Experten streiten noch, ob wir uns auf dem Weg in eine Selbstbedienungs-,
Wissens- oder Dienstleistungsgesellschaft befinden, der Trend hingegen für
Unternehmen scheint klar: neue Informations- und
Kommunikationstechnologien und vor allem deren sinnvoller Einsatz im
Unternehmen bestimmen in Zukunft über Fortbestand eines Unternehmens
oder dessen Untergang. Internet, E-Mail, Videokonferenzen bieten
Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter auch in
verschiedenen Ländern einzusetzen oder Arbeitsprozesse sehr individuell
zu gestalten. „Es ist nun möglich, Informationen mit Lichtgeschwindigkeit
rund um den Globus zu schicken. Bisher bestehende räumliche und
zeitliche Beschränkungen verschwinden. Wissen, das bislang an
Menschen, Unternehmen und Standorte gebunden war, wird zum
transferierbaren Gut.“ Vielfach wird in diesem Zusammenhang der Begriff
„Virtuelles Unternehmen“ verwendet, obwohl meist unterschiedliche
Unternehmen oder Konzepte bezeichnet werden. Der Umgang mit neuen
Technologien führt oft auch zu Verwirrung um deren korrekte Bezeichnung
oder Definition. Um diese Überschneidungen zu klären, muss die Frage
gestellt werden: Was unterscheidet das virtuelle Unternehmen von
vernetzten Unternehmen, von Telearbeit oder von Firmen, die über eine
eigene Homepage verfügen (auch diese bezeichnen sich mitunter als
virtuelle Unternehmen!)?
Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die psychischen Aspekte bei der
Personalführung in virtuellen Unternehmen näher zu betrachten, die Ängste
und Probleme zu beleuchten, die Mitarbeiter in solchen Unternehmen
beschäftigen und die besonderen Schwierigkeiten der Personalführer
aufzuführen, die mit dieser neuen Konstellation einhergehen. Um
anschließend den Bogen zur Praxis zu spannen, soll am Beispiel der Firma „Euregio Bodensee“ der Aufbau eines virtuellen Unternehmens dargestellt
werden. Dabei wird besonderes Augenmerk auf den Umgang mit den
vorher aufgeführten Problemen gerichtet. Die Euregio Bodensee bezeichnet
sich selbst als „virtuelle Fabrik“, verfügt über eine ausgedehnte Internet-
Präsenz und bietet sich daher auch als Forschungsobjekt an. Im
Schlusswort will sich der Autor mit der Frage auseinandersetzen, inwieweit
das Prinzip des virtuellen Unternehmens, des virtuellen Netzwerkes, der
virtuellen Organisation2 Führungskräften und Mitarbeitern neue Chancen bei
der Gestaltung des Arbeitsplatzes bietet, aber vielleicht auch über das Ziel
hinausgeht.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Das virtuelle Unternehmen
2.1 Unternehmen werden virtuell
2.2 Das neue Verständnis von Führung
2.3 Psychologische Aspekte bei Führung in virtuellen Unternehmen
3. Die Euregio Bodensee
4. Schlusswort
Literaturverzeichnis
1. Einleitung
Experten streiten noch, ob wir uns auf dem Weg in eine Selbstbedienungs-, Wissens- oder Dienstleistungsgesellschaft befinden, der Trend hingegen für Unternehmen scheint klar: neue Informations- und Kommunikationstechnologien und vor allem deren sinnvoller Einsatz im Unternehmen bestimmen in Zukunft über Fortbestand eines Unternehmens oder dessen Untergang. Internet, E-Mail, Videokonferenzen bieten Unternehmen zahlreiche Möglichkeiten, ihre Mitarbeiter auch in verschiedenen Ländern einzusetzen oder Arbeitsprozesse sehr individuell zu gestalten. „Es ist nun möglich, Informationen mit Lichtgeschwindigkeit rund um den Globus zu schicken. Bisher bestehende räumliche und zeitliche Beschränkungen verschwinden. Wissen, das bislang an Menschen, Unternehmen und Standorte gebunden war, wird zum transferierbaren Gut.“[1] Vielfach wird in diesem Zusammenhang der Begriff „Virtuelles Unternehmen“ verwendet, obwohl meist unterschiedliche Unternehmen oder Konzepte bezeichnet werden. Der Umgang mit neuen Technologien führt oft auch zu Verwirrung um deren korrekte Bezeichnung oder Definition. Um diese Überschneidungen zu klären, muss die Frage gestellt werden: Was unterscheidet das virtuelle Unternehmen von vernetzten Unternehmen, von Telearbeit oder von Firmen, die über eine eigene Homepage verfügen (auch diese bezeichnen sich mitunter als virtuelle Unternehmen!)?
