Anreiz-Beitrags-Theorie: Kritische Darstellung und personalwirtschaftliche Anwendungsmöglichkeiten

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung

2. Thematische Grundlagen
2.1. Begriffliche Grundlagen
2.2. Kontexteinordnung und theoretischer Hintergrund

3.Anreiz-Beitrags-Theorie
3.1. Darstellung
3.2. Kritik

4. Personalwirtschaftliche Anwendungsmöglichkeiten
4.1. Überblick
4.2. Gestaltung der Anreizstruktur

5. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Mitarbeiter gewinnen, binden und motivieren

Abb. 2: Elemente der Anreiz-Beitrags-Theorie

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Beispiele für Anreize und Beiträge verschiedener Interessengruppen

1. Einleitung

Im Rahmen einer erfolgreichen Unternehmensführung stellt das “Humankapital” eine wesentliche Einflussgröße auf den Unternehmenserfolg dar. Ein Schlagwort in diesem Zusammenhang ist “war for talents.” Die Gewinnung, Bindung und Motivierung von Organisationsmitgliedern zählt zu den wichtigsten und anspruchsvollsten Aufgaben der Unternehmensführung.¹ Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird es für viele Unternehmen, bedingt durch die demographische Entwicklung, einer zunehmenden Globalisierung und einer sich ständig verändernden Umwelt, zunehmend schwerer qualifizierte Mitarbeiter zu akquirieren und zu binden. Auch Wachstumsunternehmen haben einen erhöhten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern, gelingt es jedoch nicht diesen Bedarf zu decken und leistungsstarke Mitarbeiter zu binden, ist das Wachstum gefährdet und das Unternehmen kann sich nicht mehr optimal entwickeln.² Aus diesem Grund führen viele Unternehmen intensive und kostspielige Maßnahmen durch, um qualifiziertes Personal zu gewinnen und zu binden, sowie ihre Mitarbeiter zu motivieren. In diesem Zusammenhang nimmt das Personalmanagement eine zentrale Rolle ein. Denn neben Aufgaben der Personalentwicklung stellen die Personalbeschaffung und die Mitarbeitermotivation einen der wichtigsten Aufgabenbereiche dar. Zentrale Fragen für den Erfolg von Unternehmen sind daher wie Personen dazu bewegt werden können in ein Arbeitnehmerverhältnis einzutreten beziehungsweise in diesem zu verbleiben. Auch stellt sich die Frage, wie Mitarbeiter bestmöglich zur Erbringung von Leistungen zu motivieren sind. Zur Beantwortung dieser Fragestellungen ist es für das Personalmanagement unerlässlich Einsichten über die Beweggründe der Mitarbeiter zu gewinnen. Einen Ansatz zur Beantwortung der obigen Fragen stellt dabei die Anreiz-Beitrags-Theorie dar.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es die Anreiz-Beitrags-Theorie kritisch darzustellen und personalwirtschaftliche Anwendungsmöglichkeiten aufzuzeigen.

Hierzu werden im Folgenden in Kapitel 2.1. begriffliche Grundlagen geschaffen und in Kapitel 2.2. eine kontextbezogene Einordnung gegeben, sowie das theoretische Gerüst der Anreiz-Beitrags-Theorie dargelegt. Daraufhin wird die Anreiz-Beitrags-Theorie in Kapitel 3.1. dargestellt und unter 3.2. kritisch gewürdigt. In Kapitel 4. werden praxisbezogene Anwendungsmöglichkeiten dargestellt. Hierzu wird in Kapitel 4.1. ein Überblick über die Anwendungsmöglichkeiten gegeben und unter 4.2. die Gestaltung der Anreizstruktur durch die Methode der Anreize und die Methode der Überzeugung aufgezeigt. Abschließend wird im 5. Kapitel ein Fazit gezogen.

