Personalführung bei der Berufsfeuerwehr München

Zwischen Alltag und Katastrophen


Masterarbeit, 2006

69 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Die Berufsfeuerwehr München
2.1 Rahmenbedingungen
2.2 Alltag und Einsatzdienst

3 Besonderheiten und Probleme der Personalführung bei der Berufsfeuerwehr München
3.1 Allgemeine Probleme mit spezieller Ausprägung
3.1.1 Alkohol und Sucht
3.1.2 Konflikte und Mobbing
3.1.3 Wertewandei und Work-Life-Balance
3.2 Besonderheiten des Dienstes der Berufsfeuerwehr
3.2.1 Befehl und Pflicht zum Gehorsam
3.2.2 Burnout-Syndrom
3.2.3 Frauen im Feuerwehrdienst
3.2.4 Verhältnis von Freiwilliger Feuerwehr und Berufsfeuerwehr
3.2.5 Feuerwehr als “heilige Kuh”
3.2.6 Körperliche Belastung (STATT-Studie)
3.2.7 Motivation, innere Kündigung, “EDEKA-Beamte”
3.2.8 Posttraumatische Belastungsstörung (PTBS)
3.2.9 Umgang mit Sterben und Tod

4 Führung im Spannungsfeld von Alltag und Einsatz
4.1 Begriffe
4.1.1 Führung und Leitung
4.1.2 Befehl und Kommando
4.2 Führungsstile
4.2.1 Autoritäre Führung
4.2.2 Kooperative Führung
4.2.3 Laisser-faire
4.3 Lösungsmöglichkeit: Situative Führung und Kommunikation

5 Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung
5.1 Anreizsysteme
5.2 Coaching .
5.3 Dienstliche Beurteilung
5.4 Dienstvereinbarungen (DV)
5.5 Einarbeitung neuer Mitarbeiter
5.6 Führung auf Probe
5.7 Führungsdialog
5.8 Gesundheitsförderung
5.9 Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit
5.10 Hospitationen
5.11 Leitbild
5.12 Mitarbeitergespräche, Zieivereinbarungen
5.13 Mediation
5.14 Vision

6 Umfrage unter den Führungskräften der Berufsfeuerwehr München
6.1 Zielsetzung und Ablauf
6.2 Interpretation der Ergebnisse
6.3 Ausblick

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang A: LEITBILD / Leitsätze der Berufsfeuerwehr München
Anhang B: Text der Umfrage unter den Führungskräften
Anhang C: Ergebnisse der Umfrage unter den Führungskräften

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

“Feuerwehr ist eben mehr als rote Autos fahren und eine blaue Uniform tragen!”

