Cash-Management

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Begriffsdefinitionen
2.1 Cash Management
2.2 Cash und Cashflow

3 Liquiditätsplanung
3.1 Grundlegende Aufgaben der Finanzplanung
3.2 Finanzplanung als Grundlage zur Sicherung der Zahlungsbereitschaft
3.3 Rentabilitätsperspektive
3.4 Finanzplanung am Beispiel von Projektunternehmen
3.4.1 Merkmale von Projektunternehmen
3.4.2 Ablauf der Projektfinanzmittelplanung
3.4.3 Planung der Auszahlungen
3.4.3.1 Grundlagen
3.4.3.2 Eliminierung nicht zahlungswirksamer Kosten
3.4.3.3 Auszahlungsplan
3.4.4 Planung der Einzahlungen
3.4.5 Projektliquidität
3.5 Unternehmens-Cash-Flow
3.6 Beispielrechnung

4 Aktive Gestaltung der Ein- und Auszahlungen
4.1 Gestaltung der Einzahlungen
4.1.1 Kreditfinanzierung
4.1.2 Bereitstellung von Liquidität durch die Gesellschafter
4.1.3 Anzahlungen und Teilzahlungen
4.1.4 Debitorenmanagement
4.1.5 Forderungsverkauf
4.1.6 Verkauf von sonstigen Vermögenswerten
4.1.7 Asset Backed Securities
4.1.8 Leasing
4.1.8.1 Normale Leasinggeschäfte
4.1.8.2 Sale and lease back
4.2 Gestaltung der Auszahlungen
4.2.1 Banken
4.2.2 Lieferanten
4.2.3 Mitarbeiter
4.2.4 Investitionen

5 Geldanlage
5.1 Grundlagen
5.2 Sicherheitsaspekte
5.3 Flexibilität
5.4 Untersuchung der Eignung unterschiedlicher Titel
5.4.1 Gläubigerpapiere
5.4.2 Eigentümerpapiere
5.4.3 Über die Börse oder außerbörslich handeln?

6 Cash Management im Konzern
6.1 Netting
6.1.1 Netting bei nur einer Währung
6.1.2 Netting bei mehreren Währungen
6.2 Cash Pooling
6.2.1 Effektives Pooling
6.2.2 Fiktives Pooling
6.2.3 Poolingsurrogate
6.2.4 Vorteile des Cash Pooling
6.2.5 Nachteile des Cash Pooling

7 Resümee und Ausblick

Literaturverzeichnis

EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Liquiditätsformen

Abbildung 2: Abgrenzung von Kosten und Auszahlungen

Abbildung 3: Kumulierte Kosten und Auszahlungen im Projektverlauf

Abbildung 4: Zahlungsstromhistogramm

Abbildung 5: Zeitliche Diskrepanz zwischen Ein- und Auszahlungen

Abbildung 6: Grundstruktur einer ABS-Finanzierung

Abbildung 7: Funktionsweise einer Sale-and-lease-back-Transaktion

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Einordnung der Finanzplanung in der Literatur

Tabelle 2: Auszahlungsplan

Tabelle 3: Einzahlungsplan

Tabelle 4: Beispielrechnung zur Liquiditätsplanung auf Unternehmensebene

Tabelle 5: Liquidität wenn alle Projekte gleichzeitig beginnen

Tabelle 6: Liquiditätsrechnung ohne Projekt 3

Tabelle 7: Übersicht der Rating Noten der drei großen Agenturen

1 Einleitung

In dieser Arbeit geht es um die Fragestellung, welche Instrumente dazu beitragen die Liquidität und die Rentabilität in Einklang zu bringen.

Unter dem Begriff Cash Management sind alle Maßnahmen zur Planung und Steuerung der betrieblichen Liquidität zu verstehen. Insbesondere ist es das Ziel des Cash Managements, die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen. Jede Planung zukünftiger Ereignisse ist mit Unsicherheiten behaftet, daher ist es sinnvoll, die Ein- und Auszahlungen so zu planen, dass zu jedem gegebenen Zeitpunkt stets ein Mindestbestand an liquiden Mitteln vorhanden ist, um das Risiko zu minimieren, dass aufgrund von Planungsfehlern oder aufgrund unvorhergesehener (nach Eintritt und/oder Höhe) Zahlungsströme Liquiditätsprobleme entstehen.

Neben der Wahrung der Zahlungsbereitschaft, d. h. der Vermeidung von Illiquidität und Unterliquidität, ist im Rahmen der Finanzplanung auch die Rentabilitätsperspektive zu beachten.^[1] Das Vorhalten von Liquiditätsreserven ist mit Kapitalkosten verbunden, da die vorgehaltenen liquiden Mittel nicht verzinst werden. Die Kapitalkosten sind Opportunitätskosten entgangener Investitionen. Je höher der durchschnittliche Sicherheitsbestand an liquiden Mitteln im Unternehmen ist, desto höher werden die kalkulatorischen Kapitalkosten und desto geringer wird die Rentabilität des Unternehmens. Bei der Liquiditätsplanung geht es darum, das Liquiditätsoptimum zu erreichen, bei dem eine hinreichende finanzielle Sicherheit mit möglichst niedrigen Kosten einhergeht.^[2] Man spricht in diesem Zusammenhang auch von gewinnmaximaler Zahlungsbereitschaft^[3]. Als Zielsetzung des Cash Managements lässt sich somit definieren:

Sichere die jederzeitige Zahlungsfähigkeit des Unternehmens unter der Nebenbedingung der Gewinnmaximierung.

