Strategisches Management, das heißt, betreffende Organisationen inhaltlich zielorientiert auszurichten, gewinnt in den letzten Jahren immer stärker die Aufmerksamkeit der Wissenschaft. Der Gesamtprozess besteht zuerst aus der Klärung grundlegender Ziele und der strategischen Analyse. Aus diesen Informationen lassen sich die nötigen Strategien generieren, implementieren und abschließend bewerten (vgl. Gmür 1999: 5). Dabei konnte für viele Teilaspekte des strategischen Managements ein positiver Einfluss auf den Organisationserfolg bestätigt werden. So verhält es sich auch mit der strategischen Umweltanalyse, die besonders durch Michael Porter’s „Five Forces Model“, auch als Branchenstrukturanalyse bekannt, geprägt wurde.
Doch Organisationserfolg ist nicht zwangsläufig für alle Arten von Unternehmungen gleichzusetzen. Wird Erfolg meist über ökonomischen Kennzahlen, wie beispielsweise Kapitalrendite definiert und getestet, fallen Organisationen, die keine wirtschaftlichen Gewinnziele verfolgen, aus der Analyse. Solche Organisationen, als Not-for-Profit zu bezeichnen (nachfolgend kurz Nonprofit-Organisationen oder NPO), verfolgen Ziele ideologischer, religiöser oder sozialer Art. Diese Arbeit vergleicht die strategische Umweltanalyse in For-Profit und Not-for-Profit Unternehmungen nach dem Modell von Porter (1980). Dabei soll geklärt werden, ob Porters Modell auch als Grundlage für die Umweltanalyse in NPO gelten kann bzw. welche Besonderheiten für Nonprofit-Organisationen gelten.
In einem ersten Schritt werden Nonprofit-Organisationen allgemein, deren Branchen und deren Bedarf an Strategien dargestellt. Im Anschluss daran wird die Umweltanalyse des strategischen Managements nach Porter (1980) erläutert und deren Anwendung auf gewinnorientierte Unternehmen analysiert. Im nächsten Schritt wird diese mit der Analyse in Nonprofit-Organisationen verglichen. Dazu werden die einzelnen Teilschritte des aus der Industrieökonomik entlehnten Fünf-Kräfte Modells nach Porter theoretisch auf die Anwendung in NPO konzipiert. Die Ergebnisse daraus werden abschließend in der Schlussbetrachtung zusammengefasst.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung:
1.1 Strategiebegriff:
2 Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick:
2.1 Branchenüberblick:
2.2 Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen:
3 Die strategische Umweltanalyse:
3.1 Das Modell nach Michael E. Porter:
3.2 Stakeholderanalyse als Erweiterung der „Five Forces“:
3.3 Strategischer Erfolg durch Umweltanalyse:
4 Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen:
4.1. NPO im Five-Forces Modell:
4.2 Relevante Stakeholder von NPO:
5 Schlussbetrachtung:
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die Anwendbarkeit des industrieökonomischen Fünf-Kräfte-Modells (Five-Forces) von Michael E. Porter auf den Kontext von Nonprofit-Organisationen (NPO). Ziel ist es, zu klären, inwieweit dieses Modell als Grundlage für die strategische Umweltanalyse in Organisationen dienen kann, die nicht gewinnorientiert handeln, sondern soziale, ideologische oder religiöse Ziele verfolgen.
- Grundlagen des strategischen Managements und Begriffsdefinitionen
- Strukturelle Besonderheiten von Nonprofit-Organisationen
- Theoretische Anwendung des Porter-Modells auf NPO
- Erweiterung der Analyse durch Stakeholder-Betrachtung
- Identifikation von Wettbewerbsdynamiken und Kooperationsmöglichkeiten
Auszug aus dem Buch
3.1 Das Modell nach Michael E. Porter:
Porters Umweltanalyse aus dem Jahr 1980 gilt nach wie vor als geeignetes Mittel, um die direkte Umwelt eines Unternehmens zu analysieren und zu bewerten. Grundidee dabei ist, dass fünf Wettbewerbskräfte das Unternehmensumfeld entscheidend prägen. Diese Kräfte sind die Einflussmöglichkeiten von Käufern, Zulieferern, Ersatzprodukten und neu auftauchenden Konkurrenten sowie der Rivalitätsgrad innerhalb der Branche. Porter entwickelte diese Theorie auf industrieökonomischen Überlegungen, weshalb sie besonders gut auf das produzierende Gewerbe anzuwenden ist. Die jeweilige Ausprägung der genannten Kräfte beeinflusst die Attraktivität der Branche, auf die sie wirken.
Richtiges Management und Gewahrsein dieser Fünf Kräfte („Five Forces“) kann sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, hierauf wird gesondert in Kapitel 3.3 eingegangen. Um später feststellen zu können, ob für NPO dasselbe Spannungsfeld gilt, werden nachfolgend die einzelnen Kräfte kurz erläutert.
