Die Führungskraft als Coach


Diplomarbeit, 2003

71 Seiten, Note: 2,4


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Themenbegründung
1.2 Problemeingrenzung
1.3 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

2 Begriffsklärung
2.1 Zur Historie
2.2 Coaching im betrieblichen Kontext
2.3 Coaching-Formen
2.4 Ziele des Mitarbeiter-Coachings
2.5 Zusammenfassung

3 Diskussion der Rolle: „Führungskraft als Coach“
3.1 Der Wandel der Rolle der Führungskraft
3.1.1 Systemische Begründung der Änderung der Rolle der Führungskraft
3.1.2 Das Individuum als Teil des Systems
3.1.3 Fazit
3.2 Die Rolle des Coaches
3.2.1 Personenspezifische Voraussetzungen
3.2.2 Fachliche Qualifikation
3.2.3 Kritische Reflektion
3.3 Die Rolle der Führungskraft
3.3.1 Managementaufgaben
3.3.2 Führungsaufgaben
3.3.3 Selbstmanagement
3.3.4 Zusammenfassung
3.4 Die Führungskraft als Coach
3.4.1 Allgemeines
3.4.2 Nähe versus Distanz
3.4.3 Neutralität
3.4.4 Vertrauen und Offenheit
3.4.5 Akzeptanz
3.4.6 Kongruenz
3.4.7 Führungs- und Managementaufgaben und Coaching
3.4.8 Freiwilligkeit
3.4.9 Sich entbehrlich machen
3.4.10 Freie Themenwahl im Coaching
3.4.11 Rückblick

4 Untersuchung in der betrieblichen Praxis
4.1 Erhebungsdesign
4.1.1 Die Erhebungsmethode
4.1.2 Die Probanden
4.2 Auswertungsdesign
4.2.1 Auswertungsmethodik
4.2.2 Auswertung
4.3 Hypothesenbildung - auf Basis der Ergebnisse
4.4 Kritische Reflektion

5 Fazit/Ausblick

Anhang

Quellenverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anlagenverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Themenbegründung

„Märkte und Bedingungen verändern sich – die Gesetze des Erfolges sind zeitlos. Sie sind aber immer an Personen gebunden, an unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.“[1]

Schon 1989 erkannte Walter Seipp diese Abhängigkeit, die auch heute, 14 Jahre später, noch Gültigkeit besitzt. Die veränderten Rahmenbedingungen der Moderne beeinflussen folglich nicht nur das Umfeld eines Unternehmens, sondern bewirken ebenfalls neue Anforderungen an die Mitglieder einer Organisation. Die Unternehmensführung in der Moderne ist immer mehr einer steigenden Anzahl von Einflussfaktoren ausgesetzt, die es in dieser Form vorher noch nicht gab. Beobachtbar ist u. a. eine Zunahme von Paradoxien, das heißt z. B. just-in-time Produktion mit auf der einen Seite möglichst wenig Zeitverlust, auf der anderen Seite aber am besten dreimaliger und sorgfältigster Qualitätskontrolle. Ebenso kennzeichnet ein Paradigmenwechsel nicht nur die Umwelt von Unternehmen, sondern herrscht in ihnen selbst vor. Flexibilität und Schnelligkeit werden, v.a. im Bereich von Lernen und Entwickeln, bei der Anpassung an die Veränderungen im Zuge der Globalisierung immer mehr vorausgesetzt.

Um mit dieser Entwicklung Schritt zu halten, will jeder hoch motivierte und erstklassig ausgebildete Mitarbeiter[2], die ihm helfen sein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Doch oftmals sind diese Humanressourcen so nicht vorhanden bzw. alle Entwicklungsmaßnahmen benötigen einen viel zu langen Zeitraum um rechtzeitig Wirkung zu zeigen. Hierbei kann Coaching als Instrument der Personalentwicklung nicht nur eine Lösung zur optimalen Nutzung der eigenen Ressourcen sein, sondern auch der Schnelligkeit der heutigen Zeit Rechnung tragen.[3]

In letzter Zeit nicht nur als ‚Modewort’ betitelt, geriet Coaching immer mehr in die Schlagzeilen und wurde heftig diskutiert. Daher greift diese Arbeit das Thema des Coachings auf und betrachtet es im betrieblichen Kontext, wo es der Schnelligkeit, die das Umfeld vom Unternehmen verlangt, im Bereich des Lernens und Entwickelns Rechnung tragen kann.

1.2 Problemeingrenzung

Die Veränderungen außerhalb des Unternehmens sind nicht autark zu betrachten, sondern wirken entscheidend auf die Geschehnisse im Unternehmen. Da der Erfolg einer Firma u.a. auch von der Führung abhängt, die sich ebenfalls an die Neuerungen anpassen sollte, ergab sich in den letzten Jahren ein Wandel für die Rolle[4] der Führungskraft. Es wird ihr zusätzlich immer mehr die Rolle bzw. die Funktion eines Coachs zugeschrieben. Die Synthese dieser Rollen in der Person des Vorgesetzten wird in der Arbeit hinterfragt. Es werden dabei keine sozialpsychologischen Ansätze behandelt oder tiefgründige psychologische Hintergründe beleuchtet. Vielmehr versteht sich die Abhandlung als Diskussion zur Rolle der Führungskraft als Coach und der Frage, die die Literatur schon seit Jahren stellt: Ist es überhaupt möglich, dass eine Führungskraft auch Coach ist?