Obwohl in privatwirtschaftlichen Unternehmen regelmäßig die Gewinnmaximierung das ökonomische Oberziel darstellt, wird das Cash Management nicht von dieser Zielsetzung dominiert. Der Grund dafür ist, dass zunächst das Überleben des Unternehmens sichergestellt werden muss, bevor die Zielsetzung der Gewinnmaximierung verfolgt werden kann. Wie wichtig eine sorgfältige Finanzmittelplanung sein kann, zeigt die Tatsache, dass „mehr Unternehmen aufgrund von Cashflow-Problemen Insolvenz anmelden als aus irgendeinem anderen Grund“^[4]. Gleiche Erkenntnis aus einer Studie der Euler Hermes Kreditversicherung und der Universität Mannheim über die Ursachen von Insolvenzen. Die größte Bedeutung hat unter den Insolvenzursachen der Umgang mit dem eingesetzten Kapital. Die drei häufigsten Gründe sind fehlendes Controlling, Finanzierungslücken und unzureichendes Debitorenmanagement.^[5]

Neben einer allgemeinen Darstellung der Finanzplanung sollen in der Arbeit die Maßnahmen der Finanzplanung konkret am Beispiel eines Projektunternehmens beschrieben werden (Kapitel 3). Dieses Beispiel wird deshalb gewählt, weil in Projektunternehmen wegen der hohen zeitlichen Diskrepanz der Ein- und Auszahlungen im Zusammenhang mit langfristigen Projekten das Cash Management von besonders hoher Relevanz ist. Neben der Planung der Ein- und Auszahlungen beinhaltet das Cash Management insbesondere auch alle Maßnahmen der aktiven Gestaltung von Zahlungsströmen (Kapitel 4). Maßnahmen zur Gestaltung von Ein- und Auszahlungen sind der Finanzplanung nachgelagert. Da solche Maßnahmen in der Praxis vor allem in Krisenzeiten relevant werden, soll in Kapitel 4, auch auf Krisenunternehmen bzw. Sanierungsfälle eingegangen werden.

Eine weitere Aufgabe des Cash Managements ist die zinsbringende Anlage überschüssiger Liquidität so dass die finanzielle Flexibilität des Unternehmens gewahrt bleibt, d. h., es sind solche Anlagen zu wählen, die kurzfristig liquidiert werden können. Die Bonität der Titel hat Vorrang vor Rentabilitätsgesichtspunkten. Die Geldanlage wird in Kapitel 5 analysiert.

Für größere Unternehmen, Konzerne, sind Themenkomplexe des Cash Managements wie Netting und Cash Pooling interessant. Auf diese Besonderheiten wird schließlich im 6. Kapitel eingegangen. Hierbei wird auch das Thema Fremdwährungsmanagement untersucht.

2 Begriffsdefinitionen

2.1 Cash Management

Der Begriff Cash Management wird in der Literatur nicht eindeutig definiert und abgegrenzt. Der Begriff "Cash" lässt sich zunächst mit "Liquidität" übersetzen, Cash Management bezeichnet somit ganz allgemein Entscheidungen über die Planung, Verwendung, Kontrolle und auch die Gestaltung von Liquidität.^[6] Cash bzw. Liquidität bezieht sich nicht nur auf die Barliquidität (Kassabestand), sondern auch auf ungenutzte (Kontokorrent-)Kreditlinien, jederzeit liquidierbare Wertpapiere u. ä.^[7]

Wendland definiert Cash Management als "die aktive und zielgerichtete Planung, Steuerung und Überwachung des kurzfristigen Finanzpotenzials der Konzernunternehmung"^[8]. An dieser Definition fällt der ausschließliche Bezug auf Konzernunternehmen auf. Diese Eingrenzung ist nicht einsichtig, da Cash Management auch von Nichtkonzernunternehmen betrieben wird. Aus der Definition geht hervor, dass Cash Management kurzfristig ausgerichtet ist, da Liquidität ein kurzfristiges Ziel ist. Billek definiert Cash Management als "ein Instrument der kurzfristigen Unternehmensplanung und aktiven Liquiditätsbewirtschaftung"^[9]. Das Cash Management erfüllt nach Billek folgende Auf-gaben:^[10]

- Liquiditätsplanung
- Liquiditätsbeschaffung
- Liquiditätssteuerung
- (im Konzern) interner Liquiditätsausgleich.

