„Märkte und Bedingungen verändern sich – die Gesetze des Erfolges sind zeitlos. Sie sind aber immer an Personen gebunden, an unsere Mitarbeiter und Führungskräfte.“1
Schon 1989 erkannte Walter Seipp diese Abhängigkeit, die auch heute, 14 Jahre später, noch Gültigkeit besitzt. Die veränderten Rahmenbedingungen der Moderne beeinflussen folglich nicht nur das Umfeld eines Unternehmens, sondern bewirken ebenfalls neue Anforderungen an die Mitglieder einer Organisation. Die Unternehmensführung in der Moderne ist immer mehr einer steigenden Anzahl von Einflussfaktoren ausgesetzt, die es in dieser Form vorher noch nicht gab. Beobachtbar ist u. a. eine Zunahme von Paradoxien, das heißt z. B. just-in-time Produktion mit auf der einen Seite möglichst wenig Zeitverlust, auf der anderen Seite aber am besten dreimaliger und sorgfältigster Qualitätskontrolle. Ebenso kennzeichnet ein Paradigmenwechsel nicht nur die Umwelt von Unternehmen, sondern herrscht in ihnen selbst vor. Flexibilität und Schnelligkeit werden, v.a. im Bereich von Lernen und Entwickeln, bei der Anpassung an die Veränderungen im Zuge der Globalisierung immer mehr vorausgesetzt. Um mit dieser Entwicklung Schritt zu halten, will jeder hoch motivierte und erstklassig ausgebildete Mitarbeiter2, die ihm helfen sein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Doch oftmals sind diese Humanressourcen so nicht vorhanden bzw. alle Entwicklungsmaßnahmen benötigen einen viel zu langen Zeitraum um rechtzeitig Wirkung zu zeigen. Hierbei kann Coaching als Instrument der Personalentwicklung nicht nur eine Lösung zur optimalen Nutzung der eigenen Ressourcen sein, sondern auch der Schnelligkeit der heutigen Zeit Rechnung tragen.3 In letzter Zeit nicht nur als ‚Modewort’ betitelt, geriet Coaching immer mehr in die Schlagzeilen und wurde heftig diskutiert. Daher greift diese Arbeit das Thema des Coachings auf und betrachtet es im betrieblichen Kontext, wo es der Schnelligkeit, die das Umfeld vom Unternehmen verlangt, im Bereich des Lernens und Entwickelns Rechnung tragen kann.
1 Walter Seipp 1989 aus W. Sauter (1994)
2 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit bzw. der Erhaltung des Leseflusses wird in dieser Arbeit bei der Bezeichnung für Personen nur
die männliche Form verwendet.
3 vgl. H. Rückle (1992), S.17
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Themenbegründung
1.2 Problemeingrenzung
1.3 Aufbau und Zielsetzung der Arbeit
2 Begriffsklärung
2.1 Zur Historie
2.2 Coaching im betrieblichen Kontext
2.3 Coaching-Formen
2.4 Ziele des Mitarbeiter-Coachings
2.5 Zusammenfassung
3 Diskussion der Rolle: „Führungskraft als Coach“
3.1 Der Wandel der Rolle der Führungskraft
3.1.1 Systemische Begründung der Änderung der Rolle der Führungskraft
3.1.2 Das Individuum als Teil des Systems
3.1.3 Fazit
3.2 Die Rolle des Coaches
3.2.1 Personenspezifische Voraussetzungen
3.2.2 Fachliche Qualifikation
3.2.3 Kritische Reflektion
3.3 Die Rolle der Führungskraft
3.3.1 Managementaufgaben
3.3.2 Führungsaufgaben
3.3.3 Selbstmanagement
3.3.4 Zusammenfassung
3.4 Die Führungskraft als Coach
3.4.1 Allgemeines
3.4.2 Nähe versus Distanz
3.4.3 Neutralität
3.4.4 Vertrauen und Offenheit
3.4.5 Akzeptanz
3.4.6 Kongruenz
3.4.7 Führungs- und Managementaufgaben und Coaching
3.4.8 Freiwilligkeit
3.4.9 Sich entbehrlich machen
3.4.10 Freie Themenwahl im Coaching
3.4.11 Rückblick
4 Untersuchung in der betrieblichen Praxis
4.1 Erhebungsdesign
4.1.1 Die Erhebungsmethode
4.1.2 Die Probanden
4.2 Auswertungsdesign
4.2.1 Auswertungsmethodik
4.2.2 Auswertung
4.3 Hypothesenbildung - auf Basis der Ergebnisse
4.4 Kritische Reflektion
5 Fazit/Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht die theoretische Vereinbarkeit der Rolle der Führungskraft mit der Rolle eines Coaches im betrieblichen Kontext und überprüft diese Fragestellung mittels einer empirischen Untersuchung in der betrieblichen Praxis.
