Ganzheitliches Stadtmarketing

Eine Arbeitsgrundlage zur Erstellung eines Stadtmarketingkonzeptes am Beispiel Bad Homburgs


Diplomarbeit, 2011

157 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Kartenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen des Stadtmarketing
2.1 Entstehungsgeschichte des Stadtmarketings
2.2 Übertragung des Marketings auf Städte
2.3 Begriff und Konzept des Stadtmarketings
2.3.1 Begriffsdefinition
2.3.2 Abgrenzung von verwandten Begriffen
2.3.3 Ganzheitliches Stadtmarketing
2.3.3.1 Merkmale
2.3.3.2 Argumente für ganzheitliches Stadtmarketing
2.3.3.3 Eignung der Stadtgr öß en
2.4 Akteure und Zielgruppen
2.4.1 Akteure
2.4.2 Zielgruppen
2.5 Phasen
2.5.1 Situationsanalyse
2.5.2 Leitbild
2.5.3 Projektformulierung
2.5.4 Projektumsetzung
2.6 Organisation
2.6.1 Stadtverwaltung
2.6.2 Eingetragener Verein (e. V.)
2.6.3 Arbeitskreis
2.6.4 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)
2.6.5 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)
2.7 Corporate Design
2.7.1 Funktion im Stadtmarketing
2.7.2 Stadtlogo
2.7.3 Slogan
2.8 Zusammenfassung

3 Methodische Vorgehensweise
3.1 Sekundärforschung
3.2 Primärforschung
3.2.1 Experteninterviews
3.2.1.1 Funktion im Forschungsdesign
3.2.1.2 Vorgehensweise
3.2.1.3 Entwicklung und Funktion des Leitfadens
3.2.1.4 Durchführung des Interviews
3.2.1.5 Auswertung
3.2.2 Stadtbegehung

4 Analyse der Stadt Bad Homburg
4.1 Situationsanalyse
4.1.1 Geographische Lage und Verkehr
4.1.1.1 Geographische Lage
4.1.1.2 Verkehr
4.1.2 Bevölkerung
4.1.3 Wohnen und Stadtgestalt
4.1.3.1 Wohnen
4.1.3.2 Stadtgestalt
4.1.4 Tourismus
4.1.4.1 Gästeinfrastruktur
4.1.4.2 Touristisches Angebot
4.1.4.3 Touristische Nachfrage
4.1.5 Kultur und Freizeit
4.1.5.1 Kultur
4.1.5.2 Freizeit
4.1.6 Einzelhandel
4.1.6.1 Angebotsstruktur
4.1.6.2 Nachfragestruktur
4.1.7 Wirtschaft
4.1.7.1 Beschäftigung
4.1.7.2 Wirtschaftsstruktur
4.1.7.3 Wirtschaftliche Standortfaktoren
4.1.8 Sozialwesen und Bildung
4.1.8.1 Sozialwesen
4.1.8.2 Bildung
4.1.9 Image
4.1.10 Zusammenfassung
4.2 Zielgruppenanalyse
4.2.1 Interne und externe Zielgruppen
4.2.1.1 Interne Zielgruppen
4.2.1.2 Externe Zielgruppen
4.2.2 Kernzielgruppe
4.2.2.1 Soziographische Zuordnung
4.2.2.2 Psychographische Zuordnung
4.2.3 Schlussfolgerungen
4.2.3.1 Marketingkommunikation mit Best Agern
4.2.3.2 Marketingkommunikation mit Etablierten und Konservativen
4.3 Analyse des bisherigen Stadtmarketings
4.3.1 Organisation
4.3.2 Akteure
4.3.3 Maßnahmen
4.3.3.1 Visuelles Erscheinungsbild und Stadtlogo
4.3.3.2 Website
4.3.3.3 Image-Broschüre
4.3.4 Stadtmarketingansatz
4.4 Zusammenfassung

5 Arbeitsgrundlage für ein Stadtmarketingkonzept in Bad Homburg
5.1 Leitbild
5.1.1 Visionen und Ziele
5.1.2 Unique Selling Propositions
5.1.3 Arbeitsgrundlage für ein Leitbild
5.1.3.1 Ö kologische, wachsende Kur- und Kongressstadt
5.1.3.2 Bezahlbarer, sozialer Wohnort
5.1.3.3 Wachsender, bezahlbarer Gewerbestandort
5.1.3.4 Kompakte, hochwertige Einkaufsstadt
5.1.4 Prüfung der Anforderungen an städtische Leitbilder
5.2 Projektformulierung
5.2.1 Kommunikationspolitik
5.2.1.1 Corporate Design
5.2.1.2 Website-Relaunch
5.2.1.3 Moderne, zielgruppenorientierte Werbung
5.2.2 Produktpolitik
5.2.2.1 Klimaschutz
5.2.2.2 Schaffung bezahlbaren Wohnraums
5.2.2.3 Schaffung von „ Vorranggebieten “ für Jugendliche
5.3 Projektumsetzung
5.3.1 Umsetzung der Maßnahmen
5.3.2 Controlling
5.4 Zusammenfassung

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

1.1 Vorgehen der Untersuchung

2.1 Verbreitung des Stadtmarketing
2.2 Wichtigste Ziele des Stadtmarketings
2.3 Zielgruppen des Stadtmarketings
2.4 Typischer Verlauf eines Stadtmarketingprozesses
2.5 Verteilung der Rechtsformen im Stadtmarketing
2.6 Beispiele für Wort-Bild-Redundanzen
2.7 Beispiele für Stadtlogos mit vereinfachter Darstellung von Sehens- würdigkeiten
2.8 Beispiel für eine Integration von abgewandelten Bestandteilen eines Stadtwappens in ein Stadtlogo

4.1 Die Situationsanalyse im Stadtmarketingprozess
4.2 Bevölkerungsentwicklung in Bad Homburg und dem Hochtaunuskreis
4.3 Fertiggestellte Wohnungen in Bad Homburg im Zeitraum 1990-
4.4 „Haus der Altstadt“ und Engels-Apotheke
4.5 Rathaus und Bahnhof Bad Homburg
4.6 Kurhausplatz
4.7 Bedeutendste Sehenswürdigkeiten Bad Homburgs
4.8 Übernachtungen und Ankünfte in Bad Homburg 2000-
4.9 Verteilung der Verkaufsflächen auf die verschiedenen Lagen der Stadt 2001 und
4.10 Verbreitung der Schulabschlüsse in Bad Homburg und Deutschland
4.11 Bedeutende Zielgruppen des Stadtmarketings in Bad Homburg
4.12 Anteile der Sinus-Milieus in Deutschland 2009 und die mehrheitliche Zuordnung der Einwohner Bad Homburgs
4.13 Auswahl von Flyern der Stadt Bad Homburg
4.14 Das offizielle Logo der Stadt Bad Homburg sowie Logo-Abwandlungen der Aktionsgemeinschaft Bad Homburg e.V. und der Kur- und Kongress GmbH
4.15 Stadtwappen Bad Homburgs sowie der Städte Abertamy, Beendorf, Fischbach und Gröben
4.16 Website der Stadt Bad Homburg und abweichendes Layout des integrierten Download-Portals
4.17 Image-Broschüre der Stadt Bad Homburg

5.1 Das Leitbild im Stadtmarketingprozess
5.2 Visualisierter Leitbildentwurf für Bad Homburg
5.3 Die Projektformulierung im Stadtmarketingprozess
5.4 Logovorschlag für die Stadt Bad Homburg und Legende
5.5 Vorschlag für einen Relaunch der kommunalen Website Bad Homburgs
5.6 Vorschläge für zielgruppenorientierte Bildmotive
5.7 Vorschlag einer Logo-Abwandlung für eine Klimaschutz-Kampagne und Beispiel für eine mögliche Nutzung von Elektroautos als mobiler Werbeträger
5.8 Die Projektumsetzung im Stadtmarketingprozess

Tabellenverzeichnis

2.1 Bestandteile eines ganzheitlichen Stadtmarketings
2.2 Erfolge des umfassenden Stadtmarketings und des Stadtmarketings in Form einer Stadtwerbung laut einer DIFU-Studie von
2.3 „Pflichtpartner” und „Kürpartner“ im Stadtmarketing

3.1 Interviewpartner

4.1 Wohnungsmarktdaten von Bad Homburg und Vergleichswerte des Hochtaunuskreises
4.2 Versorgungslücken 2005 und Neuansiedlungen von Einzelhandel in den entsprechenden Branchen seit
4.3 Die größten gewerblichen Arbeitgeber in Bad Homburg
4.4 Ausgewählte Image-Attribute Bad Homburgs, die 2000 in der STEP- Arbeitsgruppe genannt wurden und Hinweise auf ihre Aktualität
4.5 Zentrale Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken Bad Homburgs
4.6 Merkmalsüberschneidungen der Einwohner Bad Homburgs mit den Sinus- Milieus der Etablierten und Konservativen
4.7 Am Bad Homburger Stadtmarketing beteiligte „Pflichtpartner“ und „Kürpart- ner“

5.1 Vorgeschlagene Maßnahmen
5.2 Anforderungen an die Marketingkommunikation mit Best Agern und zu empfehlende Gestaltungsrichtlinien in einem Corporate Design für Bad Homburg
5.3 Mögliche Messgrößen für ein Controlling der Ziele des Leitbildes

Kartenverzeichnis

4.1 Lage Bad Homburgs
4.2 Bodenrichtwerte für Wohnbauflächen in guter Lage im Hochtaunuskreis
4.3 Lage der Gewerbegebiete in Bad Homburg

Anlagenverzeichnis

1 Empirische Studien zur Bedeutung des Stadtmarketings in deutschen Städten

2 Städte mit Corporate Design, aber ohne Festlegungen zu Corporate Behaviour und Corporate Communication

3 Deutsche Städte und Kommunen mit Wort-Bild-Marken oder Bild-Marken

4 Deutsche Städte und Kommunen mit reinen Wort-Marken

5 Städte mit Stadtlogos, die Sehenswürdigkeiten abbilden

6 Bevölkerungszuwachs und -abnahme der Kommunen im Hoch- taunuskreis zwischen 2000 und 2009 in %

7 Prozentuale Abweichungen der Altersverteilung in Bad Homburg vom hessischen Durchschnitt

8 Engste Konkurrenten des Wohnortes Bad Homburg

9 Ungepflegte Bereiche in der Bad Homburger Innenstadt

10 Engste Konkurrenten des Kurortes Bad Homburg in Hessen, Rheinland- Pfalz und Bayern

11 Bekleidungsgeschäfte für gehobenen Bedarf

12 Leerstände in der Fußgängerzone Bad Homburgs

13 Engste Konkurrenten des Bürostandortes Bad Homburg

14 Modifizierte Checkliste zur Prüfung von Internetauftritten von Städten

und Gemeinden von SCHENGBER & MULTHAUP

15 Beispiel für ein zu klein abgebildetes Foto, das sich nicht in einem separaten Browserfenster öffnen lässt

16 Kurstädte mit einem „Weißen Turm”

17 Eigener Vorschlag für ein Layout, das aus dem Logo entwickelt wurde

18 Schriftschnitte der Schriftart „Thesis Serif” und beispielhafter Fließtext

19 Monochrome Darstellung und Negativversion des Logo-Vorschlags

1 Einleitung

In den letzten Jahren ist die Verbreitung des Stadtmarketings sprunghaft angestiegen. In den frühen 80er Jahren beschränkten sich die Stadtmarketingaktivitäten in Deutschland noch auf wenige Pilotstädte, mittlerweile betreiben aber über 80 % aller deutschen Städte Formen des Stadtmarketings. Das Stadtmarketing vieler Städte entspricht aber einer reinen Stadtwer- bung. Solche Städte verzichten überwiegend auf eine nähere Betrachtung ihrer Zielgruppen, obwohl es beim Stadtmarketing zentral darum geht, alle Instrumente der Vermarktung an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen auszurichten. Auch münden ihre Projekte oftmals in kurzfristigem Aktionismus.