1 Einleitung

Das oben genannte Zitat stammt von einer Urkunde, mit der die Landesschuie für Brand- und Katastrophenschutz von Mecklenburg­Vorpommern einen der Lehrgangsbesten auszeichnete. Mit wenigen Worten vermittelt es einen ersten Eindruck von der Besonderheit dieser Institution, um die sich viele Mythen, Geschichten und auch Kindheitsträume ranken. Die Geschichte der Feuerwehr lässt sich über viele Jahrhunderte zurückverfolgen; die der Berufsfeuerwehren in Deutschland zumindest bis in das Jahr 1851, als in Berlin die erste deutsche Berufsfeuerwehr gegründet wurde (vgl. Wilke 2000, S.13). Knapp 30 Jahre später, nämlich am 1 Juli 1879, machte das rasche Wachstum der Stadt München auch hier die Einrichtung einer Berufs­feuerwehr notwendig. “Der Dienst in den Feuerwehren ist geprägt von Arbeitsbedingungen, wie sie in anderen Tätigkeits- oder Dienstleis­tungsbereichen nicht gegeben sind. Die Feuerwehr muß tätig werden, wenn eine derartige Störung des Normalzustandes eingetreten ist, daß es ohne die Hilfe der Feuerwehr nicht mehr geht.” (Klosters 1997, S.10) Klassischerweise produziert die Feuerwehr nichts; dennoch stellt sie etwas her: nämlich das Gefühl von Sicherheit in der Bevölkerung. Traditionell bedingt orientierte sich die Führung der Feuerwehrleute lange Zeit an den Strukturen und Gepflogenheiten des Militärs. “Kern dieser Führung war, wie bei jeder Armee, Befehl und Gehorsam sowie immer wieder die Übung der notwendigen Handgriffe.” (Wilke 2000, S.13) Im Gegensatz zu den Freiwilligen Feuerwehren verbringen Berufsfeuerwehrleute jedoch nur einen geringen Teil ihrer Arbeitszeit mit der Bewältigung von Einsätzen. Sowohl die einschlägige Fach­literatur, als auch die bundeseinheitlichen Feuerwehr-Dienstvor­schriften (FwDV) befassen sich fast ausschließlich mit der Führung im Einsatz (so zum Beispiel auch die “FwDV 100 - Führung und Leitung im Einsatz. Führungssystem”). Die Personalführung außerhalb des Einsatzes blieb bislang weitgehend unbeachtet. “Jahrzehntelang wurde eine angehende Führungskraft der Feuerwehr in der Aus­bildung im Wesentlichen auf das Führen der Einheit im Einsatz und bedingt auf das Führen im Ausbildungs- und Übungsdienst vorbereitet, während die übrigen Aufgaben, die man mit Menschenführung oder Mitarbeiterführung beschreiben könnte, in der traditionellen Führungs­ausbildung der Feuerwehr kaum eine Rolle spielten.” (Lamers 2004a, S.110) So auch noch heute: “Der Schwerpunkt der Feuerwehraus­bildung liegt eindeutig in der Vermittlung von technischem und takti­schem Wissen.” (Plattner 2006, S.33) Offenbar herrscht(e) vielfach die Ansicht vor, es könne hierbei auf “allgemeine Grundsätze der Mitarbei­terführung” zurückgegriffen werden. Nachfolgend genannte Gründe lassen aber die Überlegung zu, ob nicht die Personalführung in einer Berufsfeuerwehr eine Herausforderung ganz eigener Art darstellt:

- Die Sonderstellung der Feuerwehr
- Die starken physischen und psychischen Belastungen im Einsatz
- Das lange Zusammensein auf engem Raum
- Der plötzliche Wechsel zwischen Alltag und Einsatzsituation
- Die hohe Verantwortung für Menschen und Maschinen

Auf einzelne Punkte wird später (Kapitel 3) noch näher eingegangen. Die Arbeitsbedingungen in einer Berufsfeuerwehr sind nicht mit denen anderer (Non-Profit-)Unternehmen vergleichbar. Dies stellt auch ganz besondere Anforderungen an die Führungskräfte, sowohl im Einsatz, als auch außerhalb des Einsatzes.

Die vorliegende Arbeit will diese Besonderheiten aus der Perspektive der Führungskräfte aufzeigen und darstellen. Die Berufsfeuerwehr München dient hierbei als Anschauungsobjekt; die Ausführungen lassen sich aber ohne weiteres auf andere Berufsfeuerwehren über­tragen. Die Grenze zwischen einem “normalen” Einsatz und einer “Katastrophe” ist im übrigen fließend; auf den Versuch einer trenn­scharfen Unterscheidung wird deshalb verzichtet. Nach einer kurzen Einführung in die personelle Struktur und in die Arbeitsweise der Berufsfeuerwehr München sollen die einzelnen Problemfelder des (Einsatz)Dienstes dargestellt werden. In einem eigenen Kapitel wird die Personalführung mit ihren Besonderheiten dargestellt, sowie mit bestehenden Instrumenten der Personalentwicklung verbunden. Die Ergebnisse einer Umfrage unter den Führungskräften der Berufs­feuerwehr München runden die Arbeit ab.

Diese Arbeit versteht sich nicht als Organisationsuntersuchung; die Gegebenheiten der Berufsfeuerwehr in München dienen lediglich als Beispiele für Problemfelder, die sich auch bei jeder anderen Berufs­feuerwehr in Deutschland aufzeigen ließen. Wegen der Komplexität der Materie soll die Arbeit auch nicht als “Kleiner Praxisleitfaden für Führungskräfte der Berufsfeuerwehr” zu sehen sein; sie kann allenfalls zum Nachdenken anregen und hilfreiche Anregungen geben.

Besonderer Dank sei an dieser Stelle an den Dienststellenleiter der Berufsfeuerwehr München, Herrn Leitenden Branddirektor Dipl.-Ing. Wolfgang Schäuble, gerichtet. Danke auch an alle Kolleginnen und Kollegen, die mit ihren zahlreichen Anregungen und Kritiken die Entstehung dieser Arbeit mit begleitet haben, ebenso wie an Frau Dipl.-Hdl. Taiga Brahm und Frau Dipl.-Wirtsch.-Ing. Yvonne Lange vom ZFUW der Technischen Universität Kaiserslautern für die aus­gezeichnete Betreuung.

