Die Gestaltung von Anreizsystemen zur Unterstützung des Wissensmanagements


Diplomarbeit, 2011
51 Seiten, Note: 2,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

2 Grundlagen von Anreizsystemen im Wissensmanagement
2.1 Motivation und Anreize im Wissensmanagement
2.2 Aufgaben eines Anreizsystems
2.3 Anforderungen an ein Anreizsystem

3 Ziele und Barrieren im Wissensmanagement
3.1 Daten, Informationen, Wissen
3.2 Ziele und Aufgaben des Wissensmanagements
3.3 Klassifizierungsansätze von Barrieren in der Literatur
3.4 Personale Barrieren
3.5 Organisationale und kulturelle Barrieren

4 Hinweise für die Konzeption eines Anreizsystems im Wissens- management
4.1 Wissensziele definieren
4.2 Gestaltung materieller Anreize
4.3 Gestaltung immaterieller Anreize
4.4 Gestaltungsempfehlungen für ein Anreizsystem

5 Zusammenfassung und Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Klassifizierung von Anreizen nach Anreizquelle

Abb. 2: Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement

Abb. 3: Merkmale implizites - explizi(er)tes Wissen

Abb. 4: Personale Barrieren im Wissensmanagement

Abb. 5: Organisationale und kulturelle Barrieren

Abb. 6: Übersicht materieller Anreize für das Wissensmanagement

Abb. 7: Übersicht immaterieller Anreize für das Wissensmanagement

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Benjamin Franklin, einer der Gründerväter der Vereinigten Staaten und Mit- unterzeichner der Unabhängigkeitserklärung stellte bereits im 18. Jahrhun- dert fest: „Eine Investition in Wissen bringt noch immer die besten Zinsen.“ Was damals, in Zeiten des amerikanischen Bürgerkriegs, noch wie eine Nebensächlichkeit klingen musste, ist heute aktueller denn je. Wirft man ei- nen Blick in die vom amerikanischen Wirtschaftsmagazin Forbes veröffent- lichte Zusammenstellung “The World’s Billionaires“, wird auf den ersten Blick klar, dass Franklin mit seiner Aussage recht behalten hat: Der Pro- duktionsfaktor Wissen wirft heute offenbar deutlich mehr Zinsen ab, als die Investition in klassische Produktionsfaktoren. Diese Schlussfolgerung gründet darauf, dass sich auf der Liste aller Personen weltweit, deren ge- schätztes Vermögen eine Milliarde US-Dollar übersteigt, im Jahr 2011 unter den Top 15 nur noch 3 Milliardäre befinden, die ihr Vermögen klassischen Produktionsfaktoren verdanken.1

Der Wandel zur Wissensgesellschaft wird jedoch auch in anderen Berei- chen deutlich. So befinden sich unter den zehn beliebtesten Studiengängen in Deutschland im Jahr 2010 ausschließlich Studiengänge, bei denen der Faktor Wissen die ausschlaggebende Rolle spielt. Daran ist zu erkennen, dass Wissen auch künftig einen der Erfolgsfaktoren für Unternehmen dar- stellen und für ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit von großer Bedeutung sein wird.

Zwar hat das Wissensmanagement in den vergangenen Jahren bereits Einzug in viele Unternehmen gehalten, aber bei der Einführung taucht im- mer wieder das Problem auf, dass Mitarbeiter Vorbehalte gegen den Ein- satz von Wissensmanagement hegen oder ihnen der Nutzen dessen noch nicht bewusst ist. Werden diese Hindernisse nicht erkannt und aus dem Weg geräumt, besteht ein großes Risiko, Wissensmanagement im Unter- nehmen nicht erfolgreich und zielgerichtet implementieren zu können.