1.3 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit

Diese Fragestellung soll Mittelpunkt der Arbeit sein, an deren Ende eine Antwort auf dieses Problem gefunden werden soll. Es soll eine möglichst eindeutige Auskunft darüber gegeben werden, ob die Synthese der beiden Rollen Führungskraft und Coach im betrieblichen Kontext[5] möglich ist oder nicht. Um dies zu klären wird zunächst Klarheit in die Begriffswelt des Coachings gebracht, indem Herkunft, Definition und Formen, sowie die Zielsetzung beleuchtet werden um im Anschluss daran in die Diskussion einzutreten. Hierin wird zunächst der Wandel der Rolle der Führungskraft aus systemischer Sicht begründet. Dies wird durch Aufzeigen der Folgen, die die Veränderungen in der Umwelt für das Unternehmen mit sich bringen, geschehen. Im folgenden wird jeweils das bisherige Verständnis der Rolle des Coachs, sowie der Führungskraft getrennt erarbeitet, um danach zu diskutieren, was eine Führungskraft als Coach leisten kann und was nicht. Durch diese theoretische Betrachtung soll eine erste Aussage zur Durchführbarkeit der Synthese der Rollen getroffen werden. Anhand einer Befragung von Führungskräften und deren Mitarbeitern wird dann in der Praxis überprüft, inwieweit Coaching im betrieblichen Alltag umgesetzt wird um daraus Schlüsse zu ziehen, ob es nun zu Recht als Modewort betitelt wird oder tatsächlich umsetzbar ist.

2 Begriffsklärung

2.1 Zur Historie

Seinen Ursprung hat Coaching in der Psychologie, die mit neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen zur „mentalen Fitness“ u. a. Einzug in den Sport hielt. In den 60er Jahren erkannte man, dass es nicht genügt den Sportler physisch fit zu machen, sondern ihm v. a. auch psychische Unterstützung zukommen zu lassen, indem man ihn durch eine individuelle Beratung mental stärkt. Inhaltlich bedeutete dies im Genaueren die Beobachtung des Sportlers durch den Coach aus der Metaebene. Timothy Gallwey[6] umschrieb in seinen Büchern das Konzept der mentalen Fitness mit folgenden Worten: „Der Gegner im eigenen Kopf ist schlimmer als der auf der anderen Seite des Netzes.“[7] Es ging also nicht um z.B. die Verbesserung der Vor- oder Rückhand eines Tennisspielers. Der Coach versuchte vielmehr herauszufinden, welche Barrieren im Kopf bestehen und welche mentalen Stärken und Schwächen der Sportler hat. Daraus wurden Maßnahmen zur Verbesserung der Handlungen her- und eingeleitet, um die sportlichen Leistungen positiv zu beeinflussen.[8]

Übersetzt man das Wort ‚to coach‘ nun aus dem Englischen, kommt man zu einer ähnlichen Erklärung, die allerdings aber eher die Funktion des Trainers eines Sportlers im volkskundlichen Sinne beschreibt. ‚To coach‘, zu deutsch „trainieren“[9], meint hierbei die physische Betreuung. Dabei beobachtet der Trainer ebenfalls die Stärken und Schwächen seines Schützlings.

Der Hintergrund hierbei ist aber vorrangig die technische Seite, d.h. hier geht es dann um die tatsächliche Verbesserung der Vor- oder Rückhand des Tennisspielers. Doch auch in diesem Bereich fand eine Synthese der Rollen statt. Der Trainer wurde gleichzeitig Coach, d.h. er berät, betreut und trainiert. Dabei steht der Einklang von Körper, Geist und Seele im Vordergrund.[10] Hans Eberspächer[11] definiert die Synthese der Rollen im Sport wie folgt: „Coaching ist Betreuung im Sinne teilnehmender Hilfestellung beim Lösen von Problemen im leistungsorientierten Sport vor, während und nach Beanspruchung und Belastung im Training und Wettkampf. Die Basis ist psychologisches Grundlagen- und Alltagswissen. Coaching impliziert Diagnostik, Beratung, Modifikation suboptimalen Erlebens, Verhaltens und Handelns. Effizienzkriterium ist die realisierte sportliche Leistung.“[12]

Wegen des Erfolges dieser Methode wurden die Erkenntnisse aus dem sportlichen Bereich in den 70er Jahren in den betrieblichen Bereich übertragen. Der Ursprung findet sich hier im amerikanischen Management. Bereits zu diesem Zeitpunkt wurde die berufliche Rolle der Führungskraft um den Aspekt der "zielgerichteten und entwicklungsorientierten Mitarbeiterführung“[13], ausgerichtet an der fachlichen und persönlichen Reife, erweitert.