Sofern Textstellen nicht als (direkte oder indirekte) Zitate aufgeführt sind, entstammen sie internen Quellen (wie z.B. Jahresberichten), mündlichen Überlieferungen oder eigenen Beobachtungen.

Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit werden im Folgenden nur die männlichen Formen (“Feuerwehrmann”, “Vorgesetzter”) verwendet; die Ausführungen gelten aber natürlich für Frauen gleichermaßen.

2 Die Berufsfeuerwehr München

Um die Besonderheiten der Personalführung bei der Berufsfeuer­wehr München verstehen zu können, ist es zunächst notwendig, etwas über den Aufbau, die personelle Struktur und die Arbeits­weise dieser Institution aufzuzeigen.

2.1 Rahmenbedinqunqen

Die Berufsfeuerwehr München ist die größte kommunale Feuerwehr in Deutschland. Insgesamt 1539 Berufsfeuerwehrleute verrichten ihren Dienst auf 10 Feuerwachen und 9 Notarztstützpunkten ; der Anteil an Frauen im Einsatzdienst beträgt etwa ein halbes Prozent. Die Berufsfeuerwehr München unterhält insgesamt 195 Fahrzeuge und wird jährlich ca. 58.000 mal zu Einsätzen (etwa zwei Drittel davon sind Einsätze aus dem Bereich des Rettungsdienstes) alarmiert. Eine Freiwillige Feuerwehr mit 737 Feuerwehrangehöri­gen und 91 Fahrzeugen unterstützt die Berufsfeuerwehr bei der Erfüllung ihrer Aufgaben (vgl. Handbuch Berufsfeuerwehren 2005, S.84). Organisatorisch ist die Berufsfeuerwehr dem Kreisverwal­tungsreferat der Landeshauptstadt München zugeordnet; sie ist damit in erster Linie eine kommunale Sicherheitsbehörde. Nach den landesrechtlichen Vorschriften in Bayern müssen die Einsatzkräfte einer Berufsfeuerwehr zwingend Berufsbeamte sein; damit sind sowohl die Zugangsregelungen zu diesem Beruf, als auch zum Beispiel die Bezahlung (Besoldung) sehr starr ausgeprägt. Die Art der Vorbildung (abgeschlossene Berufsausbildung, abgeschlossen- nes Studium an einer Fachhochschule bzw. abgeschlossenes Studium an einer Technischen Universität) legt auch die Zuge­hörigkeit zu den drei Laufbahnen des Beamtenrechts fest: mittlerer, gehobener und höherer feuerwehrtechnischer Dienst. Je nach Laufbahn dauert die Ausbildung zwischen neun Monaten (mittlerer Dienst) und zwei Jahren (gehobener und höherer Dienst), wobei in allen drei Laufbahnen zunächst eine sechsmonatige Grundaus- bildung (die in der Regel an der “hauseigenen” Feuerwehrschule in München stattfindet) zu absolvieren ist Die Laufbahn des mittleren feuerwehrtechnischen Dienstes spaltet sich nochmals in einen sog. allgemeinen Feuerwehrdienst (Brandmeister bzw. Oberbrand­meister) und in einen Führungsdienst (Hauptbrandmeister). Somit ergeben sich vier “Gruppen” von Feuerwehrleuten, deren Anteil an der Gesamtzahl nachfolgend dargestellt ist:

- Allgemeiner Feuerwehrdienst (Ober- / Brandmeister): ca. 63 %
- Hauptbrandmeisterdienst: ca. 31 %
- Gehobener feuerwehrtechnischer Dienst: ca. 5 %
- Höherer feuerwehrtechnischer Dienst: ca. 1 %

Der Anteil an potentiellen Führungskräften beträgt somit ca. 37 %. Das durchschnittliche Alter aüer Dienstkräfte liegt bei 40,8 Jahren; das gesetzlich normierte Ruhestandsalter liegt bei 60 Jahren.

