Probleme des organisationalen Gedächtnisses im Innovationsprozess

Empirische Studie


Diplomarbeit, 2011

98 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen der Untersuchung
2.1 Innovationsprozess
2.2 Ideenakzeptierung als wichtigste Phase des Innovationsprozesses
2.3 Organisationales Gedächtnis: Begriffserklärungen und Theorien
2.3.1 Organisation: Definitionen und Ansätze
2.3.2 Wissen
2.3.3 Organisationales Gedächtnis
2.4 Link zwischen dem Organisationalen Gedächtnis und Innovation

3. Konzeption der Untersuchungsmodells
3.1 Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens
3.1.1 Überblick über die bestehenden Konzepte
3.1.2 Konzept der organisatorischen Wissensbasis nach Kirsch und Pautzke
3.1.3 Organisational Memory von Walsh und Ungson
3.1.4 Auswahl des Konzeptes
3.2 Konkretisierung möglicher Problemfelder des OG bei der Ideenbewertung
3.2.1 Personen
3.2.2 Organisationskultur
3.2.3 Transformationsprozesse: schriftliches, digitales, persönliches, implizites Wissen
3.2.4 Organisationsstruktur
3.2.5 Arbeitsumfeld, Arbeitsplatzgestaltung: zeitlich, räumlich, Diskussionsräume
3.2.6 Informations- und Kommunikationstechnologien
3.3 Darstellung des Untersuchungsmodells

4. Konzeption der Untersuchung und deskriptive Erkenntnisse
4.1 Untersuchungskonzeption
4.1.1 Methodik der Datenerhebung
4.1.2 Ausgestaltung des Erhebungsinstruments
4.1.3 Beschreibung des Datensatzes
4.2 Deskriptive Auswertung: Aussagen zu den Problembereichen der einzelnen Elemente des organisationalen Gedächtnisses

5. Auswertung der empirischen Daten
5. 1 Methodisches Vorgehen bei der Hypothesenprüfung
5.1.1 Strukturgleichungsmodellierung als geeignete Analysemethode
5.1.2 Grundlagen der Strukturgleichungsmodellierung
5.1.3 Auswahl des Schätzverfahrens: varianz- vs. kovarianzbasierte Ansätze
5.2 Modellauswertung
5.2.1 Beurteilung der Messmodelle
5.2.2 Beurteilung des Strukturmodells
5.3 Zusammenfassende Betrachtung der empirischen Ergebnisse

6. Schlussbetrachtung
6.1 Zusammenfassung der Untersuchung
6.2 Grenzen der Untersuchung
6.3 Ansatzpunkte für weitere Forschung

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 2-1 Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses

Abbildung 2-2 Phasenmodell zur Ideengewinnung und Bewertung

Abbildung 2-3 Wissenstreppe

Abbildung 2-4 Unterscheidung zwischen impliziten und expliziten Wissen

Abbildung 3-1 Modell des Organisationalen Wissens von Pautzke

Abbildung 3-2 Struktur des „Organisational Memory“

Abbildung 3-3 Aktualisierung des OG durch Informationssysteme

Abbildung 3-4 Das Untersuchungsmodell

Abbildung 4-1 Innovatorenquote nach Brachengruppen

Abbildung 4-2 Branchenverteilung

Abbildung 4-3 Aussagen zu den Problembereichen bei den für die Ideenbewertung zuständigen Mitarbeitern

Abbildung 4-4 Aussagen zu den Problembereichen in der Organisationskultur

Abbildung 4-5 Aussagen zu den Problembereichen in den Transformationsprozessen

Abbildung 4-6 Aussagen zu den Problembereichen in der Organisationstruktur

Abbildung 4-7 Aussagen zu den Problembereichen in dem Arbeitsumfeld

Abbildung 4-8 Aussagen zu den Problembereichen in der IuK-Technologie

Abbildung 5-1 Grundelemente eines Strukturgleichungsmodells

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 3-1: Untersuchungshypothesen

Tabelle 5-1: Entscheidungskriterien zur Identifikation formativer und reflektiver Indikatorvariablen

Tabelle 5-2: Vergleich varianz- und kovarianzerklärender Verfahren

Tabelle 5-3: Überprüfung der Indikatorreliabilität bei reflektiven Konstrukten

Tabelle 5-4: Überprüfung der Konstruktreliabilität und Vorhersagereliabilität

Tabelle 5-5: Überprüfung der Diskriminanzvalidität

Tabelle 5-6: R2 und Q2 im Gesamtmodell

Tabelle 5-7: Gütemaße zur Beurteilung der nomologischen Validität des Strukturmodells

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage und Problemstellung

Die Notwendigkeit der Entwicklung von Innovationen in Unternehmen ist unbestritten (Verworn & Herstatt, S. 4). Der Trend geht zu immer mehr Produkteinführungen, ausgelöst durch technischen Fortschritt, neue Marktanforderungen und globalen Wettbewerb (Bullinger 1990, S. 20). Die unternehmerische Fähigkeit, die betrieblichen Prozesse zu verkürzen oder zu beschleunigen, um schneller als die Konkurrenz auf Kundenwünsche zu reagieren und Neuprodukte auf den Markt zu bringen gewinnt zunehmend an Bedeutung (Voigt 1999, S. 416). In Zeiten dynamischer Märkte wird die Beherrschung des organisationalen Wissens zu einem kritischen Erfolgsfaktor. Bei der Realisierung innovativer Geschäftsstrategien ist das Wissen über ablauforganisatorische Zusammenhänge ein kritischer Erfolgsfaktor. Das Geschäftsprozesswissen zu dokumentieren, zu integrieren und nutzbar zu machen ist somit eine zentrale betriebswirtschaftliche Herausforderung (Habermann, Thomas & Botta 2001, o.S.).

Die aktuelle Beschäftigung mit Wissen in der Unternehmung gründet somit auf einer zentralen organisationstheoretischen Problemstellung, die von Oberschulte (1996, S.42) erläutert wird: „Wie sind Organisationen zu gestalten, damit sie den Anforderungen der externen Umwelt bestmöglich entsprechen?“ Die Forschung zu diesem Thema betrifft die Felder Organisationsentwicklung und Innovationsmanagement. Das Konzept des organisationalen Gedächtnisses wird in modernen Managementansätzen wie dem organisatorischen Lernen oder dem Wissensmanagement genutzt (Lehner 2000, S. 1). Es fokussiert die wettbewerbsrelevante Rolle von Wissen in der Unternehmung und behandelt die von Davenport, De Long und Beers (1998, S.44) formulierte Frage: „Wie ist das organisationale Wissen zu planen, zu organisieren und zu steuern, um die Leistungsfähigkeit einer Unternehmung auf Dauer zu sichern?“ Die Organisation selbst wird Gegenstand der Veränderung, indem Erfahrungen einzelner Organisationsmitglieder in einer Art ‘Wissensspeicher’ der Organisation aufbewahrt werden. Durch die Konservierung von Lernerfahrungen in Regeln und Prozeduren kann der Wissenstransfer unabhängig von den einzelnen Organisationsmitgliedern ermöglicht werden (Probst & Büchel 1994, S. 65).

Unternehmen können sich in ihrem Bemühen, neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren hervorzubringen bzw. zu adoptieren, einer Reihe von Hindernissen gegenübersehen. Zu den „natürlichen“ Innovationsbarrieren zählen dabei das hohe wirtschaftliche Risiko, mögliche Abflüsse von Knowhow an Mitbewerber, hohe Kosten des in die Zukunft gerichteten Projektes sowie auch die ungünstigen Umfeldbedingungen (Rammer & Wieskotten 2006, S. 19). Neben allen diesen Hemmnissen existieren weitere Barrieren, die im Unternehmen selbst liegen können. Laut den Studienergebnissen der ZEW Mannheimer Innovationspanel 2002 nennen 23 % Innovatoren in Deutschland die organisatorische Probleme als eine der wichtigsten Innovationshindernissen (Rammer & Wieskotten 2006, S. 25). Für mehrere Beobachtungszeiträume zeigt sich, dass der Innovationserfolg sinkt, wenn in der Vorperiode dieses Hemmnis genannt wurde.

Trotz der seit langem anerkannten Bedeutung von Produkt- und Prozessinnovationen ist die Umsetzung in der Praxis nach wie vor durch hohe zwischen 20 und 80% Misserfolgsquoten gekennzeichnet (Verworn & Herstatt 2007, S. 5). Eine von vielen Ursachen für Floplandungen von Innovationen ist die oberflächlich durchgeführte Ideenbewertung und -auswahl. Eine exakte Bewertung und Auswahl der vorliegenden Innovationsideen ist deshalb von existenzieller Bedeutung (Großklaus 2008, S. 176). Die frühen Phasen des Innovationsprozesses gehörten noch vor wenigen Jahren zu den theoretisch wie praktisch bisher nur wenig durchdrungenen Problemstellungen des Innovationsmanagements (Nobelius & Trygg 2002, S. 331; Herstatt 1999, S. 72.). In der letzten Zeit ist die Anzahl der Publikationen jedoch stark angestiegen, wodurch die zunehmende Aufmerksamkeit der Forschung auf diese Phasen des Innovationsprozesses widergespiegelt wird (Griffin 1997, S. 435. Kahn et al. 2003, S. 193). Cooper und Kleinschmidt (1994, S. 26) kamen zum Ergebnis, dass der größten Unterschiede zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen Firmen „in the quality of execution of pre-development activities.“ liegen. Gelingt es nicht, bereits in den frühen Phasen des Innovationsprozesses klare Vorgaben zu erarbeiten, führt es oft zu teilweise erheblichen und kostenintensiven Nacharbeiten in späteren Prozessphasen (Khurana & Rosenthal 1998, S. 68; Kim & Wilemon 2002, S. 271; Specht & Beckmann 1996, S. 3; Verganti 1997, S. 377.).

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Diese Arbeit wird im Sinne einer anwendungsorientierten Forschung durchgeführt, die eine Entwicklung von Problemlosungen für das praktische Handeln anstrebt (Ulrich, 1988, S. 177). Dabei sollen folgende Aspekte adressiert werden: (1) Erstellung eines Überblicks über den Stand der Forschung zum Thema „Organisationales Gedächtnis“. Die Systematisierung der bestehenden Literatur dient zum einen der Schaffung eines umfassenden Überblicks, zum anderen bildet sie die notwendige Grundlage für die Konzeption eines theoretischen Modells. (2) Theoriegeleitete Konzeption eines Modells und Identifizierung möglicher Probleme des Organisationalen Gedächtnisses im Prozess der Ideenbewertung. Dafür werden unterschiedliche empirische Studien, die unter einem oder anderem Aspekt im Bezug auf Innovation das OM untersucht haben, herangezogen.

(3) Überprüfung der identifizierten Problemfelder von Organisationalem Gedächtnis sowie weiterer in der theoretischen Modellkonzeption angenommener Zusammenhänge durch eine empirische, quantitative Untersuchung. Dafür wird eine Skala zu erstellen sein, die eine empirische Messung der in dem theoretischen Modell postulierten Zusammenhänge erlaubt.

Basierend auf diesen Zielen lassen sich die Rahmenparameter für Forschungsablauf und Aufbau der vorliegenden Studie definieren.

Die Arbeit ist insgesamt in 6 Kapitel gegliedert. Nach der Einführung in Kapitel 1 wird in Kapitel 2 auf relevante Grundlagen zu den Themen Organisationales Gedächtnis und Innovationsprozess eingegangen. Außerdem wird die Verbindung zwischen dem organisatorischen Wissensbasis und der Innovationsfähigkeit der Unternehmen aufgezeigt. Kapitel 3 widmet sich der Konzeption des Untersuchungsmodells. Dazu wird im ersten Schritt ein theoretischer Bezugsrahmen aufgespannt. Nach einem Überblick der existierenden Theorieerklärungen wird durch die Synthese ausgewählter Konzeptualisierungen des Organisationsgedächtnisses eine eigene Sicht auf diesen Untersuchungsgegenstand entwickelt wird. Im zweiten Schritt wird dieser Bezugsrahmen konkretisiert, in dem mögliche Problemfelder des Organisationalen Gedächtnisses bei der Ideenbewertung sowie Hypothesen abgeleitet werden. Im abschließenden dritten Schritt wird das Untersuchungsmodell dargestellt. Kapitel 4 dient dazu, die empirische Erhebung zu beschreiben und die Stichprobe für die nachfolgende Analyse zu erstellen. In der ersten Hälfte des Kapitels wird auf die Vorbereitung der Datenerhebung, dann auf deren Durchführung eingegangen. Abschließend werden die deskriptiven Erkenntnisse zum Forschungsthema dargestellt. Im Kapitel 5 werden die Daten kausalanalytisch ausgewertet, um der Forschungsfrage zu beantworten. Im ersten Schritt wird das methodische Vorgehen ausführlich begründet und erläutert. warum ein varianzerklärendes Schätzverfahren einem kovarianzerklärenden vorgezogen wird. Im zweiten Schritt wird das entwickelte Strukturgleichungsmodell geschätzt. Die Schlussbetrachtung wird in Kapitel 6 vorgenommen. Erstens werden die Ergebnisse der Untersuchung zusammengefasst sowie Handlungsempfehlungen für die Praxis abgeleitet, zweitens Grenzen der eigenen Arbeit sowie drittens mögliche Ansatzpunkte für die weitere Forschung aufgezeigt.