Das ganzheitliche Stadtmarketing zeichnet sich im Kontrast zur bloßen Stadtwerbung dadurch aus, dass auf der Grundlage einer Situations- und Zielgruppenanalyse ein Marketingkonzept erstellt wird, das ein Leitbild, Maßnahmen und ein Controlling enthält. Dieses Vorgehen ermöglicht langfristige Verbesserungen des „Produktes Stadt“ durch eine Einigung vieler Akteure auf gemeinsame Ziele, eine vernetzte und abgestimmte Planung und eine Ausrichtung der städtischen Angebote an den Zielgruppen.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit liegt darin, eine Arbeitsgrundlage für ein Stadtmarketingkonzept in Bad Homburg zu entwickeln. Hinter diesem Ziel steht die zentrale Hypothese, dass durch einen Ausbau des Bad Homburger Stadtmarketings zu einem ganzheitlichen Ansatz Defizite der Stadt effizienter behoben werden könnten als durch den bisherigen Ansatz der reinen Stadtwerbung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1.1 Vorgehen der Untersuchung (Quelle: eigene Darstellung)

Zur Entwicklung der Arbeitsgrundlage für ein Stadtmarketingkonzept in Bad Homburg wird in vier Schritten vorgegangen. Nach der Einleitung folgt in Kapitel 2 als Grundlage für die weitere Arbeit eine Darstellung der theoretischen Grundlagen des ganzheitlichen Stadtmar- ketings. Dieses Kapitel widmet sich vordergründig der Frage, wie ein ganzheitliches Stadt- marketing definiert ist und welche Vorteile es gegenüber dem Stadtmarketingansatz der reinen Stadtwerbung hat. Daneben werden die Akteure, Zielgruppen, Phasen und Organisati- on des Stadtmarketings vorgestellt.

Kapitel 3 erläutert die Primärquellen (wie Experteninterviews und Stadtbegehung) sowie Sekundärquellen, die als Datengrundlage der Situationsanalyse gedient haben. In Kapitel 4 folgt dann die Situationsanalyse selbst, in der die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Stadt Bad Homburg, seine Zielgruppen sowie sein Stadtmarketing untersucht werden. Auch wird dabei analysiert, inwiefern der ganzheitliche Stadtmarketingansatz zur Lösung der eruierten Schwachstellen beitragen könnte.

Kapitel 5 entwickelt aufbauend auf den Ergebnissen der Situationsanalyse eine Arbeits- grundlage für ein Stadtmarketingkonzept. Als Bestandteile eines solchen Konzepts werden ein Leitbildentwurf mit Visionen und Zielen, erste Maßnahmen und ein Ansatz zur bislang unberücksichtigten Erfolgskontrolle entwickelt. Schließlich fasst Kapitel 6 die zentralen Ergebnisse zusammen.

2 Grundlagen des Stadtmarketing

In diesem Kapitel wird das ganzheitliche Stadtmarketing näher betrachtet. Der Entstehungshintergrund (Abschnitt 2.1) und die Übertragung aus dem betriebswirtschaftlichen Marketing (Abschnitt 2.2) rücken dabei einleitend in den Vordergrund. Darauf aufbauend werden die wesentlichen Merkmale und Besonderheiten des ganzheitlichen Stadtmarketings sowie seine Akteure, Zielgruppen, Phasen und Organisationsformen vorgestellt, die eine wichtige Grundlage für den Untersuchungsgegenstand der weiteren Arbeit bilden (Abschnitt 2.3 bis 2.6). Auch geht dieses Kapitel auf das Corporate Design ein, weil dieses eine wesentliche Grundlage für den Erfolg des Stadtmarketings ist (Abschnitt 2.7).

2.1 Entstehungsgeschichte des Stadtmarketings

Das Stadtmarketing in der Bundesrepublik ist mittlerweile fast 25 Jahre alt. Es begann 1986 in der Stadt Frankenthal, wo ein städtisches Entwicklungskonzept mit dem Titel „Stadtmarketing“ aufstellt wurde (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 9, MENSING & RAHN 2000: 23). Im selben Jahr richtete die Stadt Schweinfurt die erste Planstelle für Stadtmarketing in einer bundesdeutschen Kommunalverwaltung ein (MAUER 2003: 29, PUTZ 2008: 9). 1989 starteten mehrere Modellprojekte und Förderprogramme, die durch ihre finanzielle Unterstützung eine inhaltliche und konzeptionelle Weiterentwicklung des Stadtmarketings bewirkten (WIECHULA 2000: 29, BORNEMEYER 2002: 10, PUTZ 2008: 9f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1 Verbreitung des Stadtmarketing (Quelle: eigene Darstellung; Datengrundlage: DIFU 2005: 3; n=177)

Wie Abbildung 2.1 zeigt, ist die Verbreitung des Stadtmarketings seitdem stark angestiegen (WIECHULA 2000: 30, GRANZOW 2005: 11). Eine Studie des Deutschen Instituts für Urba- nistik (DIFU) besagt, dass 2004 bereits 81 % der befragten Städte und Kommunen im Stadt- marketing aktiv waren (DIFU 2005: 3). Eine empirische Untersuchung von BORNEMEYER & DECKER unter 227 Städten aus dem Jahr 2001 kommt zu demselben Ergebnis (Anhang 1). Somit hat sich das Stadtmarketing mittlerweile zu einem Standardinstrument entwickelt (BIRK & LEPPA 2002: 3).

Die starke Zunahme von Stadtmarketingprojekten hing in erster Linie mit einer Verschär- fung der Konkurrenzsituation zwischen Städten zusammen, die durch Faktoren wie die internationale Integration (z. B. aufgrund der EU-Erweiterung), den gestiegenen Anteil des tertiären Sektors und die wachsende Mobilität verursacht wurde (DIECKMANN 1993: 30, WERTHMÖLLER 1995: 3, FEHN & VOSSEN 1999: 105). Durch die Mobilität immer breiterer Bevölkerungsschichten wurden beispielsweise auch weiter auseinanderliegende Städte zu Konkurrenten um Besucher, Urlauber oder Geschäftsreisende (WEBER 2000: 15). Die Kon- kurrenzsituation verschärfte sich insbesondere in Städten, die in Ballungsräumen bzw. in unmittelbarer Nähe eines Oberzentrums liegen (KAAPKE & KNOB 2001: 29). Die zunehm- ende Konkurrenz machte eine verbesserte Selbstdarstellung und Profilierung durch Marke- tingmaßnahmen notwendig, weshalb viele Städte mit Stadtmarketingaktivitäten im Sinne einer Stadtwerbung begonnen.

Ein weiterer Grund für die Zunahme des Stadtmarketings war die Einsicht vieler Städte, dass isolierte, unkoordinierte Handlungsansätze nicht mehr ausreichen, um die komplexen kom- munalen Aufgaben zu bearbeiten (KLEE et al. 2000: 5, KOCH 2006: 28, ALBERT 2008: 7). Das Stadtmarketingkonzept als integrales Gesamtkonzept bot und bietet dafür einen Lö- sungsansatz, weil es alle relevanten Akteure und Themenbereiche einbezieht (KLEE et al. 2000: 30). Ein solches Stadtmarketing, das als ganzheitlicher Ansatz bezeichnet wird, basiert auf der Überlegung, dass durch den Einbezug vieler unterschiedlicher Akteursgruppen deren spezifisches Know-how zusammengeführt und für die Lösung komplexer städtischer Ent- wicklungsprobleme mobilisiert werden kann (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 165). Die Motivation, alle relevanten Akteure einzubeziehen - sowohl auf privatwirtschaftlicher als auch städtischer Seite - basiert auch auf der wesentlichen Erkenntnis, dass die Stadtent- wicklungsplanung nur einen kleinen Teil der Stadtentwicklung selbst steuert und diese weitgehend von privaten Entscheidungen beeinflusst wird (BORNEMEYER 2002: 7, MAUER 2003: 22).

2.2 Übertragung des Marketings auf Städte

Das Stadtmarketing hat seine Ursprünge im betriebswirtschaftlichen Marketing. Dieses wurde anfangs ausschließlich auf Konsumgüter angewendet, im Laufe seiner Entwicklung aber zunächst auf öffentliche Unternehmen sowie soziale Institutionen und dann auf Städte übertragen (MEISSNER 1995: 22, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 17).

Das betriebswirtschaftliche Marketing kann nach HOHN (2008: 3) definiert werden als „die zielorientierte Steuerung des Unternehmens vom Markt her. Dabei bilden die Bedürfnisse und Wünsche der aktuellen und potenziellen Kunden den Ausgangspunkt des unternehmeri- schen Handelns“. Auch das Stadtmarketing orientiert sich an den Bedürfnissen der verschie- denen Zielgruppen (Abschnitt 2.3.3.1; GÜNTHER 2002: 22, ALBERT 2008: 10). Diese Denk- weise bildet die zentrale Gemeinsamkeit des Stadtmarketings mit dem betriebswirtschaft- lichen Marketing. Weitere Gemeinsamkeiten beziehen sich auf die Methoden und Instrumen- te: Die Methoden sind nahezu identisch, weil der Stadtmarketingprozess wie der Manage- mentprozess des Marketings die Phasen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle durchläuft (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 21, ALBERT 2008: 8). Identische Instru- mente sind beispielsweise der Marketing-Mix und das Controlling (HELBRECHT 1995: 83).

