Entwicklung einer Risikomanagementmethodik für produzierende Unternehmen


Bachelorarbeit, 2011

65 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Wissenschaftlicher Stand von Risikomanagement in produzierenden Unternehmen
2.1. Das produzierende Unternehmen
2.1.1. Begriffsdefinition
2.1.2 Klassifikation produzierender Unternehmen
2.1.3 Der Produktionsprozess
2.2 Risikomanagement
2.2.1 Risiko
2.2.2 Begriffsdefinition
2.2.3 Der Risikomanagementprozess
2.3 Merkmale produzierender Unternehmen mit Einfluss auf das Risikomanagement

3. Anforderungen an das Risikomanagement in produzierenden Unternehmen

4. Vergleich existierender Risikomanagementansätze für produzierende Unternehmen
4.1 Der Risikomanagementansatz von Wildemann
4.2 Der Risikomanagementansatz von Strohmeier

5. Entwicklung einer eigenen ganzheitlichen Risikomanagementmethodik für produzierende Unternehmen

6. Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Hauptgruppen produzierender Unternehmen und deren Wirtschaftszweige

Abbildung 2: Produktionsprozess

Abbildung 3: Netzplan

Abbildung 4: Balkendiagramm

Abbildung 5: Einteilung von Fertigungsverfahren (DIN 8580)

Abbildung 6: Durchführung von Risikomanagement

Abbildung 7: Risikomanagementprozess

Abbildung 8: Risikokategorien

Abbildung 9: Auswirkungen aktiver Risikohandhabungsstrategien

Abbildung 10: Risk- Map

Abbildung 11: Merkmalsgruppen produzierender Unternehmen

Abbildung 12: Risikokategorien und Risikofelder in produzierenden Unternehmen

Abbildung 13: Produktionsrisiken

Abbildung 14: Ausprägungen von Finanzierungsmanagement

Abbildung 15: Lieferantenmanagement

Abbildung 16: Handhabungsstrategien für Marktpreis- und Währungsrisiken

Abbildung 17: St. Galler Management- Konzept

Abbildung 18: Risikomanagementansatz nach Strohmeier

Abbildung 19: Varianten des Früherkennungssystems

Abbildung 20: Risikobewältigung und -kontrolle nach Strohmeier

Abbildung 21: Aspekte für ein erfolgreiches Wandlungsmanagement

Abbildung 22: Frühwarnsystem

Abbildung 23: Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements

Abbildung 24: 7 Qualitätswerkzeuge

Abbildung 25: Poka- Yoke

Abbildung 26: Instandhaltungsmanagement

Abbildung 27: Erfolgsfaktorenanalyse und ABC- Analyse nach Kunden

Abbildung 28: Risikohandhabung von Absatzrisiken

Abbildung 29: Finanzierungsstrategien

Abbildung 30: Entwickelte Risikomanagementmethodik

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Produktionsarten nach der Input- Output- Beziehung

Tabelle 2: Beobachtungsbereiche und Frühwarnindikatoren

Tabelle 3: Vergleich der Risikomanagementansätze von Wildemann und Strohmeier

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Jede Firma verfolgt das Ziel, durch seine spezielle Art und Weise des unternehmerischen Han- delns, Mehrwert zu generieren, um Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erlangen. Im Zuge dieser strategischen und operativen Tätigkeiten sind Betriebe mit zahlreichen unter- schiedlichen Risiken konfrontiert. Diese Risiken haben einen negativen Einfluss auf den Erfolg und können die Existenz des einzelnen Unternehmens bedrohen. Aufgrund dieser Abhängigkeit zwischen Geschäftserfolg und Risiko entwickelt sich ein aktives Risikomanagement immer mehr zur betrieblichen Kernaufgabe. Dabei wird der Grundsatz verfolgt, dass die Höhe des Erfolges zukünftiger Projekte die Übernahme von Risiken rechtfertigen muss, damit ein lohnenswertes Projektergebnis daraus resultieren kann.1

