Eine endliche Geschichte: Allianz und Dresdner Bank

Inhaltsverzeichnis

1. Das Allfinanzkonzept und dessen Bedeutung in Deutschland

2. Die Motive der Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz 2001 unter Zugrundelegung des Allfinanzkonzeptes
2.1 Partizipation am wachsenden Markt für Altersvorsorge durch Skaleneffekte
2.2 Ausbau des Asset Management durch Bündelung distinktiver Ressourcen

3. Die Motive des Verkaufs der Dresdner Bank an die Commerzbank 2008 und die damit verbundenen Folgen des Allfinanzkonzeptes
3.1 Konzentration auf die Stärkung der Bancassurance – Strategie.
3.2 Das Scheitern des integrierten Allfinanzkonzerns

4. Die Auswirkung der Transaktionen für die Allianz und die Chancen des Allfinanzkonzeptes heute

5. Literaturverzeichnis

1. Das Allfinanzkonzept und dessen Bedeutung in Deutschland

Die vorliegende Hausarbeit analysiert die Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz 2001 und den anschließenden Verkauf an die Commerzbank 2008. Hierzu werden die Motive der Transaktionen unter dem Aspekt des Allfinanzkonzeptes dargestellt. Zum Schluss werden das Ergebnis der Transaktionen und die Aktualität des Allfinanzkonzeptes diskutiert.

Allfinanz bezeichnet grundsätzlich den Vertrieb von Bauspar- und Versicherungsleistungen durch eine Bank, sowie im Umkehrschluss den Vertrieb von Bankleistungen durch eine Versicherungsgesellschaft. Ein Vorteil liegt in den geringeren Kosten. Fixkosten werden über mehrere Produkte verteilt. Zudem sind die Vertriebskosten niedriger als die Kosten der Makler bzw. Agenten. Aber auch der Bekanntheitsgrad der Bank und die höhere potenzielle Kundenabdeckung bringen Vorteile.

In den 80er Jahren wurde das Allfinanzkonzept durch erzielbare Verbundeffekte fokussiert. Diese „Economies of Scope“ stellt Farny vor und erweitert das Modell mit einer „Handels- bzw. Vermittlungsstufe“. Die Unternehmen der Handelsstufe treten, im Gegensatz zu den Banken und Versicherungen, mit dem Kunden in direktem Kontakt und vermitteln die Bank- bzw. Versicherungsprodukte.^[1] Porter stellt in der von ihm entwickelten Branchenstrukturanalyse fünf Kräfte des Wettbewerbs heraus. Eine der Kräfte ist die Gefahr durch Substitutionsprodukte. Um dieser Gefahr zu entgehen, schließen sich Wettbewerber zusammen, um gegenseitig Ersatzprodukte anzubieten. Diese Geschäftsmodelle werden als „Allfinanzmodelle“ bezeichnet.^[2] Eine Neuinterpretation des Allfinanzkonzeptes unter Berücksichtigung des Resource-based View arbeitet ausführlich Börner heraus. Der Resource-based View umfasst Konzepte, die auf distinktiven Ressourcen zurückgehen. Durch die Bündelung dieser einzigartigen Merkmale können Kernkompetenzen entwickelt werden, welche wiederum Wettbewerbsvorteile schaffen.^[3] Welche Bedeutung wird jedoch dem Allfinanzkonzept in Deutschland zur Zeit der Übernahme der Dresdner Bank beigemessen? Und wie lässt es sich in Bezug zu anderen Ländern abgrenzen? 1999 schafft der US–Kongreß das Glass-Steagall-Gesetz ab. Banken und Versicherungen sind nicht mehr strikt getrennt und können nun Ihre Geschäftsrisiken durch Fusionen diversifizieren. Dies führt weltweit zu einer deutlichen Steigerung der Anzahl und des Volumens von Mergers. In Frankreich und Spanien dominieren die Allfinanzkonzepte; gefolgt von Portugal, Italien und Belgien. In Bezug auf die Lebensversicherungen setzten Spanien 65%, Frankreich 60%, Belgien und Italien je 50% durch Allfinanzanbieter um. Im Vergleich lag der Umsatz in Deutschland bei nur 18%. Dies kann darin begründet werden, dass vor der Übernahme der Dresdner Bank noch immer in Deutschland die Agenten den Versicherungsmarkt dominierten. Zudem waren die gesetzlichen Auflagen für Versicherungsprodukte wesentlich höher als in den Nachbarländern.^[4] Versicherer tätigen auch Geschäfte, die nach §1 Kreditwesengesetz unter enumerative Bankgeschäfte fallen. Nach §7 Versicherungsaufsichtsgesetz ist es den Versicherern jedoch verboten, versicherungsfremde Geschäfte zu tätigen. Hinter diesem Hintergrund versteht sich die Aussage von Schulte-Noelle „Der Allfinanzbegriff ändert sich im Zeitablauf und er ist von Land zu Land verschieden.“^[5]

