Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1 EINFÜHRUNG
2 DIE DREI DIMENSIONEN
2.1 NORMATIVES MANAGEMENT
2.1.1 Qualitätsmanagement
2.1.1.1 Was ist Qualität?
2.1.1.2 DIN EN ISO 9000
2.1.1.3 Total Quality Management
2.1.2 Corporate Identity
2.1.3 Kernaufgabe der Unternehmensführung: Unternehmenspolitik
2.1.3.1 Unternehmensverfassung
2.1.3.2 Unternehmenskultur
2.2 STRATEGISCHES MANAGEMENT
2.2.1 Strategie
2.2.3 Herausforderungen des strategischen Managements
2.2.4 Aufgaben des strategischen Managements
2.2.4.1 Entscheidungsprozess
2.2.4.2.1 STEP-Analyse
2.2.4.2.2 Strategieformulierung
2.2.4.2.3 Strategieimplementierung
2.2.5 Ziel des strategischen Managements
2.3 OPERATIVES MANAGEMENT
2.3.1 Personalmanagement
2.3.1.1 Führungsinstrumente
2.3.1.2 Management by objectives
2.3.2 Finanzmanagement
2.3.2.1 Finanzplanung
2.3.2.2 Finanzsteuerung
2.3.2.3 Finanzkontrolle
2.3.3 Qualitätsmanagement
2.3.3.1 Qualitätslenkung
2.3.3.2 Qualitätssicherung
2.3.3.3 Qualitätsprüfung
3. FAZIT
4 ANHANG
4.1 EFQM-MODELL FOR BUSINESS EXCELLENCE
4.2 EXKURS: DAS NEUE ST. GALLENER MANAGEMENT-MODELL
5 QUELLENVERZEICHNISSE
5.1 ENDNOTEN
5.2 LITERATURVERZEICHNIS
5.3 BILDVERZEICHNIS
5.4 TABELLENVERZEICHNIS
1 Einführung
Diese Arbeit befasst sich mit einer interessanten Thematik der sozialen Kompetenz, dem St. Galler Management-Modell. Dies ist ein in den 60er Jahren an der Universität St. Gallen1 entwickelter Management-Bezugsrahmen2. Er dient im Umgang mit komplexen Systemen3 dem Zweck, die Konzentration auf die entscheidenden Aspekte, Faktoren und deren Zusammenhänge im Unternehmen zu richten, um so richtige Entscheidungen zu tätigen, die zum Wohl des gesamten Unternehmens beitragen.
Prof. Dr. Hans Ulrich und Prof. Dr. Walter Krieg entwickelten von 1964 an dieses Management-Modell und verbreiteten es 1972 durch Ihre gemeinsame Publikation. Beide verstanden das St. Galler Management-Modell als einen Orientierungsraster4. Ihr Ziel war es, der Vielzahl an unternehmerischen Inhalten eine wirksame, konzeptionelle Ordnung zu geben und dabei sämtliche Aspekte der Führung abzubilden. Seitdem wird dieses Modell fortwährend von verschiedenen, renommierten Professoren aus aller Welt weiterentwickelt und durch die zeitlichen Veränderungen leicht modifiziert. Das ursprüngliche Modell wird in drei Ebenen gegliedert, die als das normative, strategische und operative Management heutzutage bekannt sind.
Das normative Management (Unternehmensführung) bildet die oberste der drei Ebenen und gestaltet im Zusammenhang mit vorherrschenden Normen, Prinzipien und Regeln die generellen Ziele des Unternehmens, um die Überlebensfähigkeit und Entwicklung desselbigen zu sichern.
In die mittlere Schicht des Modells gliedert sich das strategische Management ein, dessen Aufgaben es ist, Strategien und Vorgehensweisen für die Verfolgung der Unternehmensziele der „obersten Führung“ zu entwickeln, also der Aufbau, die Erhaltung und Verwertung von Erfolgspotentialen.
Die Gliederung endet mit dem operativen Management, das sich in der untersten Ebene des Modells ansiedelt. Hier stehen die Prozesse der exekutiven Führungsbereiche und des Qualitätsmanagement im Hauptaugenmerk. Ebenso steht die Aufgabe im Mittelpunkt, dass das Unternehmen effektiv und vor allem effizient arbeitet, sodass das operative Management für oder gegen die erarbeiteten Methoden des strategischen Managements entscheidet.