1.2 Ziel und Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt genau bei diesem Problem an und hat zum Ziel, Gestaltungsempfehlungen für ein Anreizsystem zusammen zu stellen, die in der Lage sind, diese Barrieren zu überwinden bzw. den Prozess konstruktiv zu unterstützen. Dies gelingt, indem zunächst grundlegende An- forderungen an Anreizsysteme im Allgemeinen definiert und auf deren An- wendbarkeit im Wissensmanagement hin überprüft werden. Daran anknüpfend werden die relevantesten innerorganisationalen Barrie- ren zusammengetragen und systematisch geordnet. Dies stellt die Basis für die Darstellung ausgewählter materieller und immaterieller Anreize dar, die bei allen der genannten Barrieren eine Hebelwirkung erzielen können. Die vorliegende Arbeit wird zeigen, dass je nach Art der Barriere und des Moti- vationstyps der Mitarbeiter unterschiedliche Anreize wirkungsvoll sind. Nur das Zusammenspiel verschiedener Anreize kann die Barrieren, die dem Wissensmanagement gegenüberstehen, nachhaltig abbauen. Bei der Implementierung gilt es weiterhin eine Reihe von Besonderheiten im Umgang mit Anreizsystemen zu beachten, die für einen erfolgreichen Einsatz von Wissensmanagement ebenfalls von großer Bedeutung sind. Abgerundet wird die Arbeit mit einer Reihe praktischer Beispiele, die unter- nehmerische Erfahrungen transparent machen.

2 Grundlagen von Anreizsystemen im Wissensmanagement

2.1 Motivation und Anreize im Wissensmanagement

Mitarbeiter können aus zwei Gründen hohe Leistungen erbringen: Entwe- der weil die Arbeit für sie ein freudiges Erlebnis darstellt, oder weil sie dafür bezahlt werden.2 Diese Erklärung bringt den Antrieb des Menschen zur Ar- beit auf einen einfachen Nenner, beschreibt sie doch das Zusammenspiel der verschiedenen Motivationstypen. Jeder Art von Motivation liegt ein Mo- tiv zu Grunde. Darunter werden Verhaltensbereitschaften verstanden, die zeitlich relativ überdauernd sind und die psychische Dispositionen von Per- sonen beeinflussen. „Motive legen fest, was Personen wollen oder wün- schen, wie auf einem inhaltlich bestimmten Gebiet der Personen-Umwelt- Bezug aussehen muss, um befriedigend für eine Person zu sein.“3 Die Mo- tivationspsychologie unterscheidet zwei Gruppen von Motiven, solche

a) die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden. Man nennt sie in- trinsische Motive.
b) die nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die Folgen der Tätigkeit oder deren Begleitumstände befriedigt werden. Man nennt sie extrinsische Motive.4

Sie sind untrennbar miteinander verknüpft und für beide gilt: Sie müssen individuell angeregt werden, damit ein möglichst zielgerichtetes Verhalten im Sinne des Unternehmens entsteht.

Isoliert betrachtet stellt ein Motiv einen einzelnen Beweggrund des Verhal- tens dar, wie etwa Hunger oder Durst. Spielen in einer konkreten Situation verschiedene aktivierte Motive zusammen, wird dies als Motivation be- zeichnet.5 Sprenger sieht in der Motivation einen Zustand aktivierter Verhal- tensbereitschaft im Hinblick auf die Erreichung bestimmter Ziele.6 Die Akti- vierung von Motiven erfolgt durch Anreize und entsteht, wenn der Mitarbei- ter zugleich positive Erwartungen an die folgenden Geschehnisse hat.7

Grundsätzlich gibt es zwei Akteure, die im Rahmen einer Arbeitsbeziehung Ziele verfolgen. Zum einen ist es das Unternehmen und zum anderen der Mitarbeiter selbst. In Bezug auf das Wissensmanagement können Ziele im Hinblick auf den Wissenserwerb, die -identifikation, -bewahrung, -nutzung, -verteilung und -entwicklung vereinbart werden.8 Durch den Ein- satz von Anreizen versucht das Unternehmen, auf direktem oder indirektem Weg Mitarbeiter dazu zu motivieren, zielgerichtetes Verhalten zu zeigen.9 Frese definiert: „Anreize sind von der Organisation gewährte materielle oder immaterielle Vergütungen für die Bereitschaft einer Person, in einer Organisation als Mitglied einzutreten und nach Annahme der Mitgliedschaft individuelle Beiträge in Form von Zeit, Energie oder anderen Ressourcen zur Realisierung des Organisationsziels zu leisten.“10 Für einen Einsatz im Wissensmanagement könnte beispielsweise das Ausfüllen von Wissens- profilen in einer firmeninternen Datenbank zu einem Gewinnspiel umge- wandelt werden. Dies hätte einen konkreten Anreizcharakter.11

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Klassifizierung von Anreizen nach Anreizquelle