„There is an increasing sophistication in the business world around risk management matters, and the level of common understanding is rising.”2 Mit diesem Zitat gibt Andreas Grünbichler (Group Chief Risk Officer, Zurich Financial Services) einen klaren Anhaltspunkt dafür, dass RM in der aktuellen Literatur und in der wirtschaftlichen Öffentlichkeit vielseitig untersucht wird und zunehmend an Bedeutung gewinnt. Zahlreiche Wissenschaftler und Führungskräfte aus Poli- tik und Wirtschaft betrachten den Themenbereich kritisch, wobei gegenwärtig das Hauptaugen- merk auf versicherungstechnischen und finanzwirtschaftlichen Risiken liegt. Risiken sind durch die Komplexität von Umwelt und Politik geprägt und deshalb beinhaltet RM zwei grundsätzli- che, sich überschneidende Funktionen. Auf der einen Seite dient es dem Schutz des Unterneh- mens vor Risiken der Umwelt. Umweltrisiken wie Luftverschmutzung oder Lieferverzögerungen sind durch menschliche, technische oder klimatische Risikofaktoren bedingt. Andererseits ist zielgerichtetes Management von Risiken das Resultat gesetzlicher Regelungen.3 „Basel II“ als ein RM- System für Banken und „Solvency II“ als ein Aufsichtsmodell für Versicherungen sind die aktuellsten Gesetzesanforderungen zur Durchsetzung von RM und bilden folglich die Basis für die Fokussierung auf Versicherungs- und Finanzrisiken.4 Risiken produzierender Unterneh- men und deren Management sind dagegen selten Bestandteil wissenschaftlicher Arbeiten und öffentlicher Diskussionen. Die betrieblichen Entscheidungsträger versuchen die Bedrohungen immer wieder neu zu identifizieren und zu handhaben, jedoch fehlt häufig ein spezieller Mana- gementansatz.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, eine geeignete RM- Methodik für prod. Unternehmen zu konzi- pieren, die den Führungskräften eine effektive Identifikation, Bewertung, Steuerung und Kont- rolle von Risiken ermöglicht.5 Dazu wird im ersten Teil der Niederschrift der wissenschaftliche Stand von RM in der prod. Industrie verdeutlicht und in den folgenden Abschnitten aus den ge- wonnenen Erkenntnissen ein individueller RM- Ansatz entwickelt. Es ist festzuhalten, dass die Begriffe „RM- Methodik“ und „RM- Ansatz“ als Synonyme verwendet werden. Beide bezeich- nen die Art und Weise, wie das Problem der Ausgestaltung des RM zu lösen versucht wird.

Im Rahmen der Erfüllung der Zielstellung wird im Abschnitt 2.1 die grundlegende Bedeutung des Ausdruckes „produzierendes Unternehmen“ geklärt. Das Verständnis dieses Begriffes ist elementar für die darauf folgende Klassifikation prod. Unternehmen und die Beschreibung des Produktionsprozesses ist. Im Anschluss wird der Begriff „Risikomanagement“ unter Einbezie- hung der Risikodefinition klargestellt. Dies bildet die Basis für das Verständnis des im Abschnitt 2.1.3 erklärten Risikomanagementprozesses. Die ausgearbeiteten Grundlagen dienen der Ermittlung von Merkmalen prod. Unternehmen, die Einfluss auf das RM haben. Diese Merkmale werden in Kapitel 2.3 anhand der Phasen des Produktionsprozesses erarbeitet und aus ihnen werden konkrete Risiken abgeleitet.

Der zweite Hauptabschnitt beinhaltet den wesentlichen, zur Zielerreichung notwendigen Be- standteil dieser Ausarbeitung. Um eine RM- Methodik für prod. Unternehmen entwickeln zu können, wird zunächst ein Anforderungsprofil für das RM in prod. Unternehmen auf Grundlage der zuvor abgeleiteten Risiken erarbeitet. Die herausgestellten Anforderungen bilden Kriterien für einen Vergleich bereits bestehender RM- Ansätze für prod. Unternehmen, welcher im vierten Abschnitt vorgenommen wird. Anhand dieses Vergleiches können mögliche Lücken und Schwachstellen der einzelnen RM- Ansätze aufgedeckt werden. Somit ergeben sich Handlungs- empfehlungen und Verbesserungspotentiale für die Entwicklung einer eigenen ganzheitlichen RM- Methodik für prod. Unternehmen.

Abschließend wird in der Zusammenfassung analysiert, ob und in welchem Maße die gesetzte Zielstellung erreicht wurde. Des Weiteren wird ein Ausblick auf mögliche weitere Fragestellun- gen gegeben.