Das Marketinginstrumentarium kann jedoch nicht vollständig auf das Stadtmarketing über- tragen werden. Weil sich die Rahmenbedingungen von Unternehmen und Städten stark unterscheiden und die Stadt ein deutlich komplexeres System als ein Unternehmen ist, muss das Marketing bei der Anwendung durch Städte an die Gegebenheiten der jeweiligen Kom- mune angepasst werden (MENSING & RAHN 2000: 24, ALBERT 2008: 10, SCHOOF 2008: 20).

Ein wesentlicher Unterschied des Stadtmarketings gegenüber dem betriebswirtschaftlichen Marketing ist, dass unterschiedliche Interessengruppen wie Bürger, Unternehmen und Tou- risten gegensätzliche Forderungen an die Politik und Verwaltung stellen und dass sich wegen der höheren Vielfalt von Interessen und Themen eine Einigung auf gemeinsame Ziele schwieriger gestaltet (MENSING & RAHN 2000: 24, MAUER 2003: 22, ALBERT 2008: 10).

2.3 Begriff und Konzept des Stadtmarketings

2.3.1 Begriffsdefinition

In der Stadtmarketingliteratur liegt kein einheitliches Verständnis vor, was Stadtmarketing auszeichnet (KLEE et al. 2000: 1, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 287). Dies hängt damit zusammen, dass das Instrument „Stadtmarketing“ jeweils unterschiedlich umfassend verstanden wird und die praktische Anwendung des Stadtmarketings stark variiert (BEYER 1995: 4, ALBERT 2008: 11). Die am stärksten verbreitete Definition von Stadtmarketing, der sich Stadtmarketingexperten wie BORNEMEYER (2002: 6) und KURON (2007: 12) anschließen, stammt von GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG (1998: 30):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Definition dient als Grundlage für die weiteren Ausführungen, weil sie Stadtmarketing als ganzheitlichen Ansatz definiert, auf dessen Besonderheiten in Abschnitt 2.3.3 eingegangen wird. GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG nennen in der Definition alle wesentlichen Elemente der ganzheitlichen Stadtmarketingphilosophie, wie die Kooperation vieler Akteure, die Produktverbesserung, die Beachtung unterschiedlicher Zielgruppen und die Betrachtung der Stadt als Ganzes. Zudem erwähnen sie mit der „Entwicklung und Umsetzung konkreter Projekte“ sowie den „partnerschaftlich erarbeiteten Leitlinien“ die wichtigsten Bestandteile eines ganzheitlichen Stadtmarketingprozesses.

Ein Defizit der Definition von GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG ist allerdings, dass sie zwar das Leitbild („Leitlinien“) nennt und den Maßnahmenkatalog („gemeinsame Entwicklung und Umsetzung konkreter Projekte“) andeutet, diese allerdings nicht als Bestandteile eines Marketingkonzepts anspricht. Deshalb wird im Rahmen dieser Arbeit die Definition um die folgende Aussage von KONKEN (2000: 37) ergänzt: „Stadtmarketing umfasst die Analyse sowie die auf der Grundlage eines Leitbildes erarbeitete Konzeption für alle Bereiche einer Stadt“.

Ziele

Auf der Basis empirischer Studien von SCHÜCKHAUS et al. (1993: 27f), SCHALLER (1993: 14), WEBER (2000: 23), BORNEMEYER (2002: 20) sowie GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG (2006: 35f) wurden im Rahmen dieser Arbeit die zehn wichtigsten Ziele des Stadtmarketings identifiziert (Abbildung 2.2). Diese Stadtmarketingziele können in interne und externe Ziele unterteilt werden. Die internen Ziele beziehen sich ausschließlich auf die stadtinternen Zielgruppen, also die Einwohner und ansässigen Unternehmen. Die externen Ziele richten sich hingegen auf auswärtige Zielgruppen wie Touristen, Pendler und ansiedlungswillige Unternehmen (BORNEMEYER 2002: 20).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2 Wichtigste Ziele des Stadtmarketings (Quelle: eigene Darstellung; vgl. SCHÜCKHAUS et al. 1993: 27f, SCHALLER 1993: 14, WEBER 2000: 23, BORNEMEYER 2002: 20, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 35f)

Als bedeutendste Ziele des Stadtmarketings sind neben dem Hauptziel der Steigerung der Attraktivität einer Stadt die Positionierung gegenüber dem Wettbewerb und die Verbesserung des Stadtimages hervorzuheben. Das Stadtimage kann laut POLLOTZEK (1993: 36) definiert werden als „ein aus persönlichen Eindrücken, Ideen und Gefühlshaltungen zusammengesetztes subjektives Vorstellungsbild einer Stadt. Es ergibt sich aus früheren Erfahrungen mit der Stadt, allgemeinen Lebenserfahrungen und Bedürfnissen.“

Das Stadtimage spielt bei der Zielformulierung im Stadtmarketing eine wichtige Rolle. Seine Verbesserung zählt zu den wichtigsten Stadtmarketingzielen, weil es als weicher Standortfaktor zunehmend an Bedeutung gewinnt und für die Konkurrenzfähigkeit einer Stadt sehr wichtig ist (PUTZ 2008: 27). Ein positives Image kann beispielsweise die Standortwahl von Unternehmen sowie Besuchsüberlegungen von Touristen beeinflussen und zu einer stärkeren Identifikation der Einwohner mit der Stadt führen (ebd.).

2.3.2 Abgrenzung von verwandten Begriffen

Folgende verwandte Marketingrichtungen sind vom Stadtmarketing abzugrenzen:

- Das City-Marketing wird häufig mit Stadtmarketing gleichgesetzt, bezieht sich aber nicht auf die Stadt als Ganzes, sondern nur auf die Innenstadt (ILS 1991: 8, WEBER 2000: 18, KLEE et al. 2000: 15).
- Das Regionalmarketing befasst sich mit Stadtmarketingaktivitäten mehrerer Städte bzw. der Frage, wie Städte gemeinsam vermarktet werden können (JOURDAN 2007: 70, SCHOOF 2008: 25, KLEE et al. 2000: 16).
- Das kommunale Marketing bzw. Verwaltungsmarketing richtet sich ausschließlich auf die Stadtverwaltung. Es meint eine bürgerfreundlich ausgerichtete Führung einer Kommunalverwaltung durch eine stärkere Ausrichtung der Dienstleistungen an den Bedürfnissen der Zielgruppen (MENSING & RAHN 2000: 27, GRANZOW 2005: 13).
- Das Tourismus-Marketing ist ausschließlich auf die Vermarktung der Stadt gegen- über der Zielgruppe der Touristen fokussiert (KLEE et al. 2000: 29).
- Das Standortmarketing, das in der Praxis oft mit Wirtschafsförderung gleichgesetzt wird, befasst sich nur mit der Vermarktung einer Stadt als Wirtschaftsstandort (JOURDAN 2007: 60).

2.3.3 Ganzheitliches Stadtmarketing

2.3.3.1 Merkmale

Ganzheitliches bzw. umfassendes Stadtmarketing zeichnet sich nach GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG (2006: 62) durch folgende Merkmale aus:

Tabelle 2.1 Bestandteile eines ganzheitlichen Stadtmarketings nach GRABOW & HOLLBACH-

GRÖMIG (Quelle: eigene Darstellung; vgl. BIRK et al. 2006: 69)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Philosophie

- Stadt als Ganzes betrachten: Die Aktivitäten eines ganzheitlichen Stadtmarketings konzentrieren sich nicht auf die Innenstadt, sondern sind gesamtstädtisch ausgerich- tet (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 62).
- Kooperation vieler Akteure: Der ganzheitliche Stadtmarketingansatz unternimmt den Versuch, alle relevanten Akteure in den Marketingprozess einzubeziehen (AREND & WOLF 1994: 15, vgl. WEBER 2000: 56).
- Produktverbesserung: Die Philosophie des umfassenden Stadtmarketings zeichnet sich durch angestrebte Verbesserungen des „Produktes Stadt“ aus (AREND & WOLF 1994: 4).
- Unterschiedliche Zielgruppen: Ganzheitliches Stadtmarketing orientiert sich an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen und richtet alle Instrumente der Ver- marktung an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen aus (KONKEN 2000: 37).

Inhalte

- Breites Themenspektrum: Ganzheitliches Stadtmarketing umfasst ein sehr umfassen- des Themenspektrum, beispielsweise Tourismus, Wirtschaftsförderung, Öffentlich- keitsarbeit, Verkehr, Kultur und Soziales (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 291).
- Verwaltungsorganisation: Im Rahmen des Stadtmarketings wird häufig die Organi- sation der Verwaltung angepasst, um eine größere Effizienz und Dienstleistungs- qualität zu erreichen (ebd.).
- Werbung: Zur Positionierung setzen Städte im Rahmen des Stadtmarketings Werbe- aktivitäten um (ebd.).
- Kommunikation: Ein ganzheitliches Stadtmarketing legt sein Augenmerk sowohl auf die interne Kommunikation - z. B. im Sinne einer Einigung unterschiedlicher Akteu- re der Stadt auf gemeinsame Ziele - als auch die externe Kommunikation, wie bei- spielsweise Werbeaktivitäten und PR-Maßnahmen (KURON 1997: 2).

Phasen

Ein ganzheitliches Stadtmarketing zeichnet sich zudem durch einen Prozess mit vier Phasen aus: eine Stärken-Schwächen-Analyse bzw. Situationsanalyse, ein Leitbild, eine Projektformulierung und eine Projektumsetzung (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 289f). Diese Phasen werden in Abschnitt 2.5 näher erläutert.

2.3.3.2 Argumente für ganzheitliches Stadtmarketing

In den meisten Städten sind nicht alle genannten Merkmale des ganzheitlichen Stadtmarketings vorhanden, sondern nur bestimmte Teile (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 72). Hierbei wird von partiellen Ansätzen gesprochen. Insbesondere wird Stadtmarketing von vielen Städten nur in Form einer Stadtwerbung umgesetzt, wobei auf das Spektrum unterschiedlicher Handlungsfelder verzichtet wird (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 291). Gemäß der DIFU-Umfrage wenden nur 20 % der deutschen Städte einen umfassenden Stadtmarketingansatz an (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 72).

In den 1995 und 2004 durchgeführten Umfragen des DIFU hat sich der umfassende Stadtmarketingansatz aber gegenüber partiellen Ansätzen als deutlich erfolgreicher herausgestellt (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 167) . In nahezu allen abgefragten Erfolgskriterien schnitt das umfassende Stadtmarketing besser als die Stadtwerbung ab (Tabelle 2.2; GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2007: 293).