Die Personalauswahl orientiert sich streng an dem Grundsatz des “gleichen Zugangs zu allen öffentlichen Ämtern” (Artikel 33 Absatz 2 des Grundgesetzes für die Bundesrepublik Deutschland) und damit nach dem sog. Leistungsprinzip. Die Zulassungs-, Ausbildungs- und Prüfungsordnung für den Feuerwehrdienst (kurz: ZAPO-Fw) schreibt unter anderem vor, dass die größte Menge der Bewerber für den Dienst in der Berufsfeuerwehr - das sind die Bewerber für den allgemeinen Feuerwehrdienst - über eine abgeschlossene, “für den feuerwehrtechnischen Dienst förderliche” Berufsausbildung verfügen muss; dies sind in der Regel alle handwerklichen und technischen Berufsausbildungen. Am Tag der Einstellung dürfen die Bewerber noch nicht 35 Jahre alt sein; diese Höchstaitersgrenze wird im Laufe des Jahres 2006 vom bayerischen Gesetz- und Verordnungsgeber auf 27 Jahre herabgesetzt werden. Da also keine reinen Schulabgänger eingestellt werden (können), verfügen alle neuen Dienstkräfte bereits über ein gewisses Maß an Berufs­und Lebenserfahrung. Die Bewerber durchlaufen eine dreiteilige Einstellungsprüfung (Sport, schriftlicher Teil und praktischer Teil) und eine ärztliche Untersuchung einschließlich der arbeitsmedi­zinischen Grundsatzuntersuchung G 26 (Vorsorgeuntersuchung für die Träger von Atemschutzgeräten). Weitere Auswahlverfahren, wie zum Beispiel die Auswertung von Bewerbungsunterlagen, Durch­führung psychologischer Tests, Führung von Einstellungsgesprä­chen in Form eines Personalauswahlgesprächs, der Durchführung eines Assessment-Centers oder die Auswertung von biografischen Fragebögen (vgl. Walter 2005, S.412 f.) finden nicht statt, weil sie so vom Gesetzgeber nicht vorgesehen sind. Ob die Bewerber also zum Beispiel den psychischen Anforderungen des Einsatzdienstes gewachsen sind, wird sich erst in der Praxis zeigen können; andererseits ließe sich auch nur ein begrenztes Repertoire an solchen Situationen (sog. Standardeinsätze) realistisch simulieren.

2.2 Alltag und Einsatzdienst

Bei der Berufsfeuerwehr München unterscheidet man den Dienst auf den Feuerwachen (Einsatzdienst) und in den Abteilungen und Werk­stätten (sog. “rückwärtiger Bereich”). Im “rückwärtigen Bereich” sind auch alle eingeschränkt dienstfähigen (weil beispielsweise nicht nach G 26 atemschutztauglich) Feuerwehrleute dauerhaft untergebracht; Einsatzdienst wird von diesen Dienstkräften nicht geleistet. Der Einsatzdienst wird auf allen 10 Feuerwachen in einem 3-Schichten- System (А, В und C) durchgeführt. Auf jeder der Feuerwachen gibt es somit 3 sog. “Wachabteilungen”; insgesamt also 30. Die den Dienst­kräften zugewiesene Feuerwache bleibt regelmäßig ebenso konstant, wie die jeweils zugewiesene Schicht (Wachabteilung). Eine Schicht dauert 24 Stunden (von 7.30 Uhr bis 7.30 Uhr des Folgetages); auf einen Schichtdienst folgt ein Tag Freizeit. Nach drei abgeleisteten Schichtdiensttagen folgt eine viertägige Freischicht. Ein Zyklus erfolgt also in dem Rhythmus: Dienst - frei - Dienst - frei - Dienst - 4 Tage frei. Für die Dienstkräfte ergibt sich dadurch ein großes Potential für Frei­zeitaktivitäten bzw. für (genehmigungspflichtige) Nebenverdienste. Für die Führungskräfte ergibt sich dadurch das Problem, dass sie (bedingt durch zeitversetzte Urlaube oder Fortbildungen) die Mitarbeiter nur an wenigen Tagen im Monat tatsächlich sehen; dies erschwert einerseits die Einschätzung (Beurteilung, Einsetzbarkeit), andererseits auch den Aufbau eines persönlichen Vertrauensverhältnisses. Ein 24-Stunden- Tag auf einer Feuerwache unterteilt sich (grob) in drei Blöcke zu je acht Stunden: Arbeit in den hauseigenen Werkstätten und Übungs­dienst; Freizeit und Dienstsport; Nachtruhe. Die Anzahl und die Dauer der Einsätze, die zu jeder Zeit innerhalb dieser Blöcke anfallen können, variieren je nach Lage der Feuerwache und Wochentag.