2. Begriffliche und theoretische Grundlagen der Untersuchung

2.1 Innovationsprozess

Der Begriff der Innovation ist in der Literatur vielfach verwendet und unterliegt mehreren Klassifizierungen. Der Volkswirt Schumpeter, der als Urheber des Innovationsbegriffs verstanden wird, hat die Weiterentwicklung der Wirtschaft mit dem „Prozess der kreativen Zerstörung“ erklärt (Schumpeter 1950, S. 81-86). Die ergebnisorientierte Begriffsbildung setzt durch Schumpeter Maßstäbe, nach der alles Innovation ist, was einem Unternehmer Gewinne (so genannte Quasi-Renten oder Innovationsrenten) aus Vorsprüngen bringt. So beziehen sich Produktinnovationen auf das Ergebnis bestimmter Prozesse, bspw. auf die Art, Menge und den Zeitpunkt der im Markt abzusetzenden Produkte (Thom 1980, S.22). Pleschak und Sabisch (1996, S.14-15) betonen, die „…wirtschaftliche Bedeutung neuer Produkte für ein Unternehmen resultiert daraus, dass die Produktlebensdauer tendenziell sinkt und damit der Anteil neuer Produkte am Gesamtumsatz der meisten Unternehmen ansteigt“. Sozialinnovationen beziehen sich sowohl auf Einzelpersonen, als auch auf das Beziehungsgefüge zwischen Individuen (Thom 1980, S.37-38., Macharzina 1995, S.592-593.). Besonders wichtig im Zusammenhang mit Sozialinnovationen sind Instrumente der Personalentwicklung, welche eine qualitative Veränderung bewirken. Demgegenüber wird mit Prozessinnovationen vielfach versucht, Produktionsabläufe zu rationalisieren und dadurch Kosten zu senken (Thom 1980, S.35). Immer häufiger allerdings dienen sie der Verbesserung der Produktqualität, bzw. gehen einher mit Produktinnovationen (Macharzina 1995, S.592).

Die prozessuale Interpretation sieht die Innovation als Teil eines Prozesses, der alle Phasen der Neuerung umfasst (Corsten 2000, S.370). Der Innovationsprozess wird als eine verkettete Abfolge von Aktivitäten und Ergebnissen modelliert (Zimmermann & Niefert 2009, S.107-109; Simon 2006, S.55). In der Literatur gibt es unterschiedliche Konzepte für die Untergliederung des Innovationsprozesses in typische Phasen, Stufen oder Schritte (Verworn & Herstatt 2000, S.1-11). Eines der in der deutschsprachigen Literatur am häufigsten zitierten Prozess-Schemata von Thom ist in Abbildung 2-1 dargestellt (Verworn & Herstatt 2000, S.8). In den drei Teilphasen steht die Idee im Mittelpunkt. Die Hauptphasen der Ideengenerierung, - akzeptierung und –realisierung werden weiter detailliert. Der grau markierte Bereich der Abbildung stellt den Untersuchungsgegenstand der vorliegenden Arbeit dar und wird im folgenden Kapitel näher erläutert.

Abbildung 2-1: Dreiphasenmodell des Innovationsprozesses

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Thom („Innovationsmanagement“ 1992), S.9.

2.2 Ideen akzeptierung als wichtigste Phase des Innovationsprozess es

Die exzellente Durchführung der frühen Phasen des Innovationsprozesses, welche vom Innovationsanstoß über die Ideengewinnung und -bewertung bis hin zur Konzepterarbeitung reichen, stellt einen essentiellen Erfolgsfaktor dar (Rabl & Gaubinger 2009, S.61; Cooper & Kleinschmidt 1994, S.26; Booz, Allen & Hamilton 1983, S.12; Dwyer & Mellor 1991, S.47). In der Praxis werden aber insbesondere die Aktivitäten der frühen Phasen häufig unstrukturiert und mit geringem Ressourceneinsatz durchgeführt. Da überdies die Unsicherheit über die Umsetzbarkeit einer Idee in den frühen Phasen sehr hoch, der Dokumentationsgrad in diesen Phasen jedoch sehr gering ist, spricht man in diesem Zusammenhang auch vom "Fuzzy Front-End" des Innovationsprozesses (Walcher 2007, S.15). Aufgrund der starken Auswirkung der Durchführungsqualität der frühen Phasen auf den Innovationserfolg können sich Unternehmen diese Hebelwirkung aber zu Nutze machen (Verworn & Herstatt 2007, S.14).

Wahren (2004, S.154) beschreibt den Prozess der Ideenbewertung als ein Durcheinander von rationaler Datenerhebung und –bearbeitung, Fakten abwägen, Emotionalität, Leidenschaft, egoistischer Interessenvertretung, dem Spiele von (Macht-)Spielen und mikropolitischen Taktieren, das – zumindest in vielen Fällen – zu kaum nachvollziehbaren Handlungen führt. Mitarbeiter, die bei der Ideenbewertung eingebunden sind, müssen sich dieser teilweisen Irrationalität bewusst sein. Die durchzuführende Ideenbeurteilung ist kein einmaliger zeitlich-punktueller Akt, sondern nach Verständnis von Kolshorn und Tomecko (1998, S.177), sowie Lüthje (2002, S.57) und Klandt (1999, S.106) ein iterativer, mehrstufiger Prozess. Die erste „fixe“ Idee ist meist ein einfaches Konzept, das in der Weiterentwicklung immer breiter ausgearbeitet wird. Die iterative Vorgehensweise hat den Vorteil, dass im Zuge des mehrmaligen Bewertens zusätzliche Möglichkeiten erkannt und Anpassungen der Originalidee durchgeführt werden können (Ardichvili et al. 2003, S.106).

Bevor weiter auf den prozessualen Charakter eingegangen wird, müssen die Begriffe Bewertung und in diesem Zusammenhang auch Analyse näher erklärt werden. Baaken (1989, S.33) bezeichnet Bewertung als der Vorgang, mit bestimmten Wertausdrücken Handlungen zu rechtfertigen bzw. zu erklären. Laub (1989, S.9) spricht in diesem Zusammenhang über die Subjektivitätskomponente. So kann es sein, dass ein Mitarbeiter eine Idee für erfolgsversprechend hält, während ein anderer Mitarbeiter die Idee für chancenlos erachtet (Craig & Lindsay 2001, S.5).

Der Prozess der Ideenbewertung umfasst in der Regel mehrere Filterphasen, in denen die Ideen entsprechend ihres Reifegrades (geschätzter Zeitraum bis zur Serienreife) bewertet und in eine klare einsichtige Rangfolge gebracht werden. Allgemein wird durch die Bewertung einer Produktidee diese hinsichtlich ihrer technischen Umsetzbarkeit, ihres voraussichtlichen Markterfolgs, ihres Beitrags zu den angestrebten Zielen und ihrer strategischen Stärke („Fit“) bezüglich der Innovationsstrategie beurteilt (Vahs & Burmester 2005, S.187f.). Für die Bewertung in den einzelnen Filterphasen werden jeweils geeignete Bewertungskriterien mit zunehmendem Detaillierungsgrad ausgewählt. Uneffektive Lösungen oder nicht realisierbare Ideen sind möglichst frühzeitig auszuscheiden, damit der höhere Aufwand in der Feinbewertung vermieden wird.

Abbildung 2-2: Phasenmodell zur Ideengewinnung und Bewertung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Wahren (Erfolgsfaktor Innovation 2004), S.114.

In einem ersten Schritt müssen die Ideen aus dem Ideenpool II herausgefiltert werden, die wichtige Mindestanforderungen erfüllen. Im Rahmen dieser Grobselektion werden in der Regel im Durchschnitt mehr als 50 Prozent der Ideen aussortiert (Wahren 2004, S.157-159). Da vielfach die während der Ideengewinnung generierten Ideen zunächst nur in relativ „nicht konturierter“ Form vorliegen, ist eine Konkretisierung in der Bewertungsphase notwendig (Vahs & Burmester 2005, S.187f.). Somit sollte parallel zum Bewertungsprozess eine Beschaffung von Informationen durchgeführt werden, um gleichzeitig den höheren Informationsstand für eine konzeptionelle Weiterentwicklung der Idee zu nutzen. So entwickeln sich parallel zum Prozess der Ideenauswahl die Ideen weiter zu Lösungsansätzen und schließlich zu Realisierungskonzepten (Geschka 2008, S.20). Die so konkretisierten Ideen können nun im Rahmen einer Feinbewertung evaluiert werden, wobei hier am Ende ca. 30 Prozent der ursprünglich generierten Ideen vorhanden sind. Aus der weiteren Konkretisierung der Ideen entstehen konkrete Produktkonzepte, die in einem abschließenden dritten Schritt in der Endauswahl sehr detailliert betrachtet und bewertet werden.

Grundlage für die Ideenbewertung in jeder Phase sind Bewertungskriterien, die sich in Muss- und Soll-Kriterien einteilen lassen (Geschka & Schwarz-Geschka 2007, S.155). Die Muss-Kriterien sind zur Erfüllung einer Aufgabe unumgänglich und stellen bei einer Nichterfüllung ein K.O.-Kriterium einer Entwicklung dar. Sie werden aus fixen Randbedingungen und vorgegebenen konkreten Zielen abgeleitet. Des Weiteren lassen sich quantitativ- und qualitativ erfassbare Kriterien als Kriterien-Arten unterscheiden. Zu den quantitativen Kriterien gehören in erster Linie monetäre, kapazitäts- und Zeitraum-bezogene Größen, während bei qualitativen Faktoren eine unmittelbar zahlenmäßige Erfassung nicht möglich ist (Vahs & Burmester 2005, S.187). Die Bewertungskriterien finden Eingang in unterschiedliche Bewertungsverfahren. Während bei Produktideen mit einem geringen Reife- bzw. Konkretisierungsgrad eher qualitative Kriterien Anwendung finden, stehen bei einem hohen Reifegrad der Idee die quantitativen Verfahren, bspw. unterschiedliche Arten der Investitionsrechnung, im Vordergrund (Vahs & Burmester 2005, S.195-197). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird der Prozess der Ideenbewertung übergreifend betrachtet, d.h. es wird nicht nach dem Konkretisierungsgrad sowie quantitativen oder qualitativen Bewertungsverfahren unterschieden.

2. 3 Organisationales Gedächtnis: Begriffserklärungen und Theorien

Das in dieser Arbeit zentrale Objekt der Erforschung ist die Ressource Wissen in Organisationen. Aufgrund der Komplexität von Organisationen mit vielseitigen Dimensionen und Facetten werden Erkenntnisse aus unterschiedlichsten Forschungsrichtungen wie bsp. der Management- und Organisationsforschung, Psychologie, Sozialwissenschaften sowie der Wirtschaftsinformatik in Form einer theoretischen Ausgangsbasis zusammengeführt. Denn erst durch die Erlangung eines bestimmten Blicks auf das Bestehende können Lücken in der derzeitigen Diskussion identifiziert werden, zu deren Schließung diese Arbeit beitragen möchte (Trojan 2006, S.7).