Ziel dieser Ausarbeitung ist es, die psychischen Aspekte bei der Personalführung in virtuellen Unternehmen näher zu betrachten, die Ängste und Probleme zu beleuchten, die Mitarbeiter in solchen Unternehmen beschäftigen und die besonderen Schwierigkeiten der Personalführer aufzuführen, die mit dieser neuen Konstellation einhergehen. Um anschließend den Bogen zur Praxis zu spannen, soll am Beispiel der Firma „Euregio Bodensee“ der Aufbau eines virtuellen Unternehmens dargestellt werden. Dabei wird besonderes Augenmerk auf den Umgang mit den vorher aufgeführten Problemen gerichtet. Die Euregio Bodensee bezeichnet sich selbst als „virtuelle Fabrik“, verfügt über eine ausgedehnte Internet-Präsenz und bietet sich daher auch als Forschungsobjekt an. Im Schlusswort will sich der Autor mit der Frage auseinandersetzen, inwieweit das Prinzip des virtuellen Unternehmens, des virtuellen Netzwerkes, der virtuellen Organisation[2] Führungskräften und Mitarbeitern neue Chancen bei der Gestaltung des Arbeitsplatzes bietet, aber vielleicht auch über das Ziel hinausgeht.
2. Das virtuelle Unternehmen
2.1 Unternehmen werden virtuell
Grundlage für die Verlagerung einer Firma oder ihrer Teilbereiche in den virtuellen Raum ist natürlich die rasante Verbreitung des Internets ab Anfang der Neunziger Jahre. Der Verkauf von Computern nimmt enorm zu, so dass auch die Zahl der Internetkonsumenten kontinuierlich ansteigt und die Kosten für den Internetzugang sinken. Dadurch wird es auch für Unternehmen interessant, sich im Internet zu präsentieren. Neben der reinen Darstellung des Unternehmens und des Werbefaktors treten aber auch noch andere Möglichkeiten in den Vordergrund, nämlich Zusammenarbeit über zeitliche und räumliche Grenzen. Diese Vorteile führen zu Überlegungen, ganze Unternehmen oder Unternehmensteile nur noch via Internet, also virtuell zu organisieren.