Die Alarmierung der einzelnen Fahrzeuge erfolgt zentral durch die sog. “Integrierte Leitstelle” (kurz: ILST), in der alle Notrufe eingehen und als Feuerwehr- oder Rettungsdiensteinsatz koordiniert werden. Die in der ILST tätigen Disponenten sind regelmäßig ausgebildete Flauptbrand- meister. Je nach Einsatzstichwort (z.B.: “Zimmerbrand” oder “Ver­kehrsunfall, Person eingeklemmt”) werden verschiedene Fahrzeuge, evtl, auch von verschiedenen Feuerwachen, alarmiert. Anzahl und Art der eingesetzten Fahrzeuge sind bereits im Vorfeld durch die “Alarm- und Ausrückeordnung” (AAO) festgelegt. Je nach Umfang oder nach Schwierigkeitsgrad des Einsatzes wird noch zusätzlich eine weitere Führungseinheit (“Inspektionsdienst”, kurz: “I-Dienst”) alarmiert; in Extremfällen auch noch der “Direktionsdienst” (kurz: “D-Dienst"). Wie bereits oben angesprochen, kann man vielfach nicht zwischen einem “normalen” Einsatz und einer (“kleinen”) Katastrophe differenzieren. Teilweise sind dafür die Meldebilder (also die Informationen durch die anrufenden Bürger) nicht klar genug; es kann aber auch der Verlauf eines Einsatzes erst zu einer Katastrophe werden (beispielsweise wenn mehrere Einsatzkräfte nach einer Explosion verschüttet werden).

3 Besonderheiten und Probleme der Personalführung bei der Berufsfeuerwehr München

Der Dienst bei einer Berufsfeuerwehr bringt einige Besonderheiten mit sich, die wiederum auf die Anforderungen und Tätigkeiten der Führungskräfte Einfluss haben. Manche dieser Probleme kommen auch in anderen Berufsgruppen vor (sind dort aber nicht so stark ausgeprägt), andere Besonderheiten treten in dieser Form aus­schließlich im Dienst der Berufsfeuerwehr auf.

3.1 Allgemeine Probleme mit spezieller Ausprägung

Die nachfolgend genannten drei Bereiche sind keine ausschließliche Besonderheit des Dienstes bei einer Berufsfeuerwehr; die Intensität ist hier aber stärker als in anderen Berufen. In manchen Bereichen ist die Grenze fließend und eine strikte Trennung nicht möglich.

3.1.1 Alkohol und Sucht

“Das Problem der Gefährdung durch Alkohol- und sonstigen Sucht­mittelmißbrauch wird unserer Gesellschaft zunehmend bewußter. Stadtverwaltung und Personalvertretung sind sich darin einig, daß die Bekämpfung des Alkohol- und sonstigen Suchtmittelmißbrauchs ein wichtiges Anliegen für die Beschäftigten, den Personalrat und die Per­sonalverwaltung ist. Nach dem Grundsatz “Helfen statt kündigen" sollen alle Betroffenen gleichbehandelt werden.” (DV-Sucht 1994, vor § 1) Die hier erwähnte “Dienstvereinbarung über den Umgang mit alkoholgefährdeten und aikoholkranken, medikamenten- oder drogen­abhängigen Beschäftigten" (kurz: DV-Sucht) von 1994 gilt auch für alle Dienstkräfte der Berufsfeuerwehr München. Sie sieht ein siebenstufi­ges Verfahren vor, in deren Verlauf die Führungskräfte eine zentrale Rolle einnehmen: “Wenn Störungen von Leistung, Verhalten oder Gesundheit vorliegen und übermäßiger Suchtmittelmißbrauch ange­nommen werden muß, hat die Führungskraft die Aufgabe, eine Klärung der Situation herbeizuführen ...” (DV-Sucht 1994, Anlage) und innerhalb bestimmter Fristen mit der Dienstkraft mehrere Gespräche zu führen. Ein verordnetes generelles Alkoholverbot gibt es auf den Feuerwachen zwar nicht (Ausnahmen gelten natürlich für die als Fahrer eingesetzten Dienstkräfte), ein Großteil der Feuerwachen hat sich jedoch selbst ein “freiwilliges Alkoholverbot” auferlegt. Eine - im Vergleich mit anderen Personengruppen - erhöhte Quote an Sucht­erkrankungen (vor allem bedingt durch Alkohol) ist nicht erkennbar. Mit der DV-Sucht wurde den Führungskräften ein Hilfsmittel an die Hand gegeben, das jedoch von der exakten Beobachtung der Verhaltens­weisen der Untergebenen abhängig ist. § 3 der DV-Sucht sieht dafür die Durchführung von Schulungs- und Aufklärungsmaßnahmen vor.