2. 3 .1 Organisation: Definitionen und Ansätze

Das gegenwärtige organisationstheoretische Wissen beruht auf den Erkenntnissen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Disziplinen. Dementsprechend findet man eine Vielzahl sachlich und methodisch unterschiedlich gerichteter Beiträge (Trojan 2006, S.18). Gareth Morgan (1986) hat mit seinem Buch „Images of Organization“ eine sehr anschauliche Zusammenstellung verschiedener Sichtweisen bzw. Perspektiven von Organisationen gegeben. Diese Perspektiven werden auch als „Metaphern“ bezeichnet, wobei derzeit mehrere Metaphern dominieren (Pautzke 1989, S.37). In einer Interpretation erscheint die Organisation wie eine Maschine, die in zweckrationaler Weise vorgegebene Ziele verfolgt. In den Ansätzen, die auf diese Sicht aufbauen, liegt der Schwerpunkt des Interesses auf der Analyse und der Gestaltung formaler Strukturen, die ein reibungsloses Funktionieren der Maschine „Organisation“ gewährleisten sollen (Lehner 2000, S.38; Eulgem 1998, S.45-46) Forscher im Bereich der künstlichen Intelligenz verwenden häufig das menschlich Gehirn als Vorbild für Computer im Sinne informationsverarbeitender Systeme (Lehner 2000, S.39). Man erhofft sich aus dem Studium des Gehirnbaus und der sich darin abspielenden Prozesse wertvolle Hinweise, die in einem weiteren Schritt auf die Gestaltung der Organisationen übertragen werden sollen (Wahren 1996, S.198). Im Rahmen der Theorie offener Systeme und dem sozialwissenschaftlichen Funktionalismus werden Organisationen als funktional differenzierte Systeme aufgefasst, die versuchen, in einer feindlichen oder kompetitiven Umwelt zu überleben und dabei bestimmte funktionale Erfordernisse des Überlebens zu erfüllen (Lehner 2000, S.39; Eulgem 1998, S.46). Die Unternehmenskulturforschung hebt vor allem die Bedeutung gemeinsamer Normen, Werten und Leitbilder hervor (Sourisseaux 1994, S.9). Diese Sichtweise betrachtet die Lernfähigkeit, die Weiterentwicklung, den Wandel und die Evolution von Organisationen. In Organisationen als politische Systeme werden die Konflikte nicht als Ausdruck einer sachlichen Debatte, sondern als Konsequenz divergierender Interessen betrachtet (Duncan & Weiss 1979, S.177).

Ein genauer Blick in die organisationswissenschaftliche Literatur zeigt, dass der Begriff Organisation eine große Definitionsvielfalt aufweist (Trojan 2006 S.16; Lehner 2000, S.37). Kosiol (1976, S.21) versteht unter einer Organisation die zielgerichtete, integrative Strukturierung von Ganzheiten oder Gefügesystemen unter besonderer Hervorhebung der Dauerhaftigkeit von Organisationen. Von Grochla (1975, S.34) wird eine Organisation als ein System von Regeln zur Erfüllung von Daueraufgaben beschrieben. Kieser und Kubicek (1992, S.4), basierend auf den Überlegungen von Grochla, führen fort mit folgender Definition: „Wenn wir von Organisationen sprechen, so meinen wir damit soziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden sollen.“ Diese Definition stellt das Ziel einer Organisation, welches auch als zentrale Aufgabe verstanden werden kann, in den Mittelpunkt des Organisationsverständnisses. Leavitt (1979, S.327-329) versteht unter einer Organisation ein komplexes System von Menschen und Sachmitteln, das mithilfe einer bestimmten Struktur bestimmte Aufgaben zu erreichen sucht. Leavitt vereinigt mit seiner Sichtweise in gewisser Weise verschiedene organisationstheoretische Richtungen. Er entspricht der Betriebswirtschaftlichen Organisationslehre, welche die Erfüllung der Aufgabe in den Vordergrund stellt. Er bezieht den Menschen als wichtige Dimension explizit mit ein und betont die Gleichbedeutung von Mensch, Technik und Struktur als sozio-technisches System. Im Hinblick auf den organisatorischen Wandel kommen Leavitt, Dill und Eyring (1973, S.10-12.) zu der Erkenntnis, dass verschiedene Organisationen ein unterschiedliches Verständnis von gleichen Aufgaben haben. Organisationen haben ein Gedächtnis, welches sich im Laufe des Reifeprozesses, d.h. wahrend des Wandels einer Organisation, ausbildet. Dabei lernt die Organisation ihren individuellen Weg des Problemlösens und erlangt dadurch im Laufe der Zeit eine gewisse Sicherheit, weil diese in der Vergangenheit die Aufgabe erfolgreich erfüllt hat.

Insgesamt zeigt die Betrachtung der Definitionen, dass diese die dauerhafte Aufgabenerfüllung einer Organisation betonen. Eine gezielte Gestaltung organisatorischer Dimensionen kann die Effizienz der Aufgabenerfüllung optimieren. Unter organisatorischer Effizienz ist dabei die Leistungswirksamkeit oder das Erfolgsniveau im Hinblick auf die zentrale Zielsetzung einer Organisation zu verstehen (Thom & Wenger, 2000, S.18).

2. 3 .2 Wissen

Eine nähere Betrachtung der unterschiedlichen Organisationstheorien verdeutlicht, dass sich der Beitrag, den Menschen zur Erfüllung der zentralen Aufgabenstellung leisten, auf deren Wissen, Fähigkeiten und Erfahrungen gründet. Organisationen besitzen ein Gedächtnis, um im Rahmen der Aufgabenerfüllung auf Wissen zugreifen zu können (Trojan 2006, S.27).

Der Begriff Wissen nimmt in vielen Wissenschaftsdisziplinen einen wichtigen Platz ein, und bisher hat sich kein grundlegendes Verständnis einer einheitlichen Idee gebildet (Scheler, 1960, S.202; Romhardt, 1998, S.24), für welches Konstrukt der Begriff Wissen steht. Auch der Organisations- und Managementtheorie ist es bis heute nicht gelungen, einen eigenständigen trennscharfen Wissensbegriff zu definieren (Romhardt, 1998, S.25). Einen Überblick über Wissensbegriffe, welche derzeit in der Organisations- und Managementtheorie diskutiert werden, findet sich bspw. bei Krogh und Venzin (1995, S.421) sowie Baumard (1999, S.30). Im Folgenden werden für die vorliegende Arbeit nötige Definitionen sowie Wissensarten näher erläutert.

Wissen wird u. a. als „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen [gekennzeichnet, J. P.]. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch an Personen gebunden.“ (Probst; Raub & Romhardt 1998, S.44).

Götz und Schmid (2004, S.199-201) erklären in diesem Zusammenhang den Unterschied zwischen Zeichen, Daten und Information. Dies ist anhand der Abbildung 2-3 veranschaulicht.

Abbildung 2-3: Wissenstreppe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: North 2002, S.39

Zeichen bestehen aus Buchstaben, Ziffern und Sonderzeichen und stellen das Darstellungsrepertoire dar. Diese Zeichen werden mittels einer vorab definierten Syntax zu Daten transformiert. Daten sind nicht interpretierbar, existieren aber bereits „in gedruckter, gespeicherter, visueller, akustischer oder sonstiger Form und sind objektiv wahrnehmbar und damit grundsätzlich zumindest potenziell verwendbar“ (Götz & Schmid 2004, S.199-201). Erhalten Daten eine Bedeutung, so werden sie zu Informationen und dienen für Handlungs- und Entscheidungsgrundlagen. Werden diese Informationen mit dem bestehenden Kontext und den personenbezogenen Erfahrungen und Erwartungen verknüpft, so entsteht Wissen. Das so erworbene Wissen – angewandt auf einen bestimmten Bezug – führt zu Können, das mit der richtigen Motivation (Wollen) in ein Handeln umgesetzt wird. Das richtige Handeln zeichnet die Kompetenz aus und führt, bedingt durch die Einzigartigkeit und den so entstanden Vorteil gegenüber Konkurrenten, zu einer Wettbewerbsfähigkeit.

Eine andere Definition liefern Nonaka und Takeuchi (1997, S.70), die die Meinung vertreten, Wissen sei eine „mit Erklärung verbundene richtige Vorstellung“. Sie betrachten Wissen als: „…dynamischen menschlichen Prozess der Erklärung persönlicher Vorstellungen über die ´Wahrheit`“. Bedeutsam ist für sie hierbei die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen, welches sich auf eine Interpretation der Arbeiten von Polanyi (1958, 1966, 1969, 1985) stützt. Nonaka und Takeuchi berufen sich hauptsachlich auf die Ausführungen von Polanyi (1985, S.14), welche er mit der folgenden These einleitet: „Ich werde das menschliche Erkennen ausgehend von der Tatsache betrachten, dass wir mehr wissen als wir zu sagen wissen.“ Die Besonderheiten vom impliziten und expliziten Wissen werden in der Abbildung 2-4 dargestellt.

Abbildung 2-4: Unterscheidung zwischen impliziten und expliziten Wissen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Beide Wissensarten befinden sich in einer komplementären Beziehung zueinander. In dieser dynamischen Interaktion entsteht der Schlüssel zur Wissensschaffung in Unternehmen (Nonaka & Takeuchi 1997, S.18f.).

Je nach Zugänglichkeit wird zwischen individuellem und kollektivem Wissen unterschieden, wobei das Erste mit dem einzelnen Wissensträger verbunden ist (Rehäuser & Krcmar 1996, S.7). Prange (2002, S.27) deutet darauf hin, dass das größte Risiko des individuellen Wissens bestehe „in seiner fehlenden Explizierung sowie in seinem Verlust.“ Kollektives Wissen dagegen steht mehreren Individuen zur Verfügung und macht den Kern des kollektiven Wissensbestandes einer Organisation aus. Durch die Verteilung und Verstärkung des Wissens innerhalb von Interaktionsgemeinschaften erfolgt die Transformation vom individuellen Wissen zum Unternehmenswissen (Lehner 2000, S.236). Sie ist notwendig, um persönliches Wissen in der Organisation nutzbar zu machen und in Form von Innovationen umzusetzen (Nonaka & Takeuchi 1997, S.86).

2. 3 .3 Organisationales Gedächtnis

Leavitt stellte schon 1973 (S.10-12) fest, dass Organisationen Gedächtnisse besitzen, welche im Zeitverlauf einem Reifeprozess, d. h. dynamischen Veränderungen ausgesetzt sind. Unter dem Begriff „Organisational Memory“ (OM) ist das organisationale Gedächtnis seit den 1970er Jahren Gegenstand der US-amerikanischen Forschung, welche sich zunächst ausschließlich auf die Betrachtung von Dokumenten fokussierte: “Corporate Memory may be defined as the total inhouse information systems and services of an organization, which are established to collect, organize, and store efficiently all documentation generated or coming into the company” (Weaver & Bishop 1974, S.1). Zahlreiche Wissenschaftsdisziplinen wie Kommunikationsforschung, Psychologie, Soziologie, KI-Forschung und BWL haben sich seitdem aus ganz unterschiedlichen Blickwinkeln mit der Thematik befasst (Lehner 2000, S.81). So wurde zwar umfassende theoretische Arbeit geleistet, bislang jedoch kein generell akzeptiertes, fachübergreifendes Konzept für OM gefunden. Es gibt zahlreiche Begrifflichkeiten wie bspw. Organizational Knowledge Base, Organizational Knowledge, Organizational Memory, Corporate Knowledge oder Corporate Memory, welche versuchen, das Gedächtnis einer Organisation zu benennen, zu definieren und zu beschreiben. Duncan und Weiss (1979, S.86-87.) schlugen zunächst folgende Definition vor, die nach wie vor Aktualität besitzt: „Organizational Knowledge Base ist die Gesamtheit des kooperativ vermittelten Wissens und Könnens innerhalb einer Organisation“. Huber (1991, S.90) definiert den Begriff unter Einbeziehung der Zeit: “Organizational Memory is the means by which knowledge is stored for future.”

Stein greift diese Ergebnisse auf und weist darauf hin, dass dieser Zusammenhang sowohl positiv als auch negativ zu sehen ist. In seiner Definition sind Aktivitäten wie Entscheidungsfindung, Organisation, Führung, Controlling, Kommunikation, Planung usw. eingeschlossen: “Organizational Memory is the means by which knowledge from the past is brought to bear on present activities, thus resulting in higher or lower levels of organizational effectiveness” (Stein, 1995, S.22).

Probst, Raub und Romhardt (1999, S.291-292) betonen die besondere Bedeutung des organisatorischen Gedächtnisses für ein dauerhaftes Bestehen einer leistungsstarken Organisation. Sie stellen jedoch fest, dass in den meisten Managementansätzen der gezielte Umgang mit der eigenen Vergangenheit nur eine unterbewusste Rolle spielt. Diese Wissenschaftler sehen daher die Wissensbewahrung als einen der zentralen Bausteine innerhalb ihres Konzeptes eines ganzheitlichen Wissensmanagements.