Anfang der 80er Jahre beinhaltete der Begriff dann auch die Beratung und Betreuung von Nachwuchsführungskräften. Hierbei übernahmen höher positionierte Mitarbeiter die Betreuung der angehenden Führungskräfte als eine Art Mentor. Daher heißt diese Variante des Coachings auch „Mentoring“. Erst Mitte der 80er wurde die neue Methode auch in Deutschland bekannt. Hierbei wurde es allerdings größtenteils im Bereich des Top-Managements angewandt, das sich zu verschiedensten Themen exklusiv durch externe Berater beraten ließ. Diese neue Variante trug zur steigenden Popularität des Coachings bei und wirkte sogar zurück in die USA, wo man diese Variante noch gar nicht

kannte, aber ebenfalls für sich entdeckte. Im weiteren zeitlichen Verlauf beschäftigten sich auch Personalentwickler mit dieser Thematik und boten es als interne Maßnahme an. Es fand eine immer weitere Differenzierung in der Anwendung und für verschiedene Konstellationen statt: wie es eben gerade benötigt wurde und was „in“ war. Die Anwendung in der betrieblichen Welt wurde so vielfältig, dass Coaching als Sammelbegriff für nahezu alles verwandt wurde. Dies äußert sich auch in der Tatsache, dass z. B. Beratungsunternehmen ihre bisherigen Angebote einfach umbenannten, um auf der Modewelle mit zu schwimmen. Die Meinungen, ob es heutzutage immer noch nur ein Modebegriff ist, differieren stark. Dies soll auch hier nicht diskutiert werden. Fakt ist nur, dass man nun bemüht ist einheitliche Standards hinsichtlich der Qualität zu schaffen.[14]

2.2 Coaching im betrieblichen Kontext

Im folgenden soll nun noch einmal genau herausgearbeitet werden, wie Coaching i. S. dieser Arbeit im betrieblichen Kontext verstanden wird. Dabei wird keine bestimmte Form des Coachings betrachtet. Es soll eine von Position oder Rolle des Coachs bzw. des Gecoachten unabhängige und allgemein gültige Definition gefunden werden.

Je nach Anzahl der Bücher, die man zum Thema Coaching liest, erhält man unterschiedlich viele Beschreibungen zum Inhalt des Begriffs. Daher soll nun versucht werden aus der Vielzahl einen gemeinsamen Konsens zu finden. Die Literatur ist sich darüber einig, dass der Mittelpunkt in der Entwicklung der Person zu sehen ist. Durch eine hoch individualisierte Beratung soll eine Verbesserung von Leistung und Verhalten erzielt werden.[15] Durch die Betreuung sollen Mittel und Wege aufgezeigt werden, die dem zu Coachenden helfen selbst zu lernen (Hilfe zur Selbsthilfe). Es geht nicht um das Prinzip „vor- und nachmachen“, sondern um „selbst ausprobieren und aus Fehlern lernen“. Coaching sieht Fehler als Entwicklungschance, nicht als hinderliche Rückschläge. Dabei wird zwischendurch immer wieder (meist in Gesprächen) überprüft, ob der zu Coachende auf dem richtigen Weg ist oder nicht. Durch Steigerung der Lösungskompetenz des Gecoachten sollen mittels Hinweise und anderer Sichtweisen neue Potentiale freigesetzt werden. Diese helfen ihm ein bestimmtes Ziel oder Ergebnis selbständig zu erreichen und/oder eine neue Aufgabe zu bewältigen.[16]

Zusammenfassend kann für diese Arbeit daher folgende Definition[17] für den betrieblichen Kontext aufgestellt werden:

Coaching ist eine situativ ausgerichtete und individualisierte Beratung, die auf die einstellungs- und verhaltensorientierte Entwicklung des zu Coachenden in seiner beruflichen Rolle ausgerichtet ist. Sie soll ihm helfen seine Lösungskompetenz und sein Verantwortungsbewusstsein zu steigern, damit er in der Konsequenz daraus Aufgaben oder Probleme[18] besser bewältigen und/oder Ziele schneller erreichen kann[19].

2.3 Coaching-Formen

Wie schon unter 2.1 erwähnt, haben sich im Laufe der Geschichte verschiedene Arten herauskristallisiert, die je nach Bedarf für den betrieblichen Bereich neu- oder weiterentwickelt wurden. Im folgenden werden Merkmale der verschiedenen Arten aufgezeigt. Dabei wird die Matrix zu den am meisten etablierten Varianten, die Christopher Rauen in seinem Coaching-Handbuch darstellt, die Grundlage bilden.[20]

Es wird davon ausgegangen, dass drei Personengruppen als Coach fungieren können (senkrechter Teil der Matrix): zum einen ein Selbständiger oder in einer Beraterfirma hauptberuflich tätiger Coach. Zum zweiten der sogenannte (unabhängige) Stabs-Coach[21], der in der Unternehmung fest angestellt ist und sich ebenfalls hauptberuflich dem Coaching der Organisationsmitglieder widmet. Drittens der Linien-Coach, d.h. der Vorgesetzte. Der waagerechte Teil der Übersicht besteht aus den möglichen Settings, in denen Coaching angewendet werden kann. Dabei sind zwei Varianten möglich, das Einzel- oder das Gruppen-Coaching.