2. Wissenschaftlicher Stand von Risikomanagement in produzierenden Unternehmen

2.1. Das produzierende Unternehmen

2.1.1. Begriffsdefinition

Um ein generelles Verständnis für die Thematik entwickeln zu können, ist eine klare und um- fangreiche Definition des Ausdrucks „produzierendes Unternehmen“ unerlässlich. Diese De- finition ist aufgrund der Komplexität und Vielfalt in diesem Bereich jedoch nicht einfach, denn prod. Unternehmen können sich anhand zahlreicher Kriterien wie beispielsweise Größe oder verwendetes Material erheblich voneinander unterscheiden. Damit verbunden existieren ver- schiedene Möglichkeiten der Klassifikation dieser Unternehmen in unterschiedliche Branchen. Grundsätzlich ist zu sagen, dass „…alle Institutionen, deren wirtschaftliche Tätigkeit überwie- gend darin besteht, Waren zu gewinnen oder in verschiedener Weise zu be- oder verarbeiten, [!] und zwar in der Regel mit dem Ziel, andere Waren herzustellen.“ zum prod. bzw. verarbeitenden Gewerbe gehören.6 Voraussetzung dafür ist außerdem, dass „… aus der Produktionstätigkeit eine größere Wertschöpfung resultiert als aus einer oder mehreren sonstigen Tätigkeiten.“7 „Die Tä- tigkeit kann jedoch auch darin bestehen, bestimmte Erzeugnisse lediglich zu veredeln, zu mon- tieren oder zu reparieren.“8

Um die genannte Begriffsbeschreibung zu stützen, mit Beispielen zu belegen und einen ausführlichen Überblick über die Bereiche und Teilbereiche des prod. Gewerbes geben zu können, ist eine Orientierung an bereits bestehenden grundlegenden Einteilungen durch verschiedene Wirtschaftsgebiete nötig. Dazu wird im nächsten Textabschnitt die volkswirtschaftliche und statistische Einteilung der herstellenden Industrie präsentiert.

2.1.2 Klassifikation produzierender Unternehmen

Die Volkswirtschaftslehre unterscheidet Betriebe des industriellen Sektors anhand des Verwen- dungszweckes ihrer Produkte. Mit Hilfe dieser Differenzierung lassen sich prod. Unternehmen in fünf Hauptgruppen einteilen.9 Die amtliche Statistik greift diese Einstufung auf und ordnet die Unternehmen in Wirtschaftszweige und -gruppen gemäß dem Schwerpunkt ihrer wirtschaftli- chen Tätigkeit ein.10. Diese statistische Einteilung erfolgt aufgrund der unterschiedlichen Struk- turen der Wirtschaftszweige, welche große Fehlabschätzungen zur Folge haben könnten.11

Abbildung 1 verdeutlicht die Klassen prod. Unternehmen sowie die dazugehörigen Wirtschafts- zweige und -gruppen und verschafft einen Gesamtüberblick über die prod. Industrie.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Hauptgruppen produzierender Unternehmen und deren Wirtschaftszweige12

Das Grundstoff- und Produktionsgütergewerbe stellt die erste Hauptgruppe und außerdem einen inhomogenen Teilbereich des verarbeitenden Gewerbes dar. Grund für diese Ungleichar- tigkeit sind unterschiedliche Produkte, die differierende Fertigungs- und Betriebsstrukturen ver- langen. Das Investitionsgüter prod. Gewerbe ist ebenso durch eine breite Produktpallette und hohe Produktvielfalt charakterisiert. Diese beeinträchtigt allerdings nicht die Einheitlichkeit der Produktions- und Betriebsgrößenstruktur im Gegensatz zum Grundstoff- und Produktionsgüter- gewerbe. Das Verbrauchsgüter prod. Gewerbe ist die dritte Hauptklasse und auch durch eine hohe Produktvarietät gekennzeichnet, da Verbrauchsgüter als Konsumgüter oder Massenproduk- te viele prod. Wirtschaftszweige abdecken. Die Nahrungs- und Genussmittelindustrie beinhal- tet die Weiterverarbeitung von industriellen und landschaftlichen Rohstoffen zu Nahrungsmitteln sowie die Tabakverarbeitung. Daraus lässt sich schließen, dass in diesem Bereich ebenfalls eine

Fülle an Produkten hergestellt wird. Die fünfte Hauptgruppe prod. Unternehmen beinhaltet den Nicht- Kohle- Bergbau, der auch als „übriger Bergbau“ bezeichnet wird. Dieser nimmt jedoch nur eine nebensächliche Position im industriellen Sektor der Bundesrepublik Deutschland ein.13 Die Einteilung prod. Unternehmen in verschiedene Branchen je nach Art des gefertigten Produk- tes dient als Überblick und ist für die Erarbeitung der Merkmale prod. Unternehmen im Ab- schnitt 2.3 von Bedeutung. Im weiteren Textverlauf erfolgt eine ausführliche Erklärung des Pro- duktionsprozesses, die für das Grundverständnis der betrieblichen Produktionswirtschaft not- wendig ist.