Neben den Ergebnissen der DIFU-Umfrage sprechen folgende Argumente für den ganzheitlichen Stadtmarketingansatz und gegen partielle Ansätze wie die Stadtwerbung:

1. Langfristige Verbesserungen können nur durch eine Einigung auf gemeinsame Ziele mithilfe eines Leitbildes erreicht werden (WIECHULA 2000: 23). Stadtmarketingpro- jekte ohne Leitbild münden laut WÖLFEL & HÜBNER (2001: 18) in der Regel in kurzfristigem Aktionismus.
2. Die Situations- und Zielgruppenanalyse ist notwendig, um Maßnahmen zielorientiert und zielgruppengerecht umsetzten zu können (GRANZOW 2005: 273).
3. Das Leitbild und die Zielgruppenanalyse spielen als Datengrundlage für das Corpo- rate Design und die kommunale Website eine wichtige Rolle.
4. Aufgrund der vielfältigen Interdependenzen zwischen einzelnen Entscheidungsbe- reichen reichen isolierte, unkoordinierte Handlungsansätze nicht aus, um die komplexen kommunalen Aufgaben zu bearbeiten. Ein integriertes Stadtmarketing- konzept ist notwendig, das unter Mitarbeit unterschiedlicher Akteure erarbeitet wird und die unterschiedlichen Themenbereiche zusammenführt (vgl. MEFFERT 2003: 78).

Tabelle 2.2 Erfolge des umfassenden Stadtmarketings und des Stadtmarketings in Form einer Stadtwerbung laut einer DIFU-Studie von 1995 (Quelle: eigene Darstellung nach GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG. 1998: 167)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.3.3.3 Eignung der Stadtgr öß en

Der umfassende Stadtmarketingansatz eignet sich am besten für mittelgroße Städte. Im Kontrast zu Großstädten sind die zu treffenden Entscheidungen weniger komplex, auch ist das Akteursgefüge übersichtlicher, so dass es leichter wird, die Interessen aller Beteiligten zu berücksichtigen (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 77). Im Vergleich zu kleinen Städ- ten sind in mittelgroßen Städten die notwendigen Handlungsressourcen vorhanden (POLLOT- ZEK 1993: 86).

2.4 Akteure und Zielgruppen

2.4.1 Akteure

Wie angesprochen, sollten alle relevanten Akteure beteiligt werden, gerade auch um ein breites Themenspektrum zu behandeln (ebd., KURON 2007: 39). Der Prozess sollte generell für alle Interessierten offen sein, um nicht bestimmte kreative Potentiale von vornherein auszuschließen (BEYER 1995: 27).

Laut der DIFU-Umfrage von 2004 sind durchschnittlich sechs verschiedene Akteursgruppen am Stadtmarketingprozess beteiligt (GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 2006: 64). Gemäß dieser Studie steigt der Erfolg der Stadtmarketingprojekte mit der Zahl der unterschiedlichen Akteursgruppen (ebd.). Dies hängt damit zusammen, dass durch eine breite Beteiligung Ideen nicht mehrfach entwickelt werden und Probleme nicht mehrfach bedacht werden müssen, so dass Synergieeffekte entstehen können (KOCH 2006: 27, SCHOOF 2008: 26). Die zu beteiligenden Akteure können nach BEYER (1995: 27) in „Pflichtpartner“ und „Kürpart- ner“ unterteilt werden:

„Pflichtpartner“

Zu den „Pflichtpartnern“, die die im Stadtmarketing dringend eingebunden werden sollten, gehören die Stadtverwaltung und der Einzelhandel (BEYER 1995: 27). Die große Bedeutung dieser Akteursgruppen im Stadtmarketing beweist beispielsweise eine 1999 durchgeführte Umfrage zum Stadtmarketing in bayerischen Städten und Gemeinden, in der über 85 % der 128 antwortenden Städte diese in den Stadtmarketing-Prozess einbezogen (WEBER 2000: 39, 57).

Innerhalb der Stadtverwaltung sollte der Bürgermeister sowie die Stadtentwicklung, Wirt- schaftsförderung und Presse-/Öffentlichkeitsarbeit einbezogen werden (Tabelle 2.3; BEYER 1995: 30, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 72, ALBERT 2008: 13). Die Beteiligung der Stadtverwaltung hat den wesentlichen Zweck, die Akzeptanz des Stadtmarketings in der

Stadt zu erhöhen. Die Mitwirkung des Einzelhandels ist von Bedeutung, weil dieser maßgeblich zur Aufenthaltsqualität der Innenstadt beiträgt (PUTZ 2008: 22).

Tabelle 2.3 „Pflichtpartner“ und „Kürpartner“ im Stadtmarketing (Quelle: eigene Darstellung;

vgl. SCHALLER 1993: 20, BEYER 1995: 28, GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 72, KURON 2007: 52)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Kürpartner“

„Kürpartner“ sind Akteure, deren Einbezug nicht zwingend notwendig ist, aber das Stadtmarketing bereichern können (BEYER 1995: 27). Weil sich der Anspruch des Stadtmarketings darauf richtet, den Bedürfnissen und Ansprüchen der Bürger gerecht zu werden, bietet es sich an, auch einzelne Bürger in den Stadtmarketingprozess einzubinden (SCHALLER 1993: 21). Dessen Beteiligung ist vor allem bei partiellen Stadtmarketingprojekten notwendig, die auf eine Zielgruppenanalyse verzichten. Tabelle 2.3 nennt weitere „Kürpartner“, die besonders häufig in der Stadtmarketingliteratur genannt werden.

2.4.2 Zielgruppen

Analog zur Einteilung in interne und externe Ziele können die Zielgruppen in interne und externe Zielgruppen aufgeteilt werden (Abbildung 2.3; GRABOW & HOLLBACH-GRÖMIG 1998: 65). Zu den internen Zielgruppen gehören die Bevölkerung und die ortsansässige Wirtschaft (AREND & WOLF 1994: 18). Als externe Zielgruppen gelten Touristen, Pendler und ansiedlungswillige Unternehmen (PUTZ 2008: 32).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.3 Zielgruppen des Stadtmarketings (Quelle: eigene Darstellung)

Die internen Zielgruppen werden im Stadtmarketing vorrangig vor den externen Zielgruppen behandelt, es geht also in erster Linie um die Verbesserung des Selbstbildes und erst in zweiter Linie um die Ansprache auswärtiger Zielgruppen (GRANZOW 2005: 63). Dies lässt sich auch an den Stadtmarketingzielen nachvollziehen: nur zwei der zehn wichtigsten Stadtmarketingziele beziehen sich ausschließlich auf externe Zielgruppen - die Positionierung gegenüber dem Markt und die Schaffung eines überregionalen Bekanntheitsgrads (Abbildung 2.2). Innerhalb der internen Zielgruppen sind wiederum die Einwohner die bedeutendste Zielgruppe des Stadtmarketings, was unter anderem damit zusammenhängt, dass positive Äußerungen durch Stadtbewohner eine wirkungsvolle Form von Außenwerbung darstellen (AREND & WOLF 1994: 18, VON MÜNSTER 2009: 13).

2.5 Phasen

In diesem Abschnitt wird ein idealtypischer Stadtmarketingprozess erläutert, wie er mehrheitlich in der Stadtmarketingliteratur beschrieben wird (vgl. POLLOTZEK 1993: 33, ALBERT 2008: 14). Der Ablauf und die Anwendung der Phasen weichen in der Stadtmarketingpraxis aber teilweise stark von diesem Schema ab (KURON 2007: 19).

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Abbildung 2.4 Typischer Verlauf eines Stadtmarketingprozesses (Quelle: eigene Darstellung; vgl. KOCH 2006: 39, WIECHULA 2000: 31, GRANZOW 2005: 19)

2.5.1 Situationsanalyse

Der Prozess beginnt mit einer Analysephase, in der die Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken der Stadt im Vergleich zu konkurrierenden Kommunen ermittelt werden (KOCH 2006: 41, JOURDAN 2007: 90, vgl. HAAß 1993: 20). Diese Analyse sollte möglichst präzise und umfassend erfolgen, um eine solide Basis für die späteren Ziele und Maßnahmen zu erstellen (HAEDKE & ARBTER 1993: 238).

Weil es beim Stadtmarketing zentral darum geht, alle Instrumente der Vermarktung an den Bedürfnissen der verschiedenen Zielgruppen auszurichten, bietet sich als Bestandteil der Situationsanalyse eine Zielgruppenanalyse an, wie sie beispielsweise BRANDNER (2000: 41) , GRANZOW (2005: 273) und KOCH (2006: 43) empfehlen. In dieser werden die Bedürfnisse, Erwartungen und Verhaltensweisen der einzelnen internen und externen Zielgruppen der Stadt erfasst (KUTSCHINSKI-SCHUSTER 1993: 150, BERTRAM 1995: 31). Die Zielgruppen können dabei entweder nach soziodemographischen Merkmalen wie Geschlecht, Alter, Beruf oder Haushaltsgröße oder nach psychographischen Merkmalen wie dem Lebensstil unterteilt werden (vgl. VON MÜNSTER 2009: 12).

SCHUSTER (1996: 37) und KOCH (2006: 42) raten dazu, als Datengrundlagen der Situationsanalyse sowohl Sekundär- als auch Primärquellen heranzuziehen, weil erst das Zusammenspiel von objektiven Gegebenheiten und subjektiven Ansichten der Zielgruppen eine vollständige Informationsbasis schafft. Sekundärquellen greifen auf bereits vorhandenes Datenmaterial wie amtliche Statistiken zurück (WIECHULA 2000: 32, GRANZOW 2005: 51). Primärquellen sind hingegen Daten, die durch Befragungen, Beobachtungen oder Experimente erhoben werden (SIMON 1995: 44, KONKEN 2006: 92, KOCH 2006: 42).

2.5.2 Leitbild

Auf der Grundlage der Ergebnisse der Situationsanalyse wird in einem nächsten Schritt ein Leitbild entwickelt (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 64, SIMON 1995: 46, MAUER 2003: 34). In diesem werden Leitlinien zukünftiger Stadtentwicklung im Sinne allgemeine Ziele für die nächsten fünf bis zehn Jahre formuliert (FUNKE 2001: 11, BECKMANN et al. 2002: 35, SCHOOF 2008: 32). Daneben bezieht es in der Regel die Stärken und Traditionen der Stadt sowie absehbare gesellschaftliche Trends ein (vgl. WIECHULA 2000: 34, KOCH 2006: 60).

Es ist von großer Bedeutung, Leitbilder im Konsens zu entwickeln (WEBER 2000: 22, BAG 2004: 17). Sie haben nämlich nur eine Chance praktisch operationalisiert zu werden, wenn sie von allen stadtentwicklungsrelevanten Akteuren (wie Stadtrat, Stadtverwaltung, Wirt- schaft, Verbände und Vereine) akzeptiert werden (BECKMANN et al. 2002: 35). Die Ober- ziele sollten daher für möglichst viele Akteure erstrebenswert sein (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 64, WIECHULA 2000: 33).