3.1.2 Konflikte und Mobbing

“Wie überall, wo Menschen Zusammenarbeiten, kommt es natürlich auch bei der Feuerwehr zu Konflikten, die den Zusammenhalt der betroffenen Einheit gefährden und auch deren Leistungsfähigkeit ein­schränken.” (Lamers 2005a, S.50) Mögliche Konfliktursachen für Einzel- oder Gruppenkonflikte sind (vgl. Lamers 2005a, S.50): éŕ Rangfragen, d.h. fehlende Klärung der “internen Hackordnung” é* Unterschiede in Bezug auf Motivation und Leistungsvermögen é* Unterschiedliche Wertvorstellungen in Bezug auf den Dienst é* Gleiches Ziel, aber unterschiedliche Verfahrensauffassungen é* Führungsvakuum, d.h. nur kommissarische oder unechte Führung érx Intoleranz gegenüber Ausländern, Frauen, sozialen Randgruppen é* Informationsdefizit, d.h. ungenügende Information der Führung é* Unklare Organisationsabläufe und / oder-Zuständigkeiten é* Externe Beeinflussung, z.B. durch politische Kräfte é* Über- oder Unterforderung der Dienstkräfte Konflikte müssen - obwohl der Begriff negativ belegt ist - nicht immer etwas Schlechtes sein. “Normale Konflikte sind nicht nur unvermeid­bar, sondern können sogar einen wichtigen Bestandteil eines kreativen Zusammenwirkens im Arbeitsleben darstellen." (Merk 2004, S.8) Werden Konflikte jedoch nicht dauerhaft gelöst, so besteht die Gefahr, dass sich dadurch "Mobbing” entwickelt, (vgl. Dickenhorst 2005, S.8 ff.) Der Führungskraft (in seiner Rolle als indirekt beteiligter Vorgesetz­ter) kommt hierbei eine besondere Steilung zu. (vgl. Dickenhorst 2005, S.10 f.) “Führungskräfte der Feuerwehren müssen sich diesen Kon­flikten stellen und angemessen damit umgehen, um ihrer Aufgabe gerecht zu werden.” (Lamers 2005a, S.50) Als Maßnahme bietet sich z.B. die Durchführung eines Konfliktgespräches nach dem Sechs- Phasen-Modefl (vgl. Lamers 2005b, S.88 ff.) an. Die Führungskräfte sollten daher: die Situation richtig und schnell analysieren können, fair sein, an einer Konfliktlösung selber interessiert sein, richtig loben und kritisieren können und konstruktive Konfliktgespräche führen können.

