarf wird aber nicht marktwirksam, weil gerade KMU aus unterschiedlichsten Gründen eher selten externe Beratungsleistungen in Anspruch nehmen.^[34] Aus der Unterstellung, dass Apothekeninhaber sich auch in diesem Punkt wie die Mehrheit der KMU-Unternehmer verhält, entsteht die vierte Hypothese.

Hypothese 4: Apothekenleiter als Inhaber von Kleinst- und Kleinunternehmen nehmen selten Personalberatung in Anspruch.

Erwartung an den Personalberater

„Die charakteristische Besonderheit der KMU-Beratung ist deren Problemorientierung. So zieht der KMU-Unternehmer meistens erst dann einen Berater bei, wenn er von einem

konkreten Problem betroffen ist Die Erwartungshaltung des KMU-Unternehmers ist somit

„problem- bzw. anlassorientiert“ und nur in wenigen Fällen „konzeptorientiert“, d.h. er erwartet keine wissenschaftlich fundierten Konzepte, sondern konkrete Problemlösungen, die rasch in die Praxis umsetzbar sind und den gewünschten Erfolg zeitigen.“^[35] Hypothese 5: Apotheker sind -wie KMU-Unternehmer- problem- und anlassorientiert. Sie erwarten von einem Personalberater praktikable und messbare Problemlösungen. Umfassende Konzepte und Strategien erwarten sie nicht.

3.3 Erläuterung des Fragebogens

Der Fragebogen besteht aus 36 Fragen entlang der Wertschöpfungskette Personal. Er gliedert sich in die Teilbereiche Organisation und Planung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Mitarbeiterführung, Personalentlohnung und Motivation, Personalbeurteilung, Qualifikation und Weiterbildung sowie Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik. Der Teilbereich Organisation und Planung sollte Erkenntnisse über den Planungsaufwand in Apotheken bringen. Der Block Personalbeschaffung war darauf ausgelegt, zu erfahren, wie häufig und auf welchen Wegen neues Personal gesucht wird. Der Bereich Personaleinsatz untersuchte die Zufriedenheit über verschiedene Arbeitsbedingungen und Führungsaufgaben. Unter der Überschrift Mitarbeiterführung ging es um die Ausbildung der Führungskräfte und im Fragenblock Personalentlohnung und Motivation wurde nach der Entgeltsituation und den freiwilligen Sozialleistungen der Apotheken gefragt. Der Teilbereich Personalbeurteilung erforscht, wie oft und in welcher Form Mitarbeiterleistung bewertet wird und unter der Überschrift Qualifikation und Weiterbildung werden Art und Umfang der Personalentwicklungsmaßnahmen beleuchtet. Eine zusammenfassende Frage zum praktischen Wert von Unternehmenskultur und Unternehmenspolitik folgt, bevor die Sozialkriterien angegeben werden sollen. Die Frage nach dem Beratungsbedarf bildet den Abschluss.

Fast alle Fragen sind schnell und einfach durch Ankreuzen zu beantworten. Zusätzlich wurde häufig die Möglichkeit für Anregungen, Ergänzungen und Kommentare gegeben. Die vorgegebenen Antwortmöglichkeiten leiten sich größtenteils logisch aus der Fragestellung ab, wurden jedoch auch durch den Pretest modifiziert. Das vorangestellte Anschreiben dient zur Erklärung des Vorhabens und zu Motivationszwecken. Die Angesprochenen wurden zur Teilnahme eingeladen und die vertrauliche Auswertung zugesichert. Mit dem Verweis auf die Studienergebnisse und dem Dank für die Unterstützung endet das Anschreiben.