2.1.3 Der Produktionsprozess

Die Beschreibung des Produktionsprozesses, welcher aus den drei wesentlichen Stufen Planung, Realisierung und Kontrolle besteht, setzt eine Erläuterung des Begriffes „Produktion“ voraus. Die in der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre beschriebene Produktion von Gütern weist zwei wesentliche Attribute auf. Auf der einen Seite hat Produktion einen technischen Charakter, der die Herstellung von Sachgütern oder Dienstleistungen durch die Kombination von Produktions- faktoren bezeichnet. Andererseits kann sie als Fertigung von Halb- und Fertigfabrikaten durch Be- und Verarbeitung von Rohstoffen verstanden werden. Die Fertigung von Gütern ist die Grundlage für die Beleuchtung betrieblicher Risikofelder innerhalb der Produktion. Da in dieser Arbeit die Erstellung von Sachgütern im Mittelpunkt steht, wird der technische Gesichtspunkt der Produktion mit fertigungsspezifischen Merkmalen verknüpft.14 In der Produktion findet die wesentliche Wertschöpfung statt und sie steht folglich im Mittelpunkt der betrieblichen Umsatz- erzielung. Bei der Erläuterung des Produktionsprozesses werden unterschiedliche Literaturquel- len ergänzend verwendet, da nur so eine ganzheitliche Beschreibung der aufeinander aufbauen- den Phasen möglich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Produktionsprozess15

Abbildung 2 stellt die verschiedenen Phasen eines Produktionsprozesses dar, welcher zur Bear- beitung einer Kundenbestellung in einem prod. Unternehmen abläuft. Reicht der Lagerbestand des Unternehmens nicht aus, um den Auftrag des Kunden zu bedienen, wird mit der Planung die erste Phase zur Produktherstellung durchlaufen.16 Vorrausetzung für die Produktionsplanung ist neben Kundenaufträgen und Prognosen der grundsätzliche Absatzplan des Unternehmens.17 Die erste Stufe der Planung ist die Erstellung einer Stückliste, welche in Form einer Tabelle die Art und Menge von Materialien, Teilen oder Baugruppen zur Produktion des Endproduktes enthält.18 Die Stückliste fungiert innerhalb der Planung, Realisierung und Kontrolle als konti- nuierlicher Filter und anhand ihrer Daten werden ständig Soll- Ist- Abgleiche durchgeführt. Falls ein Ergebnis einer Teilphase des Produktionsprozesses nicht den Ansprüchen der Stückliste entspricht, kommt es zu permanenten Rückmeldungen.

Die Planung des Produktionsprogrammes ist der zweite Abschnitt der Planungsphase, welcher sowohl den langfristigen und mittelfristigen, als auch den kurzfristigen Zeithorizont der Planung tangiert. Langfristig werden in erster Linie strategische Eckpunkte festgelegt, die für die Siche- rung der Überlebensfähigkeit des Unternehmens bedeutsam sind. Dazu zählen unter anderem die Selektion von Produktfeldern (z.B. Herren- Damen- und Kinderschuhe) und die Planung von Geschäftsfeldern (z.B. Produktion von Herrenschuhen). Die mittelfristige Perspektive präzisiert die strategische Planung durch Bestimmung der Breite und Tiefe des Produktionsprogrammes sowie der mittelfristig benötigten Kapazitäten. Die mittel- und langfristig geplanten Konzepte bilden die Grundlage für die kurzfristige Wahl der Produktionsstruktur. Diese wird grundsätzlich nach der Anzahl der produzierten Erzeugnisse unterschieden. Einzel- oder Auftragsfertigung stehen dabei stellvertretend für die Einfachproduktion und die Herstellung standardisierter Er- zeugnisse bezeichnet die Mehrfachproduktion.19 Das Produktionsprogramm kann mit Hilfe eines Netzplanes grafisch dargestellt werden. Abbildung 3 zeigt einen typischen Netzplan, der aus einem Startpunkt, verschiedenen Vorgängen und Ereignissen sowie einem Endpunkt besteht. Die Vorgänge sind zeitbeanspruchende Prozesse und in Form von Verbindungspfeilen zwischen An- fangs- und Endereignissen dargestellt. Ein Ereignis beschreibt den Eintritt eines definierten Zu- standes des Produktionsablaufes als Folge eines Vorganges.20