Nach Schreyögg (2001, S.6-7.) setzt sich die organisatorische Wissensbasis wie folgt zusammen: „Es ist ein sich fortlaufend verändernder Bestand verfügbarer Kognitionen, die auf Basis organisationsspezifischer Referenzen gebildet wurden und von Handlungssituation zu Handlungssituation von den handelnden Einheiten immer wieder neu aktualisiert werden müssen. Die Wissensbasis ist als Gebilde nicht vollständig darstellbar. Der Erwerb von Wissen und damit die Änderung der Wissensbasis ist nur in Teilen planbar, der Wissensbildungsprozess vollzieht sich vielmehr zu wesentlichen Teilen spontan und unerwartbar; er ist daher auch häufig ex post factum reflektierbar.”

OM kann nach verschiedenen Attributen charakterisiert werden. Dazu gehören die Inhalte, Zugänglichkeit, Dispersion, Ebene und Form (Park & Bunn 2003, S.241). Der Inhalt des organisatorischen Gedächtnisses – manchmal auch das Was des organisatorischen Gedächtnisses – wird oft in prozedurales (einschließlich der Fähigkeiten für eine Aufgabe) oder deklaratives (einschließlich Fakten und Konzepte) aufgeteilt (Walsh & Ungson 1991, S.81). Zugänglichkeit zeigt, ob das Wissen rasch verfügbar ist im Kontext einer spezifischen Management-Entscheidung. Dispersion ist der Umfang, in dem das Wissen innerhalb einer Organisation gestreut oder konzentriert wird. Das Niveau des organisatorischen Speichers oder die Menge des gespeicherten Wissens und die Erfahrung ist ein bekanntes Konstrukt unter kognitiven Psychologen, die Experten-Novizen-Unterschiede untersucht haben (Chase & Simon 1973, S.61), und wird zunehmend von den Forschern als ein Merkmal von Organisationen angenommen (Park & Bunn 2003, S.242). Schließlich die Form – entweder physisch oder kognitiv – betrifft das in Artefakten gespeicherte Wissen (Programme, Datenbanken, Strukturen und formale Verfahren) oder "weiches Wissen" (Überzeugungen, Urteile und Intuition) (Anand, Manz & Glick 1998, S.798). Viele dieser Aspekte des organisatorischen Gedächtnisses können sinnvollerweise im Rahmen der organisatorischen Entscheidungen angewendet werden.

Die heute vorliegenden Erkenntnisse sind meist verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen zuzuordnen, was deren Integration natürlich erschwert (Lehner 2000, S.80-81.). Eine umfassende und integrative Theorie zum organisationalen Gedächtnis existiert bislang nicht. Hinweise auf Multidisziplinarität und die damit verbundenen Probleme finden sich inzwischen vereinzelt in der Literatur (Buckingham Shum 1998, S.55; Wargitsch 1998, S.19). Der erste Versuch, eine systematische Zusammenstellung der Konzepte und Ansätze zum organisatorischen Gedächtnis vorzunehmen, stammt von Stein (1995, S.20-21). Dieser wiederum unterliegt der Kritik, dass die Erklärungsversuche oft von einem intuitiven Verständnis ausgehen oder auf solchen aufbauen (Lehner 2000, S.81).

2.4 Link zwischen dem Organisationalen Gedächtnis und Innovation

Für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen ist die Art des unternehmensinternen Umgangs mit Informationen und Wissen von besonderer Bedeutung. Wettbewerbsvorteile auf der Basis von explizitem Wissen sind meist kurzfristiger Natur, da sie relativ leicht nachgeahmt oder kopiert werden können. Langfristige Vorteile, die schwer zu imitieren sind, entstehen hingegen durch die Verankerung und Aktivierung des Wissens in den Unternehmensprozessen (Lehner 2000, S.148). Gleichzeitig spielen die verschiedenen organisationalen Integrationsmechanismen eine große Rolle, in denen Informationen und Wissen zwischen den unterschiedlichen Bereichen, Abteilungen und Hierarchieebenen eines Unternehmens ausgetauscht und verbreitet werden. Hier kommt den durch die höchste Führungsebene eines Unternehmens gestützten organisationalen Routinen und bereichsübergreifenden Koordinationstätigkeiten für den Informations- und Wissensaustausch eine besondere Bedeutung zu (Wölk 2000, S. 11). Außerdem geht es darum, das qualitative Erfahrungswissen von Unternehmen in Verbindung mit einer informationstechnischen Unterstützung zu bringen. Rao und Goldman-Segall (1995, S.335) nennen folgende Zielsetzungen: „not to reinvent wheels, not to repeat mistakes and to update new employees on historical information“.

Zahlreiche Publikationen untersuchten den Einfluss bestimmter Merkmale individueller Fähigkeiten und organisationaler Strukturcharakteristika auf die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, u. a. der organisatorische Zentralisationsgrad, die funktionale Spezialisierung, die mentale Einstellung des Top-Managements gegenüber Wandel sowie die Art und Intensität der internen und externen Kommunikation (von Wartburg 2000, S.218; Damanpour 1991, S.582).

So wurde in einer neuen Untersuchung (Cegarra-Navarro, Cepeda-Carrion & Jimenez-Jimenez 2010, S.1-10) festgestellt, dass organisatorische Innovation durch die Nutzung der Technologie und die Verwendung von dem, was bereits gelernt und gesammelt wurde, in den organisatorischen Speicher getrieben wird. Huber (1996, S. 150) betont, dass ein Organisationales Gedächtnis sehr wichtig für den Lernprozess ist: „... to demonstrate or use learning, that which has been learned must be stored in memory and then brought forth from memory; both the demonstrability and utility of learning depend on the effectiveness of the organisation's memory.” Jiménez-Jimenez, Valle und Hernandez-Espallardo (2008, S.389) betonen, wenn die Organisation versucht, die Innovationsprozesse besser zu beherrschen, soll der organisationale Lernprozess verbessert werden. Die organisatorische Wissensbasis erlaubt Institutionen von historischen Informationen und Lehren zu profitieren, trotz der vorübergehenden Natur der organisatorischen Mitgliedschaft (Berthon, Pitt & Ewing 2001, S.146-147).

Allerdings ein zu hohes Hauptgewicht des organisatorischen Gedächtnisses kann das Lernen in einer Organisation verhindern und Starrheit und Blindheit verursachen, so dass Firmen nicht länger Änderungen in der Umgebung betrachten (Dougherty 1992, S.179; Pankaj 1991, S.161; McDonough 1993, S.241). In diesem Zusammenhang wird von „competency trap“ (Levitt & March 1988, S.327), „core rigidity“ (Leonard-Barton 1992, S.115) sowie „routine rigidity“ (Dickson 1992, S.74) gesprochen. Die Kernkompetenzen eines Unternehmens können gleichzeitig Barrieren für die Entwicklung innovativer Produkte darstellen (Burgelmann 1983, S.223). Chang und Cho (2008, S.13) deuten in diesem Zusammenhang darauf hin, dass nur wenn das organisationale Wissen in Form des individualen Wissens, Verhaltensroutinen und Organisationsstrukturen geteilt wird, es ein entscheidender Erfolgsfaktor sein kann.

Die empirischen Ergebnisse zu dem Zusammenhang zwischen Unternehmensinnovations-Fähigkeit und –gedächtnis sind sehr unterschiedlich, zum Teil sogar widersprüchlich. Einerseits kann die organisatorische Wissensbasis als Wettbewerbsvorteil dienen (Wexler 2002, S.411), Transaktionskosten verringern (Croasdell 2001, S.8-11), sowie einen positiven Einfluss auf „the short term financial perfomance“ und die Kreativität der neuen Produkte und Dienstleistungen (Haragdon & Sutton 1997, S.716; Moorman & Miner 1997, S.91) ausüben. Andererseits erweist sich das gespeicherte Wissen als Belastung, wenn das organisationale Umfeld sich sehr schnell ändert (Miner 1990, S.207; Tushman & Andersen 1986, S.439).

Organisationales Gedächtnis ist ein vielseitiges Konstrukt, das sich immer noch im sehr frühen Stadium der Untersuchung befindet. Wolfe hat in einer Meta-Untersuchung zur Forschung über Innovationsfähigkeit von Organisationen festgestellt, dass zwar viele Fragen gestellt und untersucht werden, die Ergebnisse allerdings inkonsistent bleiben: „The most consistent theme found in organizational innovation literatur is that its research results have been inconsistent“ (Wolfe 1994, S.405).

3. Konzeption der Untersuchungsmodells

3.1 Ableitung des theoretischen Bezugsrahmens

3.1.1 Überblick über die bestehenden Konzepte

Inhalte des organisatorischen Gedächtnisses werden von zahlreichen Autoren erwähnt und in Beispielen verdeutlicht. Oft wird auch nur ein impliziter Bezug genommen (Lehner 2000, S.107). So werden von Sackmann (1992, S.141) vier Arten des kulturellen Wissens unterschieden, die mittels eines integrierenden „Schemas“ miteinander verbunden sind und zusammen eine kognitive Karte einer Organisation bilden (Wahren 1996, S.180): Begriffswissen, Handlungswissen, Rezeptwissen sowie Grundsatzwissen. Von Willke (1995, S.319) wird das Organisationswissen in fünf Dimensionen untergliedert: sachliche, soziale, zeitliche, operative und kognitive Dimension. Aus diesen Beispielen ist ersichtlich, dass sowohl Wissensbegriff als auch die Inhalte des Organisationalen Gedächtnisses sehr unterschiedlich interpretiert sind.

Das Transactive Memory System nach Wegner (1987, S.186-188) besteht aus dem individuellen, externen und transaktiven Gedächtnis. Ein TMS ist ein konstruiertes System, das aus der Vereinigung der individuellen Gedächtnissysteme und der Kommunikation zwischen den Gruppenmitgliedern entsteht. Der Begriff „transaktiv“ beschreibt die Eigenschaft dieses Systems, Informationen in Transaktionen zu verarbeiten, an denen mehrere Personen beteiligt sind. Je länger eine Gruppe existiert, desto genauer wissen die einzelnen Personen übereinander Bescheid, wer z. B. der Experte für ein bestimmtes Wissensgebiet ist. Häufig wird diesem Experten die Verantwortung für die Codierung, Speicherung und das Wiederauffinden des Wissens auf dem jeweiligen Fachgebiet übertragen. Diese Bereitschaft zur Verantwortungsübernahme ist eine entscheidende Voraussetzung für den Aufbau eines TMS. Die Erweiterung der persönlichen Erfahrung, die Spezialisierung des Wissens sowie Schaffung neuen Wissens gehören zu den Vorteilen dieses Systems. Nachteile können in Gruppenprozessen entstehen, wenn die Verantwortung nicht klar geregelt ist oder die formale Organisationsstruktur verhindert, dass die Informationen zu dem jeweiligen Experten gelangen (Lehner 2000, S.111). Das Auflösen einer Gruppe erweist sich als problematisch, weil der transaktive Teil des individuellen Gedächtnisses plötzlich überflüssig wird. Dies kann bis zur Desorientierung der Mitglieder führen (Maier & Kunz 1998, S.14-15).

Im Zusammenhang mit TMS sind die Überlegungen von Wahren (1996, S. 179-181) sehr interessant. Der Autor betont, dass das organisationale Gedächtnis nicht lokalisierbar ist. Es liegt in den personalen Beziehungen, die ein soziales System zu seinem Erhalt hervorbringen und permanent anpassen müssen. Neben der Kommunikation ist die Abrufbarkeit des gerade benötigen Wissens am richtigen Ort und zur richtigen Zeit von sehr großer Bedeutung (Wahren 1996, S.168-169).

Watson (1996, S.5) stellt organisationales Gedächtnis technisch dar im Sinne eines umfassenden und unternehmensweiten Datenkonzeptes, das zunehmend durch Multimedia- und Netztechnologien unterstützt wird. Organisationen benötigen die gespeicherten Informationen, um die Entscheidungen zu treffen und das laufende Tagesgeschäft zu überwältigen (Watson 1996, S.13). Dabei sind sie mit solchen Problemen konfrontiert wie redundante Datenhaltung, unzureichendes Datenmanagement sowie Mangel bei den Abfragewerkzeugen oder Bedienungsoberflächen (Watson 1996, S.26). Somit sind für Watson die Aufgaben des Organisationalen Gedächtnisses und des Datenmanagements weitgehend äquivalent.

Die Wissensbestände sowie die Basisfunktionen in einer realen Organisation sind auf eine Vielzahl von Wissensträgern verteilt. Ihre Koordination bedarf eines integrativen Konzeptes, das von Eulgem (1998, S.144-145) als Unternehmenswissensbasis bezeichnet wird. In dem Modell des computergestützten Organisationsgedächtnisses werden Funktionen wie „Bewerten“, „Routen“, „Speichern“ und „Retrieval“ unterschieden, wobei auf die enge Verbindung der Wahrnehmung und des Gedächtnisses hingewiesen wird (Eulgem 1998, S.144).