2. Die Motive der Übernahme der Dresdner Bank durch die Allianz 2001 unter Zugrundelegung des Allfinanzkonzeptes

2.1. Partizipation am wachsenden Markt für Altersvorsorge durch Skaleneffekte

Einen Trend, den Versicherungsunternehmen kritisch erkennen, ist ein deutliches Abflachen der Wirtschaft. Dieser Rückgang wird in der Schaden-, Unfall-, Kraftfahrzeug- und Industrieversicherung deutlich. Als Gründe nennt Schulte-Noelle: Stagnierende Einkommen, eine Erhöhung der Preissensibilität und die Übernahme höherer Risiken, um die Prämien niedrig zu halten.^[6] Der wichtigste Trend wird jedoch in der kapitalgedeckten Altersvorsorge gesehen. „Dort, in der Personenversicherung liegen die Wachstumspotentiale der Zukunft.“^[7] Dies liegt daran, dass dieser Markt in den letzten Jahren bereits signifikante Zuwachsraten zu verzeichnen hatte. Von 1998 bis 1999 legten die Bruttobeiträge der Lebensversicherungen in Deutschland von 7942 Mio.€ auf 8916 Mio.€ zu.^[8] Dies entspricht einer prozentualen Steigerung von 12,3%. Die anstehende Reform der gesetzlichen Rentenversicherung 2000/2001 senkte das Nettorentenniveau eines idealtypischen Sozialversicherungspflichtigen. Die freiwillige Altersvorsorge, in Form der Riester-Rente, sollte durch eine Altersvorsorgezulage staatlich unterstützt werden. In Bezug auf die demografische Lage sieht die Allianz eine Änderungsrate des Verhältnisses zwischen der Staatsrente und kapitalgedeckten Vorsorgeformen von gegenwärtig 80:20 auf etwa 50:50 Prozent.^[9] Zudem wird von einem „Attractive long-term savings market in Germany“ gesprochen, wobei die Wachstumsraten von 1999 bis 2004 im Bereich: Life 9% Equities 14% Investment Funds 17% liegen sollen. Der wichtigste Absatzkanal ist der Bankenbereich. Dort soll nach dem Zusammenschluss mit der Dresdner Bank der Umsatz im Bereich: Equities 92% Funds 72% Life 20% betragen. Dies führt somit unmittelbar zu einer „leading position“ auf dem Rentenmarkt.^[10] Mit der Akquisition der Dresdner Bank sollen Skaleneffekte erzeugt und für die Partizipation an dem Markt für Altersvorsorge genutzt werden. Synergien erklären sich dadurch, dass der Wert der Unternehmung nach der Akquisition größer ist als es die Summe der einzelnen, voneinander unabhängigen Unternehmungen vor dem Zusammenschluss war. Es wird unterstellt, dass durch „financial synergies“ geringere Kapitalkosten, durch „operational synergies“ geringere operative Kosten und durch „collusive synergies“ höhere Preise auf Grund gemeinsamer Preispolitik erzielt werden. Besonders bei den operative synergies finden die Konzepte der Economies of Scale und der Economies of Scope Beachtung. Economies of Scale sind Skaleneffekte, bei denen die Stückkosten durch einen erhöhten Output sinken. Economies of Scope bezeichnet hingegen positive Verbundeffekte, auf Grund von Leistungsbündel. Der damalige Vorstandsvorsitzende Schulte-Noelle betont, dass die eigene Produktion Skalenerträge sichert, einen strategischen Vorteil bietet und Voraussetzung für die Produktqualität als „unique selling proposition“ ist.^[11] Die erwarteten Synergien durch die Akquisition werden wie folgt beziffert: Einsparungen bis 2005 von 2,24Mrd.€. Ab 2006 liegt der Betrag bei jährlich 1,08Mrd.€. Hiervon entfalle der größte Teil auf Ertragssynergien und nicht auf Kostensenkungsmaßnahmen. Der Restrukturierungsaufwand betrage bis 2006 lediglich 375 Mill. Euro. Kritisch wird jedoch von vielen Experten und Analysten geäußert, dass sich die Ertragssynergien wesentlich schwieriger bestimmen lassen als Kosteneinsparungen.^[12] Weitere Synergieeffekte, die in Zahlen nicht bezifferbar und auch somit nicht von Schulte Noelle genannt werden, erwähnt Dinauer. Skill-Effekte bezeichnen die Vergrößerung der Know-how Basis, die sich aus der Übernahme der besten Erfahrungswerte und Kenntnisse der Mitarbeiter der Dresdener Bank und Allianz erzielen lassen.^[13] Der Erzielung von Skaleneffekte durch externes Wachstum stehen jedoch auch einige kritische Punkte gegenüber, die es zu beachten gilt. Farny führt als Beispiel aufsichtsrechtliche und wettbewerbsrechtliche Restriktionen an. Synergieprozesse erfordern erhebliche Zeit, besonders wenn Unternehmensleitbilder und –kulturen, sowie Kundenkreise und Produkte der zusammengefassten Wirtschaftseinheiten verschieden sind.^[14] Ergänzend nennt Ringel Koordinationskosten, die z.B. durch die Schulung des Personals entstehen.^[15] Sollte eine Konzernlösung nicht funktionieren, drohen beachtliche Gefahren: Das Vertrauen in die Aktie kann verloren gehen, was zu einer Underperformance der Aktie führen kann (Kursverlust). Die Kunden ziehen sich zurück (Markanteilsverlust) und Mitarbeiter können durch eine Konzeptlosigkeit sich gezwungen sehen das Unternehmen zu verlassen (Know-how Verlust).^[16] Im Folgenden soll nun eine Übersicht gegeben werden, wie sich der Umsatz der Lebensversicherungen bei der Allianz speziell in Deutschland entwickelt hat. Eine Auswertung der Zahlen folgt im Kapitel 4 dieser Hausarbeit.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle^[17]