Quelle: in Anlehnung an Przygodda, I., 2005, S. 64

Anreize lassen sich auf unterschiedliche Weise klassifizieren. Für die vor- liegende Arbeit wird eine Unterscheidung hinsichtlich der Anreizquelle ge- troffen. Diese Klassifizierung ordnet die Anreize danach zu, inwiefern durch ihren Einsatz extrinsische (z.B. nach Geld, Sicherheit, Status) oder intrinsi- sche Motive (z.B. Leistung, Sinngebung, Selbstverwirklichung) aktiviert werden.12 Extrinsische Anreize sind Mittel zum Zweck der Bedürfnisbefrie- digung und werden von außen für bestimmte gewünschte Verhaltenswei- sen gewährt.13 Sie können weiterhin zwischen materiellen und immateriel- len Anreizen unterschieden werden.14 Intrinsische Anreize hingegen haben fast ausnahmslos immateriellen Charakter.15

Mit Blick auf die gewählte Klassifizierung zeigt sich, dass Anreize unterschiedlich bei den jeweiligen Motiven des Mitarbeiters ansetzen. An dieser Stelle lässt sich daher noch nicht ableiten, welche Anreizart(en) geeignet für einen Einsatz im Wissensmanagement sind. Aus diesem Grund muss als Nächstes geklärt werden, welche Aufgaben die Anreize im Hinblick auf das Wissensmanagement erfüllen sollen.

Hierbei können mehrere unterschiedliche Anreize in einem Anreizsystem zusammengeschlossen werden.

2.2 Aufgaben eines Anreizsystems

Becker sieht in einem betrieblichen Anreizsystem „alle bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive An- reize, Belohnungen) verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens an- derer dagegen mindern (durch negative Sanktionen).“16 Unter diesem Ge- sichtspunkt kann die „Gesamtheit der von anderen Mitarbeitern und der Un- ternehmung gewährten materiellen und immateriellen Anreize, die für den Mitarbeiter einen subjektiven Wert besitzen“, als Anreizsystem verstanden werden.17

Im Arbeitskontext eingesetzt, können Anreize drei unterschiedliche Wirkungen bei Mitarbeitern entfalten.18 Sie können

a) besonders produktive Mitarbeiter zum Eintritt in das Unternehmen bewegen bzw. im Unternehmen halten (Selektionseffekt).
b) die Aktivitäten der Mitarbeiter in eine vom Unternehmen gewünsch- te Richtung lenken (Koordinationseffekt).
c) die Produktivität der Mitarbeiter steigern (Motivationseffekt).

Bezogen auf das Wissensmanagement können alle drei Wirkungen beob- achtet werden. Ihrer Selektionsfunktion kommen Anreize nach, indem sie die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle und bereits aktive Wis- sensarbeiter erhöhen können. Oder anders formuliert: Ein Unternehmen, das Anreize für das Engagement im Wissensmanagement einsetzt, besitzt eine größere Arbeitgeberattraktivität für Menschen, die an diesem Thema ebenfalls interessiert sind. Für solche, die ausschließlich Wert auf die Er- bringung ihrer Tätigkeit im Sinne ihres Arbeitsvertrags legen, wird dieses Unternehmen weniger attraktiv sein. Daraus ergibt sich, dass Anreize einen steuernden Einfluss auf den Mitarbeiter zur Erfüllung seiner Rollenerwar- tung nehmen.19 Durch ihre Unterstützung sollen die Mitarbeiter zu einer hö- heren Leistung und gleichzeitig zum Verbleib im Unternehmen bewegt werden.20

Gleichsam üben Anreize eine Koordinationsfunktion aus, wenn den Mitarbeitern durch ihren Einsatz klar wird, welches Verhalten im Unternehmen erwünscht oder unerwünscht ist, und in Folge dessen Belohnungen oder Sanktionen auslöst.21 Legt ein Unternehmen beispielsweise großen Wert auf die Dokumentation seiner Wissensbestände, unterstreicht ein Anreiz die wahrgenommene Wichtigkeit dieser Vorgabe.22

An dieser Stelle tritt auch der Motivationseffekt eines Anreizsystems zu Ta- ge. Eine höhere Leistung kann dann erreicht werden, wenn die Belohnun- gen den individuellen Wünschen der Mitarbeiter gerecht werden. So wird eine Interessenidentität geschaffen, die dazu führt, dass persönliche Motive aktiviert werden können. Dies ist die Basis, um die Mitarbeiter für den Wis- senstransfer zu motivieren.23