Abbildung 3: Netzplan21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Materialbedarfsplanung wird nach Festlegung der Produktionsstruktur als dritter Teilschritt der Planung durchgeführt und orientiert sich am mittel- und langfristigen Produktionsplan. Auf Grundlage dieses Planes ist es möglich den Bedarf zu ermitteln. Im Zuge der Bedarfsermittlung erfolgt ein Vergleich der Bedarfsmengen anhand der Stückliste mit dem verfügbaren Material auf Lager. Werden bei dieser Gegenüberstellung Fehlmengen identifiziert, hat dies eine Bestellung des fehlenden Materials zur Folge.22

Als nächster Planungsschritt erfolgt die Zeitplanung, welche auf Basis des vorher erstellten Netzplanes durchgeführt wird.23 Sie enthält konkrete Angaben, die sowohl Terminierungsfix- punkte als auch Entscheidungen der Kapazitäts- und Kostenplanung beeinflussen. Die Zeitpla- nung beinhaltet die Festlegung einer Vorgabe- bzw. Auftragszeit, welche sich auf die benötigte Dauer bei Normalleistung des Unternehmens stützt und von realen Zeitwerten in der Produktion abweichen kann. Die Gesamtzeit des Auftrages ist die Summe aus Rüstzeit und Ausführungszeit. Die Rüstzeit wird für vorbereitende Tätigkeiten benötigt und die Ausführungszeit fällt bei der eigentlichen Bearbeitung des Auftrages an.24 Um die Dauer des Produktionsablaufes zu minimie- ren und vom Kunden vorgegebene Termine einzuhalten, wird die Zeitplanung mit Hilfe der Netzplantechnik in drei Stufen ausgeführt. Zunächst wird die Dauer jedes einzelnen Vorgangs ermittelt, auf deren Grundlage anschließend die individuellen Anfangs- und Endtermine be- stimmt werden können. Im dritten Schritt werden mögliche Zeitreserven einzelner Vorgänge aufgedeckt und daraus der sogenannte kritische Weg eruiert. Auf dem kritischen Weg liegen nur Vorgänge mit einer Pufferzeit von null und er gibt damit die minimale Produktionsdauer wie- der.25

Die Kapazitätsplanung ist die fünfte Teilphase der Planung und beruht auf den Erkenntnissen der zuvor durchgeführten Planungsschritte. Sie zielt auf eine optimale Kapazitätsauslastung ab und kontrolliert dazu mit Hilfe der in der Zeitplanung festgelegten Anfangs- und Endtermine der Fer- tigung, ob die benötigten Kapazitäten vorhanden sind und ob diese bestmöglich ohne Leerzeiten ausgenutzt werden.26 Im Zuge dieser Überprüfung kann es vorkommen, dass mehrere zeitgleiche Arbeitsabläufe identische freie Kapazitäten in Anspruch nehmen wollen. Dies hat zur Folge, dass die vorher bestimmten Fertigungsanfangstermine nicht verwirklicht werden können und Rück- meldungen zur Zeitplanung vorgenommen werden.27 Die Kapazitätsplanung wird in einem soge- nannten Maschinenbelegungsplan dokumentiert. Dieser Plan wird für eine festgelegte Zeitspanne aufgestellt und unterstützt die zeitlich exakte und kapazitätsbedingte Abfolge von Arbeitsvor- gängen im Unternehmen. Balkendiagramme dienen als grafisches Hilfsmittel, um die zeitliche Beanspruchung von Maschinen und Personal abzubilden (siehe Abbildung 4). Falls die vorhan- denen Kapazitäten nicht ausreichen, um dem Kundenauftrag termingerecht nachzukommen, müssen verschiedene Maßnahmen in Betracht gezogen werden (z.B. Vergabe von Aufträgen an fremde Firmen).28

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Balkendiagramm29

Die Kostenplanung schließt die Phase der Produktionsplanung ab und verfolgt das Ziel einer Minimierung der Gesamtkosten. Im Rahmen der Kostenplanung wird deutlich, in welchen Be- reichen des Produktionsprozesses Einsparungspotentiale vorhanden sind. Beispielhaft dafür ist die in der Zeitplanung angestrebte Verkürzung der Produktionsdauer, die in vielen Fällen mit höheren Kosten verbunden wäre, was nicht mit der Zielstellung der Kostenplanung einhergehen würde. Um die Kosten der Produktion auf ein Minimum zu senken, ist es daher notwendig, das Produktionsprogramm mit dem kostengünstigsten kritischen Weg zu wählen. In diesem Zusam- menhang kommt es wiederum zu Rückkopplungen (siehe Abbildung 2) und es ist erkennbar, dass alle Phasen des Planungsprozesses in Abhängigkeit miteinander stehen.30

Nach Abschluss der Planung erfolgt ein Übergang zur Realisierungsphase, welche durch Input, Throughput und Output charakterisiert wird. In der Realisierung findet die eigentliche Produktherstellung statt.