2. Thematische Grundlagen

2.1. Begriffliche Grundlagen

Um den Einstieg in das theoretische Konstrukt der Anreiz-Beitrags-Theorie zu erleichtern, werden an dieser Stelle einige zentrale Begriffe der Anreiz-Beitrags-Theorie erläutert. Unter dem Begriff des Organisationsmitglieds werden im Folgenden nicht nur Arbeitnehmer verstanden (auch wenn auf diesen im Weiteren der Fokus liegt), sondern auch eventuelle Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden oder der Staat, sowie andere Interessengruppen.³ Im Weiteren ist der Begriff der Organisation zu klären. Barnard definiert die formale Organisation „als Systeme bewusst koordinierter Handlungen oder Kräfte von zwei oder mehr Personen.“⁴ Somit lässt sich die Organisation als ein System von Personen, die Entscheidungen treffen, beschreiben. Als Teilnahmekriterium wird dabei die formale Zugehörigkeit bezeichnet. Wesentliches Element der Anreiz-Beitrags-Theorie sind Anreize und Beiträge. Anreize erhält das Organisationsmitglied von der Organisation für seine Tätigkeit in der Organisation. Dabei bezeichnen Anreize alle Faktoren, die das Unternehmen anbietet, um das Organisationsmitglied zum Ausführen oder zum Unterlassen bestimmter Handlungen zu motivieren. Diese Belohnung kann sowohl materieller (Geld, Dienstwagen, etc.) als auch immaterieller (Arbeitsbedingungen, Anerkennung, Karrierechancen, etc.) Art sein.⁵ Dem Begriff des Anreizes steht der Begriff des Beitrags gegenüber. Unter einem Beitrag wird eine Leistung (geistige/ körperliche Arbeit, Kapitalüberlassung,…) verstanden, die das Organisationsmitglied für die Organisation erbringt.⁶ Da Anreize und Beiträge eine Bewertung durch das Organisationsmitglied erfahren, muss auch der Begriff des Nutzens an dieser Stelle benannt werden. Nutzen ergibt sich aus dem Vergleich der erhaltenen Anreize und der für das Unternehmen zu leistenden Beiträge und stellt einen höchst subjektiven Wert dar.⁷ Je stärker also die Bedürfnisse/Werte des Individuums in einer Entscheidung Zustimmung erfahren, desto größer ist der subjektiv wahrgenommene Nutzen des Organisationsmitglieds. Entscheidend für die Wahrnehmung und Wirksamkeit von Anreizen ist daher die individuelle „Motivstruktur“⁸ des Organisationsteilnehmers, wodurch Anreize jeweils entsprechend der individuellen Motivstruktur unterschiedlich wirken.

2.2. Kontexteinordnung und theoretischer Rahmen

Aus wissenschaftlicher Sicht basiert die Anreiz-Beitrags-Theorie auf den entscheidungstheoretischen Überlegungen des soziologischen Managementtheoretikers Chester Barnard, welcher Ende der 1930er Jahre untersuchte, wie man ein System, das aus mehreren Akteuren besteht, koordiniert. Barnard beschreibt in seiner Koalitionstheorie soziales Verhalten als wechselseitig aufeinander bezogenes Interaktionsverhalten und betrachtet Organisationen als extrem offene Systeme, denen jederzeit neue Mitglieder bei- oder alte Mitglieder austreten können.⁹ Das Handeln der beteiligten Personen innerhalb der Organisation ist hierbei gekennzeichnet als Folge von Entscheidungen, bei welchen sich die Beteiligten zu Koalitionen zusammenschließen und nur solange zur Aufrechterhaltung dieser Koalitionen bereit sind, wie sie einen positiven Nutzen aus dem Anreiz-Beitrags-Vergleich erfahren. Dabei besteht eine Organisation allerdings im engeren Sinne aus den Handlungen, welche die Organisationsmitglieder ausführen und nicht aus den physischen Organisationsmitgliedern.¹⁰ Die Anreiz-Beitrags-Theorie wurde im Verlauf des 20. Jahrhunderts basierend auf den Überlegungen von Barnard zunächst von March und Simon und später von Cyert und March weiterentwickelt. Dabei gehen sowohl Barnard als auch seine Nachfolger von einer komplexen, sich verändernden Umwelt aus, der sich die Organisationen anpassen müssen, um ihren Fortbestand zu sichern.¹¹ Während Barnard jedoch primär die Teilnahmeentscheidung der Organisationsmitglieder und die Gleichgewichtsbedingungen zwischen Anreizen und Beiträgen untersuchte, stellt March und Simon die Entscheidung über rollenkonformes Verhalten in den Mittelpunkt.

Grundlegend zählt die Anreiz-Beitrags-Theorie zu den Organisationstheorien. Innerhalb der Organisationstheorien gestaltet sich die genaue Einordnung jedoch schwierig. Während March und Simon die Anreiz-Beitrags-Theorie als Motivationstheorie bezeichnen,¹² innerhalb derer sie wiederum den Tauschtheorien zuzuordnen ist,¹³ zählen andere Autoren sie zu den verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorien.¹⁴ Unabhängig von der Zuordnung beruht die Anreiz-Beitrags-Theorie auf zwei grundlegenden Annahmen des menschlichen (Entscheidungs-) Verhaltens. Zum Einen wird davon ausgegangen, dass die Bereitschaft zum Engagement in der Organisation begrenzt ist.

[...]

¹ Vgl. Tower Perrin, 2004, S. 4.

² Vgl. Lomberg, 2008, S.140.

³ Vgl. Berger/ Bernhard-Mehlich, 2002, S. 135.

⁴ Ebd., S. 134.

⁵ Heinen, 1984, S. 25.

⁶ Vgl. Ebd., S. 25.

⁷ Vgl. Hentze, 1995, S. 27.

⁸ Ebd., 1995, S. 28.

⁹ Vgl. Staehle, 1999, S. 431.

¹⁰ Vgl. Berger/ Bernhard-Mehlich, 2002, S. 135.

¹¹ Vgl. Ebd., S. 133.

¹² Bartscher-Finzer/ Martin, 1998, S. 113.

¹³ Martin, 2003, S. 134.

¹⁴ Vgl. Reber, 1973, S.16 ff. ;