Funktionen

Das Leitbild hat drei wichtige Funktionen:

- Es trägt dazu bei, Zielkonflikte auszugleichen und ermöglicht eine ganzheitliche Integration durch die Überwindung von Einzelinteressen (BECKMANN et al. 2002: 35, GRANZOW 2005: 14, KOCH 2006: 61).
- Es stellt eine Orientierungshilfe für den Stadtmarketingprozess dar, indem es angibt, wohin sich die Stadt in Zukunft entwickeln soll und kann (FUßHÖLLER et al. 1995: 38, STAMM 1999: 90, KNIELING 2007: 71).
- Es stärkt die Identifikation und das „Wir-Gefühl“ der beteiligten Akteure, indem es beschreibt, womit sich die Stadtmarketingakteure identifizieren wollen (TEUTLINGS 1999: 85, BAG 2004: 16).

Des Weiteren können Leitbilder zur Imagebildung und Wettbewerbspositionierung sowie Gewichtung der Aufgabenfelder des Stadtmarketings beitragen, indem beispielsweise die Ziele mit Prioritäten versehen werden (vgl. KOCH 2006: 61).

Anforderungen

An das Leitbild sind folgende Anforderungen zu stellen:

1. Realisierbarkeit und Wirklichkeitsnähe: Die im Leitbild genannten Ziele sollten als Visionen formuliert werden, indem sie umreißen, wie sich die Stadt zukünftig entwi- ckeln kann und sollte (FUßHÖLLER 1997: 30, KLEE et al. 2000: 43, KURON 2007: 29). Diese Visionen müssen realisierbar sein und die aktu-elle Realität wiederspie- geln, sie dürfen also nicht irreal sein (FUNKE 2001: 11, SCHOOF 2008: 32, FÜRST & SCHOLLES 2008: 290). Daher sollten sie sich an den vorhandenen Potentialen und Traditionen der Stadt orientieren (BERTRAM 1995: 33, FUNKE 1997: 40, KOCH 2006: 59).
2. Unverwechselbarkeit: Ein Leitbild sollte möglichst einzigartig und unverwechselbar sein (STAMM 1999: 90, KNIELING 2007: 77). Dafür sollte es individuell auf die Stadt zugeschnitten sein und möglichst starke Bezüge zu den Schwerpunkten der Situationsanalyse bzw. den lokalen Besonderheiten haben (STAMM 1999: 90, MENSING & RAHN 2000: 33, KONKEN 2006: 204). Die Ausrichtung des Leitbildes - insbesondere der Ziele - an den Ergebnissen der Situationsanalyse erhöht seine Glaubwürdigkeit und Akzeptanz (STAMM 1999: 91).
3. Wesentlichkeit und Allgemeingültigkeit: Ein Leitbild sollte eine Allgemeingültigkeit und langfristige Gültigkeit besitzen (STAMM 1999: 93). Es darf daher keine Einzelprobleme aufgreifen, sondern muss Schwerpunkte abstrahieren, indem es wesentliche Ergebnisse der Situationsanalyse nennt (KOCH 2006: 62).
4. Kontrollierbarkeit: Die Ziele des Leitbildes sollten so formuliert werden, dass der Stand der Zielerreichung mit den Vorgaben abgeglichen werden kann, um die Durchführung eines Controllings zu ermöglichen (STAMM 1999: 92).
5. Knappheit: Leitbilder sollte möglichst kurz und knapp formuliert werden (STAMM 1999: 91). Sie sollten aber nicht aus einem einzelnen Satz oder Slogan bestehen (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 64).
6. Klarheit: Die Visionen und Ziele des Leitbildes sollten eindeutig formuliert werden (STAMM 1999: 92).
7. Konsistenz: Bei Zielkonflikten zwischen Zielen des Leitbildes muss der Umgang mit diesen festgelegt werden (vgl. ebd. 1999: 92).

Unique Selling Propositions

Um sich von den konkurrierenden Städten abzugrenzen, ist es für Städte von großer Bedeu- tung, ein „Stadtprofil“ zu entwickeln, mit dem die Stadt unverwechselbar wird und sich effizient nach innen und außen vermarkten lässt (STADTPLANUNG JANSEN 2003: 13, KGST 2004: 37, CIMA 2006: 17). Zur Entwicklung dieses Stadtprofils sollten die Unique Selling Propositions (USPs) der Stadt herausgestellt werden. USPs sind Stärken, die für andere Städte überhaupt nicht oder nur schwer einholbar sind, also Standortvorteile, mit denen sich die Stadt klar von konkurrierenden Städten abheben kann (BRANDNER 2000: 14). Die USPs sollten Eingang in das Leitbild finden und im Corporate Design sowie der Stadtwerbung herausgestellt werden (vgl. BERTRAM 1995: 34).

2.5.3 Projektformulierung

Aus den abstrakten Zielen des Leitbildes werden in der Phase der Projektformulierung konkrete Maßnahmen abgeleitet (FUßHÖLLER 1997: 30, FUNKE 2001: 11). Um die einzelnen Maßnahmen dabei zu koordinieren, kann ein Instrument des betrieblichen Marketings ver- wendet werden: der Marketing-Mix (BERTRAM 1995: 34, KOCH 2006: 84, ALBERT 2008: 18). Dieser verzahnt eng im Zusammenhang stehende Bereiche durch die Verknüpfung der Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik (KOTLER 1989: 18, POLLOTZEK 1993: 45, KONKEN 2006: 249).

Kommunikationspolitik

Das Stadtmarketing legt mehrheitlich einen Schwerpunkt auf die Kommunikationspolitik (KLEE et al. 2000: 18, WEBER 2000: 24). Diese hat die Aufgabe, den Bekanntheitsgrad der Stadt zu erhöhen, ihr ein positives Image zu verleihen und die Leistungspotentiale bekannt zu machen, sie wirkt also wichtigen Stadtmarketingzielen entgegen (KOCH 2006: 91). Die bedeutendsten Instrumente der Kommunikationspolitik sind neben der Öffentlichkeitsarbeit das Corporate Design - auf das in Abschnitt 2.7.1 eingegangen wird - und die Werbung (vgl. SCHÜCKHAUS et al.1993: 70, SCHALLER 1993: 16, KLEE et al. 2000: 59).

Innerhalb der Werbeaktivitäten spielt die kommunale Website eine besonders wichtige Rolle. Der Konzeption des Internetauftritts sollte im Stadtmarketing eine hohe Priorität eingeräumt werden, weil eine ansprechend gestaltete Website mit einer übersichtlichen und benutzerfreundlichen Nutzerführung folgenden Stadtmarketingzielen entgegenkommt:

- Positionierung gegenüber dem Wettbewerb: Eine solche Website kann die Wettbe- werbsposition einer Stadt verbessern (KGST 2004: 58). Sie kann beispielsweise das Interesse potentieller Touristen wecken und die Entscheidung von Unternehmen, sich in einer Stadt niederzulassen, positiv beeinflussen (KOMMERT 2004: 109, vgl. SCHENGBER & MULTHAUP 2003: 5).
- Verbesserung des Images der Stadt: Ein gelungenes Stadtportal kann zudem zur Verbesserung des Images der Stadt und Verwaltung beitragen (FRINGS 2003: 19).
- Zufriedenheit möglichst aller Gruppen mit der Stadt: Eine gelungene Website kann durch Möglichkeiten für Transaktionen auf elektronischem Wege (wie Online- Formularen) die Bürgernähe fördern und auf diese Weise die Zufriedenheit der Bewohner mit der Stadt erhöhen (vgl. ebd. 2003: 20).
- Effizienterer Einsatz von städtischen Ressourcen: Mit Angeboten wie Online- Formularen können Städte gleichzeitig die Effizienz der Stadtverwaltung steigern (vgl. ebd. 2003: 19).

Die Werbung sollte möglichst stark auf die anvisierte Zielgruppe ausgerichtet werden (JACOBS 1990: 33, BRANDNER 2000: 18). Zur effizienten Zielgruppenansprache bilden Werbemedien wie die kommunale Website oder Image-Broschüren häufig den Lebensstil der Zielgruppe ab (SCHLICHT 2009: 117). Bei der kommunalen Website ist die Aufbereitung der Inhalte aus der Kundenperspektive ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Annahme des Internet-Angebots durch die Nutzer (KGST 2004: 59).

Die Werbung sollte ebenso wie das Corporate Design die Wettbewerbsvorteile des städtischen Angebots, also die Unique Selling Propositions, herausstellen (JACOBS 1990: 33, BRANDNER 2000: 18).

Produktpolitik

Neben der Kommunikationspolitik spielt im Stadtmarketing auch die Produktpolitik eine wichtige Rolle, die eine Verbesserung des „Produktes Stadt“ anstrebt (KLEE et al. 2000: 18, WEBER 2000: 24, KOCH 2006: 91). Die Produktpolitik umfasst das gesamte städtische Angebot, beispielsweise die Verkehrsinfrastruktur und Freizeitangebote (BRANDNER 2000: 204, KONKEN 2006: 251, ALBERT 2008: 18).

Distributionspolitik

Teilweise werden im Rahmen des Stadtmarketing auch Maßnahmen der Distributionspolitik durchgeführt. Diese bezieht sich auf die räumliche und zeitliche Erreichbarkeit und Zugänglichkeit der Stadt und ihrer Leistungen (SCHALLER 1993: 16, WEBER 2000: 24, KLEE et al. 2000: 59). Eine typische Maßnahme der Distributionspolitik im Kontext des Stadtmarketings ist die Ausweitung der Öffnungszeiten der Stadtverwaltung, um dessen Image zu verbessern (POLLOTZEK 1993: 46, ALBERT 2008: 18).

Preispolitik

Die Preispolitik verfolgt generell das Ziel, mit Hilfe der Gestaltung des Verkaufspreises Kaufanreize zu setzen (vgl. JOURDAN 2007: 42). Dieses spielt im Stadtmarketing aber eine untergeordnete Rolle, da die Stadt nur geringe Handlungsspielräume in Bezug auf die kom- munalen Entgelte (wie Steuern, Gebühren, Tarife) hat und kaum Einfluss auf das marktwirt- schaftliche Preisniveau (wie Mieten und Grundstückspreise) nehmen kann (SCHALLER 1993: 16).