Als Input bezeichnet man die Einsatzfaktoren der Produktion, welche sich in Elementarfaktoren und dispositive Faktoren untergliedern lassen. Die Elementarfaktoren, zu denen die menschliche Arbeitsleistung, Betriebsmittel (z.B. Maschinen) und Werkstoffe (z.B. Rohstoffe) zählen, haben einen direkten Bezug zum herzustellenden Produkt. Dispositive Faktoren wie Betriebsleitung und Organisation stehen nicht in unmittelbarer Relation mit dem Produktionsobjekt. Durch Kombination der Elementarfaktoren mit den dispositiven Komponenten wird die betriebliche Leistungserstellung ermöglicht. Zudem können Zusatzfaktoren wie indirekte Unterstützungsleis- tungen des Staates und die Beanspruchung der Umwelt den Produktionsprozess beeinflussen. Diese externen Leistungen weisen die Eigenschaft auf, dass für sie Zahlungen geleistet werden müssen, ihnen jedoch kein Mengengerüst zugeordnet werden kann.31

Der Throughput wird in einem prod. Unternehmen als Transformationsprozess deklariert, in welchem das in Auftrag gegebene Produkt gefertigt wird. Die Transformation der Inputfaktoren in fertige Erzeugnisse ist an der Produktionsplanung ausgerichtet und wird durch verschiedene Prozesseinflussgrößen wie dem Mechanisierungsgrad in den Produktionsstellen und dem ge- wählten Verrichtungsprinzip bestimmt. Innerhalb der industriellen Produktion werden unter- schiedliche Fertigungsverfahren umgesetzt, die in Interaktion mit der Planung bedarfsgerecht und kostenminimal gesteuert werden müssen.32 Die Ausgestaltung des Fertigungsprozesses ist Aufgabe der Ingenieurwissenschaften und ist abhängig von der Branche (siehe Abschnitt 2.1.2). Abbildung 5 verdeutlicht die Einteilung von Fertigungsverfahren nach der Vorschrift DIN 8580. Es wird deutlich, in welcher Art und Weise sich der Stoffzusammenhalt ändert und wie sich die Stoffeigenschaften durch die Anwendung eines speziellen Fertigungsverfahrens wandeln.33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Einteilung von Fertigungsverfahren (DIN 8580)34

Infolge des Transformationsprozesses in prod. Unternehmen werden Güter hergestellt, die ver- schiedene Eigenschaften aufweisen und als Output bzw. Ergebnis der Produktion bezeichnet werden. Diese Ausbringungsprodukte lassen sich in materielle Güter, immaterielle Güter als rei- ne Produktformen und Leistungsbündel als Mischformen der Produktion kategorisieren. Mate- rielle Güter bzw. Sachgüter zeichnen sich dadurch aus, dass sie in Form eines Gegenstandes vor- handen sind und ohne Integration des Leistungsempfängers in den Produktionsprozess herges- tellt werden. Endprodukte der Herstellung materieller Produkte sind Investitions- und Konsumgüter wie Maschinen und Nahrungsmittel.35

Die Ausbringung der Outputgüter beendet die Phase der Realisierung und veranlasst gleicherma- ßen die Kontrolle der Produktion. Die Kontrollphase hat die elementare Funktion, anhand der Ergebnisse der Fertigung Rückmeldungen zur Planung durchzuführen. Auf der einen Seite wird in der Kontrolle der Fortschritt des Auftrags festgestellt. In diesem Zusammenhang ist erkenn- bar, ob der Auftrag fristgerecht ausgeführt werden kann. Ist dies nicht der Fall, kommt es zu Rückkopplungen, die der Anpassung der Zeit- und Kapazitätsplanung dienen. Andererseits wer- den in der Kontrollphase Arbeitszeit, Materialverbrauch sowie Anzahl und Ausschuss hergestell- ter Stücke erfasst. Entstehen Differenzen bei den Vergleichen zwischen den in der Planung an- genommenen Soll- Werten und den Ist- Werten der Produktion, werden durch Rückmeldungen entsprechende Modifizierungen der Produktionsprogramm-, Materialbedarfs- und Kostenpla- nung veranlasst. Die Kontrollfunktion ist die letzte Phase des Produktionsprozesses. Mit ihrer Hilfe können ungeplante Abweichungen korrigiert und der Fertigungsprozess nachhaltig verbes- sert werden.36

Nach der Begriffsdefinition und der Klassifikation prod. Unternehmen sowie der Beschreibung des Produktionsprozesses wird im nächsten Abschnitt die grundlegende Bedeutung von RM er- klärt. Die Grundzüge des RM werden verdeutlicht, indem zunächst der Ausdruck „Risiko“ defi- niert und anschließend auf die Zusammenhänge mit dem Management eingegangen wird.