3.1.3 Wertewandel und Work-Life-Balance

“Früher hoch geschätzte Tugenden wie Disziplin, Ordnung, Gehorsam, Pünktlichkeit haben in den letzten zwanzig Jahren an Bedeutung ver­loren. Heute sieht ein Großteil der Bevölkerung den Beruf nicht länger als Pflicht - der Absolutheitsanspruch der Arbeitsethik hat sich über­lebt. Im Gegenzug dehnt sich der Wunsch nach sinnvoller Beschäfti­gung und Selbstverwirklichung von der Freizeit auf die Arbeit aus.” (Regnet 2003a, S.56) Eine Übersicht des Wertewandels in Bezug auf die Arbeit in Deutschland findet sich bei WEINERT (Weinert 2004, S.170). Dieser Wertewandel wirkt sich auch auf den Einzelnen aus: “Immer mehr Menschen wollen nicht mehr nur für ihren Beruf leben. Ob Arbeitnehmer, Manager oder Unternehmer: Viele beklagen ge­sundheitliche Probleme, Burnout-Symptome, Überforderung, Sinn­krisen, Zerrüttung von Partnerschaft und Ehe. Lebenserfüllung erfor­dert dagegen Lebensbalance.” (von Münchhausen 2004, S.11) “Gegenüber den traditionell stark auf Beruf und Karriere ausgerichte­ten Lebensentwürfen beinhaltet der Worklife-Baiance-Ansatz eine höhere Wertigkeit des Privatlebens mit der Zielsetzung, eine Ausge­wogenheit (Balance) zwischen den beiden Lebensbereichen zu erreichen. Er postuliert hierbei sowohl für den Arbeits-, als auch für den Privatbereich eine Vergrößerung der individuellen Autonomie." (Múdra 2004, S.41) Der iranische Arzt NOSSRAT PESESCHKIAN hat dazu ein Modell mit vier Säulen entwickelt, "... die den persönlichen Lebenserfolg tragen und prägen: 1) Beruf & Finanzen, 2) Gesundheit & Fitness, 3) Familie & soziale Kontakte und 4) Sinn & Kultur.” (von Münchhausen 2004, S.25) Die oben angesprochene “Balance” bedeutet aber nicht ein “Gleichgewicht” im physikalischen Sinne, “sondern vielmehr eine verhältnismäßige Ausgewogenheit der ver­schiedenen Lebensbereiche. Sie ist auch keine statische, sondern eine dynamische Größe.” (von Münchhausen 2004, S.27) Zu beachten ist dabei auch, dass sich bei den meisten Menschen mit zunehmendem Alter auch die Prioritäten der vier Bereiche verschie­ben. Steht zwischen 21 und 34 Jahren der Beruf noch an erster Steile, so ist er zwischen 35 und 54 Jahren nur noch auf dem zweiten Platz (nach Familie & Freunde) und ab 55 Jahren (bis zum Ruhestand) nur noch auf Platz drei (vgl. von Münchhausen 2004, S.29 f.). Hier zeigt sich erneut, dass Mitarbeiterführung nicht “mit Patentrezepten funktioniert”, sondern ein ständiges und individuelles Eingehen auf jeden einzelnen Mitarbeiter erfordert.

3.2 Besonderheiten des Dienstes der Berufsfeuerwehr

Die Besonderheiten des Einsatzdienstes, des Berufsbeamtentums oder der hierarchischen Gliederung der Berufsfeuerwehr München bilden die Grundlage für besondere Problemstellungen, die wiederum besondere Anforderungen an die Führungskräfte stellen.

3.2.1 Befehl und Pflicht zum Gehorsam

“Der Befehl ist die Anordnung an die Einsatzkräfte, Maßnahmen zur Gefahrenabwehr und zur Schadenbegrenzung auszuführen. Durch den Befehl wird der Entschluss (d.h. die Entscheidung über die Art der Einsatzdurchführung; d. Verf.) in die Tat umgesetzt. (...) Befehle müssen durchführbar sein. (...) Die Befehlsgewalt schließt nicht nur das Recht, sondern auch die Pflicht zum Befehlen ein.” (FwDV 100, Kapitel 3.3.3) “Befehl und Gehorsam bedingen einander." (Klosters 1997, S. 106) “Eine Situation, die von Befehl und Gehorsam gekenn­zeichnet ist, stellt ein besonderes Problem dar, denn der verordnete Zwang, etwas zu tun oder zu lassen, ist immer ein Eingriff in die per­sönliche Freiheit desjenigen, der dem Zwang ausgesetzt ist. Dies wird besonders deutlich, wenn die Ausführung eines Einsatzbefehfs ... möglicherweise auch mit Gefahren für die Einsatzkräfte verbunden ist. Aus diesem Sachverhalt ergibt sich für den Einsatzleiter und die sonstigen Führungskräfte eine besondere Verantwortung für die Rechtmäßigkeit, Richtigkeit und Notwendigkeit der Befehle und An­weisungen und für die Sicherheit der Einsatzkräfte. (...) Alle Einsatz- und Führungskräfte müssen sich bewusst sein, dass die Ausführung des gemeinsam anerkannten gesetzlichen Auftrags den Grundsatz von Befehl und Gehorsam zwar erfordert, dieses jedoch aufgrund der besonderen Einsatzsituation als besondere Form der Zusammenarbeit zu betrachten ist.” (Kemper 2004, S.39) “Sofern ein Befehl rechtmäßig erteilt wurde, d.h. vom zuständigen Vorgesetzten zu dienstlichen Zwecken und unter Beachtung der Rechtsordnung, ist die Verweige­rung von vornherein ein Dienstvergehen, welches disziplinarrechtlich geahndet werden kann bzw. geahndet werden muß.” (Klosters 1997, S.106) Nur unter sehr engen Grenzen steht dem Beamten das Recht zu, einen Befehl zu verweigern, nachdem er vorher auf die Unrecht­mäßigkeit der Maßnahme hingewiesen hat (sog. “Remonstrations­recht"). Der Vorgesetzte muss trotzdem über eine natürliche Autorität verfügen und das Vertrauen seiner Mitarbeiter genießen; dies setzt zu gleichen Teilen Menschlichkeit und fachliches Wissen voraus.