4 Apothekenbefragung-Ergebnisse

4.1 Deskriptive Statistik

Untersuchungsteilnehmer

Geantwortet haben 18 Apothekeninhaberinnen und -inhaber. Sieben der Apotheken (38,9%) liegen in einer Kleinstatt bis zwanzigtausend Einwohner, ein Drittel (33,3%) in einer mittelgroßen Stadt und vier (22,2%) auf dem Land. Nur eine Apotheke mit Großstadtlage und keine aus einer der Studienstädte für Pharmazie waren beteiligt. Bemerkenswert ist, dass von theoretisch mehr als fünftausend Apothekeninhabern, denen die Befragung durch ihre Verbände angeboten wurde (vgl. S. 11), offensichtlich nur wenige, persönlich Angesprochene zur Teilnahme bereit waren. Mangelndes Interesse am Thema, geringer aktueller Bedarf und die Sorge, zu viele Interna über die Apotheke Preis zu geben, könnten Gründe dafür sein (vgl. Kap. 2.4). Auch die Belastungen durch die aktuellen rechtlichen und wirtschaftlichen Umbrüche der Branche oder ein erwarteter geringer Nutzenrückfluss könnten hemmend gewirkt haben. Die im Vorfeld der Befragung aufgestellte Hypothese, Kleinst- und Kleinunternehmen wie Apotheken hätten aufgrund veränderter Rahmenbedingungen erhöhten Bedarf an Personalberatung, kann zumindest aufgrund der Befragungsbeteiligung nicht bestätigt werden. Die geplante Auswertung nach der Lage der Apotheken ist aufgrund der geringen Teilnahme nicht zielführend. Auswertungen nach Apothekengröße werden nur dort durchgeführt, wo es sinnvoll erscheint. Induktive Schlüsse sind aufgrund der Größe der Grundgesamtheit mit Vorsicht zu betrachten.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

Bei den befragten Apotheken handelt es sich aufgrund der Anzahl der beschäftigten Mitarbeiter in vier Fällen (22,2%) um Kleinstunternehmen, also Unternehmen bis zehn Mitarbeiter.^[36] Dreizehn Apotheken sind Kleinunternehmen bis 50 Mitarbeiter (72,2%) und ein Teilnehmer vertritt ein mittelgroßes Unternehmen bis 250 Mitarbeiter (5,6%) (vgl. Abb. 1). Durch die hohe Teilzeitquote in Apotheken^[37] relativiert sich diese Darstellung. Nach Umrechnung der Teilzeitanteile dürfte es sich de facto in der Mehrzahl der Fälle um Kleinstunternehmen handeln.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Teilnehmer nach Unternehmensgröße

Um das mittelgroße Unternehmen für die Auswertungen zu integrieren, wird im Folgenden mit den Kategorien „Apotheke bis zehn Mitarbeiter“ (kleine Apotheke), „Apotheke bis 20 Mitarbeiter“ (mittelgroße Apotheke) und „Apotheke mit mehr als 20 Mitarbeitern“ (große Apotheke) gearbeitet. Die Teilnehmerverteilung ist in Abb. 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 Teilnehmergruppen nach Mitarbeiterzahl

In 16 Apotheken (88,9%) sind ein bis fünf approbierte Apotheker angestellt, zwei Apotheken haben bis zehn Approbierte (11,1%). In 12 Apotheken arbeiten ein bis fünf Pharmazeutisch-technische Assistentinnen (PTA) (66,6%), in vier Apotheken gibt es fünf bis zehn (22,2%) PTA und in einer sogar bis fünfzehn (5,6%). Auch bei den Pharmazeutisch-kaufmännischen Mitarbeitern (PKA) und Apothekenhelferinnen sind in der Mehrzahl der Fälle (77,8%) ein bis fünf Angestellte zu verzeichnen. Einmal gibt es fünf bis zehn Helfer (5,6%) und drei Apotheken (16,7%) kommen ohne PKA und Apothekenhelferinnen aus. In mehr als der Hälfte der Apotheken (55,5%) gibt es ein bis fünf sonstige nicht pharmazeutische Mitarbeiter, zweimal (11,1%) sind es fünf bis zehn Personen und drei Apotheken (16,7%) haben keine kaufmännischen und sonstige Helfer. Abbildung 3 zeigt eine Übersicht über die Mitarbeiteranzahl nach Kategorien in den befragten Apotheken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Mitarbeiterzahl nach Kategorien

Die Auswertung erfolg entsprechend dem Aufbau des Fragebogens und beginnt mit den Bereichen Organisation und Planung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Strategische Bedarfsplanung der Qualifikationen