Stadtmarketingkonzept

Die Maßnahmen des Marketing-Mix bilden zusammen mit dem Leitbild das Stadtmarke- tingkonzept (vgl. FUNKE 2001: 12, KONKEN 2006: 204). Es umfasst laut FUNKE (2001: 13) auch das Corporate Design, wobei sich dies nur auf grundlegende inhaltliche Festlegungen bezieht, da Städte zur stringenten Einhaltung des Corporate Designs separate Manuals auf- stellen (Abschnitt 2.7).

2.5.4 Projektumsetzung

Die Projektumsetzung stellt die bedeutendste Phase des Stadtmarketing dar, weil in ihr sichtbar wird, wie erfolgreich der Kommunikations- und Kooperationsprozess war und inwieweit die erarbeiteten Maßnahmen von den jeweiligen Akteuren realisiert wurden (AL- BERT 2008: 18). Laut KURON (2007: 29) bieten sich Sofortmaßnahmen zu Beginn des Stadtmarketingprozesses an, um durch sichtbare Erfolge die Akzeptanz des Stadtmarketings zu erhöhen.

Laut einer Umfrage von BORNEMEYER & DECKER (2001: 7) unter 227 Städten hatten im Jahr 2000 lediglich 30 % der befragten Städte eine Erfolgskontrolle ihrer Aktivitäten durch- geführt. Dies hängt damit zusammen, dass in der Stadtmarketingliteratur bisher noch kein

Kennzahlensystem vorliegt, das Indikatoren und Kennzahlen zur Erfolgsmessung verknüpft (BORNEMEYER 2002: 43).

Ein Controlling - im Sinne einer Erfolgskontrolle von Stadtmarketingaktivitäten - ist aber von wesentlicher Bedeutung für das Stadtmarketing, weil mit ihm geprüft werden kann, ob vereinbarte Ziele nach einer bestimmten Laufzeit von Projekten erreicht wurden und ob der weitere Einsatz finanzieller Mittel noch gerechtfertigt ist (ALBERT 2008: 27). Das Control- ling hat somit eine bedeutende Feedback-Funktion, da sich aus ihm wichtige Anregungen für eine Anpassung des Stadtmarketingprozesses ergeben (KLEE et al. 2000: 33).

Auch macht ein Controlling bestimmte Erfolge deutlich, die im Alltagsgeschäft des Stadt- marketings sonst nicht sichtbar wären (KAHNERT & RUDOWSKY 1999: 119). Die Offenle- gung dieser Erfolge kann für die dauerhafte Gewinnung von Sponsoren und Förderern im Stadtmarketing eine wichtige Rolle spielen (DECKER & BORNEMEYER 2002: 99, ALBERT 2008: 27, vgl. KOCH 2006: 105). Eine Erfolgskontrolle des Stadtmarketings wird in Städten vor allem dann notwendig, wenn Finanzierungsengpässe bestehen (BORNEMEYER 2002: 37).

Voraussetzungen

Um ein Controlling durchführen zu können, muss ein eindeutiges Verständnis über die Ziele des Stadtmarketings bestehen (ALBERT 2008: 27). Auch sollten Maßnahmen festgelegt werden, mit denen die Ziele erreicht werden sollen (ebd.).

Vorgehen

Die Erfolgskontrolle kann in fünf Phasen unterteilt werden: in einer ersten Phase werden geeignete Kontrollgrößen bzw. Indikatoren bestimmt (BRANDNER 2000: 225). Hiernach müssen Toleranzgrößen festgelegt werden, die die Bandbreite bestimmen, in derer die Ist- Werte schwanken dürfen (PUTZ 2008: 35). In der dritten Phase werden die Ist-Werte be- stimmt, die in der vierten Phase mit den Soll-Daten verglichen werden (BRANDNER 2000: 225). Diese Ist-Werte müssen nicht zwangsläufig erhoben werden, sondern liegen in vielen Fällen bereits vor (BIRK & HEINZE 2002: 121f). Falls starke Abweichungen der Ist-Werte von den Soll-Werten auftreten, müssen die Gründe identifiziert werden (BRANDNER 2000: 225). Zuletzt müssen diese Störungen beseitigt werden, indem entweder Maßnahmen geän- dert werden oder Ziele umformuliert werden (ebd. 2000: 225, PUTZ 2008: 36).

2.6 Organisation

Für die Realisation eines Stadtmarketingkonzepts müssen Organisationsstrukturen geschaf- fen werden, die eine Umsetzung der geplanten Maßnahmen ermöglichen (KLEE et al. 2000: 60, GRANZOW 2005: 189). Welche Organisationsform für eine Stadt optimal ist, kann nur im Einzelfall entschieden werden, es besteht kein Patentrezept (BEYER 1995: 10, KURON 1997: 10, WIECHULA 2000: 40). Bei der Wahl der Trägerschaft spielt die Ausrichtung der Stadt eine wichtige Rolle. In Städten mit touristischen Attraktionen ist beispielsweise eine organi- satorische Anbindung des Stadtmarketings an vorhandene touristische Organisationen sinn- voll (SCHÜCKHAUS et al. 1993: 78).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.5 Verteilung der Rechtsformen im Stadtmarketing 2004 (Quelle: eigene Darstellung; vgl. Birk et al. 2006: 8; Datengrundlage: DIFU 2004)

Die fünf am häufigsten verwendeten Organisationsformen für das Stadtmarketing sind laut der DIFU-Umfrage von 2004 die Kommunalverwaltung, der Arbeitskreis, der Verein, die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) (Abbildung 2.5; KOCH 2006: 98). Im Folgenden werden die wichtigsten Vor- und Nachteile dieser Organisationsformen dargestellt.

2.6.1 Stadtverwaltung

Die mit Abstand meistgewählte Trägerschaft für das Stadtmarketing ist gemäß der DIFU- Studie die Stadtverwaltung (DIFU 2005: 6). Gründe dafür liegen in den guten Lenkungs-, Koordinierungs- und Umsetzungsmöglichkeiten sowie dem Know-how der Stadtverwaltung (WIECHULA 2000: 41). BEYER (1995: 13) nennt als Argumente gegen diese Organisations- form, dass die Einbindung von privatwirtschaftlichen Akteuren durch die unflexiblen Ver- waltungsstrukturen erschwert wird und dass in vielen Kommunen dem Stadtmarketing aufgrund von Finanzproblemen zu wenig Stellen zugeordnet werden bzw. die mit dem Stadtmarketing betrauten Mitarbeiter gleichzeitig eine Vielzahl anderer Aufgaben wahrnehmen müssen (ebd.).

2.6.2 Eingetragener Verein (e. V.)

Für den eingetragenen Verein spricht, dass er von politischen Entscheidungsprozessen unabhängig ist und durch einen einfachen Beitritt die Beteiligung einer breiten Öffentlichkeit ermöglicht (WIECHULA 2000: 42, BORNEMEYER 2002: 34, PUTZ 2008: 17). Allerdings kann der leichte Ein- und Austritt von Mitgliedern auch als Nachteil betrachtet werden, weil dadurch eine große Fluktuation entstehen kann und die finanzielle Basis allein durch Mitgliedsbeiträge nicht dauerhaft gesichert ist (KAHNERT & RUDOWSKY 1999: 70, WEBER 2000: 30). Ein weiterer Nachteil ist der geringe Erfolgsdruck aufgrund der geringfügigen finanziellen Beteiligung der Mitglieder (BEYER 1995: 18).

2.6.3 Arbeitskreis

Eine weitere Möglichkeit der Organisation stellt der lose Arbeitskreis dar (KONKEN 2000b: 375). Er ist die unverbindlichste Form der Organisation von Stadtmarketing (WIECHULA 2000: 41, PUTZ 2008: 18). Der Vorteil dieser Organisationsform ist, dass alle Interessierten mitwirken können und keine Eintrittsbarrieren bestehen (KONKEN 2000b: 375). Eine Mit- gliedschaft ist ohne größere Formalitäten möglich, so dass der Einbezug aller relevanten Akteure unproblematisch ist (WEBER 2000: 29, BORNEMEYER 2002: 34, PUTZ 2008: 18). Ein gewichtiger Nachteil ist aber, dass die Mitglieder zu keinem finanziellen Engagement ver- pflichtet sind und die gefassten Beschlüsse unverbindlich bleiben, so dass keine Planungs- sicherheit besteht (BEYER 1995: 25, KONKEN 2000b: 375, WIECHULA 2000: 42).

2.6.4 Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH)

Nach Ansicht von BORNEMEYER (2002: 35) und PUTZ (2008: 19) zeichnet sich eine GmbH im Vergleich zu den anderen Organisationsformen durch eine höhere Professionalität und eine stärkere Wirtschaftlichkeitsorientierung aus, wobei mit letzterer auch die Gefahr ver- bunden ist, dass sich die GmbH aufgrund des Ziels der Gewinnerwirtschaftung auf die ökonomischen Komponenten des Stadtmarketings konzentriert. Zu kritisieren ist auch der höhere finanzielle Aufwand für die Buchführung und Jahresbilanz (BEYER 1995: 22, 46).

2.6.5 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)

Die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) - auch als BGB-Gesellschaft bezeichnet - wird in der Stadtmarketingliteratur nur bei BORNEMEYER (2002: 34), KONKEN (2006: 347) und KOCH (2008: 98) erwähnt. KONKEN (2006: 347) spricht ihr eine geringe Priorität im Stadt- marketing zu, die gerade auch durch die Umfrage des DIFU von 2004 sowie eine Umfrage unter bayerischen Städten von BORNEMEYER & DECKER (2001: 13) aus dem Jahr 2000 bestätigt wird, nach denen nur 2 % der befragten Städte ihr Stadtmarketing als GbR institu- tionalisiert haben (Abbildung 2.5). Ein gewichtiger Nachteil der GbR und der Hauptgrund für die geringe Verbreitung ist die uneingeschränkte Haftung der einzelnen Gesellschafter (BORNEMEYER 2002: 34, KONKEN 2006: 347). Ein Vorteil der GbR ist aber, dass sie einen klaren rechtlichen Rahmen und dennoch weitgehende Gestaltungs- und Kontrollmöglichkei- ten bietet, da spezifische Bedürfnisse im Gesellschaftervertrag festgelegt werden können (BORNEMEYER 2002: 37, KOCH 2008: 98).

