Leseprobe
- III Inhaltsverzeichnis
1 Abgrenzung der Themenstellung
2 Definitionen
3 Die kulturelle und ethnische Diversität der Erwerbsbevölkerung in Deutschland
3.1 Migrationsentwicklung in Deutschland nach 1950
3.2 Kulturelle und ethnische Diversität im aktuellen Arbeitsmarktkontext
3.3 Chancen und Herausforderungen kulturell und ethnisch diverserBelegschaften
4 Diversity Management – Einheit in der Vielfalt
4.1 Konzeptuelle Grundlage
4.2 Organisationale Voraussetzungen erfolgreicher Integration im Diversity-Management-Kontext
5 Integration anderskultureller/-ethnischer Erwerbspersonen in die Organisation
5.1 Organisationstheoretische Einordnung
5.2 Die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg
5.3 Implikationen zur Integration im Kontext der Hygienefaktoren
5.3.1 Diversity-orientierte Arbeitszeitgestaltung
5.3.2 Diversity-orientierte Arbeitsplatzgestaltung
5.3.3 Diversity-orientiertes Führungsverhalten
5.4 Implikationen zur Integration im Kontext der Motivatoren
5.4.1 Diversity-orientierte Personalbeschaffung
5.4.2 Diversity-orientierte Personalentwicklung
5.5 Praxisbeispiele
5.5.1 McDonald’s
5.5.2 Ford
6 Kritische Würdigung aus personalwirtschaftlicher Sicht
7 Ausblick
Literaturverzeichnis
1 Abgrenzung der Themenstellung
Bedingt durch die insgesamt zunehmende Intemationalisierung und Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens, den demografischen Wandel sowie die Migrationsbewegungen in Deutschland sehen sich Organisationen in zunehmendem Maße mit stark heterogenen Belegschaften bezüglich Kultur und Ethnie konfrontiert.[1] In einer solchen Situation, in der die Unterschiede zwischen Mitarbeitern immer größer und offensichtlicher werden, bedarf es in den Organisationen eines Klimas der Offenheit und Akzeptanz, das die Integration aller Beschäftigten ermöglicht.[2]
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, nach einer Abgrenzung der Themenstellung (Kapitel 1) und grundlegenden Definitionen (Kapitel 2) in einem ersten Schritt (Kapitel 3 und 4) die kulturelle und ethnische Vielfalt als Heterogenitätsmerkmal von Belegschaften in deutschen Organisationen bzw. in deutschen Betriebseinheiten internationaler Unternehmungen auf Grundlage sowohl der Migrationsgeschichte als auch der aktuellen Migrationssituation zu beleuchten. Chancen und Herausforderungen der Vielfalt werden herausgestellt und das Diversity Management als grundlegendes Konzept zum Umgang mit Heterogenität eingeführt. In einem zweiten Schritt (Kapitel 5) werden, aufbauend auf Erkenntnissen der Organisations- und Motivationstheorie, Ansätze dargestellt, durch deren Realisation eine adäquate Integration anderskultureller/-ethnischer Erwerbspersonen ermöglicht werden kann. Im Fokus der Betrachtung stehen hier die Modifikation und Erweiterung von Hygienefaktoren und Motivatoren der Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg im Kontext der besonderen Bedürfnisse anderskultureller/-ethnischer Beschäftigter. Die Arbeit endet mit einer kritischen Würdigung aus personalwirtschaftlicher Sicht (Kapitel 6) und einem Ausblick (Kapitel 7).
Die folgenden Ausführungen beziehen sich ausschließlich auf die Unternehmens- und Arbeitsmarktsituation in Deutschland aus deutscher Perspektive. Der Begriff der an- derskulturellen/-ethnischen Erwerbspersonen umfasst demnach alle diejenigen, die nicht aus deutschem Kulturkreis stammen oder aufgrund von ethnischer Zugehörigkeit als deutsch zu bezeichnen sind. Anzumerken ist weiterhin, dass zugunsten der Übersichtlichkeit und Klarheit der Arbeit Begrifflichkeiten wie „Mitarbeiter“ und „Beschäftigter“ immer in der grammatisch maskulinen Form verwendet werden, hier jedoch in gleichberechtigter Weise auch die jeweilige feminine Form einzuschließen ist.
2 Definitionen
Um im Rahmen der vorliegenden Arbeit ein einheitliches Verständnis der verwendeten Begriffe sicherzustellen, werden im Folgenden grundlegende Termini definiert.