Der externe Coach wird beim Einzel-Coaching meist dann eingesetzt, wenn es um die Beratung der obersten Führungsriege eines Unternehmens geht. Begründet ist dies darin, dass das Top-Management oftmals innerhalb der Organisation keinen adäquaten Ansprechpartner findet bzw. sich die hohen Investitionen für eine solche Beratungsform nur für Schlüsselpersonen als rentabel angesehen werden. Das Einzel-Coaching generell findet dabei in einem klar definierten Zeitrahmen statt, innerhalb dessen die Entwicklung des zu Coachenden in die von ihm gewünschte Richtung stattfindet. Der Themenkomplex ist auf Grund der externen und neutralen Stellung des Coachs selten eingeschränkt. Dies ist der Offenheit des zu Coachenden zuträglich, was in der Konsequenz bedeutet, dass die Maßnahmenvereinbarungen auch bis in den privaten Bereich hineinreichen können. Beim Gruppen-Coaching verhält es sich nahezu gleich, nur wird eine andere Zielsetzung verfolgt. Das Team soll bei der Verfolgung seines Zieles als Gesamteinheit unterstützt werden. Auch hier ist eine zeitliche Begrenzung vorgesehen, allerdings betrifft die Betreuung meist fachliche Themen, wobei die Beziehungsebene immer wichtiger wird.

Auch der interne Coach kann sowohl für das Einzel- als auch das Gruppen-Coaching herangezogen werden. Beide Varianten werden dabei im Rahmen der Personalentwicklung für die Organisationsmitglieder, vorrangig aber die mittlere und untere Führungsebene angeboten. Der zu Coachende profitiert hierbei von der professionellen Qualifikation seines Beraters und der Tatsache, dass dieser die Unternehmenszusammenhänge, die den Coaching-Prozess entscheidend beeinflussen können, kennt. Desweiteren kann, egal um welche Variante es sich handelt, der Vorgang ohne Probleme beendet werden. Durch die Stabsstellung hat der interne Coach keine Kontroll- oder Beurteilungsfunktionen, wie er es als Mitarbeiter der Personalabteilung hätte. Dies fördert die Grundvoraussetzung der Offenheit der Agierenden und reduziert Hemmschwellen. Beim Gruppen-Coaching treffen diese Merkmale ebenfalls zu.

Die aus Amerika stammende ursprüngliche Variante des Coachings durch den Linien-Coach besteht in zielgerichtetem und entwicklungsorientiertem Führen des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte gibt seinem Unterstellten dabei Hilfestellung bei der Bewältigung von neuen Aufgaben oder Problemen. In der Regel ist diese Form des Einzel-Coachings nicht zeitlich begrenzt, da der Prozess ja durch den unmittelbaren Vorgesetzten stattfindet. Wie jedes Einzel-Coaching findet die Beratung in einer Zweier-Konstellation statt. Seltener ist ein Gruppen-Coaching durch die Führungskraft zu beobachten[22], weshalb dieses in der Arbeit auch nicht betrachtet wird.

Desweiteren existieren andere Coaching-Arten, wie z.B. Selbst-Coaching, die aber an dieser Stelle unberücksichtigt bleiben sollen, da die eben aufgezeigten die am häufigsten vorkommenden sind. Bei jeder Coaching-Form ist allerdings darauf zu achten, dass sich sowohl die Gestaltung des Prozesses, die Maßnahmen als auch die festgelegten Arbeitsschritte an der Reife des Mitarbeiters ausrichten. Dies ermöglicht die Erzielung des höchstmöglichen Wirkungsgrades für den Gecoachten. Ein Instrument zur Bestimmung des Reifegrades bietet das Führungsmodell von Hersey und Blanchard[23], welches an dieser Stelle kurz erwähnt sein soll. Anhand dessen kann festgestellt werden inwieweit motiviert, verantwortungsbereit und erfahren der Mitarbeiter in Bezug auf die von ihm zu bewältigende Aufgabe ist. Das Zusammenwirken dieser drei Faktoren macht nach Niermeyer den Reifegrad aus. Je ausgeprägter diese Eigenschaften sind, desto weniger wird die Anleitung durch den Coach benötigt. Desto spezifischer kann er auch Stärken und Schwächen coachen und muss nicht nur ‚an der Oberfläche kratzen.‘[24]

2.4 Ziele des Mitarbeiter-Coachings

Nach der obigen allgemeinen Darstellung etablierter Arten von Coaching soll nun noch einmal die genaue Zielsetzung der in der Arbeit zu behandelnden Form, der des Mitarbeiter-Coachings, aufgeführt werden.

Durch Coaching, d. h. in diesem Falle entwicklungs- und verhaltensorientiertes Führen, hilft die Führungskraft dem Mitarbeiter seine Einstellung und sein Verhalten in die gewünschte Richtung zu verbessern. Verhaltensänderung meint dabei die Verbesserungen „...jeder sprachliche[n] oder körperliche[n] Äußerung, also Tun und Sprechen eines Individuums.“[25] Verhalten darf dabei nicht mit Persönlichkeit, die als Gesamtheit des Verhaltens in allen Rollen definiert wird[26], gleichgesetzt werden. Ansatzpunkt für Coaching im betrieblichen Kontext ist also nicht die Veränderungen der Persönlichkeit (= Gesamtheit aller Rollen, die jemand begleitet, z.B. Rolle als Vater, Bruder, Vereinsmitglied...), sondern allein die Verbesserung der Mitarbeiterrolle im Unternehmen. Dabei ist nicht ausgeschlossen, dass Veränderungen in der beruflichen Rolle Auswirkungen auf andere Rollen, die der Mitarbeiter begleitet, haben können.