Diesen Effekt erkennt auch die Anreiz-Beitrags-Theorie, welche annimmt, dass „ein Mitarbeiter bei freier Wahl seines Arbeitsplatzes seine Mitglied- schaft (Teilnahmemotivation) und sein leistungsorientiertes Verhalten (Leis- tungsmotivation) in einem Betrieb beibehalten oder steigern (wird, d. A.), wenn und solange sein Anreiznutzen (alle Belohnungen) den Beitragsnut- zen (Kosten für die Beiträge) übersteigt bzw. ihm entspricht.“24 Diese Aus- sage lässt sich auch auf den Einsatz im Wissensmanagement übertragen: Die Belohnungen, die ein Mitarbeiter für seine Bemühungen im Bereich des Wissensmanagements erhält, müssen größer sein, als seine Beiträge. Ist das Verhältnis anders ausgeprägt, wird der Mitarbeiter seine Bemühungen einstellen bzw. verringern. Wichtig in diesem Zusammenhang ist ebenfalls, dass der Mitarbeiter sowohl die Belohnungen als auch seinen eigenen Beitrag dazu individuell und subjektiv bewertet, was bei der Vergabe von Belohnungen berücksichtigt werden sollte.

Die Notwendigkeit für den Einsatz von Anreizen ergibt sich für Frey und Benz darin, dass ihrer Ansicht nach nicht davon ausgegangen werden kann, dass sich ein Mitarbeiter ohne entsprechende organisatorische Maß- nahmen im Interesse einer Organisation verhält.25 Diese These wird von Studienergebnissen Bullingers untermauert. Dieser stellte fest, dass sich Unternehmen, die über ein Anreizsystem verfügen, welches nicht speziell auf das Wissensmanagement ausgerichtet ist, deutlich gegenüber denen absetzen, die über kein Anreizsystem verfügen.26 Knapp die Hälfte der von ihm befragten Unternehmen, die über ein Anreizsystem verfügen, sind mit der Wissensbereitstellung zufrieden oder sehr zufrieden. Bei den Unter- nehmen ohne Anreizsystem ist es hingegen nur ein knappes Drittel. Daraus schloss er, dass Anreizsysteme einen wesentlichen Beitrag zum Wissens- management, im Speziellen zur Wissensbereitstellung und -nutzung leisten und somit einen bedeutenden Platz bei der Einführung von Wissensmana- gement einnehmen sollten.27

2.3 Anforderungen an ein Anreizsystem

Wissensmanagement wirkt sich positiv auf die Wissensbereitstellung in Unternehmen aus. Verfügt das Unternehmen zudem noch über ein Anreizsystem, wird der Effekt noch verstärkt. Damit diese Wirkung eintreten kann, ist die Konzeption des Systems als optimales Zusammenspiel der einzelnen Anreize von großer Bedeutung.

In der Literatur wird eine Reihe von Anforderungen an Anreizsysteme ge- stellt. Für einen Einsatz im Bereich Wissensmanagement ist es nicht erfor- derlich, ein zusätzliches oder neues Anreizsystem zu konzipieren. Besteht schon eines im Unternehmen, können die Anreize für das Wissensmana- gement darin integriert werden. Gleiches gilt für den Fall, dass in einem Un- ternehmen ein neues Anreizsystem geschaffen wird. Für die vorliegende Arbeit sollen die von Becker definierten Anforderungen zu Grunde gelegt werden, die für das Wissensmanagement gleichermaßen anwendbar sind.28 Sie werden nachfolgend dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Anforderungen an ein Anreizsystem im Wissensmanagement1 Quelle: in Anlehnung an Przygodda, I., 2005, S. 68-72

1. Leistungsorientierung

Die persönliche Leistung des Mitarbeiters muss bei der Anreizver- gabe berücksichtigt werden. Sie setzt sich zusammen aus dem Leistungsergebnis (objektiv messbare Resultate) und dem Leis- tungsverhalten (zeigt, wie das Leistungsergebnis zustande gekom- men ist). Im Rahmen von Wissensmanagement sind die Leistungs- ergebnisse nur schwer feststell- und messbar, deshalb bietet sich eine Soll-Ist-Analyse zur Überprüfung an. Das Verhalten kann beo- bachtet werden. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen dabei die Leistungsbereitschaft- und -fähigkeit des Mitarbeiters, die bei Wahl und Umfang der Anreize eine Rolle spielen sollten.