Kunden spielen eine entscheidende Rolle in der Umwelt einer Organisation, da sie maßgeblich auf deren Rentabilität wirken. Die Abnehmeranalyse soll also die Position der Organisation in Abhängigkeit zu deren Käufern offenlegen. Käufer sind hier diejenigen Akteure, an die das Produkt oder die Leistung der Organisation/ des Unternehmens gerichtet ist. Ihre Verhandlungsstärke kann die Profitabilität des Unternehmens beeinflussen; sie steigt nach Porter mit dem Konzentrations- und Informationsgrad der Abnehmer und dem Standardisierungsgrad des Produkts. Ebenso steigt der Druck durch Käufer, wenn das zu verkaufende Produkt einen großen Anteil an den Kosten und der Qualität des Käuferprodukts hat.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Diese Einleitung führt in die Relevanz des strategischen Managements ein und erläutert die Forschungsfrage hinsichtlich der Übertragbarkeit des Porter-Modells auf Nonprofit-Organisationen.
1.1 Strategiebegriff: Dieses Unterkapitel definiert den Begriff der Strategie als Instrument zur langfristigen Ausrichtung und Optimierung der Ziele einer Organisation.
2 Nonprofit-Organisationen. Definition und Überblick: Es werden die spezifischen Merkmale von NPO, ihre Abgrenzung zum Gewinnstreben und ihre Rolle als Dritter Sektor dargelegt.
2.1 Branchenüberblick: Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die gängigen Rechtsformen und Tätigkeitsfelder von Nonprofit-Organisationen.
2.2 Strategiebedarf von Nonprofit-Organisationen: Hier wird begründet, warum trotz fehlender Gewinnorientierung ein Bedarf an strategischer Planung und Analyse zur Sicherung der Existenz besteht.
3 Die strategische Umweltanalyse: Es erfolgt die theoretische Einbettung der Umweltanalyse in das strategische Management, unterteilt in globale und Aufgabenumwelt.
3.1 Das Modell nach Michael E. Porter: Vorstellung des Five-Forces-Modells und Erläuterung der fünf Wettbewerbskräfte sowie deren Einfluss auf die Branchenattraktivität.
3.2 Stakeholderanalyse als Erweiterung der „Five Forces“: Dieses Kapitel ergänzt die rein marktorientierte Analyse durch die Identifikation von Anspruchsgruppen, die auf die Organisation einwirken.
3.3 Strategischer Erfolg durch Umweltanalyse: Darstellung der Zusammenhänge zwischen durchgeführten Analysen und dem tatsächlichen Erfolg einer Unternehmung.
4 Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen: Transfer der theoretischen Modelle auf die Praxis von NPO unter Berücksichtigung ihrer speziellen Rahmenbedingungen.
4.1. NPO im Five-Forces Modell: Detaillierte Analyse, wie Kunden, Lieferanten, Substitute und Wettbewerber im Kontext von NPO zu bewerten sind.
4.2 Relevante Stakeholder von NPO: Einordnung der spezifischen Anspruchsgruppen von NPO in Beschaffungs- und Abgabeumfelder.
5 Schlussbetrachtung: Zusammenfassung der Ergebnisse und Fazit zur Anwendbarkeit und notwendigen Adaption von Porters Modell für den Nonprofit-Sektor.
Schlüsselwörter
Strategisches Management, Nonprofit-Organisationen, NPO, Umweltanalyse, Five Forces, Michael E. Porter, Branchenstrukturanalyse, Wettbewerbskräfte, Stakeholderanalyse, Strategiebedarf, Organisationserfolg, Wettbewerbsvorteile, Nonprofit-Sektor, Finanzierung, Strategieformulierung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht, ob das von Michael E. Porter entwickelte Fünf-Kräfte-Modell der Branchenstrukturanalyse, welches primär für die Privatwirtschaft konzipiert wurde, erfolgreich auf Nonprofit-Organisationen angewendet werden kann.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Felder umfassen das strategische Management, die Besonderheiten des Nonprofit-Sektors, die klassische Wettbewerbsanalyse sowie die Integration einer Stakeholder-Betrachtung in strategische Prozesse.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Die Forschungsfrage lautet, ob das Porter-Modell als valide Grundlage für die strategische Umweltanalyse in NPO dienen kann und welche Modifikationen aufgrund der fehlenden Gewinnorientierung notwendig sind.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit nutzt eine theoretische Literaturanalyse und einen deduktiven Ansatz, indem sie industrieökonomische Modelle (Porter) auf die organisatorischen Gegebenheiten von NPO projiziert und durch Stakeholder-Analysen erweitert.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden sowohl die theoretischen Grundlagen der strategischen Umweltanalyse (global/aufgabenspezifisch) erörtert als auch der detaillierte Transfer der einzelnen Wettbewerbskräfte auf die spezifische Situation von Nonprofit-Organisationen durchgeführt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Strategisches Management, Nonprofit-Organisationen, Five Forces, Wettbewerbskräfte, Stakeholderanalyse und Umweltanalyse sind die zentralen Begriffe der Untersuchung.
Warum ist eine Stakeholderanalyse für NPO so entscheidend?
Da NPO stark von externen Zuwendungen und ideeller Unterstützung abhängen, reicht eine rein marktbasierte Wettbewerbsanalyse oft nicht aus; Stakeholder beeinflussen die Organisation maßgeblich und sind daher in die Analyse einzubeziehen.
Welche besondere Rolle nimmt der Staat im Modell ein?
Der Staat agiert im NPO-Kontext oft als „sechste Kraft“, da er durch Subventionen, regulatorische Eingriffe und gesetzliche Rahmenbedingungen die finanzielle Existenz und die Handlungsfähigkeit der Organisationen maßgeblich prägt.
- Arbeit zitieren
- Anton Frick (Autor:in), 2011, Strategische Umweltanalyse in Nonprofit-Organisationen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/179824