Konkret befasst sich das Cash Management insbesondere mit der Prognose der künftigen Ein- und Auszahlungen, der Administration des Zahlungsverkehrs, dem Anlegen überschüssiger Liquidität und der zinsgünstigen Aufnahme benötigter Mittel.^[11]

Busse verwendet eine engere Definition des Begriffs Cash Management, indem er dieses von der Cash Planung abgrenzt: "Wird das Instrumentarium des Finanzmanagements auf der dispositiven Ebene betrachtet, muss zwischen der Cash Planung im Sinne einer Planung zukünftiger Ein- und Auszahlungen und dem Cash Management im Sinne einer Entscheidungsfindung und der Durchführung von Maßnahmen unterschieden werden."^[12]

In dieser Arbeit soll jedoch eine weitere Definition des Begriffs Cash Management verwendet werden, wie sie bei den weiter oben zitierten Autoren zu finden ist, d. h. die Planung soll ebenfalls als ein integraler Bestandteil des Cash Managements verstanden werden. Zusammenfassend lassen sich folgende Merkmale des Cash Managements identifizieren:

- Gegenstand ist die Liquidität des Unternehmens
- kurzfristige Ausrichtung
- passive Elemente (Planung der Liquidität)
- aktive Elemente (Steuerung der Liquidität)

Wie alle unternehmerischen Tätigkeiten lässt sich auch das Cash Management aus dem erwerbswirtschaftlichen Prinzip herleiten, d. h. der Gewinnerzielung bzw. Steigerung des Unternehmenswerts, der als Eigentümerwert verstanden wird. Dieser Anspruch kann nur gewährleistet werden, wenn die Zahlungsfähigkeit des Unternehmens jederzeit sichergestellt ist, da das Unternehmen sonst nicht fortbestehen könnte. Hier setzt das Cash Management an.^[13] Obwohl beim Cash Management Liquiditätsaspekte im Vordergrund stehen, muss stets die Rentabilitätsperspektive beachtet werden. Das Cash Management bewegt sich in einem Spannungsfeld zwischen der Minimierung der Wahrscheinlichkeit von Zahlungsschwierigkeiten einerseits und der Maximierung der Rentabilität andererseits.

Cash Management, verstanden als Planung und Gestaltung von Liquidität, wird in der einen oder anderen Form zwangsläufig von jedem Unternehmen (selbst Einpersonenunternehmen) betrieben,^[14] auch wenn es vielleicht nicht so genannt wird und der Unternehmer sich dessen gar nicht bewusst ist. Je größer und komplexer ein Unternehmen ist oder wird, desto umfassender wird das Cash Management und vielfältiger die einzusetzenden Instrumente.

2.2 Cash und Cashflow

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird unter dem Begriff Cash meist nur Bargeld verstanden. Im Zusammenhang mit dem Cash Management ist der Begriff jedoch weiter gefasst und beinhaltet jede kurzfristig verfügbare Form der Liquidität. Der Kassabestand gehört zusammen mit den Sichtguthaben zur Primärliquidität. Hinzu kommt die Sekundärliquidität, zu der alle kurzfristigen aktiven und passiven Liquiditätsreserven gehören, insbesondere ungenutzte Kreditlinien und Kontokorrentkredite, jederzeit liquidierbare Wertpapiere und kurzfristige Geldanlagen.^[15]

Gegenstand der Planung und Steuerung im Cash Management ist der Cashflow. Der Begriff Cashflow wird im deutschen Sprachraum sowohl dynamisch wie auch statisch definiert. Nach der dynamischen Interpretation sind Cashflows unmittelbar liquiditätswirksame Kontenbewegungen, d. h. Ein- und Auszahlungen. Unter Einzahlungen werden sämtliche Geldeingänge eines Unternehmens verstanden.^[16] Auszahlungen sind alle Zahlungsausgänge eines Unternehmens.^[17]

Der Unterschied zwischen Einnahmen und Erträgen bzw. Ausgaben und Aufwendungen besteht darin, dass die jeweils letzteren unabhängig von Zahlungsvorgängen in der Buchführung erfasst werden. Erträge sind als periodisierte Einnahmen zu verstehen und Aufwendungen als periodisierte Ausgaben. Oftmals liegen Zahlungen und die zugehörigen Wertänderungen in derselben Periode. Barverkäufe, Forderungen und Verbindlichkeiten, die in der Periode des Entstehens beglichen werden. Es gibt jedoch auch Geschäftsvorfälle, in denen diese unter Umständen, Jahrzehnte auseinanderliegen können. Beispielsweise können Ausgaben im Zusammenhang mit Pensionsverpflichtungen je nach Alter des Berechtigten erst mehrere Jahrzehnte nach der Entstehung des Zahlungsanspruchs anfallen - dennoch müssen diese zukünftigen Ausgaben bereits in der Gegenwart in Form von Pensionsrückstellungen passiviert und damit periodisiert werden. Für die aktuelle Finanzplanung spielen diese Aufwendungen bzw. die weit in der Zukunft liegenden Ausgaben keine Rolle. Sie schlagen sich nur in der Bilanz und der Gewinn- und Verlustrechnung, nicht jedoch in der Kapitalflussrechnung oder der Finanzplanung nieder.