Zusammenfassend erscheint es somit als zulässig, die einzelnen Ansätze losgelöst von ihrer begrifflichen Bezeichnung nach ihrer inhaltlichen Ausrichtung verschiedenen Konzeptklassen zuzuordnen, die jeweils stärker objektbezogen (das unternehmensinterne Wissen als Ausgangs- und Ergebnisgröße betrachtend), vorgangsbezogen (Veränderung der Wissensbasis) oder fähigkeitsbezogen (die Intelligenz einer Organisation betonend) argumentieren und dadurch jeweils unterschiedliche Facetten ein und desselben Verhaltens beleuchten (Eulgem 1998, S.115). Die Theorie zu dem organisationalen Gedächtnis wird weitgehend von zahlreichen Forschern mit den verschiedensten Wissenschaftszielen geprägt. Für den deutschsprachigen Raum prägte Kirsch (1981) mit seinen Arbeiten den Begriff der organisationalen Wissensbasis. Darauf aufbauend entwarf Pautzke (1989) ein Schichtenmodell, welches einen guten Erklärungsversuch der Zusammenhänge innerhalb des Organisationsgedächtnisses darstellt. Bevor in dem Konzept des Organizational Memory von Walsh und Ungson (1991) verdeutlicht wird, welche Speichermedien für Wissen innerhalb einer Organisation existieren, wird das Schichtenmodell ausführlich betrachtet.

3.1 . 2 Konzept der organisatorischen Wissensbasis nach Kirsch und Pautzke

Pautzke präzisiert die Definition der organisationalen Wissensbasis, in dem er den Zusammenhang von Wissen und Entscheidungsfindung hervorhebt: „... jenes Wissen als organisatorische Wissensbasis zu bezeichnen, welches den Mitgliedern einer Organisation im Prinzip verfügbar ist, und damit die Chance hat, in organisatorische Entscheidungen und Handlungen einzufließen“ (Pautzke 1989, S.76). Damit entsteht das Problem, wie das “im Prinzip verfügbare” Wissen vom nicht verfügbaren unterschieden werden soll. Pautzke schlägt daher vor, Schichten innerhalb der organisatorischen Wissensbasis zu unterscheiden, welche ausdrücken, mit welcher Wahrscheinlichkeit das in ihnen enthaltene Wissen bei organisatorischen Entscheidungsprozessen zur Verfügung steht (Pautzke 1989, S.77-78). Das Schichtenmodell ist in der Abbildung 3-1 dargestellt.

Abbildung 3-1: Modell des Organisationalen Wissens von Pautzke

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Pautzke (Die Evolution der organisatorischen Wissensbasis 1989), S.79

Die innerste Schicht (1) bildet das von allen Organisationsmitgliedern geteilte Wissen (Organisationskultur, Weltbilder, Sinnmodelle u.a.). Dieses Wissen wird als Wissen der Organisation bezeichnet. Es geht über individuelles Wissen hinaus, da es auch in Weltbildern und Artefakten auf organisationaler Ebene verkörpert ist. Pautzke (1989, S.80) bezeichnet individuelles Wissen, welches der Organisation zuganglich ist, als Schicht (2). Schicht (1) und (2) bilden die aktuelle Wissensbasis, d.h. alles Wissen, welches der Organisation derzeit für Entscheidungen direkt zur Verfügung steht. Der Übergang von Wissen der Schicht 2 nach 1 führt zu einer Erhöhung der Redundanz des Wissens, womit die Wahrscheinlichkeit steigt, dass es in organisatorische Entscheidungsprozesse einfließt. In der dritten Schicht unterscheidet Pautzke zwei Varianten: Wissen der Mitglieder einer Organisation, aus deren originären, individuellen Lebenswelt, welches keine Relevanz für die Organisation haben muss, und individuelles Wissen, das durch strukturelle-, Kommunikations- oder Transferbarrieren der Organisation in Entscheidungsprozessen nicht zur Verfügung steht. Die dritte und die vierte Schicht zusammen werden als die latente Wissensbasis bezeichnet. Oftmals besitzen Organisationsmitglieder nur ein Metawissen über bestimmte Objekte oder Zusammenhänge, welche zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht Teil der aktuellen Wissensbasis oder eines ihrer Mitglieder sind. Dieses Wissen kann mit einem mehr oder weniger großen Aufwand beschafft werden (Pautzke, 1989, S.81). In der fünften Schicht befindet sich jenes Wissen, zu dem die Organisation keinen Zugang hat (Pautzke 1989, S.81). Dafür werden als mögliche Gründe Barrieren verschiedener Art angegeben. Diese sind auf personeller, institutioneller oder kultureller Ebene verortet (Pautzke 1989, S.82-83).

Das Verständnis der organisatorischen Wissensbasis bei Pautzke umfasst dementsprechend: „...sowohl den aktuellen Bestand an geteiltem und zur Verfugung gestelltem individuellen Wissen (das gegenwärtig tatsachlich die Entscheidungen in der Organisation prägt) als auch das Potential an latentem Wissen (über das ein Meta-Wissen existiert bzw. das bereits Teil der individuellen Wissensbasis von Organisationsmitgliedern ist und mit einer mehr oder weniger großen Wahrscheinlichkeit irgendwann für die Organisation nutzbar gemacht werden wird)“ (Pautzke 1989, S.81). Die latente Wissensbasis der Organisation kann als Organisationsgedächtnis aufgefasst werden.

Das Schichtenmodell ist den strukturellen Ansätzen zuzuordnen. Das Verständnis der Struktur des organisationalen Gedächtnisses ist mittlerweile differenzierter geworden (Lehner 2000, S.104). Diese These soll anhand des Modells von Walsh und Ungson bestätigt werden.

3.1.3 Organisational Memory von Walsh und Ungson

Walsh und Ungson (1991, S.61) definieren das organisatorische Gedächtnis als: “...stored information from an organization history that can be brought to bear on present decisions.”

Das organisatorische Gedächtnis setzt sich aus mehreren Komponenten zusammen und umfasst mindestens eine Aufbewahrungsmöglichkeit für Informationen (Retention Facility), die darin enthaltende Informationen sowie die Informationsbeschaffungs- und die Suchprozesse. Informationen werden dabei in einem entscheidungsorientierten Sinne als Auslöser (Stimulus) oder Reaktion (Response) bei Entscheidungen verstanden. Der Zweck des organisatorischen Gedächtnisses wird in der Verbindung zwischen Vergangenheit und gegenwärtigen Entscheidungssituationen gesehen. Das Modell wird anhand der Abbildung 3-2 erläutert.

Abbildung 3-2: Struktur des „Organisational Memory“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Walsh & Ungson (Organisational Memory 1991), S.64.

Individuen speichern Informationen basierend auf ihren eigenen direkten Erfahrungen und Beobachtungen. Außerdem erstellen sie Aufzeichnungen und Unterlagen als Gedächtnisstütze. Eine wichtige Rolle kommt dabei der Erfahrung und Beobachtung zu. Informationen werden direkt gespeichert oder etwas subtiler in Form von Grundsätzen, Annahmen, Werthaltungen u. ä. Zur Unterstützung der menschlichen Kapazität werden informationstechnische Hilfsmittel eingesetzt (Walsh und Ungson, 1991, S.63).

Die Organisationskultur enthält vergangene Erfahrungen, die nützlich zur Bewältigung der Zukunft sein können. Diese gelernte, übermittelte, kulturelle Information wird z. B. in der spezifischen Organisationssprache, dem geteilten Bezugsrahmen, in Mythen und Geschichten kollektiv gespeichert (Walsh & Ungson 1991, S. 63-65).

Transformationen enthalten Informationen im Sinne von Leitlinien (SOPs), die beschreiben, wie aus einem Input (z. B. Rohmaterial, neuer Mitarbeiter) ein Output (z. B. fertiges Produkt) generiert wird. Egal, ob diese Informationen nun bekannt oder verborgen sind, leiten die aus der Vergangenheit stammenden Prägungen die aktuellen Abläufe und Entscheidungen.

Die Organisationsstruktur reflektiert und speichert Informationen über die Umweltwahrnehmung einer Organisation (z. B. in Form der Abteilungsbildung). So hat sie einen Einfluss auf das individuelle Rollenverhalten, weshalb organisatorische Informationen auch in individuellen Rollen gespeichert werden können. Es kann festgehalten werden, dass in den Rollen und in der resultierenden Struktur Informationen kodiert sind, welche indirekt die Entscheidungen in Organisationen beeinflussen (Walsh & Ungson, 1991, S.65-66).

Die Arbeitsplatz-Ökologie oder die physikalische Struktur einer Organisation kann viele Informationen über die Organisation enthalten. Insbesondere die Anordnung und Gestaltung der Arbeitsplätze gibt oft Aufschluss über die Statushierarchie in einem Unternehmen.

Externe Archive sind nicht der Teil des organisationalen Gedächtnisses. Immerhin frühere Mitarbeiter, Aufzeichnungen bei der Konkurrenz, bei Behörden, Agenturen, Verbänden, Finanzdienstleistern, Nachrichtendienste, Medien enthalten Informationen über die Vergangenheit einer Organisation.

Jeder der fünf internen Speicherbehälter variiert in seiner Kapazität zur Aufbewahrung von Entscheidungsinformationen. Allerdings können nur Individuen den gesamten Entscheidungskontext rekonstruieren: „We should note that only individuals by themselves or as a part of a social collectivity have the ability to retain information about the events that triggered a decision response, as well as information about the organization’s response” (Walsh & Ungson, 1991, S.67).

3.1.4 Auswahl des Konzeptes

Um das gesamte, in einer Organisation vorhandene Wissen sowie gewonnene individuelle Erfahrungen der gesamten Organisation zugänglich zu machen, damit nicht immer alles von Grund auf neu erfahren und erlernt werden muss, bedarf es einer Struktur, die dieses Wissen speichert, seine Weiterentwicklung unterstützt und es den Organisationsmitgliedern bei Bedarf zur Verfügung stellt. Pautzke, der die Gesamtheit des Wissens nicht spezifischer beschreibt, erarbeitet unter dem Gesichtspunkt der Wahrscheinlichkeit der Zugänglichkeit, d.h. der möglichen Berücksichtigung von Wissen im Rahmen organisatorischer Entscheidungen und Handlungen, eine Unterscheidung verschiedener Schichten des Organisationsgedächtnisses. Das Konzept von Walsh und Ungson unterscheidet interne und externe Speichermedien des Wissens. Sie stellen fest, dass die Summierung des Wissens aller internen und externen Speichermedien als die Gesamtheit des Wissens einer Organisation aufgefasst werden kann und dieser damit prinzipiell im Rahmen von Entscheidungen und Handlungen zur Verfügung steht. Informationen, welche als handlungs- oder entscheidungsorientiertes Wissen verstanden werden, bewerten die Autoren dabei als Auslöser oder Reaktionen im Rahmen von Entscheidungsprozessen. Walsh und Ungson (1991, S.67-68, S.77-78) stellen fest, dass Individuen, Kultur, Prozesse, Strukturen und Arbeitsumfeld unterschiedliche Kapazitäten haben, um Informationen zu speichern. Dabei heben sie die Individuen als wichtigstes Speichermedium heraus, da nur diese über die notwendigen kognitiven Fähigkeiten verfügen, um das Warum bzgl. getroffener Entscheidungen zu verstehen. Die Unternehmenskultur sehen sie als Aggregation des von Individuen geteilten Glaubens. Die organisationsexternen Faktoren sind weniger oder gar nicht von dem Unternehmen beeinflussbar (Trojan 2006, S.113).

Anderson und Sun (2010, S.131) bezeichnen Walshs und Ungsons Artikel durchaus als "Citation Classic". Ihre Ergebnisse zeigen, dass die große Anzahl der Wissenschaftler, die Walshs und Ungsons wegweisenden Artikel anführen, dies in erster Linie aus vier Gründen tun: (1) die Vorstellung von sechs "storage bins" (2) ein allgemeiner Verweis auf organisatorisches Gedächtnis, (3) die Frage der Nutzung, des Missbrauchs und der Misshandlung von organisatorischen Speichern und (4) für ihre Definition von organisatorischen Speichern. Allerdings fehlt immer noch die empirische Bestätigung dieses Konzeptes.