2.2 Risikomanagement

2.2.1 Risiko

Ein Risiko kann sowohl ein praktisches, auf Erfahrungen beruhendes als auch ein gedankliches, in die Zukunft weisendes Konstrukt sein, das durch unterschiedliche Merkmale geprägt ist. Diese Eigenschaften verleihen dem Risikobegriff einen abstrakten Charakter, der eine eindeutige und einheitliche Sinndeutung des Ausdrucks erschwert. Es gibt gegenwärtig in der Wissenschaft und in der Literatur zahlreiche Versuche zur Klärung des Begriffs „Risiko“, die sich alle an dem je- weiligen Themenbereich orientieren, in welchem ein gewisses Risiko auftritt. Die nachfolgende Begriffsbestimmung von Finke ist am zutreffendsten für diese Arbeit, da auch der Unterneh- menskontext berücksichtigt wird.

„Ein Ereignis stellt für ein Unternehmen ein Risiko dar, wenn es sowohl unsicher ist als auch Auswirkungen auf das Erreichen der Unternehmensziele hat.“37 Diese Definition beinhaltet zwei zentrale Bestandteile, die ein Ereignis vorweisen muss, um als Risiko aufzutreten eigestuft zu werden. Einerseits die Unsicherheit, welche „… aus Umweltbedingungen, die objektiv nicht mit Sicherheit prognostizierbar sind und … aus der Komplexität der Umwelt…“ resultiert.38 Die Unsicherheit bzw. Ungewissheit wird als Ursache für Risiko betrachtet und mit Hilfe von Wahr- scheinlichkeitsmessungen und -schätzungen bewertet und eingestuft.39 Andererseits sind die Auswirkungen auf das Erreichen der Unternehmensziele eine zusätzliche Voraussetzung für das Auftreten eines Risikos. Positive Auswirkungen auf die Zielsetzungen werden als Chance und Negative als Gefahr für das Unternehmen angesehen. Letztgenannte Effekte, die vorrangig auf finanzielle Betriebsziele einwirken, sind Folge plötzlich eintretender Schadensereignisse, un- günstiger Einwirkungen äußerer Umstände oder sich allmählich einstellender Fehlentwicklun- gen.40

Zusammenfassend kann man ein Risiko als Verlust- Gefahr oder Gewinn- Chance ansehen, die sich als Resultat einer mit Unsicherheit behafteten wirtschaftlichen Handlung ergibt.41 Die Klärung des Risikobegriffes ist die Grundlage für das Verständnis von RM, das im nächsten Textabschnitt beschrieben wird.

2.2.2 Begriffsdefinition

Das Management von Risiken kann nicht griffig in einem Satz definiert werden, da es in zahlrei- chen Lebensbereichen Anwendung findet und dabei unterschiedlich ausgerichtet ist. Zum Bei- spiel verfolgen Privatpersonen Ziele wie Harmonie und Zufriedenheit bei der Steuerung von Risiken. Unternehmen hingegen verhalten sich erfolgsorientiert und versuchen Risiken zu mini- mieren, um den Unternehmenswert zu steigern. RM wird systematisch und wert- bzw. erfolgs- orientiert innerhalb eines RM- Prozesses umgesetzt, auf den in Abschnitt 2.2.3 noch näher ein- gegangen wird.42 Grundsätzlich beinhaltet dieser Ablauf „Sämtliche Aktivitäten, die der planmä- ßigen und unternehmenszielorientierten Positionierung gegenüber Risikofaktoren dienen...".43 Daraus kann abgeleitet werden, dass die Phasen des RM als Schnittstellen zwischen Risikofakto- ren, Produktionsprozessen und Unternehmenszielen fungieren und die Nachvollziehbarkeit der einzelnen Zusammenhänge erleichtern sollen.44 Ergebnis eines effektiven RM ist die Möglich- keit zur aktiven Gestaltung des Unternehmensrisikos als zusätzliche Steuerungsgröße.45