2.2. Ausbau des Asset Management durch Bündelung distinktiver Ressourcen

Die Beweggründe der Akquisition der Dresdner Bank durch die Allianz sind vielfältig. Neben der Partizipation am wachsenden Markt für Altersvorsorge durch Skaleneffekte wird häufig der Ausbau des Asset Managements genannt. Dieser soll durch die Bündelung einzigartiger Ressourcen erzielt werden. Nach Börner sind Ressourcen distinktiv, wenn Barrieren vorhanden sind, die ein Nachahmen der Konkurrenz verhindern. Zudem dürfen keine Substitutionsmöglichkeiten bestehen und ein Kundennutzen muss vorhanden sein, den andere nicht anbieten können.^[18] Wie bereits in Kapitel 1 erwähnt, können in Betrachtung des Resource-based View Kernkompetenzen zu Wettbewerbsvorteilen führen, wodurch dann wiederum Erträge generiert werden können. Bei dem Transfer dieser distinktiven Ressourcen und Kernkompetenzen in einem Allfinanzkonzept besteht jedoch auch die Gefahr der Verbundnachteile (Diseconomies of Scope). Börner stellt in Bezugnahme auf eine Studie von Collis und Montegomery die möglichen Diversifikationsschwierigkeiten zusammen. Allgemein sind das die Koordinationskosten und die Zunahme der Komplexität des Unternehmens. Als spezielles Merkmal ist vor allem die Identifizierbarkeit und Transferierbarkeit der Ressource zu nennen, um diese bewerten zu können. Jedoch wird der Nutzen meist überschätzt.^[19] Die Kernkompetenzen beziehen sich auf Produkteigenschaft, den Marktzugang und auf die Unternehmensführung.^[20] Der Marktzugang wird durch die Akquisition der Dresdner Bank deutlich verstärkt. Mit insgesamt 12.000 Agenturen in Deutschland und 17 Millionen Kunden erweitert sich die Kundenbasis um 6,5 Millionen Kunden bei 1.200 Filialen. Die zuvor erwähnte Rentenreform soll zusätzliche Liquidität dem Allfinanzkonzern zu kommen lassen. Es wird erwartet, dass sich die Advance Bank und die Vermögensplaner der Dresdner Bank mit dem Finanzplaner der Allianz ergänzen. Durch die damit verbundene Übernahme der Dresdner Investmentbank Dresdner Kleinwort Wasserstein (DKW) wird gleichzeitig das Geschäft mit Publikumsfonds ausgebaut. Hier ist vor allem der DIT zu erwähnen, der mit 50 Milliarden Euro Assets under Management und einem Marktanteil von circa 14 Prozent einer der führenden Anbieter in Deutschland ist.^[21] Die vorher erworbenen US-amerikanischen Investmentgesellschaften PIMCO und Nicholas-Applegate sollen getrennt von der DKW bestehen bleiben. Durch die Integration soll ein verwaltetes Vermögen von 985 Mrd. Euro die Allianz im globalen Vergleich auf Rang 5 bringen.