2. Transparenz

Ein Anreizsystem sollte so gestaltet sein, dass die Beziehung zwi- schen Anreiz und eingebrachter Leistung für den Mitarbeiter offen- sichtlich ist. Seine Bestandteile sollten nachvollzieh- und vorher- sehbar sein. Das ermöglicht den Vergleich der Mitarbeiter unterei- nander, was Unzufriedenheit und Demotivation entgegenwirkt.

3. Flexibilität

Ein Anreizsystem muss in der Lage sein, schnell auf veränderte An- forderungen zu reagieren. Ansonsten läuft es Gefahr, dass nicht mehr gewünschte Verhaltensweisen noch zu Belohnungen führen. Legt ein Unternehmen beispielsweise fest, dass der Fokus künftig mehr auf Qualität als auf Quantität bei der Speicherung von Wissen liegen soll, dürfen die Belohnungen nicht mehr nur nach der Menge der gespeicherten Informationen vergeben werden.

4. Individual- und Gruppenanwendbarkeit

Das Anreizsystem muss in der Lage sein, sowohl die Verhaltens- weisen und Bedürfnisse eines einzelnen Mitarbeiters, als auch die von Gruppen zu berücksichtigen. Mit Blick auf das Wissensmana- gement sollte die Individualisierbarkeit im Vordergrund stehen, da der Schwerpunkt auf der Motivation des einzelnen Mitarbeiters liegt und Ressortegoismen nicht gefördert werden sollen. Gleichwohl kann es Team- und Projektsituationen in Unternehmen geben, die Gruppenanreize erfordern.29 Auch dies muss ein Anreizsystem leis- ten können.

5. Motivationsanregung

Anreize wirken nur dann motivierend, wenn die Ziele und Aufgaben vom Mitarbeiter akzeptiert werden. Dazu zählt auch, dass die Anrei- ze aufgrund der Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse ei- nen subjektiven Belohnungswert haben müssen. Dies gilt für das Wissensmanagement ebenso, wie für andere Unternehmensberei- che.

6. Belohnungswirkung

Ein Anreiz wird nur dann vom Mitarbeiter als Belohnung wahrgenommen, wenn er leistungsgerecht ist. Ansonsten besteht die Gefahr der Demotivation. Bei der Einführung von Wissensmanagement stellen die damit verbundenen Aktivitäten einen Mehraufwand zur täglichen Arbeit für die Mitarbeiter dar. Diesem sollte im Rahmen der Anreize Rechnung getragen werden.

7. Wirtschaftlichkeit

Die Kosten des Anreizsystems dürfen seinen Nutzen nicht übersteigen (z.B. durch Minimierung der Kontrollkosten).

8. Qualifikationsorientierung

Ein Anreizsystem muss sich am individuellen Arbeitsvermögen des Mitarbeiters orientieren. Dazu zählt die Betrachtung seiner Kennt- nisse und Fähigkeiten ebenso wie seiner Eigenschaften, Motive und Einstellungen. Konkret bedeutet das beispielsweise, dass ein Mitar- beiter einer Forschungsabteilung mit einem akademischen Ab- schluss einen anderen Anreiz benötigt, als ein ungelernter Mitarbei- ter aus dem Produktionsbereich.

Über die genannten Anforderungen hinaus gibt es noch einen weiteren wichtigen Aspekt, der bei der Konzeption eines Anreizsystems Berücksich- tigung finden sollte: Das Anreizsystem muss von den Mitarbeitern akzep- tiert werden. Im Hinblick auf das Wissensmanagement schafft den Grund- stock dafür eine Unternehmenskultur, die den Erwerb und die Nutzung von Wissen fördert. Ein Beispiel soll diesen Aspekt verdeutlichen:

Die 3M Deutschland GmbH ist ein Multi-Technologieunternehmen, welches unter anderem Klebeprodukte herstellt. Das Unternehmen verkauft über 60.000 verschiedene Produkte, wobei 30 Prozent des Umsatzes auf Pro- dukte entfallen, die noch nicht länger als vier Jahre auf dem Markt sind.30 Als Erfolgsfaktor und Basis dieser Innovationskraft hat 3M unter anderem einen effektiven Wissenstransfer ausgemacht, den das Unternehmen schon früh in seinen Unternehmensleitlinien verankert hat. Zur Unterneh- menskultur gehört es auch, Verantwortung zu delegieren, kreative Fehler zu tolerieren und die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter auf allen Unter- nehmensebenen wertzuschätzen.31 Diese Kultur wird seit einigen Jahren mit der Vergabe von Anreizen unterstützt, die Mitarbeiter für die Entwick- lung guter Ideen erhalten.32 Im Ergebnis bringen sie sich kreativ ein und zugleich hat 3M eine sehr hohe Akzeptanz bei seinen Mitarbeitern. Das zeigt sich auch in der wiederholten Prämierung zum besten deutschen Ar- beitgeber in der Größenklasse 2.001 bis 5.000 Mitarbeiter im Jahr 2011, die das Great Place To Work Institute Deutschland jährlich vergibt.33

[...]


1 Vgl. Forbes Magazine: Billionaires, 2011, o.S.

2 Vgl. Frey B./Osterloh M.: Motivationsforschung, 2002, S. 21.

3 Becker F.: Lexikon Personalmanagement, 2002, S. 371.

4 Vgl. Rosenstiel, L. v.: Motivation Betrieb, 2010, S.53.

5 Vgl. Rosenstiel, L. v., 2010, S.6.

6 Vgl. Sprenger, R.: Motivation, 2002, S.22.

7 Vgl. Becker F., 2002, S. 371.

8 Vgl. Probst, G./Raub, S./Romhardt, K.: Wissen managen, 2010, S. 28-30.

9 Vgl. Becker, F.: Anreizsysteme Führungselemente, 1995, Sp. 34.

10 Frese, E.: Grundlagen Organisation, 1980, S. 286.

11 Vgl. North K./Schumacher, K.: Akzeptanz, 2003, S.36.

12 Vgl. Grewe, A.: Implementierung, 2006, S.8.

13 Vgl. Bullinger, H.-J.: Knowledge Motivation, 2001, S. 14.

14 Vgl. Przygodda, I.: Anreizsysteme Wissenstransfer, 2005, S. 64.

15 Vgl. Zaunmüller, H.: Anreizsysteme KMU, 2005, S. 37.

16 Becker, F.: Innovationsförderung, 1991, S. 569.

17 Becker, F., 1991, S. 569.

18 Vgl. Lindert, K.: Unternehmenssteuerung, 2001, S. 101.

19 Vgl. Lindert, K., 2001, S. 102.

20 Vgl. Przygodda, I., 2005, S. 67.

21 Vgl. Przygodda, I, 2005, S. 67.

22 Vgl. Frese, E.: Grundlagen Organisation 2, 2005, S. 160.

23 Vgl. Przygodda, I., 2005, S. 68.

24 Becker, F., 2002, S.14.

25 Vgl. Frey, B./Benz, M.: Anreizsysteme Verhaltenswissenschaft, 2004, S. 21.

26 Vgl. Bullinger, H.-J., 2001, S. 35.

27 Vgl. Bullinger, H.-J., 2001, S. 36.

28 Vgl. Przygodda, I.; 2005, S. 68-72.

29 Vgl. Ulich, E./Conrad-Betschart, H.: Formen Arbeitsgestaltung, 1991, S. 80.

30 Vgl. Davenport T./Prusak, L./Höhlein, H.: Praxishandbuch, 1999, S. 208.

31 Vgl. Davenport T./Prusak, L./Höhlein, H., 1999, S. 209.

32 Vgl. Frey B./Osterloh, M., 2002, S. 142.

33 Vgl. 3M Deutschland GmbH, Führungskultur, 2011, o.S.

Ende der Leseprobe aus 51 Seiten

Details

Titel
Die Gestaltung von Anreizsystemen zur Unterstützung des Wissensmanagements
Hochschule
FernUniversität Hagen
Note
2,0
Autor
Jahr
2011
Seiten
51
Katalognummer
V181274
ISBN (eBook)
9783656042518
ISBN (Buch)
9783656042341
Dateigröße
598 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Wissensmanagement, Anreizsysteme, Barrieren, Anreize, Anreizgestaltung, personale Barrieren, Wissensziele
Arbeit zitieren
Sabine Becker (Autor), 2011, Die Gestaltung von Anreizsystemen zur Unterstützung des Wissensmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181274

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