Bei der Liquiditätsplanung werden nicht zahlungswirksame Aufwendungen und Erträge nicht berücksichtigt, da sie keine Auswirkungen auf die Liquiditätslage des Unternehmens haben. Zu den nicht zahlungswirksamen Aufwendungen gehören folgende Bilanzpositionen:

- planmäßige Abschreibungen
- außerplanmäßige Abschreibungen
- Dotierung von Rückstellungen aller Art.

Nicht zahlungswirksame Erträge sind beispielsweise folgende Bilanzpositionen:

- Buchgewinne aus Zuschreibungen auf Vermögensgegenstände
- Erträge aus der Aktivierung von selbst erstellten Anlagen
- Erträge aus der Aktivierung eines Geschäfts- oder Firmenwerts
- Erträge aus der Bilanzierung von Fertigungsaufträgen nach der Percentage-of-Completion-Methode (nach HGB nicht möglich, jedoch nach IFRS).

Nach der statischen Interpretation wird unter dem Cashflow der Saldo aus Ein- und Auszahlungen verstanden, der am Ende einer Abrechnungsperiode verbleibt. Der Cashflow als Zahlungsmittelbestand am Periodenende kann direkt oder indirekt ermittelt werden. Bei der direkten Methode werden alle zahlungswirksamen Vorgänge aggregiert, bei der indirekten Methode werden vom Periodenergebnis alle nicht zahlungswirksamen Aufwendungen und Erträge abgezogen. In der Kapitalflussrechnung wird der Endbestand des Finanzmittelfonds aufgeschlüsselt nach dem operativen Cashflow, dem Cashflow aus der Investitionstätigkeit und dem Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit.^[18]

3 Liquiditätsplanung

3.1 Grundlegende Aufgaben der Finanzplanung

Die Finanzplanung ist als Teil der betrieblichen Gesamtplanung zu verstehen. „Im Gegensatz zu Intuition oder Improvisation bedeutet Planung die gedankliche Vorwegnahme und aktive Gestaltung zukünftiger Ereignisse. Es geht um die Reduktion der Unsicherheit und somit der Gefahr, dass Handlungsfolgen vom angestrebten oder erwarteten Wert (negativ) abweichen.“^[19] Die Finanzplanung wird definiert als die Gesamtheit „aller systematischen Schätzungen, Berechnungen und Steuerungen der eingehenden und ausgehenden Zahlungsströme, die aufgrund der geplanten Aktivitäten ... in einem gegebenen Zeitraum zustande kommen.“^[20] Im Kontext der betrieblichen Planung ist die Finanzplanung auf einer relativ niedrigen, operativen Ebene angesiedelt:^[21]

- Generelle Zielplanung
- Strategische Planung
- Operative Planung
- Finanzplanung

Das wesentliche Element der Finanzplanung ist die Zukunftsbezogenheit, die zwangsläufig eine Rechnung mit prognostizierten Werten erfordert. Die Finanzplanung ist durch Unsicherheit im Hinblick auf die Plangrößen gekennzeichnet. Ziel der Finanzplanung muss es sein, Zahlungsströme so zu budgetieren, dass sich die Wirkung von internen oder externen Einflussgrößen auf Ein- und Auszahlungen möglichst genau quantifizieren lässt.^[22] Denn nur auf dieser Grundlage lassen sich Zahlungsrisiken sinnvoll gestalten.

Die Ziele der Finanzplanung lassen sich, aus dem Oberziel eines Unternehmens herleiten. Bei privatwirtschaftlichen Unternehmen handelt es sich in der Regel um das ökonomische Ziel der Gewinnmaximierung. Bei oberflächlicher Betrachtung könnte man zu dem Schluss kommen, dass im Hinblick auf die Finanzierung aus diesem Oberziel einzig das Subziel der Kapitalkostenminimierung folgt.^[23]

Tatsächlich lässt sich die Finanzplanung nicht allein von dieser Zielsetzung herleiten, da die Sicherung der Zahlungsbereitschaft (Liquiditätssicherung) nicht berücksichtigt wird. Wenn jedoch ein Unternehmen nicht mehr in der Lage ist, seine laufenden Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen, besteht die Gefahr, dass das Unternehmen seine Tätigkeit einstellen muss (Insolvenz, gegebenenfalls mit anschließender Liquidierung),^[24] sodass dann offensichtlich das Ziel der Gewinnmaximierung nicht mehr verfolgt werden kann.^[25] Obwohl die in der Literatur geäußerten Auffassungen hinsichtlich der Finanzplanung recht heterogen sind, herrscht weitgehende Einigkeit dahingehend, dass die Finanzplanung vorrangig dem Ziel der Liquiditätssicherung dient, wobei die Gewinnmaximierung als Nebenbedingung fungiert.^[26] Tabelle 1 gibt einen Überblick über die Einordnung der Finanzplanung hinsichtlich der Ziele und Aufgaben in der Literatur.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Einordnung der Finanzplanung in der Literatur

Quelle: Walz/Gramlich (2004), S. 167.