Im Genaueren unterscheidet diese Arbeit zwei Varianten der Zielsetzung:

1. Die Führungskraft hat das Ziel den Mitarbeiter zu einer „konkreten Änderung“, z.B. freundlicherer Umgang im Kundenkontakt zu bewegen und setzt Coaching bzw. die dafür gegebenen Hilfsmittel als Methode ein. Die zu erzielende „Änderung“ ist dabei als kurzfristiges „Projekt“ anzusehen, bei dem der Mitarbeiter sich im Rahmen der vom Unternehmen geforderten Ziele entwickelt.
2. Die Führungskraft gibt dem Mitarbeiter die Gelegenheit sich selbst zu entwickeln und setzt dazu die Methode Coaching ein, z.B. bei der eigenständigen Vorbereitung auf große Aufgaben etc. Dabei kann der Mitarbeiter selbst aktiv werden, sich aber immer wieder Rückendeckung durch die Führungskraft holen. Bei dieser Variante gibt es kein konkretes vorgegebenes Ziel durch die Führungskraft und der Mitarbeiter erlebt „effektive Unterstützung“ im Rahmen des Führungsprozesses.

In beiden Fällen ist es so, dass der Mitarbeiter seine Wert- und Zielvorstellungen in den Prozess einbringen kann (und auch soll). Doch in der betrieblichen Realität haben, nach Meinung der Autorin, Determinanten wie die Ziele, Wertvorstellungen etc. der Unternehmung, in welcher der Mitarbeiter sich bewegt, bei der Zielfindung ein nicht unerhebliches Gewicht. Daher kann die Zielsetzung des Mitarbeiter-Coachings nur in soweit in die vom zu Coachenden gewünschte Richtung gehen, solange sie konform mit den Erwartungen, die das Unternehmen an die Rolle des Mitarbeiters stellt, ist. Je mehr die Unternehmensziele auch denen des Coachees entsprechen, desto effektiver wird das Coaching sein. Ein Beispiel: Ist der Mitarbeiter von Natur aus ein ordnungsliebender Mensch, wird von ihm ein von z.B. der Führungskraft geforderter „aufgeräumter Arbeitsplatz“ eher umgesetzt werden als von einem weniger ordnungsliebenden Menschen.

2.5 Zusammenfassung

Aus der Psychologie stammend wurde Coaching zunächst in den sportlichen Bereich übertragen, wo man erkannte, dass Spitzenleistungen nicht allein durch körperliche, sondern auch mittels geistiger Fitness erbracht werden. Im gewissen Sinne sind Mitarbeiter auch Sportler, die einen Sieg, nämlich den Unternehmenserfolg, erringen wollen. Daher wurde das Konzept des Coachings in den betrieblichen Kontext übertragen. Trotz mangelnder einheitlicher Definitionen bildeten sich unterschiedlichste Formen heraus, die aufgrund der Definitionsvielfalt auch sehr unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Daher hat diese Arbeit eine eigene Definition für Coaching im betrieblichen Kontext kreiert und für den Mittelpunkt der Abhandlung, das Mitarbeiter-Coaching, ebenfalls eigene Zielsetzungen herausgearbeitet.

3 Diskussion der Rolle: „Führungskraft als Coach“

3.1 Der Wandel der Rolle der Führungskraft

3.1.1 Systemische Begründung der Änderung der Rolle der Führungskraft

Die Unternehmen sind von einer zunehmend komplexeren und weitreichender vernetzten Umwelt umgeben, die sich durch ihre Dynamik selbst in ständigem Wandel befindet. Auswirkungen dieser Veränderungen sind v. a. in Organisationen spürbar, in denen das Handeln nicht mehr nur mit dem einfachen Ursache-Wirkungs-Prinzip beschrieben werden kann, sondern in systemischem Zusammenhang betrachtet werden muss. Systemisch bedeutet dabei, dass ein System aus vielen Teilen (= Subsystemen) besteht, die sich gegenseitig beeinflussen. Eine Veränderung in einem Teil zieht demnach Veränderungen in allen weiteren Subsystemen nach sich.

Organisationen (= Unternehmen) werden dabei als offene Systeme verstanden, d.h. sie stehen im ständigen Austausch mit der Umwelt. Der Input, den das Unternehmen aus der Umwelt erhält, wird in einen Output, der seinerseits wiederum auf andere Subsysteme sowie das Umweltsystem wirkt, umgewandelt.[27] Auch hier soll ein Beispiel zu Illustrierung dienen: Fällt z.B. ein Zulieferer bei einem Unternehmen mit nur einem Produkt weg, steht möglicherweise dadurch die ganze Produktion still. Dies wiederum wirkt sich z.B. auf den Vertrieb aus, der im schlimmsten Falle nichts mehr zu vertreiben hat. Der Unternehmenserfolg (evtl. sogar das gesamte Unternehmen) ist somit gefährdet, wenn dieser Zustand länger anhält und kein Ersatz für den Zulieferer gefunden wird. Um mit dem Output langfristig das primäre Ziel der Profit-Organisation, die Gewinnerzielung, zu sichern, muss die Lebensfähigkeit des Systems gewährleistet sein und gefördert werden. Merkmale der Lebensfähigkeit von Unternehmen sind u. a. Komplexität[28], Dynamik[29], Offenheit[30], Selbstorganisation und Nicht-Trivialität[31].