Lehner (2000, S.107) kritisiert das Konzept von Walsh und Ungson dahingehend, dass nicht alle Elemente der modernen Organisationsforschung, wie z. B. die Gruppenebene oder die Unternehmensstrategie, enthalten sind. Eulgem (1998, S.149) weist ferner darauf hin, dass im Modell von Walsh und Ungson die wichtige Komponente der Wissensverteilung unberücksichtigt bleibt. Zusätzlich würden die Erkenntnisse zur Steigerung der Organisationseffizienz um keine neuen Aspekte erweitert (Lehner, 2000, S.107). Stein und Zwass (1995, S.90) sowie Eulgem (1998, S.150-151) kritisieren die mangelnde Erklärung des Beitrages der Informationstechnologie zum Konzept des Organisationsgedächtnisses. Erst durch die Erweiterung des Modells von Walsh und Ungson um informationstechnologische Elemente können Stein und Zwass einen Zusammenhang des Organisationsgedächtnisses mit der Effektivität einer Organisation aufzeigen (Stein und Zwass, 1995, S.95). Diese Verbindung wird in der Abbildung 3-3 dargestellt.

Abbildung 3-3: Aktualisierung des OG durch Informationssysteme

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stein & Zwass (Actualizing Organizational Memory with Information Systems 1995), S.26

Robey, Wishart und Rodriguez-Diaz (1995, S.28) weisen darauf hin, dass “information technology can also capture many routines stored in memory by embedding those routines within its programs and procedures. Through electronic storage, memory may become more accessible to organizational members.” Die bei Walsh und Ungson vorgestellten Speichermedien bilden interne Wissensspeicher einer Organisation. Unter Berücksichtigung der geäußerten Kritik an dem Konzept von Walsh und Ungson kann Informationstechnologie ebenfalls als interner Wissensspeicher aufgefasst werden. Die Synthese beider Ansätze führt zu einem umfassenderen Verständnis davon, was unter dem Gedächtnis und der Gesamtheit des Wissens einer Organisation zu verstehen ist. Somit werden im Rahmen dieser Arbeit identifizierte Dimensionen Personen, Organisationskultur, Transformationsprozesse, Organisationsstruktur, Arbeitsumfeld sowie Informations- und Kommunikationstechnologie als Elemente des Organisationsgedächtnisses aufgefasst und im Bezug auf die Probleme im Prozess der Ideenbewertung konkretisiert.

3.2 Konkretisierung möglicher Problemfelder des OG bei der Ideenbewertung

Die Geschichte der Organisation hinterlässt Spuren, und zwar in formalen oder informalen Strukturen, in Programmen, Normen, Kommunikationswegen (Müller 2009, S.92). Gedächtnis hat die Funktion, im laufenden Mitwirken an den Operationen des Systems deren Entschwinden in die Vergangenheit zu befördern, die Spuren zu löschen und die Vergangenheit unsichtbar zu machen (Luhmann 2000, S.86-87). Ziel der nachfolgenden Bestandsaufnahme ist es, zentrale empirische Befunde in einer zweckmäßigen und strukturierten Form darzustellen und die Erkenntnisse anhand inhaltlicher und methodischer Aspekte von den Zielen dieser Arbeit abzugrenzen (Ernst 2003, S. 15-16; Walter 2003, S.83).

3.2. 1 Personen

Die erfolgreiche Abwicklung von Entwicklungsprozessen setzt die Fähigkeit und Bereitschaft von Personen voraus, Innovationen zu initiieren und diese umzusetzen (Kaltenegger 2008, S.14). Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ist demzufolge vor allem eine Frage kompetenter Mitarbeiter (Häußler 1994, S.67; Geiselhart 1999, S.39). Und tatsächlich wächst der Bedarf an Arbeitnehmern, die mit neuen Technologien umgehen können, die Marktbedingungen begreifen und beides für die Entwicklung von neuen Produkten einsetzen können (Rohe 1999, S.19). Als eines der Merkmale, die die Mitarbeiterkompetenzen darstellen kann, wird die berufliche Erfahrung der für die Ideenbewertung eingesetzten Unternehmensmitglieder identifiziert. Agor (1989, S.15) definiert Erfahrung als die Verfügung über relevante mentale Modelle als Grundlage der Verarbeitung neuer Reize. Die Einschaltung vorhandener, also durch Erfahrung entstandener, mentaler Modelle bildet den Auslöser für die Erkennung von Strukturen in neuen, bekannten oder unbekannten Situationen. Je umfassender und detaillierter die vorliegenden mentalen Modelle sind, desto automatischer können Zusammenhänge zwischen ihnen und neuen Informationen erkannt werden; desto wahrscheinlicher ist also die intuitive Lösungsfindung bei Problemen bzw. das intuitive Entscheiden und Handeln in bekannten Situationen. Hieraus lässt sich folgende Hypothese ableiten:

H1: Unzureichende berufliche Erfahrung als wesentliches Merkmal der Mitarbeiterkompetenz spiegelt sich in Problemen bei der Ideenbewertung wieder.

Hier und zum folgenden werden nur die Hauptproblemdimensionen des jeweiligen Elementes des organisationalen Gedächtnisses erläutert. Die detailierte Operationalisierung aller untersuchten Indikatoren befindet sich im Anhang.

Unternehmerische Aufmerksamkeit oder „Alertness“ ist nach Kirzner (1979, S.48), dem Urheber des Alertness-Begriffs, "the ability to notice without search opportunities that have hitherto been overlooked". Es ist eine natürliche Fähigkeit, die erfolgreiche Unternehmer von anderen Personen unterscheidet (Kirzner 1997, S.72). Gaglio und Katz (2001, S.96) definieren Alertness als "a distinctive set of perceptual and cognitive processing skills that directs the opportunity identification process." Die Experten- (Baron 2006, S.104-106.; Cope 2005, S.378; Minniti & Bygrave 2001, S.5) als auch die Unternehmerintuition (McKelvie & Wiklund 2004; S.219-221.; Shane 2000, S.448-450; Shane & Venkataraman 2000, S.221-222) wird in dieser Arbeit auch zu der unternehmerischen Aufmerksamkeit gezählt. Sie spielt in den Bewertungsprozessen, besonders bei der Beurteilung von neuen, noch nicht existierenden Produkten oder Dienstleistungen, eine sehr wichtige Rolle. Die Eigenschaft der für die Ideenbewertung zuständigen Mitarbeiter, nach relevanten Informationen und Inspirationen zu suchen, wird von Kirzner (1997, S.72) so beschreiben: "Without knowing what to look for, without deploying any deliberate search technique, the entrepreneur is at all times scanning the horizon, as it were, ready to make discoveries." Die Auseinandersetzung mit potenziell relevanten Informationen ist wichtig, um relevante mentale Modelle in den Aufmerksamkeitsfokus zu bringen. In der Regel gilt dabei: Je breiter das bearbeitete Themenfeld und je kreativer die Lösung, desto breiter das Feld an potenziell relevanten Reizen. Unternehmerische Aufmerksamkeit wird im Rahmen dieser Arbeit nach dem Verständnis von Weiß (2010, S.134) definiert als die kognitive Fähigkeit, die "richtigen" mentalen Modelle in den Aufmerksamkeitsfokus zu bringen, so dass sie, ausgelöst durch relevante Reize, zu neuen kreativen Modellen verarbeitet werden können. Für sehr kreative oder außergewöhnliche Lösungen ist daher zusätzlich ein hohes Maß an unternehmerischer Aufmerksamkeit notwendig. Aus diesen Überlegungen lässt sich folgende Hypothese ableiten:

H2: Unzureichende unternehmerische Aufmerksamkeit führt zu Problemen bei der Ideenbewertung.

Die Fähigkeit, relevante mentale Modelle im Aufmerksamkeitsfokus zu selektieren und dort so lange zu halten bzw. zu bearbeiten, bis klar kommunizierbare, neue Modelle entstanden sind, wird unter dem Begriff „Sensemaking“ zusammengefasst (Weiß 2010, S.121). Dies zeigt sich in einer starken Aktivität im Aufmerksamkeitsfokus (Baron 2004, S.A5). Um "Bauchgefühle" oder "Ideenfetzen" von anderen interpretieren zu können, werden jegliche Informationen bewusst oder unbewusst hinterfragt, statt sie unkritisch hinzunehmen (Gaglio & Katz 2001, S.101). Dabei wird stets fokussiert vorgegangen, um die limitierte Kapazität des Aufmerksamkeitsfokusses effektiv zu nutzen. Boyatzis (1982, S.116) beschreibt diese Fähigkeit passend mit "critical thinking as the ability to see information patterns in ambiguous situations; ability to see trends; and ability to see the forest for the trees."

Sehr effektive und effiziente Prozesse finden statt, wenn Personen mit einem hohen Alertness-Niveau zugleich über die Fähigkeit verfügen, ihre besten Ideen bzw. "Bauchgefühle" selbst herauszukristallisieren, da es dadurch nicht zu Verlusten beim Ideentransfer zwischen verschiedenen Personen kommt. Zumindest ein Mindestmaß dieser Fähigkeit muss vorhanden sein, um Ideenansätze überhaupt kommunizieren zu können. Daher wird die folgende Untersuchungshypothese aufgestellt:

H3: Unzureichendes Sensemaking spiegelt sich in den Problemen bei der Ideenbewertung wieder.

3.2.2 Organisationskultur

Die Unternehmenskultur stellt ein weiteres Element des organisationalen Gedächtnisses dar und ist somit potenzieller Träger neuer Erkenntnisse auf organisationaler Ebene. (Bontis, Crossan & Hulland 2002, S.444). Sie ist nach Schein (1992, S.12) ein "pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to these problems." Das Konzept der Organisationskultur betont vor allem den „sozial konstruierten Charakter organisatorischer Phänomene“ (Schreyögg 1989, S.94). Handlungen der Mitarbeiter sind demnach wesentlich beeinflusst durch Sinn- und Orientierungsmuster, die ein Unternehmen über längere Zeit entwickelt.

Berthon, Pitt und Ewing (2001, S.136) machen eine wichtige Unterscheidung zwischen Kultur und Gedächtnis: “culture specifies the value and assumption content of collective memory, while memory development delimits memory potential or capacity”. Eine wichtige Funktion der Organisationskultur ist die Speicherung auf der organisationalen Ebene von Annahmen und Vorstellungen, die sich als hilfreich und gültig erwiesen haben, um neuen Organisationsmitgliedern zur Verfügung zu stehen.

Howard (1998, S.233) und Denison (1996, S.621-623) unterstreichen, dass die Frage nach genauen "shared assumptions" und deren Entstehung in der Literatur kontrovers betrachtet wird. Im Rahmen dieser Arbeit werden folgende Dimensionen möglicher Problemfelder der Organisationskultur bei der Ideenbewertung aus dem Konzept von Walsh und Ungson (1991, S.65) abgeleitet: das Sprechen einer gemeinsamen Sprache und Kenntnisse über die Normen und Werte im Unternehmen.

Das Sprechen einer gemeinsamen Sprache ist bereits mehrmals als essenzielle Grundlage für effektive Diskurse genannt worden. Um sich verständigen zu können, um die Behauptungen und Begründungen anderer aufnehmen und darauf reagieren zu können, müssen gemeinsame Basismodelle vorliegen (Wooldridge & Floyd 1989, S.295-297). Differenzen zwischen mentalen Modellen sind meist dann besonders groß, wenn die Teammitglieder unterschiedliche Hintergründe haben (Mohammed & Dumville 2001, S.98-99). Lovelace, Shapiro und Weingart (2001, S.780) beschreiben folgende Probleme: "...misunderstanding often occurs in cross-functional teams because the members have different languages and vocabularies because of their professional socialization experience."

Die gemeinsame Sprache ist ein bedeutender Erfolgsfaktor bei jedem Wissenstransfer-Projekt. Sie ist sehr wichtig für einen produktiven Wissensaustausch. Dabei verstehen Davenport und Prusak (1998, S.197-198) unter Sprache nicht nur eine Sprache im herkömmlichen Sinne, wie z. B. Englisch, sondern auch Fachsprache, d. h. gemeinsame Kenntnisse auf bestimmten Fachgebieten. Auch Lewis (2000, S.109) vertritt die Meinung, dass Sprache die Kommunikation zwischen Menschen erschweren kann. Denn jeder verwendet Sprache auf seine ganz eigene Art und Weise und mit einer anderen Absicht. Sprache spiegelt den nationalen Charakter einer Kultur wider.