Im Zusammenhang mit der Finanzplanung lassen sich zwei grundlegende Funktionen identifizieren. Die erste Funktion besteht in der Prognose der Ein- und Auszahlungen in der Planungsperiode (Prognosefunktion). Diese Funktion lässt sich als passiv charakterisieren, da lediglich eine Reaktion auf der Grundlage von gegebenen bzw. erwarteten Umweltbedingungen erfolgt.^[27] Die zweite Funktion der Finanzplanung ist die Gestaltungsfunktion, mit dem Ziel zukünftige Entwicklungen nicht lediglich vorauszudenken, sondern sie im Sinne des Unternehmens aktiv zu gestalten. Der Unternehmer wird, zum „Schöpfer seiner Zukunft“^[28]. Die aktive Gestaltung der Zahlungsströme zum Zweck der Liquiditätsoptimierung wird im vierten Kapitel der Arbeit behandelt.

3.2 Finanzplanung als Grundlage zur Sicherung der Zahlungsbereitschaft

Walz und Gramlich definieren Liquidität als die „jederzeitige und vollständige Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens“^[29]. Zahlungsfähigkeit bedeutet, zwingende Zahl-ungsverpflichtungen erfüllen zu können.^[30] Nicht zwingende Zahlungsverpflichtungen müssen nicht durch freie Cashflows gedeckt sein. Zahlungsverpflichtungen können aus juristischer und/oder wirtschaftlicher Sicht zwingend sein, es muss also nicht zwangsläufig ein zu einem bestimmten Zeitpunkt vollstreckbarer Rechtstitel vorliegen, sondern es ist auch darauf zu achten, dass Verpflichtungen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt lediglich auf einer wirtschaftlichen, nicht jedoch einer rechtlichen Grundlage beruhen, durch den freien Cashflow gedeckt werden.^[31] Dies könnte beispielsweise Zahlungen aufgrund von Kulanzleistungen betreffen, auf die der Kunde zwar keinen Rechtsanspruch hat, die jedoch im Sinne der Kundenbindung notwendig sind.

Wichtig ist auch, dass die Zahlungsbereitschaft nur die zu einem bestimmten Zeitpunkt fälligen Verbindlichkeiten betrifft. Ein Unternehmen muss nicht jederzeit so viel Liquidität vorhalten, um sämtliche bestehenden Zahlungsverpflichtungen erfüllen zu können, sondern es genügt eine „punktgenaue“ Planung der Zahlungsmittelsalden unter Berücksichtigung der Fälligkeitszeitpunkte von Verbindlichkeiten. Nach Möglichkeit sollte die Planung hierbei auf den Tag genau (periodengerecht) erfolgen.^[32] Die Zahlungsbereitschaft bzw. das finanzielle Gleichgewicht eines Unternehmens kann dann als gesichert gelten, wenn zu jedem gegebenen Zeitpunkt gilt:^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wenn diese Bedingung nicht gegeben ist und ein Unternehmen zu einem bestimmten Zeitpunkt oder andauernd nicht in der Lage ist, seine fälligen Verbindlichkeiten zu begleichen, dann spricht man von Illiquidität.^[34] Jeder Saldo größer Null bedeutet dagegen Liquidität bzw. Zahlungsfähigkeit, die jedoch qualitative Unterschiede aufweist (vgl. Abschnitt 3.3). Bei vollständiger Gewissheit hinsichtlich der künftigen Entwicklung könnte sich die Finanzplanung darauf beschränken, für jede Planungsperiode die Ein- und Auszahlungen nach dieser Bedingung zu koordinieren. Da jedoch in der Realität stets Prognoseunsicherheiten bestehen, muss bei der Finanzplanung das Risiko berücksichtigt werden, dass

1. eine geplante Einzahlung nicht eintritt,
2. die tatsächlichen hinter den geplanten Einzahlungen zurückbleiben,
3. eine Auszahlung eintritt, die nicht geplant war,
4. die tatsächlichen Auszahlungen die geplanten Auszahlungen übersteigen.