Kultur
„Kultur ist ein System von tradierten, wandelbaren, raumzeitspezifischen Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen. Kulturen wirken implizit, d. h. unausgesprochen, unbemerkt. Kulturelle Inhalte werden nicht bewusst erlernt, sondern im Sozialisationsprozess in Form symbolischer Vermittlung erworben.“[3]
Ethnie
Unter ethnischen Gruppen versteht man „Menschengruppen, welche aufgrund von Aehnlichkeiten [!] des äußeren Habitus oder der Sitten oder beider oder von Erinnerungen an Kolonisation und Wanderung einen subjektiven Glauben an eine Abstammungsgemeinsamkeit hegen, derart, dass dieser für die Propagierung von Vergemeinschaftungen wichtig wird, dann, wenn sie nicht ,Sippen‘ darstellen.“[4]
Integration
„Mit Integration ... wird der Vorgang der Einbeziehung in ein größeres Ganzes und des Herstellens von Einheit begriffen. Zu den Zielen der Integration gehören die Erzielung von Konsens (Harmonie), die Stabilisierung sozialer Systeme (Equilibrium), die Bereitstellung von Maßstäben zur Orientierung für Verhalten (Rechte, Pflichten), Routinebildung (Entlastung, Sicherheit) und die Schaffung einer Grundlage für Sanktionen.“[5]
3 Die kulturelle und ethnische Diversität der Erwerbsbevölkerung in Deutschland
Die deutsche Gesellschaft und mit ihr auch die Erwerbsbevölkerung wird seit Jahrzehnten in ihrer Pluralität von internationaler Migration geprägt.[6] Migration bezeichnet dabei „eine räumliche Bewegung zur Veränderung des Lebensmittelpunktes von Menschen über eine bedeutsame Entfernung“[7]. Insbesondere in Städten und Regionen, die als bedeutende Wirtschaftsstandorte angesehen werden, ist eine starke migrationsbedingte Diversifizierung im Hinblick auf Kultur und Ethnie zu verzeichnen.[8] Zu unterscheiden sind bei der Betrachtung der kulturellen und ethnischen Diversität der deutschen Erwerbsbevölkerung zwei Dimensionen: zum einen die innergesellschaftlich zustande kommenden Migrationshintergründe im Kontext der generationenübergreifenden Migrationsgeschichte, zum anderen externale Migrationserfahrungen, die durch die aktuelle Vielfalt in Arbeitsgruppen und Betriebseinheiten bestimmt sind.[9]
3.1 Migrationsentwicklung in Deutschland nach 1950
Deutschland kann bereits seit Anfang der 1950er Jahre als Einwanderungsland bezeichnet werden.[10] Nach Beendigung des Zweiten Weltkrieges wurden aufgrund des Arbeitskräftemangels vermehrt ausländische Erwerbspersonen angeworben, die als sog. Gast- arbeiter(innen) für eine begrenzte Zeit in Deutschland leben und arbeiten wollten und sollten.[11] Der Abschluss eines Anwerbeabkommens mit Italien im Jahr 1955 sowie mit Griechenland, der Türkei, Portugal, Tunesien und dem ehemaligen Jugoslawien in den 1960er Jahren ermöglichte die Zuwanderung mehrerer Hunderttausender Arbeitsmigranten.[12] Der Anwerbestopp ausländischer Arbeitskräfte im Jahr 1973 als Reaktion auf die sich abzeichnende Wirtschafts- und Energiekrise bezeichnete den Beginn des Daueraufenthaltes der Gastarbeiter. Der ausländischen Wohnbevölkerung, die sich bis zu diesem Zeitpunkt vorwiegend aus erwerbstätigen Männern zusammensetzte, folgten nun im Rahmen von Familienzusammenführungen auch Frauen und Kinder.[13] Doch nicht nur die Arbeitsmigration nahm in der Vergangenheit Einfluss auf die Pluralität der deutschen Gesellschaft. Auch weitere typische Migrantengruppen wie Kriegsund Bürgerkriegsflüchtlinge bspw. der Golfkriege, des Afghanistan-Krieges und der Kriege in Mittel- und Südosteuropa sowie Asylbewerber prägten das heutige, multikulturelle Erscheinungsbild.[14]
Ein neuerer Typ der Massenmigration entsteht durch die Wanderung von Managern und hoch qualifizierten Fachkräften international operierender Konzerne und anderer Organisationen. Diese so genannte Elitewanderung wurde in der Vergangenheit lange unter- schätzt,[15] gewinnt aber im Rahmen des demografischen Wandels zunehmend an Bedeu- tung.[16]