„Die Virtualisierung von Unternehmen stützt sich auf die Hypothese, dass die Informations- und Kommunikationstechnik eine Zusammenarbeit auch weit voneinander entfernter Arbeitsgruppen und Unternehmensteile ermöglicht. Das sprunghafte Wachstum der Teilnehmerzahlen im Internet sowie die lebhafte Diskussion über die Veränderung der Geschäftstätigkeit durch die Verlagerung von Geschäftsaktivitäten in das Internet stellen die technische und wirtschaftliche Basis dieses Entwicklungsprozesses. Bei einer zukünftig möglichen breiten Nutzung des elektronischen Handels sind tiefgehende Veränderungen der Unternehmensstrukturen zu erwarten.“[3]
Und zum Teil haben sich eben diese Veränderungen schon vollzogen, wenn z. B. eine American Airlines über 1000 Informatiker in Barbados und in der Dominikanischen Republik beschäftigt oder zahlreiche weitere Unternehmen ihre Programmierleistung für Computersoftware in Indien erstellen lassen.[4] Dies sind Beispiele für die Ausgliederung von Teilbereichen einer Firma in den virtuellen Raum. Diese Tendenz kann aber noch auf die Spitze getrieben werden. So gibt es bei dem drittgrößten Hörgerätehersteller der Welt, der Firma Oticon, keine festen Schreibtische mehr, nicht einmal für den Vorstand. Zusammenarbeit findet hauptsächlich über vernetzte Computer statt, zeit- und ortsunabhängig.[5] Aber nicht nur die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens lässt sich so gestalten, auch Kooperationen mit anderen Unternehmen zählen per definitionem zu virtuellen Unternehmen. SCHOLZ definiert sie als „...künstliche Gebilde, die basierend auf individuelle Kernkompetenzen eine Integration unabhängiger Unternehmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette realisieren, ohne dass ein entsprechender zusätzlicher Koordinationsaufwand durch das Einrichten einer besonderen organisatorischen Koordinationsstelle notwendig wird und ohne dass den Kunden diese Virtualität beeinträchtigt.“[6] Die Konzernzentrale wechselt durch die neuen Kommunikationsmittel also ihre Funktion: Aus dem Entscheidungsträger an der Spitze einer hierarchischen Organisation wird eine Kommunikationszentrale, die gleichberechtigte periphere Unternehmenseinheiten koordiniert. Im Idealfall werden die Entscheidungen dann auf der Ebene getroffen, die über die meisten Kompetenzen verfügt und die anderen Teilnehmer koordinieren kann.[7] Im Klartext bedeutet dies, durch die Inanspruchnahme der Kernkompetenzen anderer Firmen oder Unternehmensteile eine Gesamtleistung zu erbringen, die die eigenen Fähigkeiten weit übersteigt. Dem Kunden wird ein Produkt, eine Dienstleistung angeboten, die durch die (mitunter zeitlich begrenzte) Zusammenarbeit mit anderen kompetenten Partnern auf elektronischem Wege zustande kommt. Dadurch kann ein Höchstmaß an Flexibilität und Effizienz erreicht werden, es entstehen virtuelle Teams. Jeder Teilnehmer im Team oder Netzwerk hat weitreichende Entscheidungsspielräume, ist gleichzeitig aber auch abhängig von vielen anderen Mitarbeitern.[8] Für Folgeaufträge, die mitunter andere Kompetenzen und Lösungen verlangen, werden wieder neue Teams und Netzwerke zusammengestellt.
[...]
[1] MOSDORF, S.: Arbeit 21. In: MANGOLD, K.( Hrsg.): Die Welt der Dienstleistung. Perspektiven für Arbeit und Gesellschaft im 21. Jahrhundert. Wiesbaden 1998, S. 172.
[2] Im Zusammenhang dieser Arbeit wird für diese Begriffe der Sammelbegriff „Virtuelles Unternehmen“ verwendet, d. Verf.
[3] ALBACH, H.; SPECHT, D.; WILDEMANN, H.(Schriftleiter): Zeitschrift für Betriebswirtschaft Ergänzungsheft 2/2000. Virtuelle Unternehmen. Wiesbaden 2000, S. VII.
[4] Vgl. MOSDORF 1998, S. 178.
[5] Ebd., S. 177.
[6] SCHOLZ, C.: Strategische Organisation: Prinzipien zur Vitalisierung und Virtualisierung. Landsberg/Lech 1997, S. 43.
[7] Vgl. PRIBILLA, P.: Führung in virtuellen Unternehmen. In: ALBACH, H.; SPECHT, D.; WILDEMANN, H.(Schriftleiter): Zeitschrift für Betriebswirtschaft Ergänzungsheft 2/2000. Virtuelle Unternehmen. Wiesbaden 2000, S. 2 f.
[8] Vgl. ebd., S. 3.
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