Je nach Risikopräferenz können im Rahmen der Finanzplanung die Einzahlungen mit einem Risikoabschlag bzw. die Auszahlungen mit einem Risikoaufschlag versehen werden,^[35] um im Fall des Eintritts einer Risikoursache dennoch über ein Liquiditätspolster bzw. eine Zahlungskraftreserve zu verfügen, sodass die Zahlungsfähigkeit gewahrt bleibt. Je größer die im Rahmen der Finanzplanung einkalkulierten Liquiditätsreserven sind, desto geringer wird das Risiko der Zahlungsunfähigkeit. Es ist daher im Sinne der Risikovorsorge sinnvoll, für jeden definierten Zeitpunkt stets einen Mindestbestand an liquiden Mitteln (MBLM)^[36] einzuplanen, um das Risiko zu minimieren, dass aufgrund von Planungsfehlern oder unvorhergesehener Ein- und Auszahlungsströme Liquiditätsprobleme entstehen. Wenn die Ist-Liquidität zu einem bestimmten Zeitpunkt mit dem geplanten MBLM übereinstimmt, dann liegt eine optimale Liquidität vor. Ist der Zahlungsmittelsaldo dagegen kleiner als der MBLM, so handelt es sich um Unterliquidität, mit der zwar immer noch die Zahlungsbereitschaft gewahrt bleibt, aber die Gefahr besteht das der Saldo negativ wird.

3.3 Rentabilitätsperspektive

Neben der Wahrung der Zahlungsbereitschaft, d. h. der Vermeidung von Illiquidität und Unterliquidität, ist im Rahmen der Finanzplanung, stets auch die Rentabilitätsperspek-tive zu beachten.^[37] Die Finanzmittelplanung muss so gestaltet sein, dass im Unternehmen zu jedem definierten Zeitpunkt nicht mehr liquide Mittel als notwendig (Überliquidität) vorhanden sind. Dieser Fall tritt ein, wenn mehr liquide Mittel vorhanden sind, als zur Wahrung der Zahlungsbereitschaft (einschließlich eines Sicherheitsbestands) und zur Durchführung der geplanten Investitionen notwendig sind. Die optimale Liquidität wird auch als gewinnmaximale Zahlungsbereitschaft bezeichnet.^[38]

Das Vorhalten von Liquiditätsreserven ist mit Kapitalkosten verbunden, da die vor-gehaltenen liquiden Mittel nicht verzinst werden. Die entstandenen Kapitalkosten sind die Opportunitätskosten entgangener Investitionen.

Je höher der durchschnittliche Sicherheitsbestand an liquiden Mitteln im Unternehmen ist, desto höher sind die kalkulatorischen Kapitalkosten und desto geringer ist die Rentabilität des Unternehmens.

Im Rahmen der Liquiditätsplanung geht es darum, das Liquiditätsoptimum zu erreichen, bei dem eine hinreichende finanzielle Sicherheit mit möglichst niedrigen Kosten einhergeht.^[39] Es lassen sich im Hinblick auf die Liquiditätslage von Unternehmen die folgenden Fälle unterscheiden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Liquiditätsformen

Quelle: Walz/Gramlich (2004), S. 194.

3.4 Finanzplanung am Beispiel von Projektunternehmen

3.4.1 Merkmale von Projektunternehmen

Projektunternehmen sind Unternehmen, deren Geschäftstätigkeit in der Abwicklung von (oft langfristigen) Auftragsarbeiten besteht. Im produzierenden Gewerbe handelt es sich um Fertigungsaufträge. Langfristige Auftragsfertigung ist beispielsweise kennzeichnend für Bauunternehmen, bestimmte Softwareunternehmen, Werften, Großanlagenbauer oder den Flugzeugbau.

Solche Unternehmen sind im Hinblick auf die Finanzplanung von besonderem Interesse, da die Projektfertigung oftmals sehr kostenintensiv ist. Im Extremfall kann bereits ein einziges großes Projekt das Budget eines Unternehmens in einem Umfang belasten, dass bei Fehlplanungen oder zahlungsunfähigen/-unwilligen Kunden schnell die Zahlungsunfähigkeit droht. Dieses Problem ist gerade bei kleinen und mittleren Bau-unternehmen ein häufiger Grund für Insolvenzen.

Weiterhin ist Projektfertigung oftmals durch ein langes zeitliches Auseinanderfallen von Investitionsaufwendungen und Erträgen gekennzeichnet. Lässt sich ein langfristiges Projekt nicht in Teilaufträge zerlegen, werden die gesamten Erträge aus dem Projekt erst zum Zeitpunkt der Abnahme durch den Auftraggeber vereinnahmt. Dieses Problem kann durch Anzahlungen und Teilzahlungen abgemildert werden, jedoch bis zum Zeitpunkt der Auftragsabnahme de jure den Charakter von Verbindlichkeiten gegenüber dem Kunden haben. Nach Kerzner können die Ergebnisse von Projekten „be catastrophic, if benefit realization at the end of the project does not match the vision of profit margin expected during proposal preparation or at project initiation“^[40].

Insgesamt sind an die Finanzplanung in Projektunternehmen besonders hohe Anforderungen zu stellen. Im Folgenden soll die Finanzplanung am Beispiel eines Bauunternehmens dargestellt werden, das durch Projektfertigung charakterisiert ist.