3.2 Kulturelle und ethnische Diversität im aktuellen Arbeitsmarktkontext
Die besondere Bedeutung, die dem Integrationsthema im Zuge des Wandels der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft zukommt, ist angesichts statistischer Werte über die Zusammensetzung der deutschen Bevölkerung klar zu erkennen. Bereits 2005 stellten Personen mit Migrationshintergrund mit einer Zahl von rund 15 Mio. ein Fünftel der Gesamtbevölkerung, darunter 8 Mio. mit deutscher Staatsangehörigkeit.[17] Doch während Prognosen zum demografischen Wandel erwarten lassen, dass durch den verstärkten Wettbewerb um Fachkräfte und Auszubildende das Beschäftigungspotenzial von Personen mit Migrationshintergrund erheblich an Bedeutung gewinnen wird, stellt sich die aktuelle Arbeitsmarktsituation eben dieser Personengruppe als äußerst problematisch dar.[18] „Viele Personen mit Migrationshintergrund arbeiten in fachfremden, meist gering qualifizierten Bereichen oder sind gar vom Erwerbsleben ausgeschlossen.“[19] Maßgeblich entscheidend für das Gelingen der Integration anderskultureller/-ethnischer Personen in die deutsche, auf Erwerbswirtschaft ausgerichtete Gesellschaft ist jedoch eine aktive und erfolgreiche Teilnahme am Arbeitsleben.[20]
Besonders problematisch ist die Situation Jugendlicher und junger Erwachsener aus Zuwandererfamilien. Diese verfügen oft über ein vergleichsweise niedriges berufliches Bildungsniveau und sind als un- und angelernte Arbeitskräfte überproportional stark von Arbeitslosigkeit bedroht.[21] Der seit Langem anhaltende Strukturwandel des Beschäftigungssystems in Richtung einer Höherqualifizierung führt dazu, dass die Schere des Arbeitslosigkeitsrisikos zwischen den unteren und oberen Qualifikationsebenen immer weiter auseinanderklafft.[22] Soziale, aber vor allem auch ethnische Herkunft treten als entscheidender Faktor für Bildungserfolg und eine erfolgreiche Integration in den Arbeitsmarkt immer stärker in den Vordergrund.[23] Da der hohe, demografisch bedingte Bedarf an Fachkräften in Deutschland langfristig nicht nur durch eine gesteuerte Zuwanderung bereits qualifizierter Erwerbspersonen ausgeglichen werden kann - international wird sich die Konkurrenz um die „hellen Köpfe“ eher verstärken -, ist eine adäquate Integration und Förderung vorhandenen Potenzials unerlässlich.[24] In jeder Hinsicht wird die Heterogenität der Belegschaften in Deutschland in Zukunft bezüglich kultureller und ethnischer Vielfalt weiter zunehmen.
“The reality is that increasing diversity is not a choice but a fact of life”[25] - auch in deutschen Organisationen.
3.3 Chancen und Herausforderungen kulturell und ethnisch diverser Belegschaften
“In truth, work teams have always been diverse, even when we believed they were ho- mogenous.”[26] Individuelle Verschiedenheiten und die Einzigartigkeit jedes Menschen haben schon immer jede Belegschaft zu einer heterogenen Belegschaft gemacht. Doch das Spektrum der Unterschiede, die in der Vergangenheit zu beobachten waren, wurde um ein Vielfaches von der heutigen Varietät überholt. Ethnie und Kultur sind nur zwei der vielen Merkmale, hinsichtlich derer sich Personen unterscheiden können.[27] Auf der einen Seite fordert die internationale Ausrichtung der Unternehmen zunehmend grenzübergrei fende Arbeit in multikulturellen Teams.[28] Auf der anderen Seite bedingt die historische und aktuelle Migration, wie vorangestellt erläutert, eine zunehmende kulturelle und ethnische Vielfalt in deutschen Unternehmen, die das Potenzial hat, der Organisation sowohl großen Nutzen zu stiften als auch zusätzliche Kosten und Probleme zu verursachen.