2.7 Corporate Design

Nach Auffassung von LALLI & PLÖGER (1990: 42), KUTSCHINSKI-SCHUSTER (1993: 133) und KONKEN (2000a: 145) setzt sich die Corporate Identity für Städte bzw. Stadt-CI aus den Bestandteilen Stadt-Design (Corporate Design), Stadt-Kommunikation (Corporate Commu- nication) und Stadt-Behaviour (Corporate Behaviour) zusammen. In dieser Arbeit wird ausschließlich das Corporate Design betrachtet, weil die Corporate Communication und das Corporate Behaviour in der Stadtmarketingpraxis keine Rolle spielen. Darauf weist eine Befragung von LALLI & PLÖGER (1990: 42) unter 143 deutschen Städten aus dem Jahr 1989 hin, in der die Städte auf Festsetzungen zur Corporate Communication und zum Corporate Behaviour verzichteten. Wie eine Auswertung der Corporate Identity von 41 deutschen, österreichischen und schweizerischen Städte im Rahmen dieser Arbeit zeigt, hat sich daran bis heute nichts geändert: keine der untersuchten Städte hat ihr Corporate Design um Fest- legungen zur Corporate Communication oder zum Corporate Behaviour ergänzt (Anhang 2).

Begriff

Ein Corporate Design meint ein einheitliches visuelles Erscheinungsbild (SCHALLER 1993: 15, KOCH 2006: 65). Sein wichtigstes Element ist das Logo, weil es eine „visuelle Klammer“ für das Corporate Design darstellt, also die Grundelemente (Hausschrift und Hausfarbe, teilweise auch Formen) aus ihm abgeleitet werden (STANKOWSKI 2000: 199, vgl. KUTSCHINSKI-SCHUSTER 1993: 133).

Um die stringente Umsetzung des einheitlichen visuellen Erscheinungsbilds zu gewährleis- ten, lassen Städte Corporate Design Manuals erstellen (vgl. STANKOWSKI 2000: 194). Ein solches Manual ist ein Handbuch mit Gestaltungsrichtlinien, das Angaben zur Anwendung des Logos sowie den Hausschriften und farblichen Kombinationsmöglichkeiten enthält (KONKEN 2006: 324, vgl. WÄGER 2010: 487). Es umfasst in der Regel auch Festlegungen zur Anordnung und zum Strukturaufbau unterschiedlicher Medien wie Briefbögen, Visiten- karten, Broschüren und Websites (KGST 2004: 61f, GROMOTKA 2009: 12).

2.7.1 Funktion im Stadtmarketing

Laut LALLI & PLÖGER (1991: 242), EBERT (2004: 204) und GROMOTKA (2009: 12) hat das Corporate Design in der Stadtmarketing-Praxis einen hohen Stellenwert. Nach Auffassung der Städte DÜSSELDORF und NASSFELD (Österreich), der in dieser Arbeit gefolgt wird, ist es sogar eine wesentliche Grundlage für ein erfolgreiches Stadtmarketing (STADT DÜSSELDORF 2006: 3, STADT NASSFELD 2009: 2). Die hohe Bedeutung ergibt sich daraus, dass es besonders wichtigen Stadtmarketingzielen entgegenkommt:

- Verbesserung des Images: Das Corporate Design strahlt in die Beurteilung der Qua- litäten der Stadt hinein und führt dazu, dass die Stadt durch seine Zielgruppen positiver wahrgenommen und besser beurteilt wird (vgl. ESCH & LANGNER 1999: 474). Auf diese Weise kann es das Image der Stadt verbessern (GRANZOW 2005: 102, KOCH 2006: 66, PUTZ 2008: 28).
- Erhöhung der Identifikation der Bürger mit der Stadt: Es kann die Identifikation der Einwohner, Touristen und ansiedlungswilligen Unternehmen mit der Stadt steigern und zu einem stärkeren Zusammengehörigkeitsgefühl („Wir-Bewusstsein“) beitragen (KUTSCHINSKI-SCHUSTER 1993: 135, BDW 2000: 493, KOCH 2006: 65). Es kann gerade auch bewirken, dass sich Mitarbeiter der Stadtverwaltung stärker mit dieser identifizieren (JAQUET 2005: 16).
- Positionierung gegenüber dem Wettbewerb: Das Corporate betont die markantesten Besonderheiten und Stärken einer Stadt im Sinne von Unique Selling Propositions wie z. B. Sehenswürdigkeiten (PUTZ 2008: 28f, vgl. GROMOTKA 2009: 47). Durch die Herausstellung solcher USPs schärft es das Profil der Stadt und ermöglicht eine klare Positionierung im Konkurrenzkampf der Städte (LALLI & PLÖGER 1990: 14, KUTSCHINSKI-SCHUSTER 1993: 135, PUTZ 2008: 4).

Grundlage für die Erarbeitung

Zur Erarbeitung eines zielgruppengerechten, unverwechselbaren Corporate Designs sollten zwei Bestandteile des Stadtmarketingprozesses herangezogen werden: zum einen das Leitbild und zum anderen die Zielgruppenanalyse. Das Leitbild kann als Entscheidungsgrundlage dafür dienen, welche Unique Selling Propositions (wie z. B. Sehenswürdigkeiten) im Stadtlogo abgebildet werden sollen (vgl. KUTSCHINSKI-SCHUSTER 1993: 134, BEYROW 1998: 17, JAQUET 2005: 18). Mithilfe der Zielgruppenanalyse ist zu klären, welche Zielgruppen vorrangig berücksichtigt werden sollten, um auf diese Weise das Corporate Design auf die Zielgruppen auszurichten und zu gewährleisten, dass sich möglichst viele mit ihm identifizieren (vgl. HORN 1993: 268, MEYER & KOTTISCH 1995: 16).

2.7.2 Stadtlogo

Anforderungen an ein Stadtlogo

In Bezug auf das Stadtlogo als Stadtmarketinginstrument besteht noch großer Forschungs- bedarf. Bisher hat sich nur GROMOTKA (2009) ausführlich mit diesem Thema beschäftigt. Mehrere Stadtmarketingautoren wie MEYER (1999), ERGEZ (2004) und KONKEN (1996) heben die hohe Bedeutung des Stadtlogos als Stadtmarketinginstrument hervor, beschäftigen sich allerdings nur marginal mit den grafischen und inhaltlichen Anforderungen. Zudem hat GROMOTKA (2009: 51f) zwar einen Anforderungskatalog an die inhaltliche und grafische Gestaltung von Stadtlogos entworfen, dieser weist aber mehrere Defizite auf. Der Katalog lässt außer Acht, dass die im Logo verwendeten Schriftarten und grafischen Elemente dem Grundcharakter der Stadt möglichst nahe kommen sollten, auch wird nicht erwähnt, dass Farbe, Form und Name der Stadt ähnliche Assoziationen wecken sollten (ESCH & LANGNER 1999: 487, vgl. WELBERS 1996: 184, WÄGER 2010: 492). Aus diesem Grund wurde der Anforderungskatalog von GROMOTKA im Rahmen dieser Arbeit durch einen Abgleich mit 201 Stadtlogos weiterentwickelt. Als Resultat wurde der folgende 10-Punkte-Katalog erar- beitet:

1. Wahrnehmbarkeit und Einprägung

Ein Stadtlogo sollte leicht wahrnehmbar sein, damit sich der Rezipient das Logo gut einprä- gen kann (KONKEN 1996: 128, ROCKPORT PUBLISHERS 2008: 59). Daher sollte es möglichst einfach gestaltet sein und auf unwichtige Details verzichten (LINXWEILER 1999: 210, WÄ- GER 2010: 493). Außerdem sollte es auch aus größerer Entfernung, bei schlechten Lichtver- hältnissen, ungünstigen Betrachtungswinkeln und teilweise verdeckt erkennbar sein (WEL- BERS 1996: 160).

Grafische Elemente sind schneller wahrnehmbar als Schrift, auch können sich Rezipienten besser an diese erinnern (ESCH & LANGNER 1999: 467, STANKOWSKI 2000: 196, GROMOTKA 2009: 41). Aus diesen Gründen sind Wort-Bild-Marken - also Logos mit grafischen Ele- menten - gegenüber reinen Wortmarken zu bevorzugen (ESCH & LANGNER 1999: 468). Sie haben den zusätzlichen Vorteil, dass sie stärkere Emotionen als klassische Wortmarken transportieren können und dadurch eine größere Identifikation ermöglichen (KONKEN 2006: 317, WÄGER 2010: 488). 96 % der 201 untersuchten Stadtlogos sind Wort-Bild-Marken oder Bildmarken (Anhang 3 und 4). Reine Wortmarken werden von deutschen Städten also kaum verwendet.

Die Wort-Bild-Marke sollte nach Möglichkeit eine Wort-Bild-Redundanz aufweisen (vgl. ESCH & LANGNER 1999: 469, GROMOTKA 2009: 41, LINXWEILER 1999: 210). Eine Wort- Bild-Redundanz verknüpft das grafische Element und den Namen deskriptiv, in dem sie dieselbe Bedeutung haben (Abbildung 2.6; ESCH & LANGNER 1999: 471). Diese Redundanz fördert beim Betrachter eine doppelte Speicherung: verbal und bildhaft (GROMOTKA 2009: 41).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.6 Beispiele für Wort-Bild-Redundanzen (Quelle: WEISENBERGER 2011, STADT EBERSBACH 2011)

2. Verständlichkeit

Das Logo sollte zudem leicht verständlich sein (ESCH & LANGNER 1999: 469). Der Betrachter sollte möglichst leicht nachvollziehen können, was der Logoherausgeber mit diesem ausdrücken möchte, damit er sich mit dem Logo identifizieren kann (GROMOTKA 2009: 41, vgl. WELBERS 1996: 137).

3. Wiedererkennbarkeit

Logos mit bekannten grafischen Elementen können besser wiedererkannt werden als solche mit unbekannten Elementen (GROMOTKA 2009: 40). Daher bieten sich Formen wie Kreise und Vierecke an.

4. Gefallenswirkung

Das Stadtlogo sollte bei der Zielgruppe Sympathie und Interesse wecken (ESCH & LANGNER 1999: 469, STANKOWSKI 2000: 196). Es muss daher ästhetisch ansprechend gestaltet sein (WÄGER 2010: 493). Folgende Eigenschaften steigern die Gefallenswirkung:

- einheitliche Farbe bzw. Farbkombination von schriftlichen und grafischen Logo- Elementen, damit diese als zusammengehörig wahrgenommen werden (ESCH & LANGNER 1999: 470),
- runde Formen, um einen dynamischen, aber dennoch ruhigen Eindruck zu vermitteln (GROMOTKA 2009: 39),
- Vermittlung von Dynamik (z. B. durch Fließen) (ebd.).

5. Ähnliche Assoziationen von Farbe, Form und Name

Farbe, Form und Name eines Stadtlogos sollten gleiche oder zumindest ähnliche Assoziatio- nen wecken, damit sich diese gegenseitig verstärken (ESCH & LANGNER 1999: 487, HA- MANN 2007: 171). Die Assoziationen sollten auch der angestrebten Positionierung entspre- chen (ebd. 1999: 469, 486). Widersprüche von Farbe, Form und Name führen beim Betrach- ter zu schlechteren Gefallens- und Erinnerungswirkungen (vgl. ebd. 1999: 482).