3.4.2 Ablauf der Projektfinanzmittelplanung

Im Rahmen des Projektmanagements werden auf der Grundlage der Finanzplanung Cashflow-Modelle erarbeitet, welche die wirtschaftliche Situation eines Projekts präzise abbilden und es erlauben, durch die Variation einzelner Risikoquellen die Auswirkungen derselben auf die Zahlungsmittelzuflüsse und -abflüsse zu simulieren.^[41]

In Projektunternehmen erfolgt die Finanzplanung einerseits in Bezug auf ein einzelnes Projekt, andererseits auf Unternehmensebene, wobei die Projekt-Cashflows zu jedem diskreten Zeitpunkt aggregiert werden.

Für die Sicherstellung der Zahlungsbereitschaft ist allerdings nur der Unternehmens-Cashflow relevant, da sich Zahlungsverpflichtungen stets an das Unternehmen als Ganzes richten. Die Optimierung der Liquidität erfolgt stets auf der Grundlage der aggregierten Zahlungsmittelsalden, nicht jedoch der Einzelprojekt-Cashflows. Die Projektfinanzmittelplanung vollzieht sich nach den folgenden fünf Schritten:^[42]

1. Erstellung eines Projektstrukturplans: Der Finanzmittelplan basiert auf dem Projektstrukturplan (PSP). Für die Zwecke der Projektfinanzmittelplanung ist eine möglichst umfassende Planungstiefe zu wählen, um zu jedem Zeitpunkt einen Überblick über den aus dem Projekt resultierenden Zahlungssaldo zu haben. Bei einer zu groben Planung besteht die Gefahr, dass temporäre negative Zahlungssalden übersehen werden.

2. Ermittlung des projektbezogenen Auszahlungsstroms: Ausgehend von den jeweiligen Projektphasen sind Annahmen im Hinblick auf anstehende Auszahlungen zu treffen.

3. Ermittlung des Einzahlungsstroms: Die projektbezogenen Einzahlungsströme sind phasengleich mit den Auszahlungen zu planen.

4. Ermittlung der phasenweisen Zahlungssalden: Durch Gegenüberstellung der geplanten Ein- und Auszahlungen ergeben sich die Zahlungssalden je Projektphase.

5. Ermittlung der Zinskosten und -erträge: Unter Annahme bestimmter kalkulatorischer Zinssätze können für Zahlungsmittelüberschüsse Zinskosten und für negative Salden Zinserträge ermittelt werden.

3.4.3 Planung der Auszahlungen

3.4.3.1 Grundlagen

Die Planung der Auszahlungen erfolgt auf der Grundlage des Kostenplans und der Terminplanung.^[43] Die Daten aus der Kostenplanung werden hierbei mit den Daten der Terminplanung überlagert, so dass eine Kostenkurve entsteht, aus welcher der zeitliche Verlauf des Kostenanfalls während der Projektlaufzeit ersichtlich wird.^[44] Hierbei ist zu beachten, dass nicht alle Kosten Auszahlungen und nicht alle Auszahlungen Kosten darstellen, es sind also einerseits alle nicht zahlungswirksamen Kosten zu eliminieren und gegebenenfalls nicht kostenwirksame Auszahlungen hinzuzufügen.^[45] Desgleichen sind gegebenenfalls Zahlungsziele bei Materiallieferungen zu berücksichtigen, sodass der zeitliche Anfall von Auszahlungen gegebenenfalls von dem der Kosten differieren kann. Die Abgrenzung von Kosten und Auszahlungen veranschaulicht folgende Abbildung:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Abgrenzung von Kosten und Auszahlungen

Quelle: in Anlehnung an Gareis (2006), S. 269

Obwohl der zeitliche Anfall der Auszahlungen von den zahlungswirksamen Kosten abhängig ist, besteht der Unterschied zwischen beiden darin, dass Kosten kontinuierlich mit dem Leistungsfortschritt anfallen, während Auszahlungen stets zu diskreten Zeitpunkten erfolgen. So werden beispielsweise Löhne stets am Monatsende ausgezahlt, oder Materialrechnungen werden zu bestimmten Zeitpunkten für eine gesamte Lieferung beglichen, während das gelieferte Material sukzessive verbraucht wird.^[46]

Der Zusammenhang von Kosten und Auszahlungen lässt sich graphisch wie folgt darstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Kumulierte Kosten und Auszahlungen im Projektverlauf

Quelle: Gareis (2006), S. 269.

3.4.3.2 Eliminierung nicht zahlungswirksamer Kosten

Die Projektkosten beinhalten größtenteils oder ausschließlich zahlungswirksame Kosten. Dennoch können sowohl Personalkosten als auch Materialkosten gegebenenfalls nicht zahlungswirksame Kosten enthalten. Es handelt sich dabei insbesondere um Wertberichtigungen (Abschreibungen) und Rückstellungen, die sich einem Projekt zuordnen lassen.^[47] Projektpersonalkosten sind zum Beispiel Zuführungen zu Pensionsrückstellungen für am Projekt beteiligte Mitarbeiter. Wenn die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters während der gesamten Laufzeit ausschließlich (zeitweise) in dem Projekt gebunden ist, so müssen diese Kosten auch vollständig (anteilig) dem Projekt zugerechnet werden. Für die Liquiditätsplanung sind diese Kosten jedoch zu eliminieren, da sie die Liquiditätslage des Unternehmens nicht beeinflussen. Nicht zahlungswirksame Anteile an den Materialkosten können Abschreibungen auf Vermögensgegenstände des Anlagevermögens betreffen, auf die das Projekt zugreift. Auch diese sind gegebenenfalls zu eliminieren, da die Liquiditätslage des Unternehmens unberührt bleibt. Auch die Zuführungen zu den Rückstellungen für drohende Verluste oder Aufwandsrückstellungen sind nicht zahlungswirksame Aufwendungen und sind daher zu eliminieren.^[48]