Der Anspruch an die Führungskraft besteht nun darin, das Unternehmen als ganzheitliches System in einem dynamischen Umweltsystem zu erkennen und Elemente des Systems, die für die Lebensfähigkeit verantwortlich sind, zu stärken. D.h. Führung sollte sich zunehmend an den Merkmalen lebensfähiger Systeme ausrichten. Im eben genannten Beispiel wäre also die Ausrichtung an solchen Merkmalen, indem die Verantwortlichen schnellstmöglich eine Anpassung an die veränderten Umweltbedingungen durchführen und einen neuen Zulieferer für die Unternehmung gewinnen. Dabei gilt es nicht nur die eigene Rolle, sondern auch die der Mitarbeiter in die entsprechende Richtung anzupassen. "Führungskräfte, die systemisch Denken und Handeln, sehen sich [somit] nicht als 'Beherrscher' oder 'Macher' des Systems, sondern als 'Impulsgeber' oder 'Katalysator'“.[32]

3.1.2 Das Individuum als Teil des Systems

Das Unternehmen als offenes System in einer dynamischen Umwelt zu erkennen ist das eine. Doch die eigene Person als Teil dieses Systems zu sehen und sein eigenes Handeln und Denken systemadäquat zu gestalten das andere. Letzteres erfordert systemisches Denken, d. h. sich dessen bewusst sein, dass das eigene Handeln immer auch Auswirkungen auf andere Subsysteme hat bzw. umgekehrt andere Subsysteme die eigene Person beeinflussen.

Als Teil eines offenen Systems ist dabei jeder ununterbrochen selbst dafür verantwortlich seine Rolle so auszugestalten und anzupassen, dass es adäquat zum momentanen Systemzustand (= Unternehmenszustand) ist.[33] Befolgen z.B. alle in der Abteilung die Vorgabe einer 30-minütigen Mittagspause, werden auch diejenigen, die dies bis dato noch nicht einhielten, sich sicher schnell in ihrem Verhalten daran angleichen. Dieser Anpassung geht ein Lernprozess für jedes Organisationsmitglied voraus, der zunehmend an Ort und Stelle, d. h. on the Job, stattfindet und in dem v.a. der Führungskraft eine neue Rolle zugewiesen wird. Sie sollte also auf die Einhaltung der 30-minütigen Mittagspause achten und diejenigen, die dies noch nicht verinnerlichten, darauf hinweisen.

3.1.3 Fazit

Die ständige Veränderung des Umweltsystems inklusive des "Wertewandel[s] ist geschehen und geschieht, auch wenn wir [es] nicht wahrhaben wollen. Wir haben nicht die Möglichkeit, die Entwicklung mit unserer Gegenwehr aufzuhalten. Evolution geschieht, ob wir wollen oder nicht. Wir haben nur die Wahl, wie wir unsere Reaktionen gestalten wollen.“[34]

Für einen längerfristigen Erfolg in der Wirtschaft der heutigen Zeit ist daher eine Änderung im Denken und Handeln erforderlich. Den immer stärker vernetzten Problemen muss man mit einer ganzheitlichen, systemischen Denkweise begegnen um sie erfolgreich lösen zu können. Von den heutigen Führungskräf-

ten wird daher erwartet, dass sie nicht nur bei sich selbst, sondern auch bei Ihren Mitarbeitern die Potentiale zur Lösung zukünftiger Anforderungen erkennen, freisetzen und weiterentwickeln.[35]

3.2 Die Rolle des Coaches

3.2.1 Personenspezifische Voraussetzungen

Im Folgenden wird die personenspezifische Qualifikation Coachs, welche die Anforderungen an seine Person beinhaltet, anhand der für diese Arbeit am wichtigsten empfundenen Charakteristika behandelt. Die Qualität der Ausprägung dieser Eigenschaften kann nicht generell auf einer Skala von null bis zehn beurteilt werden, da die qualitative Einschätzung subjektiv, d. h. vom Gegenüber abhängig, ist.

Neutralität und Distanz: Der externe Coach ist dadurch gekennzeichnet, dass er nicht Mitglied der Organisation seines Coachees und dadurch nicht direkt den Unternehmensinteressen verpflichtet ist. Dies ermöglicht ihm sich im Coaching-Prozess seine Neutralität und Distanz zu bewahren. Dadurch ist eine objektivere und freiere Beurteilung der Situationen des zu Coachenden möglich. Distanz beinhaltet auch, dass der Coach nicht sein Wert- und Zielsystem als Maßstab verwendet und sich nicht emotional am Prozess beteiligt. Dies würde z.B. passieren, wenn er berufliche Tiefschläge aus seiner Vergangenheit, die ihm im Coaching-Prozess evtl. durch die Situation des Coachees wieder präsent werden, nicht ausklammern kann. Denn dann bestünde die Gefahr des Verlustes der Neutralität und Distanz. Hierbei wäre nur eine Beendigung des Coachings oder Fortführung durch einen anderen Coach anzuraten. Außerdem sollte er immer (neben der Entwicklung des zu Coachenden) das Ziel eines jeden Coachs verfolgen: sich entbehrlich zu machen! Denn Coaching ist in diesem Falle eine zeitlich begrenzte Beratung und sollte mit Lösung des Konfliktes auch beendet sein.