- Wandel der Rolle der Führungskraft in modernen, systemischen Organisationen
- Anforderungen an die Rolle des Coaches (personenspezifisch und fachlich)
- Dilemma-Felder zwischen Führung und Coaching (Nähe vs. Distanz, Neutralität, Freiwilligkeit)
- Empirische Analyse des Führungsverhaltens und der Coaching-Aktivitäten
Auszug aus dem Buch
3.4.3 Neutralität
In engem Zusammenhang mit der Frage nach der Distanz steht die Frage nach der Neutralität. Da die Führungskraft sich selbst im betrieblichen System des Mitarbeiters bewegt, ist auch die Anforderung an ihre Rolle durch die Unternehmensziele vorgegeben, d. h. ihr eigenes Verhalten orientiert sich an den Firmeninteressen. Wie unter 3.1.1 erläutert, beeinflussen sich Subsysteme im Gesamtsystem gegenseitig. Zwangsläufig wird es also so sein, dass die Führungskraft in ihrer täglichen Arbeit und ihrem täglichen Agieren auch das Verhalten des Mitarbeiters beeinflusst. Legt die Führungskraft z. B. sehr großen Wert auf einen äußerst ordentlichen Arbeitsplatz, wird der Mitarbeiter bemüht sein, seinen eigenen ebenfalls möglichst ordentlich zu halten.
Selbst Teil des Systems und damit in ihrer Rolle als Führungskraft auch den Unternehmensinteressen verpflichtet zu sein, heißt nicht nur dem Mitarbeiter als Coach zu helfen seine Lösungskompetenz für die Bewältigung der Aufgaben zu steigern. Es beinhaltet auch ihn im Hinblick auf Erledigung dieser Aufgaben und damit seinerseits das Erreichen der Ziele zu kontrollieren und v. a. zu beurteilen. Dies ist insofern problematisch, als dass die Führungskraft in dieser Situation ja eine Person in zwei Rollen ist. D. h. sie verfügt in der Rolle als Führungskraft bzw. bei der Erfüllung der Managementaufgaben auch über das vertrauliche Wissen, das sie in ihrer Rolle als Coach gesammelt hat.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Einführung in die Relevanz von Coaching als Instrument zur Personalentwicklung vor dem Hintergrund sich wandelnder, komplexer Rahmenbedingungen.
2 Begriffsklärung: Herleitung des Coaching-Begriffs aus dem sportlichen Kontext und Definition für die Anwendung im betrieblichen Bereich.
3 Diskussion der Rolle: „Führungskraft als Coach“: Theoretische Auseinandersetzung mit den Anforderungen an Coach und Führungskraft sowie der Vereinbarkeit beider Rollen.
4 Untersuchung in der betrieblichen Praxis: Empirische Analyse der Coaching-Wirklichkeit anhand einer Befragung von Führungskräften und Mitarbeitern in einer Bausparkasse.
5 Fazit/Ausblick: Zusammenfassende Bewertung der Ergebnisse und Ausblick auf die Bedeutung eines kooperativen Führungsstils.
Schlüsselwörter
Coaching, Führungskraft, Mitarbeiterführung, betrieblicher Kontext, Personalentwicklung, Systemtheorie, Rollenkonflikt, Lösungskompetenz, Feedback, Managementaufgaben, Führung, Methodenkompetenz, Unternehmenserfolg, Kongruenz, Selbstmanagement.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit untersucht die Rolle der Führungskraft als Coach und fragt kritisch danach, ob und unter welchen Voraussetzungen Führungskräfte Coaching-Funktionen im betrieblichen Alltag übernehmen können.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentral sind der systemische Wandel der Führungsrolle, die notwendigen fachlichen und sozialen Kompetenzen eines Coaches sowie die Spannungsfelder zwischen Führung und Coaching.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist eine fundierte Antwort auf die Frage zu finden, ob die Synthese der Rollen „Führungskraft“ und „Coach“ in der Praxis möglich und sinnvoll umsetzbar ist.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Neben einer intensiven Literaturarbeit basiert die Arbeit auf einer empirischen Untersuchung mittels standardisierter Fragebögen, die sowohl Führungskräften als auch Mitarbeitern vorgelegt wurden.
Was umfasst der theoretische Hauptteil?
Der Hauptteil befasst sich mit der systemischen Begründung des Rollenwandels, den Anforderungen an den Coach sowie einer detaillierten Analyse der Konfliktpotenziale in der „Führungskraft als Coach“-Konstellation.
Welche Schlüsselbegriffe prägen die Untersuchung?
Die Arbeit fokussiert auf Begriffe wie Systemtheorie, Lösungskompetenz, Kongruenz, Vertrauen, Offenheit und die Unterscheidung zwischen Sachebene und Beziehungsebene.
Wie unterscheidet sich die Rolle des Linien-Coaches von einem externen Coach?
Der Hauptunterschied liegt in der hierarchischen Verbindung, der systemimmanenten Neutralitätseinschränkung und der Tatsache, dass die Führungskraft die Leistung des Mitarbeiters beurteilen muss.
Welche Rolle spielt die „Freiwilligkeit“ bei der Führungskraft als Coach?
Die Freiwilligkeit wird als kritisch eingestuft, da das hierarchische Gefälle zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter beim Untergebenen einen Zwang zur Mitwirkung erzeugen kann.
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- Stephanie Kiecke (Author), 2003, Die Führungskraft als Coach, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/18107