Organisation und Planung

Die Untersuchung ergab, dass acht von 18 Apothekeninhabern (44,4%) regelmäßig überlegen, welche Qualifikation ihre Mitarbeiter brauchen, sieben von 18 (38,8%) überlegen unregelmäßig zu bestimmten Anlässen und drei von 18 (16,6%) machen sich nie Gedanken über die strategische Bedarfsplanung (vgl. Abb. 4). Regelmäßige Planung betreiben sowohl Apotheken mit weniger als zehn Mitarbeitern, als auch die größeren Teilnehmer. Auch unregelmäßige oder gar keine Planung streut zwischen den kleinsten Apotheken und denen mit mehr als zwanzig Mitarbeitern. Als Grund für die fehlende Planung wurde der jahrelang unveränderte Personalbestand genannt. Anlässe für sporadische Personalplanung sind auftretende Fehler, Kündigungen, längere Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitern, Fortbildungsangebote, Durchführung von Aktionen und das Hinzukommen neuer Mitarbeiter. Sofern eine Planung durchgeführt wird, schwankt der zeitliche Aufwand dafür zwischen zwei und 52 Stunden pro Jahr. Dabei fällt der geringste Aufwand nicht bei Kleinstapotheken an und der größte Planungsbedarf wird von einer der kleinsten Apotheken betrieben. Die Schwankungsbreite ist bei den unregelmäßig durchgeführten Planungen geringer. Sofern hier Angaben gemacht wurden, ist von zwei bis 24 Stunden Planungs­aufwand je Jahr die übliche Praxis. Auch hier sind alle Apothekengrößen mit sehr unterschiedlichem Zeitaufwand vertreten. Ein Bezug zwischen Planungsaufwand und Apothekengröße lässt sich für die strategische Bedarfsplanung somit nicht feststellen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Häufigkeit der Personaleinsatzplanung

Für die Personaleinsatz­planung nehmen sich elf von 18 inhabern regelmäßig (61,1%), fünf von 18 unregel­mäßig (27,7%) und zwei von 18 nie (11,1%) Zeit (vgl. Abb. 5). Hier fällt auf, dass die kleinsten Apotheken tatsäch­lich nie Einsatzplanung betreiben, alle anderen Apothekengrößen planen sowohl regelmäßig als auch unregelmäßig mit gemischtem Zeitaufwand. Von den regelmäßig durchgeführten Personaleinsatzplanungen werden rund zwei Drittel (66,6%) monatlich mit einem Aufwand von ein bis zwei Stunden durchgeführt, der Rest schwankt zwischen ein bis zehn Stunden pro Quartal. Zum Anlass für unregelmäßige Einsatzplanung werden Mitarbeiterwechsel, Veränderung der Kundenzahl, Arbeitsunfähigkeit, Urlaub und Mutterschutz genommen. Als Planungsgründe wurden auch genannt, dass Mitarbeiter Überforderung melden, neue Aufgaben auf die Apotheke zukommen und Aktionen durchgeführt werden. Für die anlassbezogenen Planungen wurden nur dreimal Angaben zum Zeitaufwand gemacht. Dieser schwankt zwischen einer Stunde monatlich über sechs Mal pro Jahr bis zu zweimal jährlich. Die Durchführenden der Personaleinsatzplanung sind in 72 Prozent der Fälle die Inhaberinnen selbst, bei 33 Prozent sind Mitarbeiter damit betraut. In einem Fall wurde angegeben, dass die Übergabephase an eine Mitarbeiterin gerade stattfindet. Durch eine spezielle Software lassen sich knapp 17 Prozent (16,6%) unterstützen, elf Prozent arbeiten mit selbst erstellten Word- und Excel- Programmen (vgl. Abb. 6). Dabei handelt es sich nicht nur um die großen Apotheken, die sich bei der Planung durch Computerprogramme helfen lassen. Die Vergabe der Planungsaufgabe an Mitarbeiter ist in mittelgroßen Apotheken häufiger zu finden. Die Planung der Aufgabenverteilung nimmt bei einem Drittel der Befragten (33,3%) eine halbe bis eine Stunde pro Woche in Anspruch.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Durchführung der Personaleinsatzplanung

Bei 22,2 % werden ein bis zwei Stunden pro Monat und bei 16,6% ein bis zwei Stunden pro Quartal aufgewendet.