Ein Nutzen für die Mitarbeiter und somit für die gesamte Organisation wird in der kulturellen Bereicherung gesehen. Wechselseitiges Lernen durch Informationsaustausch über die jeweils andere Kultur erweitert nicht nur den Horizont des Einzelnen, sondern kann entscheidend zu einer Verbesserung des Betriebsklimas beitragen.[29] Offenheit und Toleranz in der Organisationskultur sowie die Wertschätzung von Vielfalt sind Voraussetzung für den Erhalt und die Steigerung der Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit der Belegschaft.[30]
Bei der Erschließung internationaler Märkte und Kundenkontakte verschafft der Einsatz anderskultureller Mitarbeiter gemäß ihren kulturspezifischen Fähigkeiten gravierende Wissensvorsprünge.[31] Auch bei der Akquise neuer Kundengruppen im Inland kann eine kulturell und ethnisch vielfältige Mitarbeiterstruktur hilfreich sein, da ein immer größer werdender Teil der Konsumenten im Inland nichtdeutscher Herkunft ist. Kulturelle Einflüsse auf spezifische Kaufentscheidungen können besser von Personen eingeschätzt werden, die mit der jeweiligen Subkultur vertraut sind.[32]
Im Hinblick auf Problemlösungskompetenzen und Entscheidungsfindungsprozesse können verschiedene kulturelle Werte, Normen und Verhaltensweisen zu einer größeren Bandbreite kreativen Denkens sowie einer Verkürzung von Entwicklungszeiten führen.[33] Organisationale Monokulturen neigen dazu, sich auf die eigene Verständniswirklichkeit zu fixieren und die betrieblichen Sichtweisen zu universalisieren, was sie in ihrer Fähigkeit einschränkt, flexibel auf Umweltveränderungen zu reagieren. Multikulturelle Organisationen hingegen entwickeln durch die Akzeptanz alternativer Sichtweisen und durch kognitive Flexibilität eine erhöhte Ambiguitätstoleranz, die es ermöglicht, besser mit Unsicherheit umzugehen und sich eher auf marktinduzierte Veränderungen einzulassen.[34]
Kulturelle und ethnische Vielfalt kann jedoch auch zu Schwierigkeiten in der Kommunikation und dadurch zu interpersonellen Konflikten führen. Hohe Fluktuationsraten und daraus erwachsende Kosten zählen zu den generellen Risiken, die Diversität birgt.[35] Da jedes Individuum der Belegschaft seine Vorgehensweise und seine eigene Kultur als selbstverständlich wahmimmt, fällt es schwer, sich in die Vorstellungen und Auffassungen anderer hineinzudenken.[36] Diese Unterschiedlichkeiten lassen die Neigung zu Unsicherheit, Misstrauen und Kleingruppenbildung steigen.[37] Sprach- und Qualifikationsbarrieren sowie unterschiedliche Standards in der Arbeitsausführung, die zu Hemmnissen in der Produktion führen können, sprechen ebenfalls gegen eine kulturelle Öffnung.[38]
Angeführt werden muss hier Folgendes: Untersuchungsergebnisse aus der Gruppenforschung belegen in Bezug auf Konflikte bei interner Diversität, dass diese in der Gruppe entweder positive, negative oder keine Auswirkungen auf die Gruppenleistung haben. Es lässt sich nicht belegen, dass heterogene Gruppen in jedem Fall besser oder schlechter als homogene sind.[39] Feststellbar ist jedoch, dass Diversität in Arbeitsgruppen zu Problemen und Konflikten führt, die durch die Begleitung der Gruppe mit gezielten Maßnahmen verringert werden können.[40]
Insofern gilt: “Increasing diversity means a double-edged sword; hence the challenge of managing diversity is to create conditions that minimize its potential to be a performance barriere while maximizing its potential to enhance organizational performance.”[41] Es geht also darum, angesichts unabänderbarer Zunahme der Diversität von Belegschaften durch personalwirtschaftliche Maßnahmen zu erwirken, dass der zur Herstellung von Chancengleichheit und Integration erforderliche Aufwand zugleich der Effizienzsteigerung der Organisationseinheit zugute kommt und deren wettbewerbliche Chancen erhöht.