Vertrauen: Eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Coach und Coachee ist einer der Erfolgsfaktoren eines Coachings. Doch dieses muss sich der Coach erst erarbeiten. Gelingen wird ihm dies, wenn er seinen Gegenüber „...als einzigartige, Entscheidungen treffende, zielgerichtete, selbstverantwortliche und ganzheitliche Person“[36] sieht. D.h. er betrachtet seinen Coachee als Persönlichkeit, die eine Einheit aus mehreren Rollen mit unterschiedlichen Anforderungen ist und nicht nur aus der Rolle des Mitarbeiters besteht. Indem der Coach seinen Klienten ernsthaft als „Ganzes“[37] mit seinen Stärken und Schwächen betrachtet, ermöglicht er seinem Coachee offen seine Gefühle und Gedanken zu äußern. Bezieht er also die Sorgen des Klienten, die er bspw. um die Gesundheit eines Familienmitgliedes hat und die seine berufliche Rolle bzw. seine Leistungsfähigkeit beeinflussen, in den Prozess ein, kann er ihn effektiver coachen. Ohne dieses Wissen wird eine Veränderung der beruflichen Rolle nach Meinung der Autorin schwer möglich sein. Um Vertrauen längerfristig erhalten zu können gilt für den Coach der Grundsatz der absoluten Diskretion. Äußert der Coachee z.B., dass er sich durch einen anderen Mitarbeiter schlecht behandelt fühlt, ist es nicht Bestandteil des Coachings zur Führungskraft zu gehen und dies zu melden, sondern den Coachee dahingehend zu beraten, wie er dieser Situation mit seinem Verhalten am besten begegnen kann. Dies gibt dem Coachee zusätzlich die u.a. nötige Sicherheit, um sich öffnen zu können.

Offenheit: Die eben erwähnte Offenheit seitens des Klienten setzt auch Offenheit des Coachs voraus. Indem er offen seine Erwartungen, Gefühle und Gedanken äußert, ermutigt er seinen Klienten dazu dies ebenfalls zu tun. Dies fördert wiederum auch das Vertrauen. Offenheit als Anforderung an den Coach beinhaltet aber auch, dass er sich auf jeden Klienten neu einlässt. Diese Art Offenheit soll mit Unvoreingenommenheit bezeichnet werden.

Akzeptanz: Diese Eigenschaft des Coachs beinhaltet, dass er sich durch sein Agieren bei seinem Klienten Akzeptanz verschaffen kann und andererseits auch seinen Gegenüber akzeptiert. Ersteres kann er z.B. durch Kongruenz erreichen. Kongruenz meint hierbei die Deckungsgleichheit zwischen dem was der Coach sagt und wie er es sagt. Dadurch bekommt der Coachee nicht nur das Gefühl, dass der Coach selbst von dem was er äußert überzeugt ist, d.h. er akzeptiert ihn, sondern er erlangt zudem auch Glaubwürdigkeit.

Wie oben erwähnt, muss aber auch der Coach seinen Gegenüber akzeptieren. Dies geschieht, indem er ihn „einfach“ annimmt, ohne ihn zu be- oder gar zu verurteilen.

Die Liste der Eigenschaften könnte noch um ein Vielfaches erweitert werden, doch würden alle weiteren Merkmale nur eines verstärkten, dass der Coach Vertrauen, Offenheit, Akzeptanz u.v.m. nicht nur erwartet, sondern v.a. auch vorleben sollte.

3.2.2 Fachliche Qualifikation

Neben Anforderungen an die Person wird vom Coach auch eine fachliche Qualifikation, die eine Fach- und Methodenkompetenz umfasst, verlangt.

Fachliche Kompetenz: In den letzten Jahren hat sich ein Wandel in der fachlichen Kompetenz des Coachs vollzogen. Von dem Wissen, das ein reiner Psychotherapeut besitzt, hin zu einem breiteren Sach-, Fach- und Handlungswissen, das vor allem betriebswirtschaftliches Know-how umfasst.[38] Dabei soll der Coach aber kein Spezialist auf dem Fachgebiet des zu Coachenden sein, sondern als Generalist lediglich wissen „worum es geht“, d. h. eine gewisse Feldkompetenz haben. Expertenwissen wäre in einem Coaching eher hinderlich, da es für viele Menschen schwierig ist ihr Wissen sich zu behalten. Außerdem könnte er den Coachee nicht mehr neutral, distanziert, unvoreingenommen und vielfältig genug beraten, wenn er sich durch Spezialistenwissen auf dem Fachgebiet des Coachees auskennt. Als Spezialist würde er zum Teil des Systems, indem der Coachee sich bewegt, werden und in seinem Denken und seiner Wahrnehmung möglicherweise darauf eingeschränkt sein. Der wichtige Blick aus der Metaebene, der ihm die neutrale Betrachtung des Systems erlaubt, wäre nicht mehr möglich. Denn bildlich gesprochen würde der Coach seinen Klienten nicht mehr von oben betrachten, sondern neben ihm stehen und nur so weit sehen können wie es diesem möglich ist. Durch Generalistenwissen könnte er sich seine neutrale und unvoreingenommene Stellung wahren und den Coachee trotzdem kompetent in seiner beruflichen Rolle beraten.