„Collective mind exists ... in an ongoing activity stream and emerges in the style with which activities are interrelated“ (Weick & Roberts 1993, S.365). Geht man von dieser Auffassung aus, dann liegt der Schlüssel zur Beeinflussung und Gestaltung des Organisatorischen Gedächtnisses in der Gestaltung „patterns of connections“ und des „ongoing activity stream“. Aus Sicht der Systemtheorie liegt das Problem in der Gestaltung der Kommunikation bzw. der kommunikativen Prozesse (Wahren 1996, S.179). Daraus ergibt sich folgende Hypothese:

H4: Missverständnis der Organisationssprache führt zu Problemen bei der Ideenbewertung.

Alle gemeinsamen Werte, Visionen, ungeschriebenen Spielregeln etc. sind Teile der Unternehmenskultur. Obwohl die Corporate Identity nach außen hin nur sehr schwer sichtbar ist, hat sie einen eminenten Einfluss auf viele Entscheidungsprozesse innerhalb der Organisation, denn sie funktioniert wie eine Art Wissensfilter: Prinzipiell zugängliches Wissen wird von einer Organisation nur dann akzeptiert, wenn es nicht im Widerspruch zu ihrem organisatorischen Paradigma steht (Lehner 2000, S.101).

Die Kenntnis über die im Unternehmen herrschenden Normen und Werte kann in verschiedener Art und Weise weitergegeben werden. Um dies zu erleichtern, muss die Ziel-Organisationskultur klar definiert werden. Das geht mit Spenders Überlegungen (1996, S.71) einher, wo eine gut entwickelte Organisationskultur folgendes benötigt: „evidences considerable tacit knowledge in its praxis“. Zugehörigkeit zur einer Organisationskultur erwerben Mitarbeiter dadurch, dass sie typischerweise ab ihrem Eintritt in das Unternehmen kommunikativ vermittelt die Gewohnheiten der Organisation kennenlernen und nach einer bestimmten Zeit als normal empfinden (Rathje 2009, S.22). Nach Howard (1998, S.233) muss das Topmanagement die Kultur eines Unternehmens durch aktives Vorleben aufbauen und verstärken. Dabei helfen von Schein (1984, S.3-7) genannte Artefakte, die Kultur in Form unternehmensspezifischer Meeting-Abläufe oder übergreifender Unternehmensevents darstellen (Howard 1998, S. 232).

Schon eine bekannte frühe Untersuchung der Unternehmenskulturen von mehr als 200 US-Unternehmen konnte z. B. nur eine sehr schwache Korrelation zwischen der Stärke der Unternehmenskultur und Unternehmenserfolg gemessen als Umsatzwachstum, ROI und Marktkapitalisierung empirisch nachweisen. Im auffälligen Gegensatz dazu standen eine Reihe ausgeprägt gegenläufiger Fälle, bei denen einerseits Unternehmen mit schwacher Unternehmenskultur große Erfolge erzielt, und andererseits Unternehmen mit starker Kultur unterdurchschnittlich abgeschnitten hatten (Kotter & Heskett 1992, S.15-17). Es existieren entsprechend zahlreiche Untersuchungen zu positiven und negativen Auswirkungen starker Unternehmenskulturen (Schreyögg 2000, S.463-467), die aufgrund der möglichen Starrheit und mangelnden Anpassungsfähigkeit starker Unternehmenskulturen die Ambivalenz kultureller Homogenität verdeutlichen (Rathje 2009, S.23). In dieser Arbeit wird folgende Hypothese angenommen:

H5: Mangelnde Vertrautheit mit den organisationsspezifischen Normen und Werten erweist sich als problematisch während der Ideenbewertung.

3. 2.3 Transformationsprozesse: schriftlich es , digital es , persönlich es, implizite s Wisse n

Die Transformationsprozesse beziehen sich auf alle Prozesse im Unternehmen, die verschiedene Inputs, wie Rohstoffe, Kapital oder menschliche Faktoren, aber auch frühere Erfahrung und Information in Outputs verwandeln. Standard-Methoden und Verfahren (Rusaw 2005, S.482), Arbeitsabläufe und Systeme (Cross & Baird 2000, S.71), Produktionsprozesse und Personal-Lebenszyklus-Prozesse (Stein & Zwass 1995, S.98), Produkte und Dienstleistungen (Cross & Baird 2000, S.73), sowie Patente, Aufgaben und Regeln (Fiedler & Welpe 2010, S.390) gehören dazu.

Die organisationalen Prozesse entstehen im Zuge des Unternehmenswachstums und entwickeln sich weiter: "For new organizations there are few established routines […] As organizations mature, however, individuals begin to fall into patterns of interaction and communication, and the organizations attempt to capture the patterns of interaction by formalizing them." (Crossan, Lane & White 1999, S.529). Durch das Formalisieren bzw. Standardisieren von Abläufen wird implizites Prozesswissen institutionalisiert und damit personenunabhängig in der Organisation gespeichert.

Menschliches Erfahrungswissen befindet sich zunächst in den Köpfen einzelner Personen in verschiedenen Wissensformen. Der Erfahrungsträger kann sein mentales Wissen beim Denken und Handeln nutzen, für Außenstehende bleibt es jedoch verborgen. Erst durch seine Explikation wird es für andere Personen nutzbar. Dies kann neben direkter mündlicher Kommunikation durch verschiedene Darstellungsformen wie z. B. Texte, Grafiken oder Formeln geschehen, die Transparenz in den eigenen Wissensbestand bringen und der Kommunikation dienen. Schreyögg und Geiger (2007, S.87) betonen in diesem Zusammenhang: “There is no knowledge without communication.” Voraussetzung für die Explikation von Erfahrung ist, dass diese Wissensform überhaupt explizierbar ist. Neuweg (1999, S.232) sieht die zentrale Aufgabe des Managements in der Transformation des impliziten Wissens in explizites.

Digital und schriftlich gespeichertes Wissen kann unterschiedlichen Zwecken dienen. Einerseits werden darin für Mitarbeiter wichtige Informationen wie Formulare, Verträge, Richtlinien, Qualitätsstandards etc. zur Verfügung gestellt. Andererseits wird versucht, damit Prozesse abzubilden. Bestimmte Datenbanken werden zur Erfassung von internen Kennzahlen sowie Kunden- und Marktdaten genutzt, die dann dem Management als Entscheidungsgrundlage dienen. Problemlösungswege können auch über persönliche Besprechungen kommuniziert werden.

Allerdings mangelnde Bereitschaft des Personals zur Dokumentation des Wissens sowie mangelnde Fähigkeit, das Wissen in optimaler Form darzustellen (Güldenberg & Eschenbach 1996, S.4) und fehlendes Bewusstsein für die Bedeutung des kontinuierlichen Wissenstransfers stellen Hindernisse dar. Außerdem ist die Nutzung des bestehenden Wissens, dessen Urheber anonym ist, auch problematisch. Bullinger, Wörner & Prieto (1997, S.42) stellen in ihrer Studie fest, dass persönliche Beziehungen zwischen „Geber“ und „Nehmer“ die Verwendung des fremden Wissens erleichtern. Aus diesen Ausführungen resultieren folgende Forschungshypothesen:

H6: Fehlen der Instrumente zum Austausch schriftlich dokumentierten Wissens erweist sich als problematisch bei der Ideenbewertung.

H7: Fehlen der Instrumente zum Austausch digital dokumentierten Wissens erweist sich als problematisch bei der Ideenbewertung.

H8: Nicht-Unterstützung der persönlichen Wissensweitergabe erweist sich als problematisch bei der Ideenbewertung.

3.2.4 Organisationsstruktur

Organisationsstrukturen bilden einen wichtigen Bestandteil einer effizienten Organisation. Ohne Strukturen ist ab einer gewissen Größe kein kohärentes, zielgerichtetes Arbeiten möglich (Crossan, Lane & White 1999, S.530-531.). Zentrale Elemente sind die Aufgabenteilung, der Spezialisierungs- und der Dezentralisierungsgrad (Meijaard, Brand & Mosselman 2005, S. 85-86). Bei der Weiterentwicklung dieser Elemente ist darauf zu achten, dass sie nicht losgelöst von der Strategie, sondern in einem übergreifenden Gesamtbild betrachtet werden. Es kann angenommen werden, dass es nicht die eine für alle Unternehmen und Situationen optimale Organisationsform gibt, sondern dass die Qualität dieser davon abhängt, in welchem Maße sie zur Geschäftsidee passt bzw. diese unterstützt: "Different strategies are expected to require different structures which must 'respond to the particular control and coordinative problems created by the strategies that are ultimately selected' (Miller, Droge & Toulouse 1988, S.545). Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung wird angenommen:

H9: Unklare Definition der Aufgabenbereiche und mangelnde Verteilung der Entscheidungskompetenzen fließt als Element der Organisationsstruktur in die Probleme bei der Ideenbewertung ein.

Strukturen sind zu betrachten im Hinblick auf ihren Einfluss, den sie auf Verhalten der Organisationsmitglieder ausüben. Gleichzeitig stellen sie eine Verbindung zur Umwelt her. Organisatorische Informationen werden dabei vor allen in Form von Rollen fixiert (Lehner 2000, S.106). Das Konzept der Rolle erklärt das personale Verhalten im Kontext von sozialen Erwartungen. Die Rolle konditioniert und beschränkt die individuelle Handlungsfreit zugunsten eines vorhersehbaren Verhaltens oder sicherer Interaktionen. Die Sicherheit entsteht durch „korrektes“ (rollenkonformes) Verhalten als Erfüllung der wechselseitig festgelegten Erwartungen. Deswegen es ist von besonderer Bedeutung, dass während des Prozesses der Ideenbewertung absolute Offenheit herrscht (Tjosvold, Tang & West 2004, S.543; Lester, Meglino & Korsgaard 2002, S.358-360; Slater & Narver 1995, S.65). Unter Offenheit wird hierbei der Wille verstanden, jegliche Informationen mit den Teammitgliedern zu teilen und diese nicht aus Kalkül, Sorge vor Bloßstellung oder ähnlichen Gründen zurückzuhalten (Talaulicar, Grundei & Werder 2005, S.529; Vera & Crossan 2004, S.228; Drach-Zahavy & Somech 2001, S.116). Auch Fehler müssen in einem offenen Klima frei adressiert werden können (Van de Vegt & Bunderson 2005, S.538). Nicht übersehen sollte man den Einfluss von Machtstrukturen (Duncan & Weiss 1979, S.95). Die Wahrscheinlichkeit, dass neues Wissen akzeptiert wird, hängt davon ab, ob dieses Wissen in Widerspruch zum Wissen oder zu Meinungen mächtiger Organisationsmitglieder steht.

H10: Offenheit ist ein wichtiges Element des OG. Mangel an Offenheit beeinträchtigt den Prozess der Ideenbewertung.

Aus den sozialen Rollen entwickeln sich auch Muster, welche Aufgabenverteilung und die gesamte Organisationsstruktur beeinflussen. In den Rollen und in der resultierenden Struktur sind Informationen kodiert, die indirekt wiederum die Entscheidungen im Unternehmen beeinflussen. Aufgrund der Begrenzung der kognitiven Fähigkeiten jeder Person besitzen auch Innovationsexperten nur zwei Möglichkeiten des Fähigkeitseinsatzes: Spezialisierung oder Generalisierung (Rost, Hölzle & Gemünden 2006, S.8). Spezialisierung erfasst eine mehrheitliche Verteilung der Summe aller kognitiven Fähigkeiten auf Komponentenwissen in einem Fachgebiet und geht zu Lasten der Verknüpfungswissens in angrenzenden Fachgebieten. Generalisierung bedeutet eine eher ausgeglichene Verteilung der Summe aller kognitiven Fähigkeiten auf Wissen in mehreren Fachgebieten und mündet in größeres Verknüpfungswissen zu Lasten spezialisiertem Komponentenwissen. Unterschiedliche persönliche Erfahrungen und Kenntnisse zwischen Organisationsmitgliedern führen in Prozessen der Ideenbewertung mit einer hohen Unsicherheit über das zu erreichende Ziel zu starken kognitiven Dissonanzen zwischen den unterschiedlich denkenden Beteiligten und verschärfen hierdurch zusätzlich die Barrieren gegenüber Neuem (Rost, Hölzle & Gemünden 2006, S.9). Die empirischen Resultate bestätigen, dass sowohl Generalisten als auch Spezialisten die Wissensgenerierung anderer Mitarbeiter positiv unterstützen, indem sie Innovationsbarrieren überwinden (Rost, Hölzle & Gemünden 2006, S.21). Neueren Studien zur Folge (Tan & Nasurdin 2010, S.9; Chang & Lee 2007, S.295; Yang, J. 2005, S.121; Ignatius, Jantan & Ramayah 2004, S.1023; Darroch & McNaughton 2002; S.210) hat die Fähigkeit des Unternehmens, die bestehende Wissenslücke zu erkennen und bei Bedarf fehlendes Know-how in die Organisation zu holen, einen signifikanten und positiven Einfluss auf die Innovation. Aus diesen Fakten wird die Hypothese H11 aufgestellt:

H11: Ein unzureichender Mix aus Generalisten und Spezialisten führt zu Problemen bei der Ideenbewertung.