4 Diversity Management - Einheit in der Vielfalt
Unter Diversity Management wird die „betriebswirtschaftlich und verhaltenswissenschaftlich fundierte, an den Zielen des Unternehmens und den Interessen der Mitarbeiter ausgerichtete Gestaltung von Homogenität und Heterogenität der Belegschaft“[42] verstanden, wobei der Begriff „Diversity“ zumeist mit Diversität, Heterogenität, Vielheit, Verschiedenartigkeit der Belegschaft oder auch Vielfalt übersetzt wird.[43] Auch deutsche Unternehmen rücken Diversity Management mehr und mehr in den Fokus ihrer Bemühungen, da die Belegschaft vieler Organisationen durch die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen zwangsläufig heterogener wird.[44]
4.1 Konzeptuelle Grundlage
Der historische Ursprung des Diversity Management (im weiteren Verlauf dieses Kapitels durch DM abgekürzt) liegt in den sozialen Protesten der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung der Mitte des letzten Jahrhunderts. Durch den Kampf verschiedener Minderheitengruppen gegen die Diskriminierung in der Gesellschaft entstanden zunächst ethisch-moralische Begründungen und gesetzliche Verpflichtungen für Arbeitgeber zur Förderung der Chancengleichheit aller Beschäftigten, auf denen sich das Konzept des DM aufbaute.[45]
Im historischen Kontext Europas hatten bereits die Römischen Verträge Diskriminierungsverbote als wichtigen Bestandteil der Grundfreiheiten eines europäischen Wirtschaftsraumes festgeschrieben.[46]
[...]
[1] Vgl. Franken, S. (2010), S. 316.
[2] Vgl. Leitl, M. (2003).
[3] Becker, M. (2007a), S. 105.
[4] Weber, M. (1972), S. 237.
[5] Becker, M. (2007a), S. 88 f.
[6] Vgl. Pavkovic, G. (2007), S. 67.
[7] Blom, H./Meier, H. (2004), S. 21.
[8] Vgl. Pavkovic, G. (2007), S. 67.
[9] Vgl. Nell, W. (2006), S 289; vgl. Fassmann, H./Münz, R. (1996), S. 18 ff.
[10] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2004), S. 26.
[11] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2007a), S. 9.
[12] Vgl. Blom, H./Meier, H. (2004), S. 26.
[13] Vgl. ebenda, S. 26 f.
[14] Vgl. Nell, W. (2006), S. 285.
[15] Vgl. Fassmann, H./Münz, R. 1996, S. 27.
[16] Vgl. Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (2009), S. 12.
[17] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2007b), S. 12.
[18] Vgl. Leenen, R./Scheitza, A./Wiedemeyer, M. (2006), S. 126.
[19] Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (2009), S. 8.
[20] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2007b), S. 60.
[21] Vgl. ebenda, S. 47.
[22] Vgl. Reinberg, A./Hummel, M. (2004), S. 3.
[23] Vgl. Beer-Kern, D./Schröder, J. (o. J.), S. 52.
[24] Vgl. Reinberg, A./Hummel, M. (2004), S. 10.
[25] Cox, T. Jr. (2001), S. 5.
[26] Gardenswartz, L./Rowe, A. (2003), S. 17.
[27] Vgl. ebenda, S. 17 f.
[28] Vgl. Franken, S. (2010), S. 316.
[29] Vgl. Leenen, R./Scheitza, A./Wiedemeyer, M. (2006), S. 131.
[30] Vgl. Franken, S. (2010), S. 322.
[31] Vgl. Krislin, C./Köppel, P. (2008), S. 5.
[32] Vgl. Vedder, G. (2006), S. 14.
[33] Vgl. Franken, S. (2010), S. 339.
[34] Vgl. Vedder, G. (2006), S. 15.
[35] Vgl. Cox, T. Jr. (1991), S. 34.
[36] Vgl. Franken, S. (2010), S. 340.
[37] Vgl. ebenda.
[38] Vgl. Leenen, R./Scheitza, A./Wiedemeyer, M. (2006), S. 131.
[39] Vgl. Rastetter, D. (2006), S. 94.
[40] Vgl. ebenda, S. 99.
[41] Cox, T. Jr. (2001), S. 4.
[42] Becker, M. (2007a), S. 53.
[43] Vgl. Derselbe, (2006), S. 7.
[44] Vgl. Die Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration (2008), S. 15.
[45] Vgl. Vedder, G. (2006), S. 3 f.
[46] Vgl. Nollert-Borasio, C./Perreng, M. (2008), S. 41.