3.2.2 Burnout-Syndrom

“Ein weiteres Phänomen im Einsatzdienst ist das Burnout-Syndrom. Dieses “ausgebrannt sein” ist ein andauernder Erschöpfungs- bzw. Abnutzungszustand, der auf körperliche, geistige und seelische Über­beanspruchung zurückgeführt werden kann. (...) Burnout gilt heute als eine Erscheinung, die als Gefühl des Versagens, der Überforderung und auch als persönliches ausgepumpt sein auftritt. Es ist die Reaktion auf andauernde übergroße Anforderungen an die Kraftreserven eines Menschen.” (Strang / Günthner 2005, S.51) Aus der bereits eingangs (Kapitel 1) erwähnten Sonderstellung der Feuerwehr ergibt sich ein besonders nährreicher Boden für Burnouts. Folgende Merkmale kenn­zeichnen ein Burnout (vgl. Weinert 2004, S.291 f.):

- Langeweile, fehlendes Interesse an der Arbeit
- Gefühl der persönlichen Unzufriedenheit trotz Bemühens
- Gefühl der persönlichen Unzulänglichkeit
- Gefühl, dass die eigene Leistung unterbewertet wird
- Gefühl, keine Kontrolle mehr über die Arbeit zu haben
- Gefühl der Überarbeitung (zu viel Arbeit, zu wenig Zeit)
- Fluchtgedanke, Wunsch “von allem davonzulaufen”
- Zynismus, Neigung zur generellen Abwertung der Arbeit Ein Burnout verläuft in verschiedenen Phasen, über deren Reihen­folge jedoch in der Wissenschaft keine Einigkeit besteht (vgl. Weinert 2004, S.292). Im Bereich der Feuerwehr stehen den Führungskräften verschiedene Möglichkeiten offen, ein Burnout (bei den Mitarbeitern, aber auch bei sich selber) zu verhindern (vgl. Weinert 2004, S.292 f.):

- Verbesserung der Kommunikation mit / unter den Mitarbeitern
- Veränderung von Verantwortlichkeiten (“Rotationsprinzip”)
- Erweiterung des persönlichen Entscheidungsfreiraumes und der Selbstbestimmung im Rahmen der Delegation
- Schaffen von Freiräumen für zusätzliche Schulung und persönliche Entwicklung (z.B. Coaching)
- Inanspruchnahme einer “Auszeit” (sog. “Sabbatical“)

3.2.3 Frauen im Feuerwehrdienst

Der Anteil an Frauen im aktiven Feuerwehrdienst ist noch immer sehr gering (s.o. Abschnitt 2.1). Bei der Berufsfeuerwehr München ist die Hälfte der Frauen im Allgemeinen Feuerwehrdienst tätig, die andere Hälfte übt Führungsfunktionen aus. Zum Thema “Frauen und Führung" gibt es eine Reihe von Mythen (vgl. Friedel-Howe 2003, S.547 ff.), die (auf den Bereich der Feuerwehr übertragen) wie folgt heißen könnten:

[...]

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Details

Titel
Personalführung bei der Berufsfeuerwehr München
Untertitel
Zwischen Alltag und Katastrophen
Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern  (Zentrum für Fernstudien und universitäre Weiterbildung)
Veranstaltung
Fernstudium
Note
1,3
Autor
Jahr
2006
Seiten
69
Katalognummer
V181217
ISBN (eBook)
9783656043430
ISBN (Buch)
9783656043201
Dateigröße
6821 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
personalführung, berufsfeuerwehr, münchen, zwischen, alltag, katastrophen
Arbeit zitieren
Christian Dickenhorst (Autor), 2006, Personalführung bei der Berufsfeuerwehr München, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181217

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