Abbildung 6 verdeutlicht, dass unternehmerisches RM Ebenen übergreifend in verschiedenen Managementansätzen verwirklicht wird. Im strategischen Management wird der Top- down- Ansatz umgesetzt, welcher einen Übergang von abstrakten Fragestellungen hin zu konkreten Einzelheiten bezeichnet. Das dispositive Management wird mit Hilfe der Bottom- up- Methodik durchgeführt. Hierbei erfolgt gegenteilig zum Top- down- Ansatz eine Übertragung spezieller Details in allgemeine Sachverhalte. Das Bindeglied zwischen dem übergeordneten strategischen Management und dem untergeordneten dispositiven Management ist das operative RM. Dazu zählt bspw. das Management von Produkt- oder Projektrisiken. Strategische, operative und dis- positive Risiken wirken sich in gleichem Maße auf die Zielsetzungen und die Tätigkeiten des Unternehmens aus und deshalb darf es keine Vernachlässigungen verschiedener Gefahren ge- ben.46

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Durchführung von Risikomanagement47

[...]


1 Vgl. Finke, R. (2005), S. 11.

2 KPMG International. (2007), S. 8.

3 Vgl. Graf von Bernstorff (1995), S. 20.

4 Vgl. Gottswinter, C. (2010), S. 23; Vgl. Schubert, T. / Grießmann, G. (2004), S. 1399.

5 Vgl. Finke, R. (2005), S. 24.

6 Statistisches Bundesamt (1976), S. 9

7 Statistisches Bundesamt (1976), S. 9

8 Statistisches Bundesamt (1976), S. 27

9 Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 18.

10 Vgl. Krug, W. / Nourney, M. / Schmidt, J. (2001), S. 243.

11 Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 18.

12 Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 18-78.

13 Vgl. Mohr, A. et al. (1998), S. 46-78.

14 Vgl. Jung, H. (2001), S. 407.

15 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 370; Vgl. Jung, H. (2001), S. 407.

16 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 369-370.

17 Vgl. Jung, H. (2001), S. 343.

18 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 368-370.

19 Vgl. Jung, H. (2001), S. 442-446.

20 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 376.

21 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 376-378.

22 Vgl. Jung, H. (2001), S. 343-344.

23 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 376.

24 Vgl. Westkämper, E. (2006), S. 171-174.

25 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 375-381.

26 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 375-381.

27 Vgl. Jung, H. (2001), S. 483.

28 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 381-382.

29 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 382.

30 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 382-383.

31 Vgl. Jung, H. (2001), S. 8,410.

32 Vgl. Jung, H. (2001), S. 407-411.

33 Vgl. Grote, K.-H. / Feldhusen, J. (2005), S. S3-S4.

34 Vgl. Grote, K.-H. / Feldhusen, J. (2005), S. S3-S4.

35 Vgl. Jung, H. (2001), S. 412.

36 Vgl. Thommen, J. / Achleitner, A. (2006), S. 387.

37 Finke, R. (2005), S. 18.

38 Söllner, A. (2008), S. 44.

39 Vgl. Mikus, B. (2001), S. 5; Vgl. Brühwiler, B. (2007), S. 24.

40 Vgl. Brühwiler, B. (2007), S. 23-24.

41 Vgl. Dreger, W. (2000), S. 93.

42 Vgl. Finke, R. (2005), S. 23.

43 Brohm, A. (2002), S. 12.

44 Vgl. Brohm, A. (2002), S. 14.

45 Vgl. KPMG (1998), S. 27.

46 Vgl. Brühwiler, B. (2007), S. 30.

47 Vgl. Brühwiler, B. (2007), S. 30.

Ende der Leseprobe aus 65 Seiten

Details

Titel
Entwicklung einer Risikomanagementmethodik für produzierende Unternehmen
Hochschule
Universität der Bundeswehr München, Neubiberg
Note
1,7
Autor
Jahr
2011
Seiten
65
Katalognummer
V181841
ISBN (eBook)
9783656052258
ISBN (Buch)
9783656052517
Dateigröße
31489 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Risiko, Risikomanagement, Produktionsunternehmen, Produktion, Produktionsprozess, Riskikomanagementprozess, produzierendes Unternehmen, Risikomanagementansatz, Risikomanagementmethodik, Wildemann, Strohmeier
Arbeit zitieren
Mario Bothe (Autor), 2011, Entwicklung einer Risikomanagementmethodik für produzierende Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/181841

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