3.4.3.3 Auszahlungsplan

Die folgende Tabelle zeigt einen fiktiven Auszahlungsplan für ein Bauprojekt. Es wird angenommen, dass sämtliche Kosten zahlungswirksam sind. Insbesondere fallen keine Abschreibungen an, stattdessen werden alle benötigten Maschinen angemietet. In der Anfangsphase des Projekts sind die Kosten bzw. Auszahlungen am höchsten, die mit zunehmender Projektlaufzeit sinken. Diese Entwicklung liegt vor allem darin begründet, dass die Materialanschaffungen frühzeitig getätigt werden müssen und schweres Gerät (Mieten) nur während der ersten Hälfte des Projekts benötigt wird. Gegen Ende des Projekts nehmen die kapitalintensiven Arbeiten ab. Sämtliches Material ist bereits angeschafft worden sodass in dieser Phase nur noch Lohn- und Gehaltskosten anfallen, jedoch gegen Ende des Projekts zurückgehen.

[...]

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^[1] Vgl. Talaj (1993), S. 29.

^[2] Vgl. Talaj (1993), S. 31.

^[3] Vgl. Walz/Gramlich (2004), S. 195.

^[4] Vgl. Burke (2004), S. 264.

^[5] Vgl. Euler Hermes Kreditversicherungs-AG/Zentrum für Insolvenz und Sanierung an der Universität Mannheim (2006), S. 21.

^[6] Vgl. Werdenich (2008), S. 11.

^[7] Vgl. Wendland (2009), S. 27.

^[8] Vgl. Wendland (2009), S. 26.

^[9] Vgl. Billek (2009), S. 3.

^[10] Vgl. Billek (2009), S. 3.

^[11] Vgl. Wendland (2009), S. 28.

^[12] Vgl. Busse (2003), S. 853.

^[13] Vgl. Wendland (2009), S. 26.

^[14] Vgl. Billek (2009), S. 3.

^[15] Vgl. Wendland (2009), S. 27.

^[16] Vgl. Drees/Bahner (1993), S. 21.

^[17] Vgl. Drees/Bahner (1993), S. 21.

^[18] Vgl. Hornung (2007), S. 17.

^[19] Vgl. Perridon/Steiner (2007), S. 604.

^[20] Vgl. Perridon/Steiner (2007), S. 603.

^[21] Vgl. Fricke (2001), S. 32.

^[22] Vgl. Pfennig (2000), S. 1303 ff.

^[23] Vgl. Wöhe (2010), S. 585.

^[24] Vgl. Talaj (1993), S. 29.

^[25] Vgl. Wöhe (2010), S. 585.

^[26] Vgl. Walz/Gramlich (2004), S. 167.

^[27] Vgl. Perridon/Steiner (2007), S. 604.

^[28] Vgl. Perridon/Steiner (2007), S. 604.

^[29] Vgl. Walz/Gramlich (2004), S. 181.

^[30] Vgl. Talaj (1993), S. 29.

^[31] Vgl. Walz/Gramlich (2004), S. 181.

^[32] Vgl. Matschke (2002), S. 144.

^[33] Vgl. Wöhe (2010), S. 585.

^[34] Vgl. Talaj (1993), S. 29.

^[35] Vgl. Burke (2004), S. 119.

^[36] Vgl. Walz/Gramlich (2004), S. 195.

^[37] Vgl. Talaj (1993), S. 29.

^[38] Vgl. Walz/Gramlich (2004), S. 195.

^[39] Vgl. Talaj (1993), S. 31.

^[40] Vgl. Kerzner (2010), S. 71.

^[41] Vgl. Wolf/Hill/Pfaue (2003), S. 83.

^[42] Vgl. Gareis (2006), S. 270.

^[43] Vgl. Gareis (2006), S. 260.

^[44] Vgl. Kuster, J. et al. (2008), S. 134.

^[45] Zur Abgrenung von Kosten und Aufwendungen vgl. ausführlich Steger (2010) S. 33 ff.

^[46] Vgl. Gareis (2006), S. 269.

^[47] Vgl. Hauptverband d. Dt. Bauindustrie e.V., Zentralverband d. Dt. Baugewerbes e.V. (Hrsg.) (1990), S. 14 f.

^[48] Vgl. Leimböck/Schönnenbeck (1992), S. 46.