6. Zeitlose Gestaltung

Es sollte zeitlos, also ohne Bezug zu kurzfristigen Modeerscheinungen gestaltet sein, damit es möglichst lange verwendet werden kann (LINXWEILER 1999: 210, MEYER 1999: 126, STANKOWSKI 2000: 196).

7. Möglichkeit zur Ableitung eines Corporate Designs

Die Schrift, Form und Farbe des Stadtlogos sollten sich zur Verwendung in einem Corporate Design eignen (vgl. GROMOTKA 2009: 32, WÄGER 2010: 495). Vor allem ist darauf zu achten, dass die verwendete Schriftfamilie gut lesbar ist, damit sie auch in Überschriften und Fließtexten verwendet werden kann (STANKOWSKI 2000: 199).

8. Hervorhebung von Unique Selling Propositions

Städte sollten in ihrem Logo Unique Selling Propositions hervorheben, damit das Logo einzigartig und unverwechselbar wird (GROMOTKA 2009: 53, vgl. WÄGER 2010: 492). 36 % der untersuchten Stadtlogos bilden in ihren Logos Sehenswürdigkeiten wie Gebäude oder Stadtsilhouetten ab (Abbildung 2.7, Anhang 5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.7 Beispiele für Stadtlogos mit vereinfachter Darstellung von Sehenswürdigkeiten: Wetzlar (1), Königslutter (2) und Rott am Inn (3) (Quelle: WEISENBERGER 2011)

9. Zur Stadt passende Anmutung

Die im Logo verwendete Schrift und die grafischen Elemente sollten vom Anmutungscharakter her möglichst gut aufeinander abgestimmt sein und dem Grundcharakter der Stadt möglichst nahe kommen (vgl. WELBERS 1996: 184, WÄGER 2010: 492).

10. Technische Realisierbarkeit

Das Stadtlogo ist auf seine technische Umsetzbarkeit hin zu überprüfen (GROMOTKA 2009: 35). Es muss auf verschiedenen Medienträgern und in verschiedenen Größen eingesetzt werden können (ebd. 2009: 35). Ein farbiges Logo muss z. B. auch in einer stark verkleinerten Schwarz-Weiß-Darstellung erkennbar sein (STANKOWSKI 2000: 196).

Stadtwappen als Stadtlogo

Manche Städte verwenden Stadtwappen als Logos (GRANZOW 2005: 103). Städte sollten aber darauf verzichten, weil sich Stadtwappen zum einen in ihrer äußeren Form stark ähneln und somit keineswegs unverwechselbar sind und zum anderen zu viele Details aufweisen, so dass sie sich schlechter einprägen und wiedererkennen lassen (Abbildung 5.2; ebd. 2005: 103, vgl. HAMANN 2007: 38). Ein Stadtlogo kann aber durchaus aus einem Stadtwappen entwickelt werden (vgl. GROMOTKA 2009: 60). Dabei wird nur der markanteste Teil des Stadtwappens integriert, wie das Logo der Stadt Erkrath zeigt (Abbildung 2.8; vgl. ebd. 2009: 59).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.8 Beispiel für eine Integration von abgewandelten Bestandteilen eines Stadtwap- pens in ein Stadtlogo (Quelle: BETTY & BETTY DÜSSELDORF 2011)

2.7.3 Slogan

Ein Slogan ist ein kurzer, prägnanter Satz, der in der Regel in das Logo integriert ist (GRANZOW 2005: 103). Er sollte nach MAUER (2003: 37) genau wie grafische Elemente des Logos Unique Selling Propositions kommunizieren, um möglichst er einzigartig zu sein (vgl. GROMOTKA 2009: 46). Slogans sollten die Vision der Stadt beinhalten und so formuliert sein, dass die Realität mit dem Versprochenen möglichst gut übereinstimmt (GRANZOW 2005: 103). Eine Abweichung des Slogans von der Wirklichkeit kann sich nämlich negativ auf das Image der Stadt auswirken (ebd. 2005: 103).

Ein Slogan sollte von allen Zielgruppen der Stadt akzeptiert werden. Weil dies nur schwer zu realisieren ist, verzichten viele Städte auf die Anwendung von Slogans (ebd. 2005: 104).

2.8 Zusammenfassung

Das Stadtmarketing, das dem betriebswirtschaftlichen Marketing entstammt, wurde seit den 80er Jahren als Reaktion auf eine sich verschärfende interkommunale Konkurrenzsituation in immer mehr Städten eingeführt und hat sich mittlerweile zu einem Standardinstrument entwickelt. Die meisten Städte wenden Stadtmarketing aber lediglich in Form einer Stadtwerbung an. Sie setzen Einzelmaßnahmen um, ohne diese aus einer Situationsanalyse und einem Leitbild abzuleiten. Solche Stadtmarketingprojekte münden in der Regel in kurzfristigem Aktionismus und zeigen Defizite in der Zielgruppenorientierung.

Um langfristige Verbesserungen des „Produktes Stadt“ zu ermöglichen, ist ein ganzheit- liches Stadtmarketing notwendig. Im Rahmen dieses Stadtmarketingansatzes wird auf der Basis einer Situationsanalyse ein Stadtmarketingkonzept aufgestellt, das ein Leitbild, Maß- nahmen und ein Controlling enthält. Dieser Ansatz ermöglicht langfristige Verbesserungen des „Produktes Stadt“ durch eine Einigung vieler Akteure auf gemeinsame Stadtentwick- lungsziele, eine abgestimmte Planung und eine Ausrichtung der städtischen Angebote an den Zielgruppen.

Die Situationsanalyse hat den Zweck, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Stadt und insbesondere Problembereiche der Stadt zu identifizieren, an denen Maßnahmen ansetzen sollten. Als Bestandteil der Situationsanalyse wird eine Zielgruppenanalyse erstellt, die die Bedürfnisse der internen und externen Zielgruppen des Stadtmarketings wie den Einwohnern, Unternehmen und Touristen erfasst, um spätere Maßnahmen zielgruppenge- recht gestalten zu können.

Zur zielorientierten Planung solcher Maßnahmen formulieren die Stadtmarketingakteure auf der Grundlage der Situationsanalyse gemeinsame Visionen und Ziele für die zukünftige Entwicklung der Stadt, die im Leitbild festgesetzt werden. Nach der Umsetzung der Maß- nahmen findet ein Controlling statt, dass überprüft, inwieweit diese zur Erreichung der Ziele beitragen.

Eine zentrale Maßnahme, die Städte im Rahmen des Stadtmarketings umsetzen, ist das Corporate Design. Dieses trägt zur Positionierung im Wettbewerb bei, indem es in der Mar- keting-Kommunikation die wichtigsten Stärken der Stadt im Sinne von Unique Selling Propositions herausstellt. Zur Entwicklung eines zielgruppenorientierten, konsequenten Corporate Designs ist ein ganzheitliches Stadtmarketing notwendig, weil es mit dem Leitbild und der Zielgruppenanalyse essentielle Datengrundlagen für dessen Erarbeitung schafft.

Nach dieser theoretischen Betrachtung des ganzheitlichen Stadtmarketings wird in den nächsten Kapiteln das Stadtmarketing konkret am Beispiel der hessischen Kurstadt Bad Homburg vor der Höhe behandelt. Das folgende Kapitel erläutert aber zunächst, auf welche Datengrundlagen sich die Untersuchung stützt.

3 Methodische Vorgehensweise

Als Datengrundlage der vorliegenden Arbeit wurden sowohl Sekundärquellen (Abschnitt

3.1) als auch Primärquellen (Abschnitt 3.2) herangezogen. Umfangreiche Studien, Statistiken, Gutachten und Zeitungsartikel wurden um Experteninterviews ergänzt, um nicht nur die objektiven Gegebenheiten der Stadt Bad Homburg zu eruieren, sondern auch die subjektiven Ansichten der Experten zu erfassen.

3.1 Sekundärforschung

Die Stadtverwaltung Bad Homburg stellte eine Vielzahl an Informationsmaterialien wie Erhebungen und Gutachten zur Verfügung. Diese Sekundärmaterialien ermöglichten, essentielles Hintergrundwissen über die Strukturen der Stadt zu erhalten.

Die wichtigste Informationsgrundlage für die Situationsanalyse waren die Dokumentationen der „Gründungsphase der Stadtentwicklungsplanung STEP“ der Stadt Bad Homburg aus dem Jahr 2000. Die Stadt veranstaltete in diesem Rahmen fünf Workshops, in denen etwa 110 Bad Homburger zu den Stärken und Schwächen der Stadt sowie dem Image befragt wurden (STADT BAD HOMBURG 2010c: 29).

Da die Informationen teilweise länger zurücklagen, wurde mittels einer Internetrecherche eine Datenaktualisierung und -vervollständigung vorgenommen. Dabei wurden unter anderem die Online-Archive des Taunus Anzeigers und der Frankfurter Rundschau nach relevanten Zeitungsartikeln durchsucht.

3.2 Primärforschung

Laut SIMON (1995: 95) sind Experteneinschätzungen bezüglich der Potentiale und Defizite einer Stadt eine notwendige Voraussetzung für die Erarbeitung eines erfolgreichen Stadt- marketingkonzepts. Deshalb wurde ergänzend zur Sekundärforschung eine Expertenbefra- gung durchgeführt, die eine Sonderform der mündlichen Befragung ist und zu den qualitati- ven Methoden der empirischen Sozialforschung zählt (ebd., VON MÜNSTER 2009: 8). Als zusätzliche Form der Primärforschung, die laut JACOBS (1990: 16) und BORNEMEYER (2002: 18) im Stadtmarketing besonders oft zum Einsatz kommt, wurde eine Stadtbegehung durch- geführt (vgl. BORNEMEYER 2002: 18).

[...]

Ende der Leseprobe aus 157 Seiten

Details

Titel
Ganzheitliches Stadtmarketing
Untertitel
Eine Arbeitsgrundlage zur Erstellung eines Stadtmarketingkonzeptes am Beispiel Bad Homburgs
Hochschule
Justus-Liebig-Universität Gießen  (Institut für Geographie)
Note
1,3
Autor
Jahr
2011
Seiten
157
Katalognummer
V181572
ISBN (eBook)
9783656046790
ISBN (Buch)
9783656047735
Dateigröße
14282 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Stadtmarketing, Zielgruppenanalyse, SWOT-Analyse, Situationsanalyse, Marketingkonzept, Leitbild, Corporate Design, Stadtlogo, Kommunale Website
Arbeit zitieren
Diplom-Geograph Christoph Kolloge (Autor), 2011, Ganzheitliches Stadtmarketing, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181572

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