[...]


[1] Walter Seipp 1989 aus W. Sauter (1994)

[2] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit bzw. der Erhaltung des Leseflusses wird in dieser Arbeit bei der Bezeichnung für Personen nur die männliche Form verwendet.

[3] vgl. H. Rückle (1992), S.17

[4] „Rolle ist definiert als die Summe von erwarteten Verhaltensweisen in einer Position.“ H. Rückle (1992), S.24

[5] gemeint ist hierbei vor allem der Profit-Bereich in Unternehmen

[6] Erziehungswissenschaftler, Tennisexperte und Autor von u.a. „The Inner Game of Tennis“

[7] J. Whitmore (1994), S.13

[8] vgl. H. Rückle (2000), S.16

[9] Übersetzung laut http://dict.leo.org

[10] vgl. H. Rückle (1992), S.13

[11] Professor am Institut für Sport und Sportwissenschaft der Universität Heidelberg

[12] H. Rückle (2000), S.17

[13] C. Rauen (2000), S.22

[14] vgl. C. Rauen (2000), S.19-25, sowie H. Rückle (2000), S.19

[15] vgl. B. Wildenmann, S.136, sowie R. Niermeyer (2000), S.10

[16] vgl. E. Haberleitner (2001), S.23-24; übereinstimmend auch: R. Niermeyer (2000), S.13; H. Rückle (1992), S.41; J. Whitmore (1994), S.14

[17] die in dieser Arbeit erstellte Definition für Coaching orientiert sich an der von Niermeyer: „Coaching ist eine individualisierte Beratung, mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter seine Rolle im Unternehmen eigenständig besser ausgestaltet, um erfolgreicher zu sein.“ Niermeyer (2000), S.10

[18] „Problem“ ist in dieser Arbeit (wie auch in der Coaching-Sprache) als Synonym zu „Konflikt“ zu sehen

[19] siehe auch C. Rauen (2000), S. 42-43

[20] Abbildung siehe Anhang 1

[21] unabhängiger Stabs -Coach deshalb, weil es für den Coaching-Prozess wenig zuträglich wäre, den internen Coach der Personalabteilung zuzuordnen

[22] Zu den verschiedenen Coaching-Arten vgl. ausführlich C. Rauen (2000), S.43-64

[23] eine Abbildung des Modells befindet sich zum besseren Verständnis im Anhang 2

[24] R. Niermeyer (2000), S.36-37, sowie B. Wildenmann (1994), S.142-149

[25] R. Czichos (2002), S.179

[26] Auch hier ist es wieder wie bei der Coaching-Definition: es gibt unterschiedlichste Arten. Diese hier lehnt sich an Rückle (1992), S.77 an.

[27] Ausführlicheres zum kybernetischen Zusammenhang vgl. W. Sauter (1994), S.19-25

[28] Ein lebensfähiges System ist komplex, wenn es aus vielen miteinander vernetzten und in Wechselwirkung stehenden Subsystemen besteht. Vgl. W. Sauter (1994), S.20

[29] Ein lebensfähiges Systems ist dynamisch, wenn es sich an veränderte Umweltbedingungen anpassen kann. Vgl. W. Sauter (1994), S.20

[30] Ein lebensfähiges System ist offen, wenn ein ständiger Austausch mit dem Umweltsystem stattfindet. Vgl. W. Sauter (1994), S.20

[31] Ein lebensfähiges System ist nicht trivial, wenn es von seiner Vergangenheit abhängig, analytisch nicht bestimmbar und nicht voraussagbar ist. Vgl. B. Wildenmann (1994), S.19

[32] H. Rückle (1992), S.16

[33] Sievers bezeichnet dies als „Selbstmanagement in Rollen“, d.h. jedes Individuum besitzt die Fähigkeit sich in seiner Rolle selbst zu managen. Vgl. Dr. B. Sievers (1991), S.273

[34] H. Rückle (1992), S.18

[35] vgl. E. Haberleitner (2001), S.16

[36] H. Bayer (2000), S.96

[37] das „Ganze“ beinhaltet neben der Person, die aus mehreren Rollen besteht, auch die Einheit aus Körper, Geist und Seele

[38] Psychotherapeutisches Wissen deshalb, weil in den Anfängen von Coaching häufig nur Psychotherapeuten als „Berater“ agierten. Solange, bis man erkannte, dass eine Beratung im betrieblichen Kontext mehr als nur dieses Wissen benötigt.

Ende der Leseprobe aus 71 Seiten

Details

Titel
Die Führungskraft als Coach
Hochschule
Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim  (Bayerische Landesbank, München)
Note
2,4
Autor
Jahr
2003
Seiten
71
Katalognummer
V18107
ISBN (eBook)
9783638225205
Dateigröße
964 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Führungskraft, Coach, Thema Coaching
Arbeit zitieren
Stephanie Kiecke (Autor), 2003, Die Führungskraft als Coach, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18107

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