Dieses Referat soll einen möglichst weitreichenden Überblick über den komplexen Sachverhalt geben, denn das Ziel dieser Ausarbeitung ist es, strukturiertes und klassifiziertes Wissen über die inhaltlichen Aspekte des auf den drei Ebenen operierenden St. Galler Management-Modells zu vermitteln.
2 Die drei Dimensionen
2.1 Normatives Management
2.1.1 Qualitätsmanagement
2.1.1.1 Was ist Qualität?
Seitdem es Industriestaaten gibt, liegt ein besonderes Augenmerk auf der schwierigen Beantwortung dieser kurzen, einfachen Frage, da sich der Qualitätsbegriff ständig verändert und weiterentwickelt.
Sie wurde in den vergangenen acht Jahrzehnten im Bereich der Produktion so gelöst, indem die verwendeten Maschinen durch den technologischen Fortschritt immer toleranzärmer wurden (Qualitätskontrolle) und somit eine gleichbleibende Qualität garantiert werden kann (Qualitätssicherung). In diesem Zuge entstand in Deutschland das Normensystem5 DIN ISO 8402, die Qualität als „ die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen “6 definiert.
Problematisch wurde diese Definition in den letzten Jahrzehnten im Bezug auf den immer bedeutenderen Dienstleistungssektor, sodass die im Jahr 2000 eingeführte, neue Qualitätsnormfamilie DIN EN ISO 9000 aktuell Qualität als das „ Vermögen einer Gesamtheit inhärenter 7 Merkmale eines Produkts, eines Systems oder eines Prozesses zur Erfüllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien “8 bezeichnet.
2.1.1.2 DIN EN ISO 9000
Dieses neue Normensystem ist derzeit als deutsche (DIN9 ), europäische (EN10 ) und internationale (ISO11 ) Normenfamilie gültig und gehört somit zu den weltweit anerkannten Qualitätsnormen. Die 9000er Normenreihe erstreckt sich von ISO 9000 bis 9004 und deckt die Standardisierung des gesamten, unternehmerischen Qualitätssicherungssystems, inklusive des Qualitätsmanagements12, ab. Diese Qualitätsmanagementnormen schreiben trotz allgemeinen Missglaubens nicht vor, wie das Qualitätsmanagement und dessen Abläufe durch die Unternehmensführung geregelt werden sollen, sondern bestehen aus drei wesentlichen Punkten:
- Erklärung der Begriffe und Grundlagen des Qualitätsmanagements (ISO 9000);
- Konkrete Anforderungen an das zu zertifizierende Qualitätsmanagementsystem (ISO 9001);
- Leitfaden zur ständigen Verbesserung des Qualitätsmanagements (ISO 9004).
2.1.1.3 Total Quality Management
Dieser angesprochene Leitfaden richtet das Unternehmen bei Benutzung und Verfolgung aller niedergelegten Anregungen auf das sogenannte Total Quality Management aus. Übersetzt bedeutet dies „umfassendes Qualitätsmanagement“, da es alle technischen sowie nicht-technischen Tätigkeiten eines Unternehmens betrifft und auf die Einführung der Qualität und dessen langfristigen Nutzen für alle betroffenen Parteien als Systemziel durch eine andauernde, kontrollierende und organisierende Tätigkeit aller beteiligten Mitglieder der Organisation abzielt13. Dieses soziotechnische System wird meistens in Deutschland konkret anhand des weitverbreiteten European Foundation for Quality Management-Modells (kurz: EFQM- Modell) for Business Excellence14 umgesetzt (allgemeines Modellschema im Anhang). Es wurde im Jahr 1988 entwickelt und hilft dem normativen Management durch die ganzheitliche Sichtweise auf das Unternehmen und die permanente Betrachtung und Verbesserung aller Prozesse, seine zukunftsorientierten Entscheidungen abzuwägen und somit richtig zu treffen.