Dreimal (16,7%) wurde angegeben, keinen Aufwand für die Aufgabenverteilung zu betreiben (vgl. Abb. 7). Für die Planung der Aufgaben­verteilung wurde mehrfach ein Jahresaufwand von 52 Stunden angegeben, bezeichnenderweise sehr oft von Kleinstapotheken. Geringer Zeitaufwand wurde sowohl von kleinen als auch von den größeren Apotheken genannt. Auch hier korreliert die Verteilung der Aufwandsstunden nicht mit der Apothekengröße. Eine genannte Begründung war: „Jeder kennt sein Aufgabengebiet.“

[...]

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^[1] BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V., 2011.

^[2] Vgl. Wagner, S. 6f.

^[3] Vgl. Bundesvereinigung Deutscher Apothekerverbände, 2010.

^[4] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit von einer geschlechterspezifischen

^[5] Schreibweise abgesehen. Selbstverständlich ist das jeweils nicht genannte Geschlecht immer auch

^[6] Zur Mühlen, 2004, S. Vf.

^[7] Apotheke zur Sicherstellung der im öffentlichen Interesse gebotenen ordnungsgemäßen Arzneimittelversorgung der Bevölkerung. Vgl. Gesetz über das Apothekenwesen, ApoG §1 I.

^[8] Vgl. Niedereicholz, 2010, S. 1.

^[9] Vgl. BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V, 2011.

^[10] Vgl. Hillebrecht & Peiniger, 2010, S. 3, Hummel & Zander, 2009, S. 145.

^[11] Vgl. BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e.V, 2011.

^[12] Vgl. Dincher & Gaugler, 2002, S. III.

^[13] Z.B. bei Dincher & Gaugler, 2002, S. 16 und S. 126ff, Hillebrecht & Peiniger, 2010, S. 165ff, Kienbaum, 1999, S. VI und Sattelberger, 1999, S. 295ff.

^[14] Kienbaum spricht von der „Wertschöpfungskette Human-Ressourcen“, vgl. Kienbaum, 1999, S. VI.

^[15] Z.B. bei Olfert, 2006 oder Kronawitter, 2009, S. III.

^[16] Vgl. Dudek-Marschaus, 1999, S. 296.

^[17] Vgl. Arnold, 2006, S. 7f.

^[18] Z.B. Becker 2009, Bröckermann/Müller-Vorbrüggen 2008, Mudra 2004 und Thom/Zaugg 2008

^[19] Arnold, 2006, S. 7ff.

^[20] Vgl. Hummel & Zander, 2009, S. 46f.

^[21] Vgl. Bamberger & Wrona, 2008, S. 6f., S. 16f. Unterschiedliche Begriffe z.B. bei Spiess, 2006, S. 2, Ellebracht, Lenz, & Osterhold, 2009, S. 26 und Haake, 2008, S. 208f.

^[22] Bamberger & Wrona, 2008, S. 17.

^[23] Vgl. Bamberger & Wrona, 2008, S. 17.

^[24] Vgl. Schein, 1980.

^[25] Hummel & Zander, 2009, S. 144.

^[26] Vgl. Hummel & Zander, 2009, S. 25.

^[27] Hummel & Zander, S. 29.

^[28] Vgl. Hummel & Zander, 2009, S. 25.

^[29] Becker, 2009, S. 18.

^[30] Ders. S. 17.

^[31] Balzert et al., 2010, S. 55ff.

^[32] Vgl. Dudek-Marschaus, 1999, S. 296.

^[33] Vgl. Enke, Greschuchna, & Geigenmüller, 2007, S. 55 und Hummel & Zander, 2009, S. 144.

^[34] Vgl. dieselben, S. 55.

^[35] Haake, 2008, S. 208, vgl. auch Hummel & Zander, 2009, S. 26 und 165f.

^[36] Vgl. Amtsblatt der Europäischen Union, 2003. Definition der Kleinstunternehmen sowie der kleinen und mittleren Unternehmen nach Mitarbeiterzahl: Kleinst-/ klein-, / mittlere Unternehmen mit jeweils bis 10/ 50/ 250 Beschäftigte).

^[37] Vgl. Forschungsgruppe Berufliche Arbeitsmärkte, 2010.