^[22] Die Allianz formuliert sein Ziel wie folgt: „Creates a leading asset management franchise with presence in all key regions.“^[23] Jedoch wird beabsichtigt die Investmentbank DKW später zu verselbstständigen. Schulte Noelle sieht zudem ein wirtschaftliches Umfeld, welches das Asset Management auch in Zukunft weiter stärken wird. Hier nennt er die Generation, die das ererbte Vermögen zu höheren Performanceerwartungen anlegen wird. Es wird in Deutschland ein Anwachsen der Geldvermögensanlagen (einschl. Versicherungen) bis 2010 auf 5,6 Billionen Euro erwartet. Dies entspricht einem Zuwachs von 2002 von 40% in 8 Jahren.^[24] Als weiteren Vorteil führt er die Ergebnisstabilität an. Im Börsenboom wird das Ergebnis durch Bankgeschäfte, vor allem dem Investmentbereich, positiv beeinflusst. In schwierigen Zeiten stützt das krisenresistente Versicherungsgeschäft. Die Kernkompetenz bezieht sich jedoch auch auf die Produkteigenschaft. Hier soll eine tiefgefächerte Produktpalette es erlauben, den Produktmix nach Profitabilitätsgesichtspunkten zu optimieren. Besonders zwischen Leben und Fixed-Income-Asset-Management.^[25] Im Folgenden soll nun eine Übersicht gegeben werden, wie sich die Kapitalanlagen für Dritte bei der Allianz entwickelt haben. Eine Auswertung der Zahlen folgt im Kapitel 4 dieser Hausarbeit.

[...]

^[1] Vgl. Farny (1991), S. 163ff.

^[2] Vgl. Porter (2008), S. 58f.

^[3] Vgl. Börner (2000a), S. 58ff. Weitere Ausführungen zu „Kernkompetenzen“ finden sich bei Börner (2000b) S. 76ff. und zu den Merkmalen distinktiver Ressourcen auf S. 75

^[4] Vgl. Scor Newsletter (2003), S. 1ff.

^[5] Vgl. Schulte Noelle (1998), S. 117

^[6] Vgl. Schulte Noelle (1998) , S. 112f.

^[7] Vgl. Schulte Noelle (1998), S. 114

^[8] Vgl. Geschäftsbericht Allianz Gruppe (2000), S. 111

^[9] Vgl. Schulte Noelle (2003), S. 7f.

^[10] Vgl. Allianz Transaktionen, Präsentation(englisch) Folie 4ff.

^[11] Vgl. Schulte Noelle (2003), S. 15

^[12] Vgl. Handelsblatt (2001)

^[13] Vgl. Dinauer (2001), S. 74f.

^[14] Vgl. Farny (2000), S. 492

^[15] Vgl. Ringel (1991), S. 206f.

^[16] Vgl. Schüller (1999), S. 56

17 Vgl. Geschäftsbericht Allianz Gruppe: (2000) S. 111; (2003) S .69; (2006) S. 58; (2009) S. 138; (2010) S. 86

^[18] Vgl. Börner (2000a), S. 58

^[19] Vgl. Börner (2000a), S. 60ff.

^[20] Vgl. Hamel (1994), S. 16

^[21] Vgl. Allianz Transaktionen, Pressemeldung 01.04.2001

^[22] Vgl. Handelsblatt (2001)

^[23] Vgl. Allianz Transaktionen, Präsentation(englisch) Folie 4ff.

^[24] Vgl. Schulte Noelle (2003), S. 8f.

^[25] Vgl. Schulte Noelle (2003), S. 13