Mit dem EFQM-Modell for Business Excellence wird also die Philosophie eines integrierten Managementmodells (wie nach Prof. Dr. Knut Bleichers Konzept des integrierten Managements von 1991), angepasst an die heutigen Umstände und Einflüsse eines komplexen Systems, bereitgestellt.
2.1.2 Corporate Identity
Auf Basis dieser Erkenntnisse kann ein Unternehmen seine „eigene Identität“ entwickeln (Marke) und sich somit von den im Wettbewerb stehenden Konkurrenten positiv abheben, da die Organisation durch die markante Persönlichkeit als homogener Akteur von allen Seiten wahrgenommen wird. Dazu muss das Unternehmen ein leicht merkbares und vor allem einheitliches Erscheinungsbild besitzen, nach außen (z.B. zu den Kunden, Lieferanten) sowie nach innen (zu den Mitarbeitern).
Die Unternehmensidentität spiegelt grundsätzlich die vorherrschende Unternehmensphilosophie wider, die mit Hilfe der Instrumente des „Identitäts-Mix“ realisiert werden kann:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Identitäts-Mix
Instrument des Funktion
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 1: Instrumente des „Identitäts-Mix“
2.1.3 Kernaufgabe der Unternehmensführung: Unternehmenspolitik
Ausgehend von der Unternehmensphilosophie und der durch die Corporate Identity entstandenen Vision des Unternehmens als Leitstern verfolgt das normative Management - wie im St. Galler Management-Modell beschrieben - eine einzige, komplexe und kontinuierliche Tätigkeit, nämlich die Unternehmenspolitik. In ihr werden die Unternehmensziele abgeleitet, formuliert, und zusammen mit weiteren Maßnahmen, die das gesamte Unternehmen betreffen, schlussendlich auch durch die Unternehmensführung durchgesetzt. Dadurch werden die grundsätzlichen Züge der zukünftigen Weiterentwicklung der Organisation durch die Unternehmenspolitik festgesetzt, um auf langfristige Sicht die Autonomie des komplexen Systems zu gewährleisten.
Aufgrund dieser brisanten und wichtigen Thematik gibt es zahlreiche Anspruchsgruppen des Unternehmens, die mit ihren verschiedenen Zielsetzungen auf diese Entscheidungsfindungen Einfluss nehmen wollen, können und auch tun, sodass dies zwangsläufig zu Interessenkonflikten unter den Parteien führt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Stakeholder eines Unternehmens
Deshalb dient die Unternehmenspolitik in erster Linie der Konsensfindung aller am Unternehmen Beteiligten. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen den internen und externen Anspruchsgruppen („Stakeholder“), siehe Abbildung 2, deren speziellen Bedürfnisse das Unternehmen weitestgehend befriedigen soll, um so im besten Fall die Beziehungen zu allen möglichen Stakeholdern in Einklang zu bringen. Dies ist aber äußerst schwierig, da die Entscheidungsmacht nicht homogen unter den Parteien verteilt ist. Dieses Prinzip trägt den Namen Stakeholder-Ansatz bzw. Stakeholder-Relationship- Management (kurz: SRM).
In zweiter Linie steht die Unternehmenspolitik auch noch in starker Interdependenz zu der Unternehmensverfassung, die die konstitutionelle Rahmenordnung darstellt, und der Unternehmenskultur, die die vorherrschenden, gültigen Normen und Handlungsweisen durch das Verhalten der Mitglieder Unternehmens- eines komplexen Systems zum Ausdruck bringt.
Beide stehen wiederum im engen Zusammenhang zueinander, sodass die Organisation einer ständigen Dynamik des Wandels unterliegt, was die Unternehmensführung bei ihren politik Unternehmens- Unternehmens- verfassung kultur Entscheidungen nicht außer Acht lassen darf.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Normatives Management
So tragen die Verfassung und die Kultur zum Entstehen der Unternehmenspolitik bei, wogegen aber die Unternehmenspolitik die Verfassung nach ihren Vorstellungen gestaltet und somit die Entwicklung der unternehmerischen Kultur sehr prägt.