3 . 2.5 Arbeitsumfeld, Arbeitsplatzgestaltung: zeitlich, räumlich, Diskussionsräume

Die physische Beschaffenheit und die Gestaltung des Arbeitsumfeldes und der Arbeitsplätze enthalten ebenfalls codierte Informationen über eine Organisation, z. B. Büroausstattung, Lichtverhältnisse, Anzahl der Personen in einem Raum. Das Arbeits- und Leistungsverhalten wird davon mehr oder minder beeinflusst (Lehner 2000, S.106). Im Prozess der Ideenbewertung ist sehr wichtig, dass alle relevanten, an der Beurteilung beteiligten Abteilungen räumlich und zeitlich erreichbar sind. Diese Erreichbarkeit wird von Nootebloom (2000, S.71) als „as spatial closeness of actors“ definiert. Ein vielbeachteter Ansatz basiert auf der Prämisse, dass Informationen nur über kurze Distanz als öffentliches Gut zur Verfügung stehen (Zimmermann 2003, S.8). Dies gilt insbesondere für implizites Wissen, wie es unter anderem durch F&E-Aktivitäten entsteht (Hussler & Rondé 2007, S.290). Demnach werden Informationen oft durch persönliche Kontakte weitergegeben, die somit eine gewisse räumliche und zeitliche Nähe der Akteure voraussetzen. Allerdings sind diese Thesen kritisch zu hinterfragen. Hussler und Rondé (2007, S.300) fanden heraus, dass diese „proximity“ nur in den Fällen gebraucht wird, wenn die Beteiligten nicht über gemeinsame Ziele und Wissensbasen verfügen. Laut Torre (2008, S.879) hat sich die Notwendigkeit der räumlichen Nähe fundamental gewandelt: „it has become increasingly more temporary; and its temporary nature can, in certain circumstances, be fulfilled through mobility“. Im Rahmen dieser Arbeit wird angenommen:

H12: Räumliche Nicht-Erreichbarkeit aller in der Ideenbewertung involvierten Abteilungen erweist sich als problematisch.

H13: Zeitliche Nicht-Erreichbarkeit aller in der Ideenbewertung involvierten Abteilungen erweist sich als problematisch.

Die Wichtigkeit der Kommunikation für den Wissenstransfer sowie für die Entstehung vom neuen Wissen wurde schon an mehreren Stellen verdeutlicht. Informelle Organisationsstrukturen sind im Prinzip informelle Kommunikationsstrukturen. Gemütliche Teeküchen, Raucherecken oder Café-Treffs sind Orte, an denen informelle Kommunikation besonders ausgeprägt stattfindet. Insofern sich die informelle Kommunikation auf arbeitstechnische Fragen bezieht, trägt sie dazu bei, den Arbeitsprozess zu koordinieren, weil sie zur Informationsweitergabe beiträgt. Außerdem werden durch informelle Kommunikation Vorgaben kollektiv umgesetzt, Rückmeldungen gegeben und bei Störfällen Problemlösungen ausgehandelt. Informelle Kommunikationsstrukturen stellen „eine Beziehungsstruktur her, die für das konkrete Arbeitshandeln förderlich sein kann, Kooperation erleichtert und als Bedingung für wechselseitige Unterstützung fungiert.“. Sie können die Identifikation mit der Arbeit und dem Unternehmen stärken (Henn, Klug & Schmiede 2005, S.198). Somit lässt sich folgende Hypothese ableiten:

H14: Nicht-Vorhandensein von Diskussionsräumen beeinträchtigt Prozesse der Ideenbewertung.

3.2.6 Informations- und Kommunikationstechnologien

Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) verbindet alle Organisationsmitglieder. Dadurch vermag sie nicht nur die Art der Kommunikation und des Informationsaustausches zu beeinflussen, sondern auch Prozesse der Zusammenarbeit zu verändern. Das dabei verfolgte Ziel ist als personenunabhängiges Wissen abzulegen, weiterzuentwickeln und innerhalb sowie zwischen Projekten zu verteilen (Herrmann, Kienle & Reiband 2003, S.10). Wissen muss bewusst kodifiziert und im System abgelegt werden, um der Organisation zur Verfügung zu stehen. Bontis (1999, S.38) hält die elektronische Speicherung von Wissen mittels Informationssystemen für eine „all-important function for any organization“.

Der Beitrag eines Organisationalen Gedächtnisses ist immer auch daran zu messen, ob die gespeicherte Information durch eine gezielte Suche mit angemessenem Aufwand gefunden werden kann (Größler & Reuther 2000, S.303). In der Praxis zeigen sich allerdings Probleme bei der Suche und Nutzung des gespeicherten Wissens – gerade in schnell wachsenden Unternehmen – so dass Huber (1991, S.106) zuzustimmen ist, wenn er feststellt: „As a result of specialization, differentiation, and departmentalization, organizations frequently do not know what they know.“ Während auf Abteilungsebene meist noch hinreichende Kenntnis über den Ort und den Inhalt der auf die spezifischen Bedürfnisse abgestimmten Information vorliegt, ist das Wissen bezüglich abteilungsübergreifender Informationsforen oft nur rudimentär. Um dieses Wissen aus dem Organisationalen Gedächtnis zu extrahieren, bedarf es einer Unterstützung bei der Informationssuche, z. B. durch schlagwortbasierte Datenbanken (Größler & Reuther 2000, S.303). Der unternehmensinterne Zugang zu der für die Entscheidung benötigten Information muss auch aktiviert werden. Dies unterbleibt in der Praxis oft, so dass Wissen zwar gespeichert aber, unter Umständen nicht wiedergefunden werden kann oder darf. Somit lautet Hypothese H15:

H15: Begrenzter IT-Zugang beeinträchtigt den Ideenbewertungsprozess.

Aber nicht nur der Inhalt der Informationssysteme sollte kontinuierlich weiterentwickelt werden, sondern auch die Informationssysteme selbst. So sind in der Anfangszeit einer Organisation z. B. gemeinsame Laufwerke vermutlich ausreichende Formen eines gemeinsamen Informationssystems, sollten aber im Zuge des Wachstums z. B. zu einem leistungsfähigen Intranet o. ä. ausgebaut werden (Weiß 2010, S.134). Außerdem spielt die Qualität der digital gespeicherten Daten und Informationen eine wichtige Rolle. Der leistungsfähigste Suchmechanismus, die effektivsten Datenbanksysteme und auch ein optimal auf die Benutzerbedürfnisse zugeschnittenes Intranet versagen bei der Etablierung eines Organisationalen Gedächtnisses, wenn die Individuen nicht bereit sind, ihr persönliches Wissen mit anderen zu teilen und durch die Erstellung von entsprechenden Dokumenten explizit zu machen (Davenport, Eccles & Prusak 1992, S.56).

H16: Die mangelnde Qualität der Informationssystemen sowie darin gespeicherten Daten erweist sich als problematisch im Prozess der Ideenbewertung.

3. 3 Darstellung des Untersuchungsmodells

Im vorigen Kapitel wurden die möglichen Komponenten des Organisationalen Gedächtnisses dargestellt. Allerdings stellten frühere Studien fest, dass die organisatorische Wissensbasis eine Funktion des Unternehmensalters und der Unternehmensgröße ist (Sinkula 1994, S.39; Lucas, Hult & Ferrell 1996, S.237; Berthon, Pitt & Ewing 2001, S.142; Fiedler & Welpe 2010, S.393). Deswegen werden diese Kriterien in dieser Arbeit näher betrachtet und in der Untersuchung als unabhängige Faktoren, die sich auf die Probleme bei der Ideenbewertung einwirken, herangezogen. Das Untersuchungsmodell wird in der Abbildung 3-4 dargestellt.

Abbildung 3-4. Das Untersuchungsmodell

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Einer der am häufigsten verwendeten Kontextfaktoren zur Erklärung der Organisationsstrukturen stellt die Unternehmensgröße dar (Dinter & Schorcht 1999, S.138; Süss 2001, S.74-76). Zunächst steigt mit zunehmender Unternehmensgröße die Komplexität der Organisationsstruktur. Hieraus resultieren ein wachsender Koordinationsaufwand und damit auch die Notwendigkeit, ein entsprechendes Führungsinstrumentarium zu dessen Bewältigung zu etablieren. Kosmider (1994, S.53) spricht in diesem Zusammenhang von sog. Wachstumsschwellen, die eine Anpassung der Managementfähigkeiten und des Führungsverhaltens ab einer bestimmten Unternehmensgröße erfordern. Insbesondere kleinere Unternehmen, deren herkömmliche Unternehmenssteuerung oftmals eher durch Intuition geprägt war, können Schwierigkeiten haben, diesen Modifikationsbedarf rechtzeitig zu erkennen. So verweist Kirsch (1983, S.403) darauf, dass bereits zur Wahrnehmung des strukturellen Änderungsbedarfs ein entsprechendes betriebswirtschaftliches Instrumentarium und gewisse reflexive Verhaltensweisen Voraussetzung sind. Ein zweiter in diesem Zusammenhang relevanter Aspekt ist der mit zunehmender Unternehmensgröße im Allgemeinen steigende Ressourcenumfang. Krol (2009, S.232) betont, dass insbesondere kleine mittelständische Unternehmen häufig nur über eine begrenzte Ausstattung mit kritischen Ressourcen verfügen. Die Bewertung neuer Ideen und Einführung neuer Produkte kann unter Umständen die Einstellung neuer bzw. die Schulung bereits beschäftigter Mitarbeiter sowie eine Ausweitung der IT-Infrastruktur erfordern. Diese Maßnahmen sind mit einem entsprechenden Aufwand verbunden, der erst ab einer gewissen Unternehmensgröße wirtschaftlich lohnend ist. Aus den geschilderten Argumenten lässt sich folgende Forschungshypothese ableiten:

H17: Die Unternehmensgröße hat einen signifikanten Einfluss auf alle Elemente des Organisationalen Gedächtnisses.

Die Relevanz des Unternehmensalters als Einflussfaktor auf das Organisationale Gedächtnis eines Unternehmens lässt sich durch zwei mögliche Wirkungsrichtungen begründen. Zum Einen ist denkbar, dass mit zunehmendem Alter der Entwicklungsstand des OG zunimmt. So ist anzunehmen, dass mit steigendem Alter der Erfahrungshorizont wächst, auf den im Rahmen der Ideenbeurteilung zurückgegriffen werden kann. Neben diesem positiven Einfluss des Unternehmensalters ist allerdings auch eine negative Wirkungsrichtung vorstellbar. Gerade vor dem Hintergrund einer jahrzehntelangen Routine bei der Wahrnehmung von neuen Ideen besteht die Gefahr, dass die Notwendigkeit zur Einführung neuer und moderner Produkte, Prozesse und Abläufe nicht erkannt oder der Einsatz nicht gewollt wird (Kosmider 1994, S.168). Also muss der Indikator "Unternehmensalter" differenziert gesehen werden. Für die Vergangenheit ist es sicherlich ein Beleg für die Fähigkeit zur Selbsterneuerung, sonst gäbe es diese Unternehmen nicht mehr. Für die Zukunft aber kann der Indikator zweierlei total Entgegengesetztes bedeuten: einmal die Fähigkeit zur weiteren Selbsterneuerung, zum Anderen die Tendenz zur Altersmüdigkeit (Volkholz 2003, S.149). Vor diesem Hintergrund lässt sich keine eindeutige Wirkungsrichtung des Unternehmensalters ableiten:

[...]

Ende der Leseprobe aus 98 Seiten

Details

Titel
Probleme des organisationalen Gedächtnisses im Innovationsprozess
Untertitel
Empirische Studie
Hochschule
Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
98
Katalognummer
V180551
ISBN (eBook)
9783656033189
ISBN (Buch)
9783656033066
Dateigröße
1045 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Organisationales Gedächtnis, Organizational Memory, Innovationsprozess, Ideenbewertung, Innovation, Wissensmanagement, Knowledge Management, Strukturgleichungsmodellierung, Partial Least Squares, SmartPLS
Arbeit zitieren
Yuliya Ponomareva (Autor), 2011, Probleme des organisationalen Gedächtnisses im Innovationsprozess, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/180551

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