2.1.3.1 Unternehmensverfassung
Jedes Unternehmen braucht also eine strukturierte Ordnung, um die Zusammenarbeit der unterschiedlichen Interessensgruppen langfristig zu ermöglichen. Auf Grund dessen existiert in Anlehnung an die Verfassung eines Staates auch bei Unternehmen eine eigene, gültige „Unternehmensverfassung“, die durch ihre Regelungen die Aktivitäten und Entwicklung des Unternehmens bzw. seiner Repräsentanten bestimmt. Somit ist sie eine explizite Grundsatzentscheidung für die gesamte Organisation, die durch die Unternehmensführung grundsätzlich frei gestaltet werden kann. Bei der Erstellung ist jedoch darauf zu achten, dass es gesetzliche Richtlinien gibt, die der Staat erlass, um die willkürliche Entwicklung von Unternehmensverfassungen zu begrenzen. So bilden handelsrechtliche und gesellschaftliche Gesetze einen bedeutenden Teil jeder Unternehmensverfassung, die beispielsweise die Mitbestimmung der Anspruchsgruppen auf Betriebs- und Unternehmensebene regeln. Die getroffenen Entscheidungen berücksichtigen bestenfalls alle Interessen der wichtigsten Stakeholder und sind dabei auch noch untereinander relativ ausgeglichen, da die Unternehmensverfassung als Vorgabe für die reelle Umsetzung durch das strategische und operative Management dient.
Sie regelt im Wesentlichen fünf, unentbehrliche Grundsätze eines komplexen Systems:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabelle 2: Grundsätze der Unternehmensverfassung
2.1.3.2 Unternehmenskultur
Die Unternehmenskultur (oder auch engl.: Corporate Culture) bildet in gewisser Weise genau das Gegenstück zur Unternehmensverfassung, obwohl beide sehr eng miteinander verflochten sind.
Sie stellt die Entwicklung und den Einfluss kultureller Normen, Wertvorstellungen und Verhaltensmustern innerhalb eines Unternehmens dar und prägt - im Gegensatz zur Unternehmensverfassung - implizit den täglichen Umgang der Organisationsmitglieder. Dabei entwickelt sich die Corporate Culture durch äußere Einflüsse (z.B. Umwelt) wie auch durch die allgemeine Akzeptanz oder Ablehnung firmeninterner Verhaltensweisen (z.B. Anredeform, Kleidung, Kommunikationsstil) ständig weiter.
Da sie von der Öffentlichkeit, insbesondere den Kunden, deutlich wahrgenommen wird, ist die Organisationskultur ein sehr wichtiger Aspekt der Verhaltensdimension des normativen Managements, da bei einer Widersprüchlichkeit zwischen „gelebter“ Unternehmenskultur und „gestellter“ Corporate Identity das Unternehmen an Glaubwürdigkeit verliert, was die Unternehmensführung natürlich verhindern will.
[...]
1 Die Universität St. Gallen wurde am 28. Mai 1898 gegründet und liegt im Ort St. Gallen in der Schweiz.
2 ein eingeschränkter Bereich, in dem man etwas einordnen kann
3 Ein komplexes System ist ein Verbund von Elementen, die aus einer Vielzahl von miteinander verbundenen und interagierenden Teilen besteht und so schwer zu durchblicken ist. Hier: Unternehmen als komplexes System
4 Ein Orientierungsraster ist ein Schema, in dem man Elemente anordnet, um sich an diesen zu recht zu finden.
5 Definierung von Qualitätsanforderungen durch eine Zertifizierungsstelle, z.B. DIN, EN, ISO
6 vgl. U. Greßler, R. Göppel, Qualitätsmanagement, Seite 6
7 lat. innewohnend
8 zitiert nach DIN EN ISO 9000
9 Deutsches Institut für Normung
10 Europäische Norm
11 International Organization for Standardization
12 „Alle Tätigkeiten des Gesamtmanagements, die im Rahmen eines Qualitätsmanagementsystems die Qualitätspolitik, die Ziele und Verantwortlichkeiten festlegen, sowie diese durch Mittel wie Qualitätsplanung, Qualitätslenkung, Qualitätssicherung und Qualitätsverbesserung verwirklichen“ (zitiert nach DIN EN ISO 8402)
13 vgl. die Definition des umfassenden Qualitätsmanagements aus DIN EN ISO 9000
14 unternehmerische Spitzenleistung in der Führung eines Unternehmens